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White Paper 1/2014: Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch marktorientierte Unternehmensführung
© Creative Advantage GmbH
Marktorientierung – ein zeitloses Prinzip
Das Konzept der marktorientierten Unterneh-
mensführung ist nicht neu. Bereits in den 1960-
und 1970er-Jahren sahen Management-Vorden-
ker wie Harvard-Professor Theodore Levitt Kun-
denorientierung gegenüber einer „kurzsichtigen“
Produktorientierung als den überlegenen Wachs-
tums- und Profitabilitätshebel an.1
Auch über die Jahrzehnte hat diese Sichtweise
nichts an Aussagekraft verloren. Führte Levitt zu
seiner Zeit die Eisenbahnbranche (verlor Trans-
portvolumen an LKWs oder Flugzeuge) oder Hol-
lywoods Filmindustrie (TV wurde das
Unterhaltungsmedium Nr. 1) an, sind auch heute
immer wieder ähnliche Entwicklungen zu be-
obachten: Apple und Samsung überflügeln Nokia
und Blackberry. Das Lieblingskaufhaus ist jetzt
Amazon und nicht mehr Karstadt. Einstmals
starke Marken und Marktführer haben in teilweise
sehr kurzen Zeiträumen ihre Spitzenstellung oder
sogar ihre Existenz verloren, weil sie veränderte
Kundenbedürfnisse ignoriert oder falsch auf
diese Entwicklungen reagiert haben.
Wie sich langfristig die Wettbewerbsfähigkeit mit
marktorientierter Unternehmensführung erhalten
lässt, hat z. B. IBM gezeigt: Das Unternehmen war
in seiner langen Geschichte viele Jahre Produkt-
pionier und ein Synonym für Personal Computer.
Dennoch entschied das Management kurz nach
der Jahrtausendwende, sich aus dem Hardware-
Geschäft weitestgehend zurückzuziehen als sich
abzeichnete, dass sich die Produkte immer mehr
in Richtung generischer Gebrauchsgüter entwi-
ckelten. Man setzte stattdessen auf das margen-
stärkere Software- und Beratungsgeschäft. Mit
Erfolg: IBM konnte 2012 einen Rekordgewinn von
rund 12,5 Mrd. Euro erzielen.
Seit den ersten Thesen von Levitt haben wir meh-
rere Jahrzehnte erfolgreicher Effizienzsteigerung
hinter uns. Kostenersparnisse in Produktion, Ein-
kauf, Logistik oder im Personalbereich sind in vie-
len Unternehmen nahezu ausgereizt und bringen
nur noch kurzfristige Wettbewerbsvorteile. Diese
Entwicklungen und eine immer globalere Konkur-
renzsituation unterstreichen das Potential der
Marktorientierung stärker denn je.
Wachstum durch profitable Umsatzsteigerung
Kern der marktorientierten Unternehmensfüh-
rung ist die Ausrichtung der gesamten Unterneh-
mensstrategie an den Bedürfnissen des Marktes
und der Marktteilnehmer. Marktorientierung ist
dabei nicht als funktionale Einzeldisziplin zu ver-
stehen, sondern als ein ganzheitliches Manage-
ment-Leitbild. Für die unternehmensweite
Verankerung marktorientierten Handelns ist In-
volvement auf Top-Management-Level entschei-
dend. Die Stärkung der Marktorientierung ist ein
kontinuierlicher Prozess und bedarf daher lang-
fristiger Steuerung.
Die Steigerung der Marktorientierung setzt auf
der Umsatzseite des Unternehmens an und er-
schließt so zusätzliche Wachstums- und Profit-
chancen. Gleichzeitig bietet die Nähe zum
Kunden die bestmögliche Inspiration für die Ent-
wicklung von Innovationen und beugt zusätzlich
der von Levitt geprägten „Kurzsichtigkeit“ einer zu
produktorientierten Unternehmensführung vor.
