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BEYOND MAINSTREAM
FEBRUAR 2015
DIGITALE REVOLUTION
IM RETAIL-BANKING
Chancen in der neuen Multikanal-Welt aus Kundensicht
1
2
3
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
2 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
DIE GROSSEN 3
63%der Bankkunden in Deutschland erledigen alltägliche Bankgeschäfte
inzwischen online.
S. 12
55%wünschen sich innovative Filialkonzepte: Dazu soll sich ihre Bank bei
Vorreitern anderer Branchen wie Apple oder Starbucks kundenorientierte
Lösungen abschauen.
S. 16
6von zehn Bankkunden haben Interesse an Mobile-Banking. Selbst in der
Altersgruppe 60 plus sind es noch 40%.	
S. 18
Sechs
Kundensegmente
beim digitalen
Retail-Banking
S. 8
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 3
Im Umbruch. Die Digitalisierung verän-
dert den Bankensektor. Aber wie schnell
müssen sich etablierte Player im Retail-
Banking wandeln – vor allem in welche
Richtung? Diese Studie befragt die
wichtigsten Entscheider: die Kunden!
Ganz ohne Bankschalter? Sicher ist zunächst nur:
Neue, bankenfremde Anbieter läuten mit Mobile-Pay-
ment gerade die nächste Stufe der Emanzipation der
Kunden von der Filiale ein. Wenn deren Angebote ein-
schlagen, würde der Weg der Kunden nur noch in Aus-
nahmefällen zum Geldautomaten führen – die Kontakt-
frequenz zur Bankfiliale ginge weiter zurück.
"Banking ist notwendig, Banken sind es nicht",
postulierte Microsoft-Gründer Bill Gates schon vor Jah-
ren. Lange konnten die Banker guten Gewissens und
mit starken Argumenten widersprechen: Erfahrung und
Know-how waren klar auf ihrer Seite. Doch jetzt drängt
eine neue Generation von Wettbewerbern in den
Markt, die Banken in ihren Kernkompetenzen attackie-
ren: "FinTechs", Technologiefirmen, die Finanzdienst-
leistungen anbieten. Apple mit Apple Pay zählt dazu,
PayPal, Google mit Google Wallet. Hinzu kommen zahl-
reiche Start-ups. Experten gelangen zu durchaus un-
terschiedlichen Einschätzungen, wie schnell und wie
stark sich der Bankensektor künftig wandeln wird und
wandeln muss. Aber niemand zweifelt, dass die Zeiten-
wende begonnen hat. B
Um zu verstehen, wie Retail-Banken in Zukunft be-
stehen und wie sie die verschiedenen Kanäle (u.a. Fili-
ale, Online und Mobile) erfolgreich nutzen können, be-
fragt diese Studie diejenigen, auf die es am Ende
Die Digitalisierung verändert Wirtschaft und Gesell-
schaft nachhaltig. Mehr als ein Drittel der Kommunika-
tion in Deutschland spielt sich über digitale Kanäle ab.
41% aller kaufrelevanten Informationen sammeln die
Bürger in digitalen Quellen. Und vier von zehn Men-
schen, die erstmals ein Produkt oder eine Dienstleis-
tung kaufen, tun dies im Internet.
Die digitale Revolution erfasst die Branchen mit
unterschiedlicher Wucht und unterschiedlichem Tem-
po. Etliche Wirtschaftssektoren sind schon weitgehend
"digitalisiert" – durch die Allgegenwart von Internet,
Social Media und mobilen Endgeräten. A Andere wer-
den und müssen folgen. Denn mit den technischen In-
novationen und neuen Kommunikations- und Ver-
triebskanälen wachsen zugleich die Ansprüche der
Kunden an moderne Dienstleistungsangebote.
