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Was ist der Market-Based View? 
Einführung in das strategische Management 
Philipp Csernalabics 
Internationales Marketing
Gliederung 
Norm-strategien 
Der 
MBV „Markt“ 
SCP 
Paradigma 
Was ist 
Strategie 
Kritik
Einordnung in Mintzbergs Schulen 
The Design School strategy formation as a process of conception 
The Planning School strategy formation as a formal process 
The Positioning School strategy formation as an analytical process 
The Entrepreneurial School strategy formation as a visionary process 
The Cognitive School strategy formation as a mental process 
The Power School strategy formation as an emergent process 
The Cultural School strategy formation as a process of negotiation 
The Environmental School strategy formation as a collective process 
The Configuration School strategy formation as a reactive process 
The Learning School strategy formation as a process of transformation 
nach Mintzberg et. al., 1998
Das SCP-Paradigma 
• „Structure-Conduct-Performance 
Paradigma“ 
• nach Bain 
• volkswirtschaftlicher Ansatz zur 
Erklärung der Ergebnisse 
wirtschaftlichen Handelns von 
Unternehmen auf 
unvollkommenen Märkten 
• Müller-Stewens, Lechner 2005 
Performance 
= Marktergebnis 
Structure Conduct 
= Branchenstruktur = Verhalten des 
Market
Die Industrieökonomik 
• Begriff fasst eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen zusammen 
• Gemeinsamkeit: Organisation und Struktur eines Marktes 
• auch: empirische Untersuchungen 
• betrachtet isolierte Industrien 
• ohne Wechselseitige Beeinflussungen dieser 
Vgl. Pfriem, 2001
Der Market-Based View 
• Ansatz zur Strategieentwicklung 
• Vertreter: Michael E. Porter 
• “strategy formation as an analytical 
process“ (Mintzberg et. al. 1998) 
Abb. 1
Exkurs: Was ist Strategie 
“The strategy is what unique position will we be able to 
achieve – what‘s our advantage gonna be at the end of the 
day […]. 
The strategy […] is about how we gonna be unique, how we 
gonna have an advantage [and] how we gonna sustain that 
advantage over time.“ 
! 
Michael E. Porter
Der Market-Based View 
• marktorientierter Ansatz zur Strategieentwicklung 
! 
• ZIEL: Erfolg, durch (optimale) Positionierung im Wettbewerb 
☞ Branchenstruktur ist „verantwortlich“ für Erfolg 
☞ Strategie „leitet“ sich vom Markt ab
Der Market-Based View 
☞ Outside-In Perspektive 
Abb. 2
Der Market-Based View 
☞ Outside-In Perspektive 
- strategische Position der Unternehmung wird aus der 
Marktperspektive bewertet 
! 
- die Anforderungen und Strukturen des Marktes 
determinieren die Erfolgspotentiale der Unternehmung 
Abb. 2
Der „Markt“ 
Was ist „mein“ Markt?
Der „Markt“ 
Was ist „mein“ Markt? 
Grenzen des Marktes werden definiert von: 
1) der Bandbreite and Produkten/Dienstleistungen 
2) dem geographischen Umfang 
! 
! 
! 
! 
! 
nach Porter , 2008.
Wiederholung: The Five Forces 
Abb. 3: The Five Forces That Shape Industry Competition (Porter, 2008) 
Abb. 4
The Five Forces 
Abb. 5 
Abb. 10
The Five Forces 
Abb. 6 
Zulieferer sind „mächtig“, wenn: 
! 
• die Gruppe an Zulieferern klein ist 
• sie nicht zu stark von der belieferten 
Branche abhängen 
• „Switching-Costs“ hoch sind 
• sie differenzierte Produkte verkaufen 
• keine Substitute vorhanden sind 
• die Gruppe an Zulieferern klein ist 
Abb. 11
The Five Forces 
Abb. 7 
Abnehmer sind „mächtig“, wenn: 
! 
