Die Bachelorarbeit untersucht die Rolle zuverlässiger Führungsinformationen in krisenbehafteten Zeiten für mittelgroße Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in der Schweiz, wobei eine Webbefragung von 1038 Fachpersonen durchgeführt wurde. Die Ergebnisse ergeben, dass Führungskräfte verstärkt auf qualitativ hochwertige Informationen angewiesen sind, um adäquate Entscheidungen zu treffen, und es wird ein Orientierungsleitfaden mit zehn Empfehlungen entwickelt, um die Qualität und Relevanz dieser Informationen zu verbessern. Diese Empfehlungen umfassen sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien für Führungsinformationen, um eine bessere Entscheidungsgrundlage in Krisensituationen zu gewährleisten.

1. Zuverlässige Führungsinformationen als Ent-
scheidungsgrundlage in Krisenzeiten:
Ein Orientierungsleitfaden für mittelgrosse Handels-, Industrie- und
Dienstleistungsunternehmen
© http://de.fotolia.com/
Hochschule Luzern – Wirtschaft
Bachelor of Science in Business Administration
Lerngruppe Controlling & Accounting
Charlotte Hagmann
Bachelorarbeit
29. Juni 2012

2. Management Summary
Management Summary
Fragestellung. Angesichts der dynamischen Wirtschaftsentwicklungen, dem wachsenden Wettbe-
werbsdruck und der Zunahme der Krisenintensität, ist eine vorausschauende Unternehmensführung
unverzichtbar. Die diffizile Währungssituation ist derzeit der brisanteste Faktor, welcher die Ge-
schäftsmodelle der Schweizer Unternehmen auf die Probe stellt. Aber auch eine Vielzahl von weiteren
Herausforderungen wirkt sich auf die Schweizer KMU-Landschaft aus und beeinträchtigt die Be-
schlussfassung der Führungskräfte. Deshalb sind Entscheidungsträger stärker denn je zuvor auf zuver-
lässige Führungsinformationen angewiesen, um das Unternehmen durch turbulente Zeiten steuern und
die richtigen Beschlüsse fassen zu können. Aus der beschriebenen Herausforderung leitet sich die
zentrale Fragestellung der Bachelorarbeit ab:
Was sind zuverlässige Führungsinformationen von mittelgrossen Handels-, Industrie- und
Dienstleistungsunternehmen, welche als Entscheidungsgrundlage in Krisenzeiten dienen?
Methode. Um die Forschungsfrage der Studie zu beantworten, wurde im April 2012 eine Web-
Befragung bestehend aus 33 Fragen gestartet. Die selektierte Stichprobe setzt sich aus 1038 Fachper-
sonen (CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller) mittelgrosser Handels-, Industrie- und Dienst-
leistungsunternehmen aus der Deutschschweiz zusammen, wovon sich der auswertbare Rücklauf auf
176 Fragebogen beläuft. Die Datenauswertung schafft die Grundlage dazu, einen praktischen Orientie-
rungsleitfaden für in Krisenzeiten agierende Unternehmen zu erstellen. Dieser enthält Empfehlungen
bezüglich zuverlässiger Führungsinformationen, welche als Entscheidungsgrundlage dienen und rich-
tet sich an mittelgrosse Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.
Ergebnisse. Die Umfrageteilnehmer/innen bestätigen die unternehmerischen Herausforderungen, wel-
che durch Krisen verstärkt wahrgenommen worden sind und die Unternehmenssteuerung beeinträchti-
gen. Die Mehrheit der Betriebe spürt den Preisdruck, aber auch weitere finanzielle, operative, strategi-
sche und personelle Problemstellungen sind kein Fremdwort für die Schweizer KMU-Landschaft. Um
die Entscheidungsträger in diesen turbulenten Zeiten zu unterstützen, wurde basierend auf der Daten-
auswertung und ihrer Beurteilung ein Orientierungsleitfaden entwickelt. Der praktische Output der
Arbeit enthält zehn Empfehlungen, welche sich auf Entscheidungsgrundlagen in Krisenzeiten bezie-
hen. Die ersten vier Ratschläge befassen sich mit inhaltlichen, quantitativen und zeitlichen Kriterien
von Führungsinformationen. Die richtigen Managementinformationen sind der Schlüssel zum Erfolg.
Dabei handelt es sich um finanzielle und operative Key Performance Indicators (KPIs), welche auf die
Entscheidungsträger zugeschnitten sind sowie externe Werttreiber. Prinzip ist es, eine angemessene
Sensibilität für die aktuellen Herausforderungen zu schaffen und diese auch in der Entscheidungsfin-
dung zu berücksichtigen. Ferner sind in Krisenzeiten schlanke Entscheidungsgrundlagen und eine
zeitgerechte Informationsversorgung gefordert. Die anderen sechs Empfehlungen beziehen sich auf
qualitative Kriterien der Informationsbereitstellung. Basieren Führungsinformationen auf Szenarien,
Früh- und Spätindikatoren und Prognosen, kann ihre Qualität erhöht werden. Ferner gilt es die Über-
I

3. Management Summary
sichtlichkeit der Entscheidungsgrundlagen zu wahren, indem beispielsweise auch Grafiken und Hin-
tergrundinformationen hinzugezogen werden. Zuverlässige Führungsinformationen beruhen auf einer
hochstehenden Datenqualität und beinhalten neben harten (quantitativen) Faktoren auch weiche (quali-
tative). Im letzten Prinzip des Leitfadens wird empfohlen, die Führungsinformationen zu vergleichen.
Dies kann in Form von Soll-Ist-, Zeit- oder Branchenvergleichen erfolgen. Dadurch wird eine Kont-
rollfunktion und rechtzeitige Massnahmeneinleitung sichergestellt. Diese zehn Prinzipien fördern die
Zuverlässigkeit der Führungsinformationen, welche als Entscheidungsgrundlagen in Krisenzeiten die-
nen.
II

4. Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Management Summary .......................................................................................................................... I
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................................ III
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ IV
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................. V
1. Einleitung ............................................................................................................................... 1
2. Methodik ................................................................................................................................ 1
3. Beschreibung der Stichprobe und Rücklaufquote ............................................................. 2
4. Ergebnisse der Web-Befragung ........................................................................................... 4
4.1. Unternehmerische Herausforderungen in Krisenzeiten ........................................................... 4
4.2. Qualitative Kriterien von Führungsinformationen ................................................................... 7
4.3. Inhaltliche Kriterien von Führungsinformationen ................................................................. 12
4.4. Zeitliche Kriterien von Führungsinformationen .................................................................... 20
4.5. Quantitative Kriterien von Führungsinformationen ............................................................... 24
4.6. Qualitätsverluste von Führungsinformationen ....................................................................... 29
5. Orientierungsleitfaden für mittelgrosse Unternehmen .................................................... 32
5.1. 10 wegeweisende Empfehlungen in Krisenzeiten.................................................................. 32
5.2. Erläuterungen zum Leitfaden ................................................................................................. 34
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................ VI
III

5. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Rel. Häufigkeiten der Stichprobe unterteilt nach Branche ......................................................... 2
Abb. 2: Rel. Häufigkeiten der genannten Herausforderungen ................................................................ 4
Abb. 3: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (branchenstrukturiert) ......... 5
Abb. 4: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (gebietsstrukturiert) ............ 6
Abb. 5: Rel. Häufigkeiten der durchgeführten Kennzahlenvergleiche.................................................... 7
Abb. 6: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (branchenstrukturiert)...... 8
Abb. 7: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (gebietsstrukturiert) ......... 8
Abb. 8: Rel. Häufigkeiten der berücksichtigten Kennzahlenart (monetär, nicht-monetär) ..................... 9
Abb. 9: Rel. Häufigkeiten der Prognosen berücksichtigenden Unternehmen (branchenstrukturiert) ... 10
Abb. 10: Rel. Häufigkeiten der genannten finanziellen KPIs ............................................................... 12
Abb. 11: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten finanziellen KPIs (branchenstrukturiert) ........ 13
Abb. 12: Rel. Häufigkeiten der genannten operativen KPIs ................................................................. 14
Abb. 13: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten operativen KPIs (branchenstrukturiert) .......... 15
Abb. 14: Rel. Häufigkeiten der genannten externen Werttreiber .......................................................... 15
Abb. 15: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen Werttreiber (branchenstrukturiert) ... 16
Abb. 16: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen Werttreiber (gebietsstrukturiert) ...... 16
Abb. 17: Rel. Häufigkeiten der einzelnen Umgangsformen mit externen Werttreibern ....................... 18
Abb. 18: Rel. Häufigkeiten der kombinierten Umgangsformen mit externen Werttreibern ................. 19
Abb. 19: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist finanzieller KPIs.................................. 20
Abb. 20: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf finanzieller KPIs .................... 21
Abb. 21: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer KPIs.................................... 21
Abb. 22: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf operativer KPIs ...................... 22
Abb. 23: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist externer Werttreiber ............................ 23
Abb. 24: Rel. Häufigkeit der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf externer Werttreiber .................. 23
Abb. 25: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs ..................................................................... 24
Abb. 26: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs (branchenstrukturiert) ................................. 25
Abb. 27: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs ....................................................................... 26
IV

6. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 28: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs (branchenstrukturiert) ................................... 26
Abb. 29: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller und operativer KPIs ............................................. 27
Abb. 30: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber................................................................ 27
Abb. 31: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber (branchenstrukturiert)............................ 28
Abb. 32: Rel. Häufigkeiten der eingeschätzten Datenqualität............................................................... 30
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe: Grösse, Rücklauf und Rücklaufquote .................................... 2
Tabelle 2: Stichprobenstruktur – Unternehmens- und Personenangaben ................................................ 3
V

7. Einleitung und Methodik
1. Einleitung
Unternehmen sehen sich tagtäglich mit Zins- und Kursrisiken, der diffizilen Währungssituation und
erschwerten Marktbedingungen konfrontiert (Volkart, 2001, S. 42). Sowohl kleine, mittelgrosse als
auch grosse Betriebe stehen unter dem Einfluss von zahlreichen Werttreibern. Gerade in der aktuellen
Zeit wirken sich diese vermehrt negativ auf das Unternehmensgeschehen aus. Die Frankenstärke ist
ein eindrückliches Beispiel dafür. Seine Rekordhöhe fordert die exportierenden Firmen heraus und
bedroht ihre Existenz (Brunner & Chatelain, online). Führungskräfte sind auf qualitativ hochstehende
Entscheidungsgrundlagen angewiesen, um ihr Geschäft planen und steuern zu können (Gianini &
Riniker, 2009, S. 9). Managemententscheide basieren auf den ihnen zugrunde liegenden Führungsin-
formationen und sind nur so gut, wie diese es sind (Dillerup & Stoi, 2011, S. 619). Deshalb kommt der
Entscheidungsgrundlage eine grosse Bedeutung zu und wird in Krisenzeiten zum zentralen Führungs-
kriterium (Volkart, 2011, S. 1046).
Mountfield und Schoeb (2011) beschreiben die Problemstellung folgendermassen: „Die grosse Her-
ausforderung für den CFO der Zukunft wird es sein, in einer Welt immer komplexerer Vorschriften,
kürzerer Konjunkturzyklen und quer über die Zeitzonen domizilierten Kunden innert kürzester Frist
aus dem Unternehmen die relevante Information so zu verdichten und aufzubereiten, dass sie dem
Management als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung dienen kann“ (S. 260). Deshalb ist
es das Ziel, den Führungskräften, die entscheidungsrelevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt
und in angemessener Menge und Qualität zur Verfügung zu stellen (Dillerup & Stoi, 2011, S. 619).
Aus der beschriebenen Herausforderung leitet sich die zentrale Forschungsfrage der vorliegenden Ba-
chelorarbeit ab:
Was sind zuverlässige Führungsinformationen von mittelgrossen Handels-, Industrie- und
Dienstleistungsunternehmen, welche als Entscheidungsgrundlage in Krisenzeiten dienen?
2. Methodik
Der Versand des Online Fragebogens bestehend aus 33 Fragen und die Datenerhebung erfolgten im
April 2012. Die selektierte Stichprobe setzt sich aus 588 CEOs, CFOs und Verwaltungsräten von mit-
telgrossen Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen aus der Deutschschweiz und 450
Schweizer Mitglieder des Internationalen Controller Vereins (ICV) zusammen. Insgesamt beläuft sich
die Bruttostrichprobe auf 1038 Personen. Die Auswertung der Online Befragung bringt folgenden
Nutzen: Es werden Schlüsse für zuverlässige Führungsinformationen gezogen, die als Entscheidungs-
grundlage in Krisenzeiten dienen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird ein Orientierungsleitfaden
für mittelgrosse Unternehmen abgeleitet, welcher zehn wegweisende Empfehlungen enthält.
1