Neben der Vielzahl an Beispielen aus der Wirt-
schaftsgeschichte konnten auch wissenschaftli-
che Studien den positiven Effekt einer
marktorientierten Unternehmensführung auf die
Profitabilität eines Unternehmens aufzeigen, wie
u.a. Kirca et al. in einer umfangreichen Meta-
Analyse.2
Creative Advantage White Paper 1/2014
Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch
marktorientierte Unternehmensführung
Dr. Annette Bruce, Christoph Jeromin
2
White Paper 1/2014: Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch marktorientierte Unternehmensführung
© Creative Advantage GmbH
Drei Handlungsfelder der Marktorientierung
Kaum ein Unternehmen würde von sich behaup-
ten, dass es nicht kundenorientiert ist. Doch trotz-
dem offenbart sich häufig Verbesserungs-
potential beim Marktverständnis, insbesondere in
Krisensituationen. Denn meistens sind nicht ex-
terne Schocks oder Niedrigpreiskonkurrenz die
Ursache solcher Probleme, sondern Veränderun-
gen der Kundenbedürfnisse. Sie formen die Wett-
bewerbslandschaft neu und sind gleichzeitig die
Orientierungsgrundlage, um im veränderten
Wettbewerb bestehen zu können. Wettbewerbs-
vorteile basieren immer häufiger auf der Art der
Kundeninteraktion und nicht mehr auf rein pro-
duktbasierten Faktoren.3
Dies gilt insbesondere in
reifen Märkten, in denen heute häufig nur noch
über den Preis konkurriert wird. Zur Erschließung
solcher Wettbewerbsvorteile bestehen in der
marktorientierten Unternehmensführung drei
Handlungsfelder:
Die Generierung von Marktintelligenz
Die Verbreitung der Marktintelligenz im Unter-
nehmen
Die Entwicklung von Strategien und Konzepten
auf Basis der Erkenntnisse der Marktintelligenz
Das Konzept der Marktintelligenz ist in der markt-
orientierten Unternehmensführung zentral. Es ist
weiter gefasst als klassische Markt- und Verbrau-
cherforschung. Neben der Exploration der Kun-
denbedürfnisse schließt es eine intensive
Wettbewerbsanalyse und die Identifikation we-
sentlicher Einflussfaktoren der Marktumwelt ein.
Abbildung 1 verdeutlicht diese umfassende Per-
spektive als Grundlage der marktorientierten Un-
ternehmensführung.
Kritisch ist die Verankerung marktorientierten
Handelns in der gesamten Organisation, sowohl
bei der Generierung und der Verbreitung der
Marktintelligenz als auch bei der Ableitung der
Handlungspläne. Die Orientierung am unterneh-
mensweiten Ziel zur Erhöhung der Kundenzufrie-
denheit wirkt sich zusätzlich positiv auf die
Mitarbeiter aus: Durch die gemeinsame zielge-
richtete Arbeit steigen Motivation und Unterneh-
mensbindung.
Abbildung 1: Die Handlungsfelder der Marktorientierung
3
White Paper 1/2014: Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch marktorientierte Unternehmensführung
© Creative Advantage GmbH
Kundenbedürfnisse als Handlungsbasis
Zentrales Element bei der Generierung von
Marktintelligenz ist das Wissen über Bedürfnisse
sowohl aktueller als auch potentieller Kunden. Sie
sind ursächlich für viele Ausprägungen des Ent-
scheidungs- und Konsumverhaltens. Auf der Be-
dürfnisebene sind zwei Typen zu unterscheiden,
die eine unterschiedliche Handlungsbasis schaf-
fen: bewusste und unbewusste (latente) Bedürf-
nisse. Erstere sind mittels klassischer
Forschungstechniken zuverlässig zu erheben und
sind Ausgangspunkt für eine „Market Driven“
Strategie, die sich kontinuierlich und reaktiv an
den Kundenbedürfnissen ausrichtet. Latente Be-
dürfnisse können von Kunden nicht direkt artiku-
liert werden und erfordern deshalb explorative
Forschungstechniken, die konkret für die Pro-
duktkategorie bzw. die Branche entwickelt wer-
den. Hat man sie aber identifiziert, bieten sie die
Grundlage für eine proaktive „Markt Driving“ Stra-
tegie, die das Kundenverhalten und die Spielre-
geln des Marktes nachhaltig verändert. Beide
Strategien schließen sich nicht aus, sondern sind
komplementäre Ansätze der Marktorientierung.
Frühwarnsystem Wettbewerbsanalyse
Unternehmen müssen sich regelmäßig eine ent-
scheidende Frage stellen: Wie definiert man den
relevanten Markt? Bei der Beantwortung dieser
Frage gilt es, das Wettbewerbsumfeld nicht zu
eng zu definieren, um alle relevanten Konkurren-
ten identifizieren und diese einer kontinuierlichen
Analyse unterziehen zu können. Ein solches Vor-
gehen eröffnet Chancen, wie z. B. die Gelegenheit
zur Erschließung neuer Marktsegmente und ver-
meidet, von unerwarteten Markteintritten über-
rascht zu werden – man denke nur an die jüngst
vollzogene Übernahme des Rauchmelder- und
Thermostaten-Herstellers Nest Labs durch
Google.