Die Digitalisierungswelle hat längst auch das Re-
tail-Banking erreicht. Sie fordert das Topmanagement
strategisch heraus – so stark wie wahrscheinlich noch
nie in den vergangenen Jahrzehnten. Klassischer Filial-
betrieb erscheint immer weniger zeitgemäß. Tragen die
Kunden die Filiale der Zukunft womöglich in ihrer Ho-
sentasche? Als Smartphone-App? Dank Online-Ban-
king lassen sich schon heute Geldgeschäfte von über-
all und jederzeit erledigen. Wird es am Ende dieses
Weges nur noch "Financial Services to go" geben?
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS4
B
ZUR ZUKUNFT DES RETAIL-BANKINGS
Stimmen und Stimmungen
Quelle: Roland Berger
ankommt – die Kunden. Basis der Untersuchung bilde-
te eine Metaanalyse von 95 Studien über Multika-
nal-Verhalten im Banking und in anderen Branchen.
Mit einer zusätzlichen Kundenbefragung wurde eine
zentrale Lücke geschlossen, nämlich die detaillierte
Betrachtung der Verbrauchersicht. Dazu fanden 30-mi-
nütige Telefoninterviews mit 2.000 Bankkunden in
Deutschland und 1.000 in der Schweiz statt. Ziel der
darauf folgenden Gruppendiskussionen (Fokusgrup-
pen) war es, Motive und Präferenzen mit ausgewählten
Probanden nochmals ausführlich zu erörtern. Dieses
umfassende Studiendesign ermöglicht einen detaillier-
ten Einblick in das Verhalten von Bankkunden und ihre
Wünsche an die Bankangebote von morgen.
Das Design dieser Studie ist darauf ausgerichtet,
vermeintliche Gewissheiten infrage zu stellen: Sie ana-
lysiert den Status quo und die Perspektiven im Re-
tail-Banking anhand von fünf Dogmen, die von der
Branche oder in der öffentlichen Diskussion allzu oft
als Tatsachen gehandelt werden.
"In den nächsten zehn Jahren wer-
den wir mehr Verwerfungen und
Veränderungen in der Bankenwelt
und der weltweiten Finanzbranche
sehen, als das in den vergangenen
100 Jahren der Fall gewesen ist."
BRETT KING, CEO DES US-MOBILE-BANKING-
ANBIETERS MOVEN
"Die Konsumenten wenden sich mit
hoher Geschwindigkeit von traditio-
nellen Banken ab. Deren konventio-
nelles Geschäftsmodell ist auf dem
besten Wege auszusterben."
DAN SCHATT, COO DES AUF AKTIENHANDEL
SPEZIALISIERTEN US-FINTECHS STOCKPILE
"Die Digitalisierung wird die Finanz-
branche stark verändern. Bei allen
Herausforderungen überwiegen
insgesamt die Chancen. Mit den
neuen Technologien können Banken
noch besser auf Kundenbedürfnisse
eingehen und damit zusätzlichen
Mehrwert für Kunden schaffen."
MICHAEL KEMMER, HAUPTGESCHÄFTSFÜHRER
BUNDESVERBAND DEUTSCHER BANKEN
Die Ergebnisse der Studie bergen durchaus etliche
Überraschungen. Es zeigt sich, dass Banken einige
vielfach verkannte Trümpfe in der Hand halten. Sie
müssen sie nur ausspielen. Die Studie gibt erste Ant-
worten darauf, wie eine gute Taktik aussehen könnte,
die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.
Im Folgenden werden deutsche Ergebnisse präsen-
tiert. Für die Schweiz ergibt sich weitestgehend ein
ähnliches Bild. In einigen Aspekten sind Schweizer
Bankkunden allerdings schon offener gegenüber digi-
talen Banking-Inhalten. Das Schlusskapitel wirft einen
Blick darauf.