8. Beschreibung der Stichprobe
3. Beschreibung der Stichprobe und Rücklaufquote
Im April 2012 erfolgte der Umfrageversand an die selektierte Stichprobe. Von der aus 1038 Personen
bestehenden Bruttostrichprobe haben 288 CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller den Frageb
Fragebo-
gen beantwortet. Davon haben 107 Teilnehmer/innen die Umfrage abgebrochen. Somit beläuft sich
t.
der Rücklauf auf 181 Umfrageteilnehmer. Fünf Datensätze sind aus der Stichprobe entfernt worden.
Diese weisen eine Bearbeitungszeit von weniger als 15 Sekunden pro Seite auf un können angesichts
und
dessen nicht in die Auswertung mit einbezogen werden. Es ergibt sich eine bereinigte Nettostichprobe
von 176 ausgefüllten Fragebogen, was einem Rücklauf von 17,0% entspricht. Die Rücklaufquote hat
die Erwartungen erfüllt und liefert eine zufriedenstellende Basis für die Datenauswertung. In der T
eine Ta-
belle 1 sind die Stichprobengrösse und Rücklaufquote zusammengefasst.
grösse
Ausgangsstichprobe Rücklauf Rücklaufquote
Brutto Total Auswertbar Total Auswertbar
1038 288 176 27,7% 17,0%
Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe: Grösse, Rücklauf und Rücklaufquote
Zu Beginn wird die Stichprobenstruktur nach unternehmerischen und personenspezifischen Merkm
Merkma-
len aufgezeigt. Die unternehmensspezifischen Angaben sind die Mitarbeiteranzahl, die Branche und
das geographische Tätigkeitsgebiet. Des Weiteren erfolgt eine Gliederung der Umfrageteilne
Umfrageteilneh-
mer/innen nach Hierarchieebene.
Wie viele Mitarbeiter/innen sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?
Gut ein Drittel der befragten Unternehmen (30,7%) beschäftigt zwischen 20 bis 50 Mitarbeiter/innen.
Jeweils rund ein Fünftel der Betriebe können auf Personal in den Grössenklassen zwischen 51 bis 100,
201 bis 500 und mehr als 500 Mitarbeiter/innen zählen. Die restlichen 10,8% aller bef
befragten Unter-
nehmen weisen einen Personalbestand zwischen 101 bis 200 Arbeitnehmern auf.
Ist Ihr Unternehmen ein Handels Industrie- oder Dienstleistungsbetrieb?
Handels-,
Wie in Abbildung 1 dargestellt ist, konzentriert sich die Stichprobe hinsichtlich der Branche mit je-
weils rund 40% auf Dienstleistungs und Industrieunternehmen, Handelsbetriebe machen den kleine-
Dienstleistungs-
ren Anteil der Stichprobe (19,9%) aus.
19.9%
Handelsunternehmen
42.6%
Industrieunternehmen
Dienstleistungsunternehmen
37.5%
Abb. 1: Rel. Häufigkeiten der Stichprobe unterteilt nach Branche
2

9. Beschreibung der Stichprobe
Ist Ihr Unternehmen in der Schweiz, im Ausland oder im In- und Ausland tätig?
Des Weiteren gibt etwas mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (52,8%) an, im In- und Aus-
land tätig zu sein. 44,9% der Betriebe sagen aus, dass sich ihr geographisches Tätigkeitsgebiet auf das
Inland beschränkt. Lediglich eine kleine Minderheit (2,3%) der befragten Unternehmen wirtschaftet
ausschliesslich im Ausland.
Auf welcher Hierarchieebene ist Ihre Position?
Die Mehrheit der befragten Personen (63,6%) ist auf der Hierarchieebene der Geschäftsführung ange-
siedelt. 42 Teilnehmer (23,9%) sind eine Ebene unter der Geschäftsführung und 22 (12,5%) auf der
Stufe des Verwaltungsrates positioniert.
In der Tabelle 2 folgt ein Überblick der absoluten und relativen Häufigkeiten der Nettostichprobe
strukturiert nach Unternehmens- und Personenangaben.
Zusammensetzung der Nettostichprobe Anzahl absolut Anzahl relativ
Beschäftigungsgrössenklasse
20-50 Mitarbeiter/innen 54 30,7%
51-100 Mitarbeiter/innen 37 21,0%
101-200 Mitarbeiter/innen 19 10,8%
201-500 Mitarbeiter/innen 30 17,0%
Mehr als 500 Mitarbeiter/innen 36 20,5%
———— ————
176 100,0%
Branche
Handelsunternehmen 35 19,9%
Industrieunternehmen 66 37,5%
Dienstleistungsunternehmen 75 42,6%
———— ————
176 100,0%
Geographisches Tätigkeitsgebiet
Inland 79 44,9%
Ausland 4 2,3%
In- und Ausland 93 52,8%
———— ————
176 100,0%
Hierarchieebene
VR 22 12,5%
Geschäftsführung 112 63,6%
1 Ebene unter Geschäftsführung 42 23,9%
———— ————
176 100,0%
Tabelle 2: Stichprobenstruktur – Unternehmens- und Personenangaben
3

10. Ergebnisse
4. Ergebnisse der Web-Befragung
Im nachstehenden Kapitel werden die Fragen einzeln ausgewertet, beurteilt und die daraus resultieren-
den Schlussfolgerungen gezogen. Ein Fokus wird darauf gesetzt, Unterschiede und Gemeinsamkeiten
zwischen dem Handels-, Industrie- und Dienstleistungssektor zu ermitteln.
4.1. Unternehmerische Herausforderungen in Krisenzeiten
Ziel des Kapitels 4.1. ist die Identifikation jener Herausforderungen, mit welchen Unternehmen konfrontiert
sind. Dabei wird untersucht, ob die Branche oder das geographische Tätigkeitsgebiet einen Einfluss auf die
wahrgenommenen Schwierigkeiten haben.
Welche Herausforderungen hat Ihr Unternehmen in den letzten Jahren gespürt?
Die Umfrageteilnehmer sind dazu befragt worden, welche Herausforderungen sie in den letzten Jahren
erlebt haben. Die Mehrheit der Stichprobe nennt den Preisdruck, über drei Viertel der Befragten
(76,7%) haben diesen wahrgenommen. Rund die Hälfte der Fachpersonen (48,3%) bezeichnet rückläu-
fige Margen als Herausforderung. Etwa je ein Drittel der Befragten gibt schwindende Gewinne, ab-
nehmende Umsätze, Personalabbau und rückläufige Auftragslage als erlebte Schwierigkeit an. Sin-
kende Absatzzahlen, Know-how-Verlust und fix anfallende Kosten bei Überkapazitäten hat rund ein
Fünftel der Nettostrichprobe erlebt. Weniger Teilnehmer geben Verlust von Wettbewerbsfähigkeit,
Investitionsrückstau, Unterbeschäftigung, Marktanteilsverlust, Liquiditätsengpässe, Exportdruck und
erschwerte Kapitalbeschaffung als erlebte Herausforderung an. Eine Minderheit von acht Unterneh-
men (4,5%) hat keine Schwierigkeiten gespürt. In Abbildung 2 sind die Herausforderungen absteigend
nach ihrer relativ genannten Häufigkeit dargestellt.
Preisdruck 76.7%
Rückläufige Margen 48.3%
Schwindende Gewinne 33.0%
Abnehmende Umsätze 31.3%
Personalabbau 30.1%
Rückläufige Auftragslage 25.6%
Sinkende Absatzzahlen 20.5%
Herausforderung
Know-how-Verlust 18.8%
Fixkosten bei Überkapazität 17.0%
Weitere: 14.8%
Verlust von Wettbewerbsfähigkeit 14.2%
Investitionsrückstau 13.6%
Unterbeschäftigung 13.6%
Verlust von Marktanteil 13.1%
Liquiditätsengpässe 10.2%
Exportdruck 10.2%
Erschwerte Kapitalbeschaffung 8.0%
Keine 4.5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Relative Häufigkeit
Abb. 2: Rel. Häufigkeiten der genannten Herausforderungen
4

11. Ergebnisse
Die Datenauswertung hat ergeben, dass in der Praxis weitere Herausforderungen bestehen. 26 Teil-
nehmer (14,8%) nehmen zu einem, zwei oder drei weiteren Schwierigkeiten Stellung. Sie sprechen
den Kosten- und Importdruck, die Währungsthematik (Eurokurs, starker Schweizer Franken), den
Druck von politischer Seite und der Gesetzgebung (zunehmende Regulation), Personalherausforde-
rungen (fehlende Fachkräfte, Personalbeschaffung, Personalknappheit), rasante technologische Ent-
wicklungen, das starke Wachstum, die Internationalisierung und steigende Rohstoffpreise an.
Im Folgenden wird untersucht, ob zwischen den fünf am häufigsten genannten Herausforderungen und
der Branche ein Zusammenhang besteht. Die Erkenntnisse werden anhand der Abbildung 3 beschrie-
ben. Relativ untersucht sind mehr Handels- und Industriebetriebe als Dienstleistungsunternehmen vom
Preisdruck betroffen. Von den befragten Handelsunternehmen haben 94,4% den Preisdruck gespürt.
Rückläufige Margen haben 63,6% der Industriebetriebe wahrgenommen, aber auch fast die Hälfte der
Handelsunternehmen bezeichnet Margeneinbussen als Herausforderung. Wiederum etwas weniger
Dienstleistungsanbieter haben diese Problematik wahrgenommen. Relativ sind am meisten Industrie-
firmen von schwindenden Gewinnen und am meisten Handelsunternehmen von abnehmenden Umsät-
zen betroffen. Den Personalabbau nennen die drei Branchen verhältnismässig gleich häufig, gut ein
Drittel aller Handels-, Industrie- und Dienstleistungsbetriebe bezeichnet diesen als Herausforderung.
100%
94.4%
84.8%
80%
Relative Häufigkeit
63.6%
61.3%
60%
48.6%
45.7%
40.9%
40% 31.8%
34.7% 31.4% 31.8%
26.7% 30.7%
25.7%
24.0%
20%
0%
Preisdruck Rückläufige Schwindende Abnehmende Personalabbau
Margen Gewinne Umsätze
Herausforderung
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Abb. 3: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (branchenstrukturiert)
5

12. Ergebnisse
Die gleichen Zusammenhänge werden für die Beziehung zwischen Herausforderung und geographi-
schem Tätigkeitsgebiet analysiert und in Abbildung 4 veranschaulicht. Es ist an dieser Stelle zu be-
merken, dass die Stichprobe der nur im Ausland tätigen Firmen sehr klein ist (n=4). Deshalb werden
diese Unternehmen mit den Betrieben, welche sowohl im In- als auch im Ausland tätig sind, zusam-
mengefasst. Preisdruck, rückläufige Margen, schwindende Gewinne, abnehmende Umsätze und Per-
sonalabbau haben relativ untersucht mehr Firmen gespürt, welche auch im Ausland wirtschaften als
solche, welche nur binnenwirtschaftlich orientiert sind.
100%
81.4%
80%
70.9%
Relative Häufigkeit
60% 56.7%
41.2%
38.0% 38.1% 36.1%
40%
22.8% 22.8% 22.8%
20%
0%
Preisdruck Rückläufige Schwindende Abnehmende Personalabbau
Margen Gewinne Umsätze
Herausforderung
Im Inland tätig Im In- und Ausland oder nur im Ausland tätig
Abb. 4: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten Herausforderungen (gebietsstrukturiert)
Schlussfolgerung:
Mehr Handels- und Industriebetriebe als Dienstleistungsanbieter nehmen die unterschiedlichen
Herausforderungen wahr. Ebenfalls sind diejenigen Unternehmen stärker betroffen, welche auch
im Ausland tätig sind. Insgesamt sind unternehmerische Herausforderungen aber auch für Dienst-
leistungsunternehmen und binnenwirtschaftlich tätige Betriebe kein Fremdwort.
6