Globale Marktumwelt
Die globale Marktumwelt mit ihren Subsystemen
Gesellschaft, Technologie, Recht/Politik, Ökono-
mie und Ökologie ist ein bedeutender Faktor, der
sowohl die Kundenbedürfnisse prägt als auch das
Wettbewerberverhalten beeinflusst. Die Wir-
kungszusammenhänge sind von Branche zu
Branche sehr individuell: Während z. B. gesetzli-
che Vorgaben Marken in der Tabakbranche vor
einschneidende Herausforderungen stellen, öff-
nen sich durch sozio-kulturelle Trends wie Indivi-
dualisierung oder Nachhaltigkeit neue
Möglichkeiten in vielen Produktkategorien, insbe-
sondere im Konsumgüterbereich. Das Verständ-
nis der Interdependenzen zwischen der
Marktumwelt und dem Verhalten der Marktak-
teure ist einer der Schlüssel zur Entwicklung er-
folgreicher marktorientierter Strategien und
Konzepte.
ZUSAMMENFASSUNG
Angesichts des insbesondere in reifen Märkten
herausfordernden Wettbewerbs, in dem rein pro-
duktbasierte Leistungen immer schneller zu
Branchenstandards werden und somit keine zah-
lungswirksamen Vorteile liefern, bietet die an
Kundenbedürfnissen ausgerichtete marktorien-
tierte Unternehmensführung einen Weg zur Errei-
chung gleich mehrerer positiver Effekte:
Erhaltung der langfristigen Wettbewerbs-
fähigkeit
Stärkung der Innovationskraft
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Steigerung des Mitarbeiter-Commitments
Marktorientierte Unternehmensführung ist ein
kontinuierlicher Prozess, der vom Top-Manage-
ment ausgehen und gesteuert werden sollte – je
eher und je systematischer, desto besser.
Literaturverzeichnis
1. Levitt, T. 1975: “Marketing Myopia”, in: Harvard Business Review, Vol. 53, Nr. 5
2. Kirca, A. H., Jayachandran, S., Bearden W. O. 2005: “Market Orientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Anteced-
ents and Impact on Performance“ in: Journal of Marketing, Vol. 69
3. Dawar, N. 2013: “When Marketing is Strategy” in: Harvard Business Review, Vol. 91, Nr. 12

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White Paper: Marktorientierte Unternehmensführung

  • 1. 1 White Paper 1/2014: Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch marktorientierte Unternehmensführung © Creative Advantage GmbH Marktorientierung – ein zeitloses Prinzip Das Konzept der marktorientierten Unterneh- mensführung ist nicht neu. Bereits in den 1960- und 1970er-Jahren sahen Management-Vorden- ker wie Harvard-Professor Theodore Levitt Kun- denorientierung gegenüber einer „kurzsichtigen“ Produktorientierung als den überlegenen Wachs- tums- und Profitabilitätshebel an.1 Auch über die Jahrzehnte hat diese Sichtweise nichts an Aussagekraft verloren. Führte Levitt zu seiner Zeit die Eisenbahnbranche (verlor Trans- portvolumen an LKWs oder Flugzeuge) oder Hol- lywoods Filmindustrie (TV wurde das Unterhaltungsmedium Nr. 1) an, sind auch heute immer wieder ähnliche Entwicklungen zu be- obachten: Apple und Samsung überflügeln Nokia und Blackberry. Das Lieblingskaufhaus ist jetzt Amazon und nicht mehr Karstadt. Einstmals starke Marken und Marktführer haben in teilweise sehr kurzen Zeiträumen ihre Spitzenstellung oder sogar ihre Existenz verloren, weil sie veränderte Kundenbedürfnisse ignoriert oder falsch auf diese Entwicklungen reagiert haben. Wie sich langfristig die Wettbewerbsfähigkeit mit marktorientierter Unternehmensführung erhalten lässt, hat z. B. IBM gezeigt: Das Unternehmen war in seiner langen Geschichte viele Jahre Produkt- pionier und ein Synonym für Personal Computer. Dennoch entschied das Management kurz nach der Jahrtausendwende, sich aus dem Hardware- Geschäft weitestgehend zurückzuziehen als sich abzeichnete, dass sich die Produkte immer mehr in Richtung generischer Gebrauchsgüter entwi- ckelten. Man setzte stattdessen auf das margen- stärkere Software- und Beratungsgeschäft. Mit Erfolg: IBM konnte 2012 einen Rekordgewinn von rund 12,5 Mrd. Euro erzielen. Seit den ersten Thesen von Levitt