DOGMA 1:
DOGMA 2:
DOGMA 3:
DOGMA 4:
DOGMA 5:
Die Kunden fordern das digitale
Banking-Erlebnis
Je mehr vernetzte Kanäle, desto besser
Online revolutioniert das Retail-Banking
Die Filiale ist tot
Banken haben ein Vertrauensproblem
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 5
Zahlen jeweils für Deutschland; Quelle: Roland Berger
DIGITALE VORREITER
WELCHE BRANCHEN DIE DIGITALISIERUNG BEREITS VOLL ERFASST HAT
A
40%
geschlossene Warenhausfilialen in
Deutschland seit 2004
EINZELHANDEL
TREND: VERLAGERUNG ERHEBLICHER KUNDENSTRÖME INS INTERNET
25 Mio.
Amazon Besucher/Monat
14 Mio.
Zalando Besucher/Monat
3 Mio.
Cyberport Besucher/Monat
MEDIEN
TREND: VERLUSTE TRADITIONELLER KANÄLE (PRINT, TV) GEGENÜBER DIGITALEN ANGEBOTEN
25%
Rückgang der Auflage deutscher
Tageszeitungen seit 2004
72%
Wikipedia Nutzungsgrad von Internetusern
10%
E-Books Marktanteil
4 %
Video-on-Demand Anteil am TV-Konsum
REISE & VERKEHR
TREND: STETIG STEIGENDER ONLINE-VERTRIEB AUF KOSTEN VON REISEBÜROS
29%
geschlossene Reisebüros in
Deutschland seit 2004
43 Mio.
Expedia Besucher/Monat
18 Mio.
HolidayCheck Besucher/Monat
11 Mio.
HRS Besucher/Monat
6 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
Young Traditionalists und die Established Conservati-
ves. Erstere zeichnen sich durch eine verhältnismäßig
hohe Digital-Affinität aus, allerdings bisher ohne be-
sonderes Interesse an Leistungen des Retail-Bankings.
Bei den Established Conservatives verhält es sich ge-
nau andersherum. Daher kann die Bank beide Grup-
pen nicht mit einer gemeinsamen Strategie bedienen,
sondern muss sie individuell ansprechen: Bei den
Young Traditionalists muss es darum gehen, sie gene-
rell an das Banking heranzuführen, die Established
Conservatives sind in erster Linie mit digitalen Angebo-
ten vertraut zu machen.
Lediglich eines der sechs Segmente ist für digita-
les Retail-Banking derzeit kaum relevant: das der Ma-
ture Financial Abstainers. Ihr Interesse an der Thema-
tik ist sehr gering und ihr vergleichsweise hohes Alter
sowie ihr niedriges Einkommensniveau führen zu ei-
ner unterdurchschnittlichen Nachfrage nach neuen
Finanzprodukten. Mit einem Bevölkerungsanteil von
12% und einem Einkommensanteil von lediglich 7%
ist die Gruppe allerdings auch sehr klein und damit
aus Geschäftsperspektive eher vernachlässigbar.
Unsere Segmentierung stellt einen Querschnitt der
Bankkunden in Deutschland dar. Die jeweiligen Anteile
der sechs Gruppen werden sich von Institut zu Institut
teilweise verschieben. Wie stark die Segmente im Ein-
zelfall ausgeprägt sind, kann jede Bank mit vier einfa-
chen Fragen für sich ermitteln. Anhand der Antworten
lässt sich jeder Kunde mit einer Genauigkeit von 80%
einem der sechs Segmente zuordnen. D
Bankkunden mit hoher Affinität zu digitalen Ban-
king-Inhalten machen heute bereits 48% aller Bank-
kunden aus. Durch ihre hohe Kaufkraft wird diese
Gruppe für die Banken noch interessanter: Sie steht
nämlich für rund 60% des Gesamteinkommens in
Deutschland. Diese beiden eindrucksvollen Zahlen der
Studie verdeutlichen das Riesenpotenzial von digitalen
Banking-Inhalten. Dies gilt umso mehr, als der Wunsch
nach Online-Angeboten der Banken keinesfalls nur in
der jungen Generation vorherrscht, sondern alters-
übergreifend existiert.