13. Ergebnisse
4.2. Qualitative Kriterien von Führungsinformationen
Im Kapitel 4.2. wird die Qualität der Entscheidungsgrundlagen untersucht.
Auf welchen Kennzahlenvergleichen basiert Ihre Entscheidungsgrundlage?
Die Teilnehmer sind befragt worden, auf welchen Kennzahlenvergleichen ihre Entscheidungsgrundla-
ge basiert. Im nachstehenden Säulendiagramm sind die relativen Häufigkeiten aufgezeigt, welche die
drei Kennzahlenvergleiche durchführen (siehe Abb. 5). Die Mehrheit nennt den Soll-Ist-Vergleich.
88,1% geben an, dass dieser Bestandteil ihrer Entscheidungsgrundlage ist. Des Weiteren bekennen
sich 64,2% der Teilnehmer dazu, dass die Kennzahlen zeitlich gegenübergestellt werden. Lediglich
rund ein Drittel der befragten Fachpersonen (34,1%) verweist darauf, dass die Entscheidungsgrundlage
einem Branchenvergleich unterzogen wird. 13 Teilnehmer (7,4%) geben Hinweise darauf, dass in der
Praxis weitere Vergleiche durchgeführt werden (z.B. Budgetgegenüberstellungen, Vergleiche der ei-
genen Informationen mit Finanzkennzahlen der öffentlichen Hand, Langfristplanungen, etc.).
100%
88.1%
80%
Relative Häufigkeit
64.2%
60%
40% 34.1%
20%
7.4%
0%
Soll-Ist-Vergleich Zeitvergleich Branchenvergleich Weitere:
Art des Kennzahlenvergleichs
Abb. 5: Rel. Häufigkeiten der durchgeführten Kennzahlenvergleiche
Es wird wiederum untersucht, ob die Art des durchgeführten Vergleichs mit der Branche zusammenhängt. 94,3%
der Handelsbetriebe, 87,9% der Industrieunternehmen und 85,3% der Dienstleistungsfirmen führen einen Soll-
Ist-Vergleich durch und 62,9% der Handelsunternehmen, 65,1% der Industriebetriebe und 64,0% der Dienstleis-
tungsfirmen einen Zeitvergleich. 28,6% der befragten Unternehmen, welche im Handel tätig sind, ziehen einen
Branchenvergleich in die Entscheidungsgrundlage mit ein. Bei den Industriefirmen sind es 33,3% und bei den
Dienstleistungsbetrieben 37,3%. Aus der Verteilung lässt sich erkennen, dass die Kennzahlenvergleiche von
gleich grosser Bedeutung für die befragten Branchen sind.
7

14. Ergebnisse
Basieren die Führungsinformationen auf Szenarien?
Bei etwas mehr als der Hälfte der Umfrageteilnehmer (52,3%) basieren die Führungsinformationen auf
Szenarien. Die Branche scheint wiederum keinen Einfluss auf die Berücksichtigung von Szenarien zu
haben. 45,7% der Handelsbetriebe, 57,6% der Industrieunternehmen und 50,7% der Dienstleistungs-
anbieter führen eine Szenarioplanung durch. Anhand der Abbildung 6 ist aufgezeigt, dass etwa der
gleiche prozentuale Anteil der drei Sektoren ihre Führungsinformationen auf Szenarien stützt.
100%
80%
Relative Häufigkeit
57.6%
60% 50.7%
45.7%
40%
20%
0%
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Branche
Abb. 6: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (branchenstrukturiert)
Auch das geographische Tätigkeitsgebiets hat der Datenauswertung zufolge keinen Einfluss darauf, ob
die Umfrageteilnehmer/innen ihre Führungsinformationen mit Szenarien untermauern oder nicht. Der
gleiche Anteil von Unternehmen, welcher entweder nur im Inland oder auch im Ausland tätig ist, führt
eine Szenarioplanung durch und stütz die Führungsinformationen auf Szenarien ab (siehe Abb. 7).
100%
80%
Relative Häufigkeit
60% 50.6% 53.6%
40%
20%
0%
Im Inland tätig Im In- und Ausland oder nur im Ausland tätig
Tätigkeitsgebiet
Abb. 7: Rel. Häufigkeiten der szenariobasierenden Führungsinformationen (gebietsstrukturiert)
8

15. Ergebnisse
Sind in Ihrer Entscheidungsgrundlage monetäre und/oder nicht monetäre Kennzahlen entha
nicht-monetäre enthal-
ten?
Die Stichprobe ist sich einig darüber, dass Führungsinformationen sowohl auf monetären als auch auf
nicht-monetären Kennzahlen basieren. Drei Viertel der Befragten (75,6%) geben an, dass ihre En
monetären Ent-
scheidungsgrundlage sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle Kennzahlen beinhaltet. Keiner der
nicht-finanzielle
Umfrageteilnehmer sagt aus, dass seine Entscheidungsgrundlage ausschliesslich aus nicht
nicht-monetären
Kennzahlen besteht. Die relativen Häufigkeiten sind am nachstehenden Kreisdiagramm veranscha
veranschau-
licht (siehe Abb. 8).
Monetäre Kennzahlen
24.4%
Monetäre und nicht-
-monetäre
Kennzahlen
Nicht-monetäre Kennzahlen
monetäre
75.6%
Abb. 8: Rel. Häufigkeiten der berücksichtigten Kennzahlenart (monetär, nicht
nicht-monetär)
Sowohl die Mehrheit der Handels Industrie- als auch Dienstleistungsunternehmen berücksichtigt
Handels-, tleistungsunternehmen
beide Arten von Kennzahlen. 68,8% der Händler, 80,3% der Industriefirmen und 75,7% der Diens
Dienst-
leistungsanbieter bestätigen, dass ihre Entscheidungsgrundlage monetäre als auch nicht
nicht-monetäre
Kennzahlen enthält. Die Berücksichtigung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen ist für
sichtigung nicht-finanziellen
alle drei Sektoren relevant.
Basieren die Entscheidungen in Ihrem Unternehmen auf Früh und/oder Spätindikatoren?
Früh-
Lediglich 26,7% der Umfrageteilnehmer berücksichtigen ausschliesslich Frühindikatoren (14,8%)
oder exklusiv Spätindikatoren (11,9%). Die restlichen drei Viertel (73,3%) geben an, Früh und Spät-
Früh-
indikatoren in die Entscheidungsfindung einfliessen zu lassen. Es kann wiederum belegt werden, dass
dies in allen drei Branchen die Norm ist. 65,7% der Händler, 72,7% der Industriebetriebe und 77,3%
Norm
der Dienstleistungserbringenden stützen ihre Entscheide auf vor und nacheilenden Indikatoren ab. Die
vor-
restlichen 34,3% der Händler, 27,3% der Industriefirmen und 22,7% der Dienstleistungsanb
Dienstleistungsanbieter be-
achten entweder vor- oder nacheilende Indikatoren.
9

16. Ergebnisse
Sind die Verknüpfungen der Führungsinformationen analytisch erfasst?
Bezüglich der Frage, ob die Führungsinformationen analytisch erfasst sind, nimmt die Hälfte der Teil-
nehmer (50,6%) mit einem Ja Stellung. In etwas mehr als der Hälfte der Handelsunternehmen (54,3%)
und Industrieunternehmen (59,1%) sind die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen abgebildet. Im Dienst-
leistungssektor legen lediglich 41,3% Wert auf die analytische Verknüpfung.
Sind in Ihrer Entscheidungsgrundlage weiche (qualitative) und/oder harte (quantitative) Fak-
toren enthalten?
Auch die Bedeutung sowohl harter als auch weicher Faktoren erkennt die Stichprobe. In rund drei
Viertel der Unternehmen (73,9%) sind qualitative und quantitative Faktoren in der Entscheidungs-
grundlage integriert. Nur ein minimaler Anteil der Stichprobe (1,7%) sagt aus, dass nur weiche Aspek-
te Bestandteil der Führungsinformationen sind. Ein Viertel (24,4%) bekennt sich dazu exklusiv harte
Faktoren zu berücksichtigen. Die drei Branchen teilen wiederum die gleiche Auffassung. 71,4% der
Händler, 74,2% der Industriebetriebe und 74,7% der Dienstleistungsanbieter ziehen sowohl harte als
auch weiche Faktoren bei ihren Entscheidungen hinzu.
Basieren Ihre Führungsinformationen auf Prognosen (Forecasts)?
88,1% der befragten Fachexperten sagen aus, dass ihre Führungsinformationen auf Prognosen basie-
ren. Forecasts erhöhen für alle drei Branchen die Qualität der Entscheidungsgrundlage. Wie im Säu-
lendiagramm ersichtlich, verweisen 88,6% der Händler, 87,9% der Industriefirmen und 88,0% der
Dienstleistungsanbieter auf die Berücksichtigung von Prognosen (siehe Abb. 9).
100%
88.6% 87.9% 88.0%
80%
Relative Häufigkeit
60%
40%
20%
0%
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Branche
Abb. 9: Rel. Häufigkeiten der Prognosen berücksichtigenden Unternehmen (branchenstrukturiert)
10

17. Ergebnisse
Schlussfolgerung:
• Alle befragten Fachpersonen sagen aus, dass ihre Führungsinformationen auf Vergleichen basie-
ren. Der Schluss, dass Kennzahlenvergleiche unverzichtbar sind, kann für sowohl für Handels-,
Industrie- als auch Dienstleistungsbetriebe gezogen werden.
• Aus der Datenauswertung kann gefolgert werden, dass noch brach liegendes Potential bezüglich
der Szenarioplanung vorhanden ist. In lediglich der Hälfte der Unternehmen ist das Manage-
ment auf Eventualereignisse vorbereitet. Seitens der Umfrageteilnehmer wird aber das Bedürfnis
danach geäussert (siehe Kap. 4.6). Die Führungsinformationen auf Szenarien zu stützen hat folg-
lich eine Qualitätssteigerung der Entscheidungsgrundlage zur Folge.
• Die drei Branchen sind sich bezüglich der Bedeutung nicht-monetärer Kennzahlen einig. Die
grosse Mehrheit der Umfrageteilnehmer bestätigt, dass exklusiv aus monetären Zahlen beste-
hende Entscheidungsgrundlagen nicht anforderungsgerecht sind.
• Die Integration von Früh- und Spätindikatoren ist Bedingung, um Aussagen bezüglich der
Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft machen zu können. Die Ergebnisse der Datenauswer-
tung bestätigen, dass die Berücksichtigung von vor- und nacheilenden Indikatoren ein Qualitäts-
kriterium von zuverlässigen Führungsinformationen ist. Dieses Fazit kann für alle drei Branchen
gezogen werden.
• Analytische Verknüpfungen der Führungsinformationen haben keine Qualitätssteigerung der
Entscheidungsgrundlage zur Folge. Lediglich die Hälfte der Umfrageteilnehmer legt Wert da-
rauf und die Umfrageteilnehmer äussern auch keinen Bedarf danach. Demzufolge ist die formale
Ursachen-Wirkungs-Verknüpfung kein zwingendes Kriterium.
• Die Berücksichtigung sowohl harter als auch weicher Faktoren ist nicht nur im Dienstleis-
tungsbereich, sondern auch in der Industrie und im Handel von grosser Bedeutung.
• Der Stellenwert von Forecasts kann wiederum für alle drei Branchen bestätigt werden.
11