haben wir meh- rere Jahrzehnte erfolgreicher Effizienzsteigerung hinter uns. Kostenersparnisse in Produktion, Ein- kauf, Logistik oder im Personalbereich sind in vie- len Unternehmen nahezu ausgereizt und bringen nur noch kurzfristige Wettbewerbsvorteile. Diese Entwicklungen und eine immer globalere Konkur- renzsituation unterstreichen das Potential der Marktorientierung stärker denn je. Wachstum durch profitable Umsatzsteigerung Kern der marktorientierten Unternehmensfüh- rung ist die Ausrichtung der gesamten Unterneh- mensstrategie an den Bedürfnissen des Marktes und der Marktteilnehmer. Marktorientierung ist dabei nicht als funktionale Einzeldisziplin zu ver- stehen, sondern als ein ganzheitliches Manage- ment-Leitbild. Für die unternehmensweite Verankerung marktorientierten Handelns ist In- volvement auf Top-Management-Level entschei- dend. Die Stärkung der Marktorientierung ist ein kontinuierlicher Prozess und bedarf daher lang- fristiger Steuerung. Die Steigerung der Marktorientierung setzt auf der Umsatzseite des Unternehmens an und er- schließt so zusätzliche Wachstums- und Profit- chancen. Gleichzeitig bietet die Nähe zum Kunden die bestmögliche Inspiration für die Ent- wicklung von Innovationen und beugt zusätzlich der von Levitt geprägten „Kurzsichtigkeit“ einer zu produktorientierten Unternehmensführung vor. Neben der Vielzahl an Beispielen aus der Wirt- schaftsgeschichte konnten auch wissenschaftli- che Studien den positiven Effekt einer marktorientierten Unternehmensführung auf die Profitabilität eines Unternehmens aufzeigen, wie u.a. Kirca et al. in einer umfangreichen Meta- Analyse.2 Creative Advantage White Paper 1/2014 Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch marktorientierte Unternehmensführung Dr. Annette Bruce, Christoph Jeromin
  • 2. 2 White Paper 1/2014: Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch marktorientierte Unternehmensführung © Creative Advantage GmbH Drei Handlungsfelder der Marktorientierung Kaum ein Unternehmen würde von sich behaup- ten, dass es nicht kundenorientiert ist. Doch trotz- dem offenbart sich häufig Verbesserungs- potential beim Marktverständnis, insbesondere in Krisensituationen. Denn meistens sind nicht ex- terne Schocks oder Niedrigpreiskonkurrenz die Ursache solcher Probleme, sondern Veränderun- gen der Kundenbedürfnisse. Sie formen die Wett- bewerbslandschaft neu und sind gleichzeitig die Orientierungsgrundlage, um im veränderten Wettbewerb bestehen zu können. Wettbewerbs- vorteile basieren immer häufiger auf der Art der Kundeninteraktion und nicht mehr auf rein pro- duktbasierten Faktoren.3 Dies gilt insbesondere in reifen Märkten, in denen heute häufig nur noch über den Preis konkurriert wird. Zur Erschließung solcher Wettbewerbsvorteile bestehen in der marktorientierten Unternehmensführung drei Handlungsfelder: Die Generierung von Marktintelligenz Die Verbreitung der Marktintelligenz im Unter- nehmen Die Entwicklung von Strategien und Konzepten auf Basis der Erkenntnisse der Marktintelligenz Das Konzept der Marktintelligenz ist in der markt- orientierten Unternehmensführung zentral. Es ist weiter gefasst als klassische Markt- und Verbrau- cherforschung. Neben der Exploration der Kun- denbedürfnisse schließt es eine intensive Wettbewerbsanalyse und die Identifikation we- sentlicher Einflussfaktoren der Marktumwelt ein. Abbildung 1 verdeutlicht diese umfassende Per- spektive als Grundlage der marktorientierten Un- ternehmensführung. Kritisch ist die Verankerung marktorientierten Handelns in der gesamten Organisation, sowohl bei der Generierung und der Verbreitung der Marktintelligenz als auch bei der Ableitung der Handlungspläne. Die Orientierung am unterneh- mensweiten Ziel zur Erhöhung der Kundenzufrie- denheit wirkt sich zusätzlich positiv auf die Mitarbeiter aus: Durch die gemeinsame zielge- richtete Arbeit steigen Motivation und Unterneh- mensbindung. Abbildung 1: Die Handlungsfelder der Marktorientierung