Die Ergebnisse basieren auf einer Typologisierung
der Kunden anhand von Präferenzen, Verhaltensweisen
und demografischen Daten. Es lassen sich sechs Kun-
densegmente bilden – und schließlich positionieren,
indem deren Digital-Affinität und Banking-Relevanz in
einem Schaubild abgetragen werden. C Die drei Seg-
mente Digital Trendsetters, Digital Followers und Digi-
tal Wealth Managers lassen sich zur Gesamtgruppe
der Digital-Affinen zusammenfassen. Durch ihre Größe
und ihr Einkommensniveau stellen sie die mit Abstand
interessantesten Kunden im digitalen Retail-Banking
dar. Auffällig ist: Die Altersspanne erstreckt sich von
gut verdienenden Mittzwanzigern bis hin zu beruflich
etablierten Männern und Frauen in den Vierzigern und
Fünfzigern.
In der Studie werden zwei weitere interessante
Kundensegmente sichtbar, die zusammen immerhin
40% der Bevölkerung beziehungsweise 33% des Ge-
samteinkommens in Deutschland repräsentieren: die
DOGMA 1
Die Kunden fordern das digitale Banking-Erlebnis
Richtig!
UND ZWAR ÜBER ALLE ALTERSGRUPPEN HINWEG!
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 7
D
DEM KUNDEN AUF DER SPUR
Das Potenzial im digitalen Retail-Banking ist unverkennbar. Umso mehr lohnt es sich für die einzelnen Institute,
die eigene Kundschaft zu analysieren, um passende Digitalisierungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.
Mit vier einfachen Fragen gelingt Retail-Banken die Zuordnung:
1. Wie alt ist der Kunde?
2. Wie hoch ist sein monatliches Haushaltsnettoeinkommen?
3. Wie viele verschiedene Finanzprodukte besitzt er?
4. Nutzt er Online-Banking für alltägliche Bankgeschäfte?
80%Zuordnungs-
genauigkeit
MATURE FINANCIAL
ABSTAINERS
ESTABLISHED
CONSERVATIVES
DIGITAL
TRENDSETTERS
DIGITAL WEALTH
MANAGERS
DIGITAL
FOLLOWERS
YOUNG
TRADITIONALISTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS8
DIGITAL-AFFINITÄT
BANKING-RELEVANZ
KUNDENSEGMENTE IM RETAIL-BANKING –
CHARAKTERISTIKA UND EINORDNUNG
EINE DIGITALE UND
KAUFKRÄFTIGE KLIENTEL
C
Established
Conservatives
Young
Traditionalists
Digital
Followers
Digital
Wealth
Managers
60%Gesamteinkommen
Mature
Financial
Abstainers
Digital
Trendsetters
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 9
Alter1)
: 28
HHNE2)
: 3.962
Anteil an der Bevölkerung: 13%
Anzahl verschiedener Finanzprodukte3)
: 4,5
Digital Trendsetters
Anteil am
Gesamteinkommen 16%
Charakteristika: sehr hoher PayPal-Anteil, sehr
hoher Online-Banking- und -Shopping-Anteil und
große Offenheit für Mobile-Banking
Alter1)
: 50
HHNE2)
: 2.671
Anteil an der Bevölkerung: 17%
Anzahl verschiedener Finanzprodukte3)
: 4,0
Digital Followers
Anteil am
Gesamteinkommen 15%
Charakteristika: überdurchschnittlich hoher
PayPal-Anteil, intensive Nutzung von Online-
Banking und -Shopping
Alter1)
: 49
HHNE2)
: 3.160
Anteil an der Bevölkerung: 18%
Anzahl verschiedener Finanzprodukte3)
: 4,6
Established Conservatives
Anteil am
Gesamteinkommen 17%
Charakteristika: konservatives Zahlungsverhalten
(primär bar/ec-Karte), geringe Affinität zu Online-
und Mobile-Banking
Alter1)