18. Ergebnisse
4.3. Inhaltliche Kriterien von Führungsinformationen
Das Ziel des Kapitels 4.3. ist es herauszufinden, welches entscheidungsbeeinflussende finanzielle und
operative Key Performance Indicators (KPIs) sind. Des Weiteren ist es die Absicht externe Werttreiber
zu identifizieren, welche die Entscheidungsfindung der Führungskräfte beeinträchtigen.
Welche finanziellen KPIs enthält Ihre Entscheidungsgrundlage?
Im Hinblick auf die finanziellen KPIs sind sich die befragten Fachleute einig, dass der Umsatz ein
wichtiger finanzieller Indikator ist. 91,5% geben an, diesen in der Entscheidungsgrundlage mit einzu-
beziehen. Gewinn, Bruttomarge, EBIT, Cashflow und Deckungsbeitrag fliessen in mehr als der Hälfte
der befragten Unternehmen in die Entscheidungsfindung mit ein. Etwas weniger als die Hälfte der
Umfrageteilnehmer bekennt sich dazu, den EBITDA und Investitionen zu berücksichtigen. Dynami-
sche und statische Liquidität, EBIT-Marge, Umsatzrentabilität, Lagerumschlagshäufigkeit, Eigenfi-
nanzierungsgrad, EBITDA-Marge, Net Working Capital, ROI, Verschuldungsgrad, Anlagedeckungs-
grad und ROE nennt ein kleinerer Anteil der Umfrageteilnehmer. Keiner der Umfrageteilnehmer gibt
an, die finanziellen Indikatoren nicht zu berücksichtigen. Die relativen Häufigkeiten der genannten
finanziellen KPIs sind in der Abbildung 10 dargestellt.
Umsatz 91.5%
Gewinn 60.8%
Bruttomarge 60.2%
EBIT 59.7%
Cashflow 58.0%
Deckungsbeitrag 55.7%
EBITDA 49.4%
Investitionen 44.3%
Finanzieller KPI
Liquidität (dynamisch) 35.2%
EBIT-Marge 35.2%
Umsatzrentabilität 35.2%
Lagerumschlagshäufigkeit 29.5%
Liquidität (statisch) 28.4%
Eigenfinanzierungsgrad 28.4%
EBITDA-Marge 27.8%
Net Working Capital 25.6%
ROI 25.6%
Verschuldungsgrad 16.5%
Anlagedeckungsgrad 10.2%
ROE 10.2%
Weitere: 6.3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Relative Häufigkeit
Abb. 10: Rel. Häufigkeiten der genannten finanziellen KPIs
12

19. Ergebnisse
Um die Bedeutung der Liquiditätsinformationen zu beurteilen, wird für die Liquidität und den Cashflow unte
unter-
sucht, wie die Teilnehmer diese Indikatoren kombinieren. 24,4% integrieren gar keine Liquiditätsinformationen,
38,0% entweder exklusiv Führungsinformationen bezüglich des Cashflows (24,4%), der dynamischen Liquidität
(9,1%) oder der statischen Liquidität (4,5%). 29,1% berücksichtigen statische sowie dynamische Liquiditätsi
statische Liquiditätsin-
formationen (4,1%), dynamische Liquiditätsinformationen und den Cashflow (13,6%) oder statische Liquidität
Liquiditäts-
informationen und den Cashflow (11,4%). Die restlichen 8,5% integrieren sowohl den Cashflow, statische als
auch weitere dynamische Liquiditätsinformationen in der Entscheidungsgrundlage. Daraus kann abgeleitet we
wer-
den, dass der Stellenwert von KPIs bezüglich der Liquidität gross ist und sich die Devise „Cash is King“ bestä-
tigt.
Für die vier am häufigsten genannten finanziellen KPIs wird untersucht, ob die drei Branchen die gle
finanziellen glei-
chen Indikatoren berücksichtigen. In der nachstehenden Abbildung 1 ist aufgezeigt, wie gross die
11
relativen Häufigkeiten der Handels , Industrie und Dienstleistungsunternehmen sind, welche dies
Handels-, diese
fünf finanziellen KPIs nennen. Was auffällt ist, dass die Bedeutung der KPIs Bruttomarge und EBIT
v.a. für Handels- und Industriebetriebe wichtig ist und für Dienstleistungsanbieter weniger. Umsatz
und Gewinn nennen die drei Bran
nchen relativ etwa gleich häufig.
100%
94.3%
89.4% 92.0%
82.9%
80%
72.7%
68.2% 69.7%
68.6%
62.9% 58.7%
Relative Häufigkeit
60%
46.7%
40% 38.7%
20%
0%
Umsatz Gewinn Bruttomarge EBIT
Finanzieller KPI
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Abb. 11: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten finanziellen KPIs (branchenstrukturiert)
13

20. Ergebnisse
Welche operativen KPIs enthält Ihre Entscheidungsgrundlage?
115 der Umfrageteilnehmer (65,3%) geben an, dass sie den Auftragseingang berücksichtigen. Eben-
falls über die Hälfte der befragten Stichprobe zieht den Auftragsbestand (63,1%) und die Auslastung
(56,8%) in die Entscheidungsgrundlage mit ein. Die Produktivität nennen rund zwei Fünftel der Teil-
nehmer (43,8%), die Wirtschaftlichkeit erwähnen etwas weniger Umfrageteilnehmer (36,9%). Rekla-
mationsquote, Wertschöpfung pro Mitarbeiter oder Stunde, Marktanteil, Kundenzufriedenheitsindex,
Absenzrate und Mitarbeiterzufriedenheitsindex nennt lediglich etwa ein Drittel der Umfrageteilneh-
mer. Lieferantenzufriedenheitsindex und die Innovationskraft berücksichtigt nur eine Minderheit der
Stichprobe. Diese Rangfolge lässt sich darauf zurück führen, dass weiche Faktoren schwieriger zu
erfassen sind. Ein Umfrageteilnehmer bezieht keine operativen KPIs mit ein. Welcher relative Anteil
der Stichprobe die jeweiligen operativen KPIs berücksichtigt, ist anhand der Abbildung 12 ersichtlich.
Auftragseingang 65.3%
Auftragsbestand 63.1%
Auslastung 56.8%
Produktivität 43.8%
Wirtschaftlichkeit 36.9%
Reklamationsquote 29.5%
Operativer KPI
Wertschöpfung pro MA od. Stunde 28.4%
Marktanteil 28.4%
Kundenzufriedenheitsindex 27.8%
Absenzrate 26.1%
Mitarbeiterzufriedenheitsindex 25.6%
Lieferantenzufriedenheitsindex 10.8%
Innovationskraft 10.2%
Weitere: 4.5%
Keine 0.6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relative Häufigkeit
Abb. 12: Rel. Häufigkeiten der genannten operativen KPIs
14

21. Ergebnisse
Für die vier am häufigsten genannten KPIs wird ebenfalls ermittelt, ob die Branche einen Einfluss auf
die Auswahl der Indikatoren hat. Anhand der Abbildung 13 werden die Besonderheiten herauskristal-
lisiert. Der Auftragseingang und -bestand ist für alle drei Branchen wichtig. Mehr als die Hälfte der
Handels-, Industrie- und Dienstleistungsbetriebe berücksichtigt diese KPIs. Die Auslastung wird ver-
mehrt von Industrie- und Dienstleistungsbetrieben erwähnt. Zufolge der Datenauswertung ist dieser
KPI für den Handel nicht gleichermassen bedeutend. Auch die Produktivität ist nicht für alle drei Sek-
toren von gleichem Stellenwert. Über die Hälfte der Industriebetriebe und etwas weniger als die Hälfte
der Dienstleistungsbetriebe nennen diesen KPI, jedoch lediglich etwa ein Viertel der Handelsbetriebe.
100%
78.8% 75.8%
Relative Häufigkeiten
80% 69.7%
65.7%
60.0%
53.3% 53.3% 56.0% 56.1%
60%
41.3%
40% 34.3%
25.7%
20%
0%
Auftragseingang Auftragsbestand Auslastung Produktivität
Operativer KPI
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Abb. 13: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten operativen KPIs (branchenstrukturiert)
Welche externen Werttreiber beeinflussen Ihre Entscheidungen?
Die Umfrageteilnehmer sind befragt worden, welches entscheidungsbeeinflussende externe Werttrei-
ber sind. Fast 70% geben an, dass sie die Währungseinflüsse berücksichtigen. Etwa zwei Fünftel der
Entscheidungsträger (41,5%) ziehen die gesetzlichen Rahmenbedingungen in die Entscheidungsfin-
dung mit ein und rund ein Fünftel (21,6%) lässt ihre Beschlussfassung durch die Verknappung der
Rohstoffe beeinflussen. Marktderegulierungen und Natureinflüsse berücksichtigt ein kleinerer Anteil
der Stichprobe. Lediglich neun der befragten Personen (5,1%) geben an, keine externen Werttreiber
bei der Beschlussfassung zu beachten. Die relativen Häufigkeiten der genannten externen Treiber sind
in dem untenstehenden Balkendiagramm ersichtlich (siehe Abb. 14).
Währungseinflüsse 68.8%
Externer Werttreiber
Regulierung, gesetzliche Rahmenbedingungen 41.5%
Verknappung der Rohstoffe 21.6%
Marktderegulierung 15.9%
Weitere: 11.4%
Natureinflüsse (z.B. Ernteeinbusse) 10.8%
Keine 5.1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relative Häufigkeit
Abb. 14: Rel. Häufigkeiten der genannten externen Werttreiber
15

22. Ergebnisse
Für die zwei am häufigsten genannten externen Treiber wird untersucht, inwieweit diese einen Z
Zu-
sammenhang mit der Branche und dem geographischen Tätigkeitsgebiet haben. Was auffällt ist, d
dass
mehr Handels- und Industriebetriebe Währungseinflüsse berücksichtigen (siehe Abb. 15). Relativ un-
berücksichtigen
tersucht geben viel weniger Dienstleistungsunternehmen an, dass dieser externe Treiber ihre B
Be-
schlussfassung beeinflusst. Im Gegensatz dazu nennen verhältnismässig etwas mehr Dienstleistung
verhältnismässig Dienstleistungs-
unternehmen die gesetzlichen Rahmenbedingungen als entscheidungsbeeinflussenden Faktor.
100% 94.3%
89.4%
80%
Relative Häufigkeit
60%
48.0%
38.7% 40.9%
40%
28.6%
20%
0%
Währungseinflüsse Regulierung, gesetzliche Rahmenbedingungen
Externer Werttreiber
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Abb. 15: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen Werttreiber (branchenstrukturiert)
In der Abbildung 16 ist ersichtlich, dass Währ
Währungseinflüsse verhältnismässig mehr Unternehmen b
be-
einflussen, welche auch im Ausland tätig sind als solche, welche nur im Inland agieren. 83,5 der
welche 83,5%
ausländisch orientierten Firmen sehen sich mit Währungsherausforderungen konfrontiert. Aber auch
Währungsherausforderungen
rund die Hälfte der binnenwirtschaftlich orientierten Betriebe nennt Währungseinflüsse als entsche
entschei-
dungsbeeinflussenden Faktor. Bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen kann nur eine minimale rel
rela-
tive Abweichung für die heimisch und ausländisch tätigen Betriebe identifiziert werden. Regulieru
und Regulierun-
gen beeinflussen verhältnismässig unwesentlich mehr inländisch als ausländisch orientierte Betriebe.
100%
83.5%
80%
Relative Häufigkeit
60% 50.6%
44.3%
39.2%
40%
20%
0%
Währungseinflüsse Regulierung, gesetzliche Rahmenbedingungen
Externer Werttreiber
Im Inland tätig Im In- und Ausland oder nur im Ausland tätig
Abb. 16: Rel. Häufigkeiten der am meisten genannten externen Werttreiber (gebietsstrukturiert)
16