• die Gruppe an Abnehmern klein ist 
• sie nicht zu stark von den Produkten der 
Branche abhängen 
• „Switching-Costs“ niedrig sind 
• sie homogene Produkte kaufen 
• Substitute vorhanden sind 
• die Preis-Sensibilität hoch ist 
Abb. 12
The Five Forces 
Abb. 8 
„A substitute performs the same or a 
similar function as an industry’s product 
by a different means.“ (Porter, 2008) 
Abb. 13
The Five Forces 
Der Wettbewerb ist am Größten, wenn: 
! 
• Es viele relativ homogene Wettbewerber gibt 
• die Branche nicht (kaum) wächst 
• hohe Austrittsbarrieren 
• die Wettbewerber an die Branche gebunden sind 
(nicht nur aus ökonomischen Gründen) 
• der Markt intransparent ist (die Firmen einander 
nicht richtig kennen) 
Abb. 9
Five Forces 
„Nachdem wir die auf den Branchenwettbewerb einwirkenden Kräfte […] sind wir in der Lage, die 
Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zur Branche zu bestimmen. 
Eine effektive Wettbewerbsstrategie ergreift offensive oder defensive Maßnahmen, um eine 
verteidigungsfähige Position gegenüber den fünf Wettbewerbskräften aufzubauen.“ (Porter, 1999) 
Drei grundlegende „Optionen“: 
! 
• das Unternehmen optimal plazieren 
• das Kräftegleichgewicht so zu beeinflussen, dass die 
Position des Unternehmens verbessert wird oder 
• (externe) Veränderungen der Wettbewerbsgrundlagen 
vorherzusehen, frühzeitig auf sie zu reagieren und den 
Wandel auszunutzen 
! 
! 
! in Anlehnung an Porter, 1999.
Strategien 
in Anlehnung an Porter, 1999. 
Drei Strategietypen 
In der Auseinandersetzung mit den fünf 
Wettbewerbskräften gibt es drei 
erfolgversprechende Typen strategischer 
Ansätze, um andere Unternehmen in der 
Branche zu übertreffen. 
! 
☞ Ziel: Wettbewerbsvorteil 
! 
! 
! 
! 
strategischer Vorteil 
Singularität aus Sicht 
des Käufers Kostenvorsprung 
Branchen-welt 
ein 
Segment 
Differenzierung Kostenführer-schaft 
Konzentration auf 
Schwerpunkte 
strategisches Zielobjekt
Kritik (1) 
Wie werden Wettbewerbsvorteile 
denn nun erreicht? 
Abb. 14
Wettbewerbsvorteile identifizieren 
in Anlehnung an Porter, 1999. 
Einkauf 
Technologie 
Personalwesen 
Eingangs-logistik 
Produktion Ausgangs-logistik 
Marketing 
& Sales 
Kunden-dienst 
Infrastruktur 
Marge 
Primäraktivitäten Sekundäraktivitäten
Kritik (2) 
• Sind Normstrategien sinnvoll? 
• wissenschaftliche Fundierung des Ansatzes 
• keine empirischen Studien 
• Dilemma: Wissenschaft (generalisierende Form) vs. „gute Ratschläge“ 
! 
Reaktion Porter (Porter, 1991): 
• Unterscheidung von Modell und Framework 
• Modell: wenige Variablen isolieren (=> Reduktion v. Komplexität) 
=> „harte“ Aussagen 
• Framework: eine Vielzahl von Variablen um Komplexität gerecht zu werden 
=> unpräzisere Aussagen, keine fertige Lösung, aber praktische 
Hilfeleistung
Grenzen 
• „Hyperwettbewerb“ 
• Globalisierung (Definition der Branche) 
• Erosion bestehender Branchen 
• Herausbildung neuer Märkte 
• Wettbewerbsvorteil durch Generierung 
von Zukunftsmärkten 
Vgl. Pfriem, 2001 
Abb. 15
Quellen 
๏Mintzberg, H., Ahlstrand, B.W., Lampel, J. (2005) Strategy Safari, eine Reise durch die Wildnis des 
strategischen Managements. Redline Wirtschaft, Heidelberg. 