: 48
HHNE2)
: 5.339
Anteil an der Bevölkerung: 18%
Anzahl verschiedener Finanzprodukte3)
: 5,8
Digital Wealth Managers
Anteil am
Gesamteinkommen 29%
Charakteristika: intensive Nutzung von
Online-Banking und -Shopping, Filiale
weniger wichtig
Alter1)
: 28
HHNE2)
: 2.237
Anteil an der Bevölkerung: 22%
Anzahl verschiedener Finanzprodukte3)
: 2,5
Young Traditionalists
Anteil am
Gesamteinkommen 16%
Charakteristika: PayPal-Anteil unterdurchschnittlich
hoch, geringere Affinität für Online-Banking
und -Shopping
Alter1)
: 54
HHNE2)
: 1.876
Anteil an der Bevölkerung: 12%
Anzahl verschiedener Finanzprodukte3)
: 1,9
Mature Financial Abstainers
Anteil am
Gesamteinkommen 7%
Charakteristika: sehr konservatives Zahlungsver-
halten, sehr geringe Nutzung von Online-Banking,
kaum Interesse an Mobile-Banking
1) Im Durchschnitt
2) HHNE = durchschnittliches Haushaltsnettoeinkommen/Monat
3) Im Durchschnitt; Finanzprodukte sind z.B. Girokonten, Aktien(-fonds), Darlehen, Hypotheken und Internet-Geldbörsen
Quelle: Roland Berger
10 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
Klienten, deren Erstkontakt offline stattfand, beenden
die Customer Journey mit einem Online-Kaufab-
schluss. E Wenn die Aufmerksamkeit online startet,
sind die Muster weniger eindeutig: Auch hier bleibt die
Mehrheit (59%) dem anfänglichen Kanal zwar treu,
allerdings tätigen 41% der Kunden den Kauf offline.
Wenn Kunden wechseln, dann also primär von On-
line- zu Offline-Kanälen. Egal, welches Produkt man
betrachtet – die wenig erklärungsbedürftige Kreditkarte
oder eine komplexe Anlage zur Altersvorsorge: Für die
Mehrheit der Klienten bleibt die Filiale der präferierte
Kanal für den Kaufabschluss. Interessant zu sehen ist,
dass die Kanalwechsel ganz überwiegend erst zur
letzten Phase stattfinden. Ein Hauptgrund dürfte sein,
dass digitale Kanäle oft noch keine ausreichend guten
Abschlussmöglichkeiten bieten. Eine Ausnahme bilden
Hypotheken und Immobilienkredite, wo eine relative
Mehrheit schon in der Beratungsphase wechselt.
Insgesamt ist folgende Tendenz erkennbar: Je weni-
ger erklärungsbedürftig ein Produkt ist, desto höher der
Anteil der Kunden, die erst zum Kaufabschluss von On-
line zu Offline wechseln. Das liegt daran, dass alle
Schritte bis dahin, also vor allem die Beschaffung von
Informationen, genauso gut im Netz möglich sind.
Interessant für ein auch künftig erfolgreiches Re-
tail-Banking sind allerdings nicht nur die Kunden, wel-
che die Customer Journey bis zum Abschluss durchlau-
fen, sondern auch die sogenannten Abbrecher. Hier
Die Kunden verlangen eine Ansprache über diverse Ka-
näle – sei es am Schalter, in der Filiale, online, über
Broschüren, Callcenter oder den persönlichen Finanz-
berater. Die hohe Zahl alternativer Kanäle im Retail-Ge-
schäft verleitet Banken dazu, möglichst viele davon
anzubieten und zu vernetzen. Dieses Vorgehen jedoch,
so zeigt die Studie, ist nicht bestimmend für erfolgrei-
ches Banking: Worauf es vielmehr ankommt, ist die
kundenorientierte Ausgestaltung der einzelnen Kanäle.