23. Ergebnisse
Schlussfolgerung:
• Finanzielle Werttreiber hinsichtlich der Ertragserwirtschaftung generieren einen Mehrwert für
Entscheidungsgrundlagen. Mehr als 90% nennen den Umsatz als berücksichtigten finanziellen
KPI. Ebenfalls häufig geben die Umfrageteilnehmer die finanziellen KPIs Gewinn, Bruttomar-
ge, EBIT, Cashflow und Deckungsbeitrag an. Diese sind je nach Branche unterschiedlich wich-
tig. So ist beispielsweise die Bruttomarge für Handelsunternehmen von grösserer Bedeutung als
für Dienstleistungsbetriebe. Deshalb können an dieser Stelle nicht die richtigen Schlüsselindika-
toren für alle drei Branchen genannt werden. Festgehalten werden kann lediglich, dass finanziel-
le KPIs für jede Entscheidungsgrundlage wichtig sind und insbesondere solche, welche sich auf
den Erfolg beziehen.
• Der Stellenwert der operativen KPIs Auftragseingang, -bestand und Kapazitätsauslastung wird
bestätigt. Über die Hälfte der Umfrageteilnehmer nennt diese KPIs. Auch bei den operativen In-
dikatoren konnte ermittelt werden, dass je nach Branche andere Schlüsselindikatoren dominie-
ren. Demzufolge kann wiederum kein verallgemeinerungsgültiger Schluss für alle drei Branchen
gezogen werden. Es kann aber gefolgert werden, dass operative KPIs eine sinnvolle Ergänzung
zu den finanziellen bieten und eine differenzierte Entscheidungsfindung ermöglichen. Reklama-
tionsquote, Absenzrate und Mitarbeiterzufriedenheitsindex sind Schlüsselindikatoren, welche
lediglich knapp ein Drittel der Stichprobe berücksichtigt. Auch Werttreiber wie die Innovation
vernachlässigen die befragten Unternehmen, obwohl ihre Beobachtung in Krisenzeiten zum ent-
scheidenden Wettbewerbsvorteil werden kann. Wie bereits erwähnt berücksichtigt aber die
Mehrheit der Umfrageteilnehmer weiche Faktoren. Demzufolge fliessen bei den mittelgrossen
Unternehmen zwar weiche Faktoren in die Entscheidungsfindung mit ein, aber nur selten als
KPIs, sondern vorwiegend informell über die Kommunikation.
• Nur neun Personen geben an, keine externen Werttreiber zu berücksichtigen und das Geschäft
isoliert zu steuern. Währungseinflüsse sind derzeit der am häufigsten wahrgenommene Treiber.
Dienstleistungsanbieter sind viel weniger stark davon betroffen als Handels- und Industrieunter-
nehmen. Es lassen aber sowohl inländisch als auch ausländisch tätige Firmen die Währungsein-
flüsse in die Entscheidungsfindung einfliessen, wobei es die grössere relative Anzahl an auslän-
disch tätigen Firmen ist. Dass auch rund die Hälfte der binnenwirtschaftlich orientierten Firmen
Währungseinflüsse berücksichtigt, hängt damit zusammen, dass sie im Ausland einkaufen
und/oder sich mit ausländischer Konkurrenz konfrontiert sehen. Zusätzlich nennen die Umfrage-
teilnehmer weitere exogene Faktoren, was bestätigt, dass die Berücksichtigung dieser Werttrei-
ber für alle drei Branchen von grosser Bedeutung ist.
17

24. Ergebnisse
Werden die externen Werttreiber formal festgehalten, mündlich besprochen und/oder zur
Kenntnis genommen und fliessen diese in die Entscheidungsgrundlage ein?
Der Umgang mit exogenen Faktoren ist angesichts ihrer beschränkten Beeinflussbarkeit eine Heraus-
forderung. Deshalb sind die 167 Personen, welche externe Treiber berücksichtigen, dazu befragt wor-
den, wie sie den Umgang mit den exogenen Faktoren handhaben. 64,7% der Umfrageteilnehmer/innen
lassen die mündliche Besprechung der externen Treiber in die Entscheidungsfindung mit einfliessen,
nur 3,6% berücksichtigen diese nicht bei der Beschlussfassung. Folglich bespricht etwa ein Drittel der
Experten die Treiber nicht mündlich. Rund die Hälfte der Befragten (52,7%) dokumentiert die exoge-
nen Faktoren formal und beachtet diese in der Entscheidungsgrundlage. Wiederum lediglich 3,6% der
Teilnehmer halten die exogenen Treiber zwar formal fest, aber berücksichtigen diese Dokumentation
nicht bei der Beschlussfassung. Bei der Kenntnisnahme resultieren die gleichen Ergebnisse. Rund die
Hälfte der Umfrageteilnehmer nimmt die exogenen Treiber zur Kenntnis und lässt ihre Entscheidungs-
findung dadurch beeinflussen. Bei lediglich 3,0% der Stichprobe, welche die Treiber zur Kenntnis
nimmt, ist diese kein Bestandteil der Entscheidungsfindung. Welche Umgangsformen mit den exoge-
nen Treiber am häufigsten genannt werden, ist im untenstehenden Balkendiagramm ersichtlich (siehe
Abb. 17).
Mündliche Besprechung fliesst in
64.7%
Entscheidungsgrundlage ein
Formale Dokumentation fliesst in
52.7%
Entscheidungsgrundlage ein
Umgangsformen
Kenntnisnahme fliesst in Entscheidungsgrundlage ein 52.1%
Mündliche Besprechung fliesst nicht in
3.6%
Entscheidungsgrundlage ein
Formale Dokumentation fliesst nicht in
3.6%
Entscheidungsgrundlage ein
Kenntnisnahme fliesst nicht in
3.0%
Entscheidungsgrundlage ein
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relative Häufigkeit
Abb. 17: Rel. Häufigkeiten der einzelnen Umgangsformen mit externen Werttreibern
Schlussfolgerung:
Wenn exogene Treiber zur Kenntnis genommen, besprochen oder formal dokumentiert werden,
werden diese in der Regel auch bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt.
18

25. Ergebnisse
Die soeben dargelegten Erkenntnisse sind nur beschränkt aussagekräftig, da nicht ersichtlich ist, wie
die Teilnehmer die Umgangsformen verknüpfen. Deshalb wird im Folgenden untersucht, welche ent-
scheidungsbeeinflussenden Kombinationen am häufigsten gewählt werden (siehe Abb. 18). 20,4% der
Entscheidungsträger lassen eine formale Dokumentation, mündliche Besprechung und Kenntnisnahme
in die Beschlussfassung mit einfliessen. 32,3% der Umfrageteilnehmer berücksichtigen bei der Be-
schlussfassung zwei der drei Umgangsformen mit den exogenen Faktoren. 43,7% lassen sich entweder
von der formalen Dokumentation, mündlichen Besprechung oder Kenntnisnahme beeinflussen. Nur
3,6% der Umfrageteilnehmer beachten keine der drei durchgeführten Umgangsformen in der Ent-
scheidungsfindung. Diese sechs Personen haben bei der Frage, welche exogenen Faktoren sie bei der
Entscheidungsfindung berücksichtigen, mindestens einen Werttreiber angegeben. Deshalb ist es nicht
plausibel, dass sie weder die Kenntnisnahme, mündliche Besprechung noch formale Dokumentation in
die Entscheidungsfindung mit einfliessen lassen. Es wird angenommen, dass diese Teilnehmer es
übersehen haben, eine der Umgangsformen anzugeben.
Kenntnisnahme, mündliche Besprechung und
formale Dokumentation fliessen in 20.4%
Entscheidungsgrundlage ein
Kenntnisnahme und mündliche Besprechung
18.0%
Kombinationen von Umgangsformen
fliessen in Entscheidungsgrundlage ein
Formale Dokumentation fliesst in
18.0%
Entscheidungsgrundlage ein
Mündliche Besprechung fliesst in
15.5%
Entscheidungsgrundlage ein
Mündliche Besprechung und formale
Dokumentation fliessen in 10.7%
Entscheidungsgrundlage ein
Kenntnisnahme fliesst in
10.2%
Entscheidungsgrundlage ein
Kenntnisnahme und formale Dokumentation
3.6%
fliessen in Entscheidungsgrundlage ein
Keine exogenen Werttreiber in
3.6%
Entscheidungsgrundlage berücksichtigt
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Relative Häufigkeit
Abb. 18: Rel. Häufigkeiten der kombinierten Umgangsformen mit externen Werttreibern
Schlussfolgerung:
Rund ein Fünftel der Entscheidungsträger berücksichtigt alle drei Umgangsformen bei der Be-
schlussfassung, weitere rund 40% die Kenntnisnahme und mündliche Besprechung oder explizit die
formale Dokumentation. Daraus kann gefolgert werden, dass eine formale Dokumentation nicht
unverzichtbar ist. Bedeutend ist es aber, dass entweder die Kenntnisnahme, mündliche Bespre-
chung oder formale Dokumentation der externen Werttreiber in die Beschlussfassung einfliesst.
19

26. Ergebnisse
4.4. Zeitliche Kriterien von Führungsinformationen
Wichtig ist es nicht nur zu wissen, auf welche Führungsinformationen die Entscheidungsträger ang
ange-
wiesen sind, sondern auch wie häufig sie diese benötigen. Deshalb beschäftigt sich das nachstehende
ind,
Kapitel mit der zeitlichen Bereitstellungsfrist der Führungsinformationen.
Wie häufig werden die finanziellen KPIs in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?
Die Mehrheit der CEOs, CFOs, Verwaltungsräte und Controller (68,8%) sagt aus, dass die finanziellen
KPIs monatlich bereitgestellt werden. 29 Unternehmen (16,5%) geben der quartalsweisen Aufbere
Aufberei-
tung den Vorzug. Täglich erfolgt die Bereitstellung lediglich in acht Unternehmen (4,5%), in zwölf
Betrieben (6,8%) wöchentlich und in nur sechs Unternehmen (3,4%) jährlich. In keiner Firma erfolgt
die Bereitstellung weniger als jährlich. Die relativen Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist
sind am nachstehenden Kreisdiagramm (siehe Abb. 19) ersichtlich.
enden
3.4% 4.5%
6.8%
16.5%
Täglich
Wöchentlich
Monatlich
Quartalsweise
Jährlich
Weniger als jährlich
68.8%
Abb. 19: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist finanzieller KPIs
Alle drei Branchen sowie die inländisch als auch ausländisch tätigen Firmen bevorzugen die monatli-
lle
che Bereitstellungsfrist. 71,4% der Handelsunternehmen, 71,2% der Industriefirmen und 65,3% der
.
Dienstleistungsanbieter geben an, dass die finanziellen KPIs monatlich aufbereitet werden. Bei den
inländisch orientierten Firmen sind es 68,4% und bei den ausländisch orientierten Betrieben 69,1%.
Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der finanziellen KPIs dem Bedürfnis der Führung
Führungs-
kräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?
Die Umfrageteilnehmer sind befragt worden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist der finanziellen KPIs
ragt
dem führungsseitigen Bedürfnis entspricht. Der Datenauswertung zufolge stimmen die Fristen und der
Bedarf überein. Lediglich neun Umfrageteilnehmer (5,1%) wünschen sich eine häufigere Bereitstel-
lungsfrist und zwei (1,1%), dass die finanziellen KPIs seltener aufbereitet werden. In 165 der 176 U
Un-
ternehmen (93,8%) entspricht die zeitliche Aufbereitungsfrist dem Bedürfnis seitens der Führung. Wie
in Abbildung 20 ersichtlich ist, kann diese Aussage für alle angegeben Fristen (täglich, wöchentlich,
monatlich, quartalsweise, jährlich) gemacht werden.
20

27. Ergebnisse
100% 1.7%
8.3% 4.1% 6.9%
16.7%
80%
Relative Häufigkeit
60%
100.0%
91.7% 94.2% 93.1%
40% 83.3%
20%
0%
Täglich Wöchentlich Monatlich Quartalsweise Jährlich
Bereitstellungsfrist
Häufigkeit entspricht führungsseitigem Bedürfnis
Führungsseitiges Bedürfnis nach häufiger Bereitstellung
Führungsseitiges Bedürfnis nach seltener Bereitstellung
Abb. 20: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf finanzieller KPIs
Wie häufig werden die operativen KPIs in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?
Derjenige Umfrageteilnehmer, welcher keine operativen KPIs berücksichtigt, wurde bezüglich der
zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer Schlüsselindikatoren nicht befragt. Deshalb fällt die Stichpr
Stichpro-
be bei dieser Frage um eine Person kleiner aus. Bei den operativen KPIs konzentrieren sich die An
Ant-
worten wie bei den finanziellen Indikatoren auf die monatliche Bereitstellungsfrist. 51,4% geben an,
dass die Indikatoren monatlich aufbereitet werden. 16,6% nennen die wöchentliche Bereitstellung
nennen Bereitstellungs-
frist, 15,4% die quartalsweise und 12,0% die tägliche. In lediglich acht der 175 Unternehmen (4,6%)
erfolgt die Bereitstellung auf einer jährlichen Basis. Wiederum kein Umfrageteilnehmer sagt aus, dass
die operativen KPIs weniger als ein Mal pro Jahr aufbereitet werden. Die relativen Häufigkeiten der
Is
sechs Bereitstellungsfristen sind in Abbildung 2 ersichtlich.
21
4.6%
12.0%
15.4%
Täglich
Wöchentlich
16.6%
Monatlich
Quartalsweise
Jährlich
Weniger als jährlich
51.4%
Abb. 21: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist operativer KPIs
21