๏Pfriem, R. (2011) Unternehmensstrategien, ein kulturalistischer Zugang zum Strategischen Mangement. 
Metropolis, Marburg. 
๏Porter, M.E. (1990) Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Campus- 
Verl., Frankfurt/Main [u.a.]. 
๏Porter, M.E. (1991) Nationale Wettbewerbsvorteile, erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt. Droemer 
Knaur, München. 
๏Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November–December, 61-78. 
๏Porter, M.E. (1999) Wettbewerb und Strategie. Econ, München. 
๏Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 
2008. 
๏Porter, M.E. (2010) Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Campus-Verl., 
Frankfurt am Main.
Abbildungen 
๏Abb. 1: Michael Porter; http://visionary.management.com.ua/wp-content/uploads/2010/01/michael-porter1.jpg; zuletzt 
abgerufen am 30.03.2013 
๏Abb. 2: Der Markt; http://images.all-free-download.com/images/graphiclarge/companies_101464.jpg; zuletzt abgerufen am 
30.03.2013 
๏Abb. 3 - 9: Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 2008. 
๏Abb. 10: Eintrittsbarrieren: eigene Darstellung. 
๏Abb. 11: Marken – Zulieferer; http://de.wikipedia.org/wiki/Lenovo; http://de.wikipedia.org/wiki/acer; http:// 
de.wikipedia.org/wiki/Samsung; http://de.wikipedia.org/wiki/Microsoft; http://de.wikipedia.org/wiki/hp; http:// 
de.wikipedia.org/wiki/Dell; http://derviskilic.com/wp-content/uploads/logo-sony-vaio-0011.jpg; alle zuletzt abgerufen am 
30.03.2013 
๏Abb. 12: Marken – Abnehmer; http://www.blogcdn.com/de.autoblog.com/media/2010/12/volkswagen5-1293027290.jpg, 
http://www.podlech.de/wp-content/uploads/2010/08/ford-logo.jpg; alle zuletzt abgerufen am 02.04.2013 
๏Abb. 13: Substitute: eigene Darstellung. 
๏Abb. 14: Achievement: eigene Darstellung. 
๏Abb. 15: Grenzen; http://www.wtc-dresden.de/fileadmin/wtc/image/Hintergrund_Weltkugel.png; zuletzt abgerufen am 
29.03.2013
!Danke. 
Was ist der Market-Based View? 
Einführung in das strategische Management 
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Was ist der "Market Based View"?

  • 1. Was ist der Market-Based View? Einführung in das strategische Management Philipp Csernalabics Internationales Marketing
  • 2. Gliederung Norm-strategien Der MBV „Markt“ SCP Paradigma Was ist Strategie Kritik
  • 3. Einordnung in Mintzbergs Schulen The Design School strategy formation as a process of conception The Planning School strategy formation as a formal process The Positioning School strategy formation as an analytical process The Entrepreneurial School strategy formation as a visionary process The Cognitive School strategy formation as a mental process The Power School strategy formation as an emergent process The Cultural School strategy formation as a process of negotiation The Environmental School strategy formation as a collective process The Configuration School strategy formation as a reactive process The Learning School strategy formation as a process of transformation nach Mintzberg et. al., 1998
  • 4. Das SCP-Paradigma • „Structure-Conduct-Performance Paradigma“ • nach Bain • volkswirtschaftlicher Ansatz zur Erklärung der Ergebnisse wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen auf unvollkommenen Märkten • Müller-Stewens, Lechner 2005 Performance = Marktergebnis Structure Conduct = Branchenstruktur = Verhalten des Market
  • 5. Die Industrieökonomik • Begriff fasst eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen zusammen • Gemeinsamkeit: Organisation und Struktur eines Marktes • auch: empirische Untersuchungen • betrachtet isolierte Industrien • ohne Wechselseitige Beeinflussungen dieser Vgl. Pfriem, 2001
  • 6. Der Market-Based View • Ansatz zur Strategieentwicklung • Vertreter: Michael E. Porter • “strategy formation as an analytical process“ (Mintzberg et. al. 1998) Abb. 1
  • 7. Exkurs: Was ist Strategie “The strategy is what unique position will we be able to achieve – what‘s our advantage gonna be at the end of the day […]. The strategy […] is about how we gonna be unique, how we gonna have an advantage [and] how we gonna sustain that advantage over time.“ ! Michael E. Porter
  • 8. Der Market-Based View • marktorientierter Ansatz zur Strategieentwicklung ! • ZIEL: Erfolg, durch (optimale) Positionierung im Wettbewerb ☞ Branchenstruktur ist „verantwortlich“ für Erfolg ☞ Strategie „leitet“ sich vom Markt ab
  • 9. Der Market-Based View ☞ Outside-In Perspektive Abb. 2
  • 10. Der Market-Based View ☞ Outside-In Perspektive - strategische Position der Unternehmung wird aus der Marktperspektive bewertet ! - die Anforderungen und Strukturen des Marktes determinieren die Erfolgspotentiale der Unternehmung Abb. 2
  • 11. Der „Markt“ Was ist „mein“ Markt?