Die meisten Kunden nutzen heute bereits mehrere
Kanäle, wenn sie neue Bankprodukte erwerben. Im
Schnitt sind dies 2,4 Kanäle, wobei die Zahl mit höhe-
rer Digital-Affinität der Kunden steigt. Der weitaus
relevantere Indikator ist allerdings die Wechselhäufig-
keit zwischen Kanälen beim Kauf eines Produkts. Dazu
gilt es, die vier Phasen der Customer Journey zu be-
trachten. Sie beginnt mit der Aufmerksamkeitsphase
und führt über Information und Beratung hin zum
Kaufabschluss. Hier zeigt die Studie: Zwischen den
vier Phasen wechselt der jeweils präferierte Kanal
kaum. Drei Wechsel wären möglich, im Schnitt finden
aber nur 0,6 statt. Das heißt: Die Vernetzung der an-
gebotenen Kanäle hat im Retail-Banking noch keine
besonders hohe Priorität. Denn Kunden "springen"
weitaus weniger als allgemein angenommen.
Besonders "kanaltreu" sind die Kunden, die offline
auf neue Produkte aufmerksam werden. Diese schlie-
ßen – zumindest zu 92% – auch offline ab. Nur 8% der
DOGMA 2
Je mehr vernetzte Kanäle, desto besser
Falsch!
DIE ANZAHL VERNETZTER KANÄLE IST
NICHT ENTSCHEIDEND!
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
Quelle: Roland Berger
Kanälen hin und her. Zweitens gehen viele Wechsel von
Online- zu Offline-Kanälen vor dem Kauf vermutlich da-
rauf zurück, dass im Internet nach wie vor gute Möglich-
keiten zum Abschluss fehlen. Beides zusammen wider-
legt das Dogma, dass es vor allem auf die Vielzahl der
Kanäle und deren Vernetzung ankommt. Was zählt, ist
die kundenorientierte Ausgestaltung der jeweils rele-
vanten Kanäle. Daran müssen Banken arbeiten.
zeigt die Befragung: Selten führen kanalspezifische
Gründe zum Abbruch. Entscheidend ist primär das Pro-
duktangebot. Fehlende Relevanz und zu hohe Komple-
xität der Produkte waren die meistgenannten Ursachen,
weshalb Kunden im Verlauf das Interesse verloren. Ka-
nalspezifische Gründe, wie etwa fehlende Informationen
in einem Kanal, nannte nur eine Minderheit.
Unter dem Strich stechen also zwei Ergebnisse her-
vor: Erstens springen die Kunden sehr selten zwischen
E
WENIG WECHSELSTIMMUNG
Wie Bankkunden beim Produktkauf in den Kanälen
Online und Offline agieren
Aufmerksamkeit
Online
Aufmerksamkeit
Offline
8%Kaufabschluss
Online
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 11
59%Kaufabschluss
Online
41%Kaufabschluss
Offline
92%Kaufabschluss
Offline
12 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
Nutzung digitaler Kanäle gelten. Sowohl in der Auf-
merksamkeits- als auch der Informationsphase ist das
Internet beim Produkt Kreditkarte bereits der wichtigs-
te Kanal, die Filiale folgt erst danach. Drei Gründe dürf-
ten dafür ausschlaggebend sein:
> Kreditkarten sind relativ leicht verständliche (und
vergleichbare) Produkte.
 Kreditkarten online zu kaufen, ist bei den Kunden
gelerntes Verhalten – das auch angebotsseitig beför-
dert wird, weil viele Anbieter kein Filialgeschäft an-
bieten.
 Kreditkarten und Internet sind für viele Verbraucher
eng miteinander verbunden – vor allem aufgrund der
eigenen Online-Shopping-Erfahrungen.
In Phase drei, der Beratung, ist das Netz der Filiale im-
merhin noch ebenbürtig. Zum Ende der Customer Jour-
ney zeigt sich allerdings auch bei Kreditkarten, dass
die meisten Kunden den Kaufabschluss lieber offline
tätigen. Jedoch ist diese Vorliebe weniger stark ausge-
prägt als bei anderen Produkten. Jeder dritte Karten-
vertrag wird inzwischen online geschlossen. Bei Hypo-
theken beispielsweise liegt der Anteil bei nur 2%.