28. Ergebnisse
Alle drei Sektoren und sowohl die inländisch als auch ausländisch tätigen Betriebe bevorzugen die
monatliche Bereitstellungsfrist. In 54,3% der Handelsfirmen, 51,5% der Industriefirmen und 50,0%
der Dienstleistungsbetriebe erfolgt die Aufbereitung alle 30 Tage. Bei den binnenwirtschaftlich orie
orien-
tierten Unternehmen sind es 53,2% und bei den ausländisch tätigen Firmen 50,0%.
Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der operativen KPIs dem Bedürfnis der Führung
Führungs-
kräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?
Im Folgenden soll wiederum untersucht werden, ob die zeitliche Bereitstellungsfrist auch dem fü
füh-
rungsseitigen Bedürfnis nachkommt. Eine Minderheit kann die Kongruenz nicht bestätigen. 14 U
Um-
frageteilnehmer (8,0%) wünschen sich eine häufigere, drei weitere (1,7%) eine seltenere Bereitste
nschen Bereitstel-
lungsfrist. Wie bei den finanziellen Indikatoren entspricht die Aufbereitungsfrist in der Mehrheit der
Unternehmen (90,3%) dem Bedarf seitens der Führung. Diese Erkenntnis kann für al Fristen gefol-
alle
gert werden. In wie vielen Unternehmen die fünf Bereitstellungsfristen der operativen KPIs mit dem
führungsseitigen Bedürfnis übereinstimmen, ist in der Abbildung 2 dargestellt.
22
100% 4.8% 3.4% 2.2%
10.4% 5.6% 11.1%
25.0%
80%
Relative Häufigkeit
60%
95.2% 92.2% 88.9%
40% 86.2%
75.0%
20%
0%
Täglich Wöchentlich Monatlich Quartalsweise Jährlich
Bereitstellungsfrist
Häufigkeit entspricht führungsseitigem Bedürfnis
Führungsseitiges Bedürfnis nach häufiger Bereitstellung
Führungsseitiges Bedürfnis nach seltener Bereitstellung
Abb. 22: Rel. Häufigkeiten der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf operativer KPIs
Wie häufig werden die externen Werttreiber in Ihrem Unternehmen bereitgestellt?
Bezüglich der zeitlichen Bereitstellungsfrist exogener Werttreiber wurden ebenfalls nur diejenigen
Teilnehmer befragt, welche die Berücksichtigung dieser bestätigt haben. Bei den finanziellen und op
ope-
rativen KPIs liegt der Fokus auf der monatlichen Frist, bei den exogenen Treibern kann eine andere
Beobachtung gemacht werden. Am meisten Umfrageteilnehmer bestätigen die quart
quartalsweise Aufberei-
tungsfrist. In 73 der 167 befragten Unternehmen (43,7%) erfolgt die Bereitstellung quartalsweise und
in 54 Firmen (32,3%) monatlich. Die tägliche Frist nennen lediglich sieben Umfrageteilnehmer
(4,2%), die wöchentliche neun (5,4%) und die jährliche 20 (12,0%). Weniger als jährlich erfolgt die
Bereitstellung in nur vier der befragten Unternehmen (2,4%). Demzufolge liegt das Schwergewicht
auf der quartalsweisen und monatlichen Frist. Wie die Stichprobe verhältnismässig geantwortet hat, ist
am nachstehenden Kreisdiagramm veranschaulicht (siehe Abb. 2
23).
22

29. Ergebnisse
12.0%
2.4%
4.2%
Täglich
Wöchentlich
43.7% 5.4%
Monatlich
Quartalsweise
Jährlich
Weniger als jährlich
32.3%
Abb. 23: Rel. Häufigkeiten der zeitlichen Bereitstellungsfrist externer Werttreiber
Die quartalsweise (monatliche) Bereitstellung nennen 48,6% (25,7%) der Händler, 44,6% (33,8%) der
Industriefirmen und 40,3% (34,3%) der Dienstleistungsanbieter. Erfolgt die Auswertung nach Täti
Tätig-
keitsgebiet strukturiert fallen die Antworten verhältnismässig ebenfalls annähernd gleich aus. 48,0%
(30,7%) der im Inland und 40,2% (33,7%) der im Ausland tätigen Firmen berücksichtigen die externen
der
Faktoren quartalsweise (monatlich).
Entspricht die Häufigkeitsbereitstellung der externen Werttreiber dem Bedürfnis der Fü Füh-
rungskräfte oder besteht führungsseitig ein Bedürfnis diese seltener bzw. öfter aufzubereiten?
Die Mehrzahl der Unternehmen bestätigt, dass die Bereitstellung der exogenen Werttreiber monatlich
oder quartalsweise erfolgt. Wie bereits bei den operativen und finanziellen KPIs sagt die Mehrzahl aus
(91,0%), dass die zeitliche Bereitstellungsfrist dem führungsseitigen Bedürfnis entspricht. Nur 15 U
itstellungsfrist Um-
frageteilnehmer bemängeln die Frist. Die Kongruenz zwischen zeitlicher Bereitstellung und dem B
Be-
darf kann wiederum für alle Fristen gezogen werden, wi in Abbildung 24 aufgezeigt ist.
wie
100% 1.4%
11.1% 11.2% 6.8% 10.0%
80%
Relative Häufigkeit
60%
100.0% 100.0%
88.9% 88.9% 91.9% 90.0%
40%
20%
0%
Täglich Wöchentlich Monatlich Quartalsweise Jährlich Weniger als
Bereitstellungsfrist jährlich
Häufigkeit entspricht führungsseitigem Bedürfnis
Führungsseitiges Bedürfnis nach häufiger Bereitstellung
Führungsseitiges Bedürfnis nach seltener Bereitstellung
Abb. 24: Rel. Häufigkeit der Kongruenz zwischen Frist und Bedarf externer Werttreiber
23

30. Ergebnisse
Schlussfolgerung:
• Bei den finanziellen KPIs sind monatliche Aufbereitungsfristen im inländisch als auch aus-
ländisch tätigen Handels-, Industrie- und Dienstleistungssektor die Regel und stimmen mehr-
heitlich mit dem führungsseitigen Bedürfnis überein.
• Bei den operativen KPIs kann ebenfalls ein Favorisieren der monatlichen Bereitstellungsfrist
festgestellt werden, welche wiederum überwiegend dem Bedürfnis seitens der Führung nach-
kommt. Dieser Schluss gilt für alle drei Branchen.
• Die Mehrheit der befragten Unternehmen berücksichtigen die externen Werttreiber auf einer
monatlichen oder quartalsweisen Basis. Dies trifft unabhängig von Branche und Tätigkeitsge-
biet zu und entspricht mehrheitlich dem Bedarf der Entscheidungsträger.
• Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es nicht ausreicht, die Indikatoren lediglich
jährlich oder noch seltener aufzubereiten. Aber auch in herausfordernden Phasen ist es unnötig
die finanziellen und operativen KPIs und externen Werttreiber täglich vorzulegen. Diese Schlüs-
se können sowohl für den Handels-, Industrie- als auch Dienstleistungssektor und unabhängig
vom geographischen Tätigkeitsgebiet gefolgert werden.
4.5. Quantitative Kriterien von Führungsinformationen
Im Kapitel 4.5. folgt die Beurteilung der angemessenen Menge an Führungsinformationen.
Wie viele finanzielle KPIs beinhaltet Ihre Entscheidungsgrundlage?
Die Fachexperten sind dazu befragt worden, wie viele KPIs Bestandteil ihrer Entscheidungsgrundlage
sind. Rund die Hälfte der Unternehmen (49,9%) integriert vier bis sechs finanzielle KPIs. 25,6% be-
rücksichtigen sieben bis neun und 14,2% einen bis drei finanziellen Indikatoren. Lediglich 19 Unter-
nehmen (10,8%) beachten mehr als neun finanzielle KPIs. In Abbildung 25 sind die verhältnismässi-
gen Anteile der Anzahl KPIs ersichtlich.
25.6%
Keine finanzielle KPIs
1 bis 3 finanzielle KPIs
49.9%
4 bis 6 finanzielle KPIs
10.8% 7 bis 9 finanzielle KPIs
Mehr als 9 finanzielle KPIs
14.2%
Abb. 25: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs
24

31. Ergebnisse
Die Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen nennen die Anzahl finanzieller KPIs ve
Dienstleistungsunternehmen ver-
hältnismässig gleich häufig. Es können keine wesentlichen Abweichungen zwischen den Branchen
herauskristallisiert werden, wie in Abbildung 2 ersichtlich ist. Etwa die Hälfte aller Handels Indust-
26 Handels-,
rie- und Dienstleistungsbetriebe geben an, vier bis sechs finanzielle KPIs in der Entscheidungsgrun
Entscheidungsgrund-
lage zu integrieren. Jeweils eine unwesentliche relative Häufigkeit berücksichtigt weniger als vier oder
mehr als neun finanzielle KPIs. Die Erkenntnis bezüglich der bevorzugten Menge trifft für alle drei
glich
Branchen zu.
100%
5.7% 6.7%
18.2%
21.3%
80% 31.4%
Relatvie Häufigkeit
27.3%
60%
53.3%
40%
51.5%
43.9%
20%
18.7%
11.4% 10.6%
0%
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Branche
Kein finanzieller KPI 1-3 finanzielle KPIs 4-6 finanzielle KPIs
6
7-9 finanzielle KPIs Mehr als 9 finanzielle KPIs
Abb. 26: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller KPIs (branchenstrukturiert)
Wie viele operative KPIs beinhaltet Ihre Entscheidungsgrundlage?
Lediglich ein Umfrageteilnehmer beachtet keine operativen KPIs. Wie bei den finanziellen Indikat
Indikato-
ren gibt rund die Hälfte aller Umfrageteilnehmer (51,1%) an vier bis sechs operative Indikatoren zu
berücksichtigen. Hingegen sind in 47 Unternehmen (26,7%) ein bis drei operative KPIs Bestandteil
operative
der Entscheidungsgrundlage. Dies ist die grössere Anzahl, welche diese Mengenklasse bevorzugt, als
bei den finanziellen KPIs. Nur 19 Unternehmen (10,8%) lassen sieben bis neun operative KPIs in die
Entscheidungsfindung einfliessen, was die kleinere Anzahl als bei den finanziellen Indikatoren ist.
scheidungsfindung
Mehr als neun operative Indikatoren sind nicht die Regel. Dieser Schluss konnte bereits für die fina
finan-
ziellen KPIs gezogen werden. Welche Grössenklassen die Umfrageteilnehmer relativ analysie be-
analysiert
rücksichtigen, ist in Abbildung 2 veranschaulicht.
27
25

32. Ergebnisse
10.8%
Keine operative KPIs
10.8%
1 bis 3 operative KPIs
0.60% 4 bis 6 operative KPIs
51.1%
7 bis 9 operative KPIs
Mehr als 9 operative KPIs
26.7%
Abb. 27: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs
Die Hälfte aller Unternehmen strukturiert nach Branche integrieren vier bis sechs operative KPIs.
Rund ein Drittel der Handels- und Dienstleistungsunternehmen und ein Fünftel der Industrieunterne
Industrieunterneh-
men berücksichtigen einen bis drei operative KPIs. Weniger als ein Drittel aller Handels Industrie
Handels-,
und Dienstleistungsunternehmen lassen ihre Entscheide von mehr als sechs operativen Indikatoren
beeinflussen. In der Abbildung 2 ist aufgezeigt, dass die Branchen die Mengenklassen annähernd
28
gleich häufig nennen.
100% 2.9%
8.0%
14.3% 18.2%
10.7%
80%
9.1%
Relative Häufigkeit
60%
51.4% 50.7%
51.5%
40%
20%
31.4% 29.3%
21.2%
0% 1.3%
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Branche
Keine operativer KPI 1-3 operative KPIs 4-6 operative KPIs
6
7-9 operative KPIs
9 Mehr als operative 9 KPIs
Abb. 28: Rel. Häufigkeiten der Anzahl operativer KPIs (branchenstrukturiert)
Zum Abschluss wird aufgezeigt, welche Anzahl von finanziellen und operativen KPIs am häufigste
chluss häufigsten
kombiniert wird (siehe Abb. 29). Rund ein Drittel bevorzugt die Kombination von je vier bis sechs
).
finanziellen und operativen KPIs. Am zweit häufigsten ist die Einbeziehung von sieben bis neun f
Einbeziehung fi-
nanziellen und vier bis sechs operativen KPIs. An dritter Stelle folg die Kombinationen von vier bis
folgen
sechs finanziellen und einem bis drei operativen KPIs. Die restlichen Kombinationsarten werden in
weniger als 10% der Fälle gewählt, weshalb sie an dieser Stelle nicht beschrieben werden.
26