  • 12. Der „Markt“ Was ist „mein“ Markt? Grenzen des Marktes werden definiert von: 1) der Bandbreite and Produkten/Dienstleistungen 2) dem geographischen Umfang ! ! ! ! ! nach Porter , 2008.
  • 13. Wiederholung: The Five Forces Abb. 3: The Five Forces That Shape Industry Competition (Porter, 2008) Abb. 4
  • 14. The Five Forces Abb. 5 Abb. 10
  • 15. The Five Forces Abb. 6 Zulieferer sind „mächtig“, wenn: ! • die Gruppe an Zulieferern klein ist • sie nicht zu stark von der belieferten Branche abhängen • „Switching-Costs“ hoch sind • sie differenzierte Produkte verkaufen • keine Substitute vorhanden sind • die Gruppe an Zulieferern klein ist Abb. 11
  • 16. The Five Forces Abb. 7 Abnehmer sind „mächtig“, wenn: ! • die Gruppe an Abnehmern klein ist • sie nicht zu stark von den Produkten der Branche abhängen • „Switching-Costs“ niedrig sind • sie homogene Produkte kaufen • Substitute vorhanden sind • die Preis-Sensibilität hoch ist Abb. 12
  • 17. The Five Forces Abb. 8 „A substitute performs the same or a similar function as an industry’s product by a different means.“ (Porter, 2008) Abb. 13
  • 18. The Five Forces Der Wettbewerb ist am Größten, wenn: ! • Es viele relativ homogene Wettbewerber gibt • die Branche nicht (kaum) wächst • hohe Austrittsbarrieren • die Wettbewerber an die Branche gebunden sind (nicht nur aus ökonomischen Gründen) • der Markt intransparent ist (die Firmen einander nicht richtig kennen) Abb. 9
  • 19. Five Forces „Nachdem wir die auf den Branchenwettbewerb einwirkenden Kräfte […] sind wir in der Lage, die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zur Branche zu bestimmen. Eine effektive Wettbewerbsstrategie ergreift offensive oder defensive Maßnahmen, um eine verteidigungsfähige Position gegenüber den fünf Wettbewerbskräften aufzubauen.“ (Porter, 1999) Drei grundlegende „Optionen“: ! • das Unternehmen optimal plazieren • das Kräftegleichgewicht so zu beeinflussen, dass die Position des Unternehmens verbessert wird oder • (externe) Veränderungen der Wettbewerbsgrundlagen vorherzusehen, frühzeitig auf sie zu reagieren und den Wandel auszunutzen ! ! ! in Anlehnung an Porter, 1999.