  • 3. 3 White Paper 1/2014: Langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch marktorientierte Unternehmensführung © Creative Advantage GmbH Kundenbedürfnisse als Handlungsbasis Zentrales Element bei der Generierung von Marktintelligenz ist das Wissen über Bedürfnisse sowohl aktueller als auch potentieller Kunden. Sie sind ursächlich für viele Ausprägungen des Ent- scheidungs- und Konsumverhaltens. Auf der Be- dürfnisebene sind zwei Typen zu unterscheiden, die eine unterschiedliche Handlungsbasis schaf- fen: bewusste und unbewusste (latente) Bedürf- nisse. Erstere sind mittels klassischer Forschungstechniken zuverlässig zu erheben und sind Ausgangspunkt für eine „Market Driven“ Strategie, die sich kontinuierlich und reaktiv an den Kundenbedürfnissen ausrichtet. Latente Be- dürfnisse können von Kunden nicht direkt artiku- liert werden und erfordern deshalb explorative Forschungstechniken, die konkret für die Pro- duktkategorie bzw. die Branche entwickelt wer- den. Hat man sie aber identifiziert, bieten sie die Grundlage für eine proaktive „Markt Driving“ Stra- tegie, die das Kundenverhalten und die Spielre- geln des Marktes nachhaltig verändert. Beide Strategien schließen sich nicht aus, sondern sind komplementäre Ansätze der Marktorientierung. Frühwarnsystem Wettbewerbsanalyse Unternehmen müssen sich regelmäßig eine ent- scheidende Frage stellen: Wie definiert man den relevanten Markt? Bei der Beantwortung dieser Frage gilt es, das Wettbewerbsumfeld nicht zu eng zu definieren, um alle relevanten Konkurren- ten identifizieren und diese einer kontinuierlichen Analyse unterziehen zu können. Ein solches Vor- gehen eröffnet Chancen, wie z. B. die Gelegenheit zur Erschließung neuer Marktsegmente und ver- meidet, von unerwarteten Markteintritten über- rascht zu werden – man denke nur an die jüngst vollzogene Übernahme des Rauchmelder- und Thermostaten-Herstellers Nest Labs durch Google. Globale Marktumwelt Die globale Marktumwelt mit ihren Subsystemen Gesellschaft, Technologie, Recht/Politik, Ökono- mie und Ökologie ist ein bedeutender Faktor, der sowohl die Kundenbedürfnisse prägt als auch das Wettbewerberverhalten beeinflusst. Die Wir- kungszusammenhänge sind von Branche zu Branche sehr individuell: Während z. B. gesetzli- che Vorgaben Marken in der Tabakbranche vor einschneidende Herausforderungen stellen, öff- nen sich durch sozio-kulturelle Trends wie Indivi- dualisierung oder Nachhaltigkeit neue Möglichkeiten in vielen Produktkategorien, insbe- sondere im Konsumgüterbereich. Das Verständ- nis der Interdependenzen zwischen der Marktumwelt und dem Verhalten der Marktak- teure ist einer der Schlüssel zur Entwicklung er- folgreicher marktorientierter Strategien und Konzepte. ZUSAMMENFASSUNG Angesichts des insbesondere in reifen Märkten herausfordernden Wettbewerbs, in dem rein pro- duktbasierte Leistungen immer schneller zu Branchenstandards werden und somit keine zah- lungswirksamen Vorteile liefern, bietet die an Kundenbedürfnissen ausgerichtete marktorien- tierte Unternehmensführung einen Weg zur Errei- chung gleich mehrerer positiver Effekte: Erhaltung der langfristigen Wettbewerbs- fähigkeit Stärkung der Innovationskraft Erhöhung der Kundenzufriedenheit Steigerung des Mitarbeiter-Commitments Marktorientierte Unternehmensführung ist ein kontinuierlicher Prozess, der vom Top-Manage- ment ausgehen und gesteuert werden sollte – je eher und je systematischer, desto besser. Literaturverzeichnis 1. Levitt, T. 1975: “Marketing Myopia”, in: Harvard Business Review, Vol. 53, Nr. 5 2. Kirca, A. H., Jayachandran, S., Bearden W. O. 2005: “Market Orientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Anteced- ents and Impact on Performance“ in: Journal of Marketing, Vol. 69 3. Dawar, N. 2013: “When Marketing is Strategy” in: Harvard Business Review, Vol. 91, Nr. 12