33. Ergebnisse
4 bis 6 finazielle und 4 bis 6 operative KPIs 30.7%
7 bis 9 finazielle und 4 bis 6 operative KPIs 16.5%
4 bis 6 finazielle und 1 bis 3 operative KPIs 13.6%
Kombinationen finanzieller und operativer KPIs
1 bs 3 finanzielle und 1 bis 3 operative KPIs 9.1%
Mehr als 9 finazielle und mehr als 9 operative KPIs 8.0%
7 bis 9 finazielle und 7 bis 9 operative KPIs 4.5%
4 bis 6 finazielle und 7 bis 9 operative KPIs 4.5%
Je 1 bs 3 finanzielle und 4 bis 6 operative KPIs 3.4%
7 bis 9 finazielle und 1 bis 3 operative KPIs 2.8%
7 bis 9 finazielle und mehr als 9 operative KPIs 1.7%
Mehr als 9 finazielle und 7 bis 9 operative KPIs 1.1%
Mehr als 9 finazielle und 1 bis 3 operative KPIs 1.1%
1 bis 3 finanzielle und kein operativer KPI 0.6%
Je 1 bs 3 finanzielle und 7 bis 9 operative KPIs 0.6%
Mehr als 9 finazielle und 4 bis 6 operative KPIs 0.6%
4 bis 6 finazielle und mehr als 9 operative KPIs 0.6%
Je 1 bs 3 finanzielle und mehr als 9 operative KPIs 0.6%
0% 10% 20% 30% 40%
Relative Häufigkeit
Abb. 29: Rel. Häufigkeiten der Anzahl finanzieller und operativer KPIs
Wie viele externe Werttreiber beinhaltet Ihre Entscheidungsgrundlage?
Die Auswertung der Umfrage ergibt, dass 95 der Umfrageteilnehmer (54,0%) lediglich einen bis zwei
externe Werttreiber in der Entscheidungsgrundlage berücksichtigen. 63 Unternehmen (35,8%) ziehen
drei bis vier exogene Faktoren für die Entscheidungsfindung hinzu. Lediglich neun Unternehmen
(5,1%) nennen eine grössere Anzahl als vier. Neun der befragten Unternehmen (5,1%) lassen keine
externen Treiber in die Entscheidungsgrundlage einfliessen. Die anteilsmässige Verteilung der Men-
genangaben ist in Abbildung 30 dargestellt.
Keine exogene Werttreiber
35.8%
1 bis 2 exogene Werttreiber
3 bis 4 exogene Werttreiber
54.0%
5 bis 6 exogene Werttreiber
Mehr als 6 exogene
Werttreiber
3.4%
1.7%
5.1%
Abb. 30: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber
27

34. Ergebnisse
Die drei Branchen nennen die Grössenklassen anteilsmässig gleich häufig (siehe Abb. 31 Über je-
anteilsmässig 31).
weils die Hälfte der Handels-, Industrie und Dienstleistungsbetriebe berücksichtigt einen bis zwei
, Industrie-
exogene Werttreiber, etwas mehr als ein Drittel drei bis vier. Lediglich eine Minderheit der nach Bra
Bran-
che strukturierten Unternehmen zieht mehr als vier Werttreiber für die Entscheidungsfindung hinzu
hinzu.
Was auffällt ist, dass die grosse Mehrheit derjenigen Unternehmen, welche keine exogenen Faktoren
as
berücksichtigen, Dienstleistungsanbieter sind. Da es aber in der Anzahl so wenige sind, wird nicht
angenommen, dass externe Treiber Dienstleistungsu
Dienstleistungsunternehmen weniger stark beeinfl
beeinflussen.
100% 2.9% 1.5% 1.3%
2.9% 4.5% 2.7%
80% 33.3%
37.1% 38.0%
Relative Häufigkeit
60%
40%
52.0%
57.1% 54.5%
20%
10.7%
0% 1.5%
Handelsunternehmen Industrieunternehmen Dienstleistungsunternehmen
Branche
Keine externe Werttreiber 1-2 externe Werttreiber 3-4 externe Werttreiber
4
5-6 externe Werttreiber
6 Mehr als 6 externe Werttreiber
Abb. 31: Rel. Häufigkeiten der Anzahl externer Werttreiber (branchenstrukturiert)
Schlussfolgerung:
• Spitzenreiter bei den finanziellen Schlüsselindikatoren ist die Grössenklasse von vier bis sechs
finanziellen KPIs. Rund die Hälfte der Umfrageteilnehmer bevorzugt mehr als drei, aber auch
.
weniger als sieben.
• Auch bei den operativen KPIs ist die Grössenklasse vier bis sechs federführend.
• Die Quantität der externen Werttreiber fällt etwas geringer aus. Die Mehrheit berücksichtigt
einen bis vier exogene Faktoren. Eine unwesentliche Minderheit lässt keine oder mehr als vier
Faktoren.
externe Faktoren in die Entscheidungsfindung einfliessen
• Die Aussagen weichen nicht branchenspezifisch ab, weshalb die Schlüsse für Handels Indust-
Handels-,
rie- und Dienstleistungsbetriebe verallgemeinert werden können.
• In über 80% der befragten Unternehmen wird die Anzahl von 15 KPIs nicht überschritten. Z
Zu-
sammenfassend lässt sich folgern, dass das Motto „weniger ist mehr“ stimmt Es kann eine klare
stimmt.
Tendenz zu einer Favorisierung einer kleineren Anzahl an KPIs festgestellt werden.
28

35. Ergebnisse
4.6. Qualitätsverluste von Führungsinformationen
Im Kapitel 4.6. wird aufgezeigt, welche Faktoren die Qualität von Entscheidungsgrundlagen schmä-
lern und welche Verbesserungswünsche hinsichtlich der Führungsinformationen bestehen.
Sind Ihre Entscheidungsgrundlagen schlank und übersichtlich?
160 der 176 befragten Fachpersonen (90,9%) sagen aus, dass ihre Entscheidungsgrundlagen schlank
und übersichtlich sind. Daraus kann abgeleitet werden, dass bei der grossen Mehrheit der Stichprobe
kein Verbesserungsbedarf bezüglich der Übersichtlichkeit besteht, diese aber erforderlich und er-
wünscht ist.
Enthalten Ihre Entscheidungsgrundlagen Grafiken?
Die Umfrageteilnehmer/innen sind gefragt worden, ob ihre Entscheidungsgrundlagen Grafiken enthal-
ten. Diese können den zuvor genannten Qualitätsanspruch der Übersichtlichkeit fördern. 79,0% der
Unternehmen bejahen dies. Nur eine kleine Minderheit verzichtet auf Grafiken, um die Führungsin-
formationen abzubilden.
Ist die Auswahl der KPIs adressatengerecht zugeschnitten?
Auf die Adressaten zugeschnittene KPIs sind in der Mehrheit der Unternehmen erwünscht. 156 Um-
frageteilnehmer (88,6%) bestätigen, dass die Auswahl der KPIs adressatengerecht erfolgt. Demzufolge
sind die Führungsinformationen bei lediglich 11,4% der Stichprobe nicht auf die Bedürfnisse der Ent-
scheidungsträger abgestimmt.
Enthalten die KPIs Hintergrundinformationen und weiterführende Erklärungen?
Bereits weniger Unternehmen können bestätigen, dass ihre KPIs Hintergrundinformationen und wei-
terführende Erklärungen enthalten. 106 Fachpersonen (60,2%) sagen aus, dass die KPIs erläutert sind.
Die restlichen 40% verzichten auf ausführende Informationen und weitere Details.
Wie hoch schätzen Sie die Qualität Ihrer Daten auf einer Skala von 1 bis 10 ein?
(Eins bedeutet mangelhaft und zehn ausgezeichnet)
Die Umfrageteilnehmer beurteilen ihre Datenqualität im Schnitt sehr hoch. Die eingeschätzte Daten-
qualität beträgt auf einer Skala von eins bis zehn 7,5. Die durchschnittliche Abweichung des arithmeti-
schen Mittels der eingeschätzten Datenqualität beträgt 1,3 (Standardabweichung). Demzufolge ist der
Mittelwert einer geringfügigen Schwankung unterworfen. Das Minimum von zwei nennt eine Person,
das Maximum zehn geben insgesamt drei der Umfrageteilnehmer an. Der Modus, der am häufigsten
genannte Wert, ist acht. 82 Fachexperten (46,6%) stufen ihre Datenqualität mit diesem Wert ein. Wei-
tere 42 Umfrageteilnehmer (23,9%) schätzen die Qualität mit einer sieben ein. Am nachstehenden
Säulendiagramm ist aufgezeigt, welche relativen Häufigkeiten die Datenqualität als hoch bzw. tief
einschätzen (siehe Abb. 32).
29

36. Ergebnisse
100%
80%
Relative Häufigkeit
60%
46.6%
40%
23.9%
20% 13.1%
2.8% 4.5% 5.7%
0% 0.6% 1.1% 1.7%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Datenqualität
Abb. 32: Rel. Häufigkeiten der eingeschätzten Datenqualität
Ist die Qualität Ihrer Entscheidungsgrundlage durch knappe Ressourcen limitiert?
In über der Hälfte der Unternehmen (56,8%) ist die Qualität der Entscheidungsgrundlagen durch
knappe Ressourcen limitiert. Die restlichen 43,2% können bestätigen, dass die Qualität nicht von der
Ressourcenverfügbarkeit beeinträchtigt ist.
Welche Verbesserungen wünschen Sie sich für die Führungsinformationen Ihres Unterneh-
mens?
33 Umfrageteilnehmer/innen verweisen auf Verbesserungen für Führungsinformationen, welche sie
sich wünschen. Mehrfach genannt wurde der Anspruch einer digitalen und stufengerechten Bereitstel-
lung der Führungsinformationen. Dies bestätigt, wie wichtig es ist, dass die Auswahl der KPIs auf die
Adressaten zugeschnitten ist. Die Möglichkeit mühelos und übersichtlich Hintergrundinformationen
zu erhalten und der Bedarf einer übersichtlichen Entscheidungsgrundlage, wird explizit von den Fach-
experten betont. Ein anderer Umfrageteilnehmer wünscht sich eine höhere Datenqualität aus den Pro-
zessen und Stammdaten, was wiederum zeigt, wie bedeutend die Datenqualität ist. Des Weiteren wird
bestätigt, dass weniger mehr ist. Die befragten Fachexperten haben das Bedürfnis nach einem schlan-
ken MIS, welches die wesentlichen Indikatoren beinhaltet. Dabei ist zusätzlich darauf zu achten, dass
die Kennzahlen interpretierbar und einfach verständlich sind. Des Weiteren hat eine Fachperson den
Wunsch geäussert, dass die KPIs konstant verfolgt werden. Dies mit dem Zweck der Sicherstellung
einer längerfristigen Vergleichbarkeit mit Vorperioden. Dies bestätigt ein weiteres Mal, dass der Ver-
gleich von Führungsinformationen einen Mehrwert für Entscheidungsgrundlagen schafft. Dies jedoch
bedingt eine klare Definition und Limitierung auf die wesentlichen KPIs, was einer der Umfrageteil-
nehmer betont. Andere Umfrageteilnehmer sagen aus, dass sie sich in Zukunft mehr qualitative
Marktdaten, Trends, Forecasts und Szenarien wünschen. Auch das Bedürfnis nach mehr voreilenden
Indikatoren wird geäussert.
Ferner besteht der mehrfach genannte Wunsch einer automatischen Erfassung und Darstellung der
Führungsinformationen und eine bessere Koordination bzw. Integration der Softwaresysteme. Zwei
Umfrageteilnehmer betonen die Bedeutung, dass das Führungsinformationssystem und die KPIs lau-
fend dem Geschäftsbedarf und den heutigen Gegebenheiten (z.B. Schweizer Franken) angepasst wer-
30