  • 20. Strategien in Anlehnung an Porter, 1999. Drei Strategietypen In der Auseinandersetzung mit den fünf Wettbewerbskräften gibt es drei erfolgversprechende Typen strategischer Ansätze, um andere Unternehmen in der Branche zu übertreffen. ! ☞ Ziel: Wettbewerbsvorteil ! ! ! ! strategischer Vorteil Singularität aus Sicht des Käufers Kostenvorsprung Branchen-welt ein Segment Differenzierung Kostenführer-schaft Konzentration auf Schwerpunkte strategisches Zielobjekt
  • 21. Kritik (1) Wie werden Wettbewerbsvorteile denn nun erreicht? Abb. 14
  • 22. Wettbewerbsvorteile identifizieren in Anlehnung an Porter, 1999. Einkauf Technologie Personalwesen Eingangs-logistik Produktion Ausgangs-logistik Marketing & Sales Kunden-dienst Infrastruktur Marge Primäraktivitäten Sekundäraktivitäten
  • 23. Kritik (2) • Sind Normstrategien sinnvoll? • wissenschaftliche Fundierung des Ansatzes • keine empirischen Studien • Dilemma: Wissenschaft (generalisierende Form) vs. „gute Ratschläge“ ! Reaktion Porter (Porter, 1991): • Unterscheidung von Modell und Framework • Modell: wenige Variablen isolieren (=> Reduktion v. Komplexität) => „harte“ Aussagen • Framework: eine Vielzahl von Variablen um Komplexität gerecht zu werden => unpräzisere Aussagen, keine fertige Lösung, aber praktische Hilfeleistung
  • 24. Grenzen • „Hyperwettbewerb“ • Globalisierung (Definition der Branche) • Erosion bestehender Branchen • Herausbildung neuer Märkte • Wettbewerbsvorteil durch Generierung von Zukunftsmärkten Vgl. Pfriem, 2001 Abb. 15
  • 25. Quellen ๏Mintzberg, H., Ahlstrand, B.W., Lampel, J. (2005) Strategy Safari, eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Redline Wirtschaft, Heidelberg. ๏Pfriem, R. (2011) Unternehmensstrategien, ein kulturalistischer Zugang zum Strategischen Mangement. Metropolis, Marburg. ๏Porter, M.E. (1990) Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Campus- Verl., Frankfurt/Main [u.a.]. ๏Porter, M.E. (1991) Nationale Wettbewerbsvorteile, erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt. Droemer Knaur, München. ๏Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November–December, 61-78. ๏Porter, M.E. (1999) Wettbewerb und Strategie. Econ, München. ๏Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 2008. ๏Porter, M.E. (2010) Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Campus-Verl., Frankfurt am Main.
  • 26. Abbildungen ๏Abb. 1: Michael Porter; http://visionary.management.com.ua/wp-content/uploads/2010/01/michael-porter1.jpg; zuletzt abgerufen am 30.03.2013 ๏Abb. 2: Der Markt; http://images.all-free-download.com/images/graphiclarge/companies_101464.jpg; zuletzt abgerufen am 30.03.2013 ๏Abb. 3 - 9: Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 2008. ๏Abb. 10: Eintrittsbarrieren: eigene Darstellung. ๏Abb. 11: Marken – Zulieferer; http://de.wikipedia.org/wiki/Lenovo; http://de.wikipedia.org/wiki/acer; http:// de.wikipedia.org/wiki/Samsung; http://de.wikipedia.org/wiki/Microsoft; http://de.wikipedia.org/wiki/hp; http:// de.wikipedia.org/wiki/Dell; http://derviskilic.com/wp-content/uploads/logo-sony-vaio-0011.jpg; alle zuletzt abgerufen am 30.03.2013 ๏Abb. 12: Marken – Abnehmer; http://www.blogcdn.com/de.autoblog.com/media/2010/12/volkswagen5-1293027290.jpg, http://www.podlech.de/wp-content/uploads/2010/08/ford-logo.jpg; alle zuletzt abgerufen am 02.04.2013 ๏Abb. 13: Substitute: eigene Darstellung. ๏Abb. 14: Achievement: eigene Darstellung. ๏Abb. 15: Grenzen; http://www.wtc-dresden.de/fileadmin/wtc/image/Hintergrund_Weltkugel.png; zuletzt abgerufen am 29.03.2013
  • 27. !Danke. Was ist der Market-Based View? Einführung in das strategische Management Philipp Csernalabics Internationales Marketing