37. Ergebnisse
den. Andere Umfrageteilnehmer wiederum wünschen sich zusätzliche personelle und finanzielle Res-
sourcen, um die Führungsinformationen schneller und besser bereitstellen zu können. Ebenfalls betont
wird, dass nicht nur die Auswahl der KPIs wichtig ist, sondern auch die daraus abgeleiteten Aktionen.
Daraus kann der Schluss gefolgert werden, dass eine Szenarioplanung nur einen Mehrwert stiftet,
wenn auch die geeigneten Massnahmen identifiziert werden.
Schlussfolgerung:
• Eine adressatengerechte Auswahl der KPIs ist in der Unternehmenspraxis die Norm. Die stu-
fen- und bedarfsgerechte Bereitstellung wird auch in den Kommentaren zu den Verbesserungs-
wünschen explizit betont.
• In der grossen Mehrheit der Unternehmen sind die Entscheidungsgrundlagen schlank und
übersichtlich. Dies belegt, wie wichtig es ist, sich auf die wesentlichen KPIs zu fokussieren und
die Überschaubarkeit zu wahren. Von einem Zahlenfriedhof wird abgeraten. Die Umfrageteil-
nehmer betonen diesen Qualitätsanspruch und fordern ein schlankes MIS, welches aus den we-
sentlichen KPIs besteht.
• Des Weiteren kann bestätigt werden, dass die Übersichtlichkeit gefördert werden kann, indem
Grafiken integriert werden.
• Rund 40% der Unternehmen berücksichtigen keine Hintergrundinformationen zu den KPIs,
wie beispielsweise ein Management Summary. Weiterführende Erklärungen sind nicht die Re-
gel. Aus den Bemerkungen zu den Verbesserungswünschen kann aber entnommen werden, dass
dieser Bedarf besteht und ebenfalls die Überschaubarkeit und Verständlichkeit der Entschei-
dungsgrundlagen verbessert.
• Ihre Datenqualität schätzen die Umfrageteilnehmer überdurchschnittlich hoch ein. Daraus kann
geschlossen, dass die Datenqualität ein wichtiger Aspekt in einer jeden Entscheidungsgrundlage
ist. Es geht viel mehr als nur um die richtigen Informationen. Die Entscheidungsträger können
sich nur auf Führungsinformationen abstützen, welche eine hochstehende Datenqualität zur Ba-
sis haben.
• Der Wunsch nach Szenarien, Forecasts und mehr voreilenden Indikatoren bestätigt, dass in Kri-
senzeiten eine zukunftsgerichtete Entscheidungsgrundlage unverzichtbar ist. Diese enthält
Szenarien, Prognosen und Frühindikatoren.
31

38. Orientierungsleitfaden
5. Orientierungsleitfaden für mittelgrosse Unternehmen
Die für alle drei Branchen zutreffenden Erkenntnisse werden im nachfolgenden Orientierungsleitfaden
integriert, welcher aus zehn wegweisenden Empfehlungen besteht.
5.1. 10 wegeweisende Empfehlungen in Krisenzeiten
Interne Führungsinformationen Externe Führungsinformationen
als Schlüssel zum Erfolg als Sensibilisierungsinstrument
Finanzielle und operative KPIs sind bedeu- Schaffen Sie Bewusstsein für die aktuellen
tender Bestandteil einer jeden Entschei- Herausforderungen. In turbulenten Zeiten
dungsgrundlage. Gestalten Sie diese adressa- beeinflussen externe Treiber das Geschäft
ten- und bedarfsgerecht und passen Sie die stärker denn je. Diese gilt es ernst zu neh-
Schlüsselindikatoren an die aktuellen Gege- men und bei der Beschlussfassung zu be-
benheiten an. Identifizieren Sie diejenigen rücksichtigen. Eine isolierte und reaktive
internen Werttreiber, welche das Geschäft Unternehmenssteuerung ist durch eine inter-
treiben und zum Vorsprung gegenüber der aktive und vorausschauende Geschäftsfüh-
Konkurrenz beitragen. Insbesondere in her- rung zu ersetzen. Dies bedingt die
ausfordernden Zeiten sind Führungsinforma- Auseinandersetzung (Kenntnisnahme, münd-
tionen bezüglich der Ertragserwirtschaftung liche Besprechung oder formale Dokumenta-
unverzichtbar. tion) mit externen Werttreibern.
Weniger ist mehr als Grundsatz Zeitgerechte Informationen als
einer schlanken Entscheidungs- Muss-Kriterium
grundlage Eine vorausschauende und flexible Unter-
Mehr als 15 operative und finanzielle KPIs nehmenssteuerung setzt eine zeitgerechte
und vier externe Werttreiber erschweren die Informationsversorgung voraus. Stellen sie
Entscheidungsfindung. Ersetzen Sie Zahlen- die finanziellen und operativen KPIs monat-
friedhöfe und Informationsüberflutungen lich bereit, die externen Werttreiber alle 30
durch das KISS-Prinzip, sprich wenige, aber Tage oder drei Monate. Drohen interne und
entscheidungsrelevante Werttreiber. externe Faktoren in einer Unternehmenskrise
zu münden, sind die Führungsinformationen
unverzüglich bereitzustellen.
32

39. Orientierungsleitfaden
Szenarien als Vorbereitung auf Vergangenheit, Gegenwart und
Eventualereignisse Zukunft als Massstab
In unsicheren Zeiten schafft die Vorberei- Eine vergangenheitsbezogene Entschei-
tung auf Eventualereignisse Mehrwert und dungsgrundlage entspricht nicht den Anfor-
Transparenz für Entscheidungsgrundlagen. derungen zuverlässiger Führungsinformatio-
Runden Sie die Szenarien durch die Identifi- nen. Machen Sie deshalb Aussagen bezüg-
kation geeigneter Massnahmen und Stellhe- lich vergangener, gegenwärtiger und zukünf-
bel ab. tiger Ereignisse, indem Sie Früh- und Spät-
indikatoren berücksichtigen. Auf Prognosen
beruhende Führungsinformationen ermögli-
chen eine vorwärtsgerichtete Entscheidungs-
grundlage. Diese lässt Sie in die Zukunft
blicken und fördert eine vorausschauende
Beschlussfassung.
Übersichtlichkeit als Kriterium der Zuverlässigkeit als Basis der
Anwenderfreundlichkeit Vertrauenswürdigkeit
Achten Sie auf eine übersichtliche Entschei- Zuverlässige Führungsinformationen setzten
dungsgrundlage. Die Überschaubarkeit und eine hochstehende Datenqualität voraus.
Verständlichkeit können Sie fördern, indem Beachten Sie, dass diese oberste Priorität
Sie die Führungsinformationen mit Grafiken hat.
und erläuternden Hintergrundinformationen
ergänzen.
Harte und weiche Faktoren als Vergleiche als Mehrwert der Ent-
ausgewogene Treiberkombination scheidungsgrundlage
Berücksichtigen Sie neben harten Zahlen Durch die Gegenüberstellung von Führungs-
auch qualitative Faktoren. Das zielgerichtete informationen können Sie die wirtschaftliche
Management des intellektuellen Kapitals Unternehmenssituation abbilden und früh-
führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. zeitig negative Entwicklungen erkennen.
Kompetenzen des Personals und Kunden- Soll-Ist-, Zeit- und Branchenvergleiche
und Lieferantenbeziehungen sind in heraus- nehmen eine Kontrollfunktion ein, ermögli-
fordernden Zeiten noch bedeutsamer. Diese chen eine vorausschauende Unternehmens-
weichen Faktoren können auch informell führung und stellen die rechtzeitige Einlei-
berücksichtigt werden (z.B. Kommunikati- tung von Korrekturmassnahmen sicher.
on) und müssen nicht zwingend als KPI in
die Entscheidungsfindung einfliessen. Sie
dürfen aber nicht unbeachtet bleiben.
33

40. Orientierungsleitfaden
5.2. Erläuterungen zum Leitfaden
Basierend auf der Web-Befragung können aussagekräftige Schlussfolgerungen gezogen werden. Die
Methodik hat sich geeignet, um die Forschungsfragen zu beantworten und einen Orientierungsleitfa-
den zu entwickeln. Die Absicht des Praxis-Outputs ist es Empfehlungen abzugeben, welche Kriterien
zuverlässige Führungsinformationen kennzeichnen. Die zehn wegweisenden Prinzipien dienen als
Hilfestellung für in Krisenzeiten agierende Betriebe.
Die ersten beiden Empfehlungen sagen aus, dass die richtigen Führungsinformationen der Schlüssel
zum Erfolg sind. Diese werden durch eine adressaten- und bedarfsgerechte Auswahl der finanziellen
und operativen KPIs gekennzeichnet. Aber auch externe Werttreiber, wie beispielsweise Wechsel-
kursverhältnisse, sind unverzichtbare Managementinformationen. Des Weiteren gilt der Grundsatz
einer schlanken Entscheidungsgrundlage. Eine Informationsüberflutung der Führung führt dazu, dass
diese den Wald vor lauter Bäume nicht mehr sieht. Dies gilt es mit dem KISS-Prinzip zu vermeiden.
Nicht nur zu viele auch zu häufig bereitgestellte Führungsinformationen sind nicht angemessen. Zu-
verlässige Entscheidungsgrundlagen werden dadurch charakterisiert, dass die Informationsversorgung
zeitgerecht erfolgt. Im Normalfall reicht eine monatliche Informationsversorgung mit den finanziellen
und operativen KPIs aus. Auch bei den externen Treibern ist die Informationsbereitstellung in einem
30-tägigen oder dreimonatigen Rhythmus angemessen. Hierbei ist aber festzuhalten, dass sich die
Aufbereitungsfristen ändern, sobald interne und externe Faktoren in einer Unternehmenskrise zu dro-
hen münden. Über schockartige Veränderungen, wie beispielsweise Ernteeinbussen, Betriebsunterbrü-
che und Währungseinbrüche, ist die Führung deshalb unverzüglich zu informieren.
Gerade in turbulenten Zeiten ist eine Szenarioplanung durchaus angebracht. Diese soll die Führung
dabei unterstützen, sich auf Eventualereignisse vorzubereiten. Zuverlässige Führungsinformationen
beziehen sich ferner auf die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Lediglich vergangenheitsorien-
tierte Entscheidungsgrundlagen sind nicht verlässlich. Deshalb ist es ratsam, sowohl Früh- als auch
Spätindikatoren und Prognosen in der Entscheidungsgrundlage zu integrieren. Zusätzlich sind Füh-
rungsinformationen nur verlässlich, wenn sie auf den Prinzipien Übersichtlichkeit und hochstehende
Datenqualität basieren. Des Weiteren sind neben harten Faktoren (z.B. finanzieller KPI Umsatz) auch
weiche (z.B. Kundenzufriedenheit) nicht zu vernachlässigen. So kann beispielsweise die Kundenzu-
friedenheit den Werdegang des Unternehmens massgeblich beeinflussen. Deshalb gilt es auch die qua-
litativen Werttreiber zu berücksichtigen, auch wenn diese nicht formal in Form eines KPIs in der Ent-
scheidungsgrundlage festgehalten werden. In mittelgrossen Unternehmen ist es angesichts der Mitar-
beiter- und Kundennähe angemessen, diese zumindest informell zu integrieren, sprich diese wahrzu-
nehmen und zu besprechen. Abschliessend ist zu betonen, wie gross der Stellenwert von Führungsin-
formationsvergleichen ist. Die Gegenüberstellung der Informationen ermöglicht es negative Unter-
nehmensentwicklungen zu erkennen und rechtzeitig geeignete Massnahmen zu ergreifen.
Diese zehn Empfehlungen beschreiben zuverlässige Führungsinformationen, welche als Entschei-
dungsgrundlage in Krisenzeiten dienen und runden die Studie ab.
34

41. Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
Brunner, R. & Chatelain, P. (2011). Turnaround Community Forum 2011. Herausforderungen für
Schweizer Unternehmen. Online (17.10.2011):
http://www.pwc.ch/user_content/editor/files/events_follow_up/pwc_pres_110926_tcf_brunner_c
hatelain_d.pdf
Dillerup, R. & Stoi, R. (2011). Unternehmensführung (3. Aufl.). München: Franz Vahlen Verlag.
Gianini, F. & Riniker, A. (2009). Finanzbuchhaltung 4 (6. Aufl.). Ergänzende Berichte der
Finanzbuchhaltung. Zürich: Verlag SKV.
Mountfield, A. & Schoeb, S. (2011). Von Risiko und IT – Finanzabteilung und CFO vor neuen
Herausforderungen . In H. Mattle & D. Pfaff (Hrsg.). Rechnungswesen, Rechnungslegung und
Controlling in der Schweiz (S. 255-277). Zürich: SKV Verlag.
Volkart, R. (2001). Strategische Finanzpolitik (3. Aufl.). Zürich: Versus Verlag.
Volkart, R. (2011). Corporate Finance (5. Aufl.). Grundlagen von Finanzierung und Investition.
Zürich: Versus Verlag.
VI