Dies verdeutlicht: Wo der Mehrwert im Netz groß ist
und die Hürden in der Nutzung gering sind, bevorzugen
immer mehr Kunden Online-Kanäle. Das bestätigen
auch die Aussagen in den Fokusgruppen: Die Kunden
schätzen Flexibilität und Schnelligkeit, gerade für einfa-
che Bankprodukte. Wenn die Filiale geöffnet hat, muss
ich immer arbeiten, so beispielhaft eine Stimme. Die
Interviews zeigen auch, dass die Bereitschaft für eine
Die disruptive Kraft der Digitalisierung entwickelt sich in
der Bankenbranche gerade, ihre ganze Wucht wird sie
aber erst noch entfalten. Bei manchen alltäglichen
Bankgeschäften ist das Spiel weitgehend entschieden.
Für die Mehrheit der Kunden gilt zum Beispiel bei Über-
weisungen und Kontoabfragen inzwischen der Grund-
satz online first. F Insgesamt 63% nutzen diesen
Kanal für diverse alltägliche Bankgeschäfte. In der zuvor
skizzierten Gruppe der Digital-Affinen erledigen sogar
beeindruckende 96% alltägliche Bankgeschäfte online.
Für etliche andere Services, die ebenfalls leicht im
Netz zu erledigen wären, bevorzugt die Mehrheit – und
das ist überraschend – hingegen immer noch die Filiale.
Dazu zählen das Verwalten persönlicher Daten oder die
Abfrage von Kontoauszügen. Daher der Einwurf zum Ka-
pitelbeginn, dass online durchaus noch mehr ginge.
Der Trend geht jedoch klar Richtung Online. Das zei-
gen auch Kontostatistiken: Im Jahr 2004 wurden ledig-
lich 39% der Girokonten in Deutschland online genutzt
(33 Millionen von 85 Millionen); heute liegt der Anteil
nach Erhebungen des Bankenverbands bereits bei
55% (54 Millionen von 99 Millionen).
Die Studie zeigt, dass das Internet beim Kauf neuer
Bankprodukte schon jetzt eine bedeutsame Rolle
spielt, und zwar entlang der gesamten Customer Jour-
ney. G In der Aufmerksamkeits- und Informationspha-
se ist es sogar für jeden vierten Kunden bereits der
wichtigste Kanal.
Ein gutes Beispiel für hohe Online-Relevanz ist das
Kreditkartengeschäft. Dieses kann als Vorreiter bei der
1
DOGMA 3
Online revolutioniert das Retail-Banking
ES GEHT ABER NOCH MEHR!
Richtig!
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 13
Vor allem war bisher zur Legitimation meist die persön-
liche oder Postident-Identifizierung nötig. Auch digi-
tal-affine Bankkunden mussten daher gezwungener-
maßen von Online nach Offline wechseln: Der Weg zum
Schalter war unvermeidlich. Gelockerte BaFin-Stan-
dards erlauben seit 2014 webbasierte Legitimations-
verfahren, sodass inzwischen auch Abschlüsse ohne
Medienbruch möglich sind. Banken sollten die neuen
Möglichkeiten nutzen, Kunden jetzt über passende On-
line-Angebote bis zum Kaufabschluss enger an sich zu
binden. FinTechs wie WebID Solutions, IDnow oder Cy-
bits bieten hier zum Beispiel innovative Lösungen. H
intensive Nutzung von Online-Angeboten durchaus vor-
handen ist, die Kunden sich etliches aber noch einfa-
cher und bequemer wünschen. Im Internet muss man
immer alles eingeben – mein Berater weiß das alles
schon, gab ein Befragter zu Protokoll. Ein anderer sag-
te: Ich würde gerne mehr online machen, aber man
muss doch immer offline unterschreiben. Der Auftrag
an die Banken ist klar: Sie müssen gerade in der Phase
des Kaufabschlusses Hürden abbauen, um die Nutzung
von Online-Kanälen weiter zu stärken.
Bankgeschäfte im Internet abzuschließen, schei-
terte lange an technischen oder rechtlichen Hürden.
F
ONLINE WIRD FÜR DAS EINFACHE IMMER WICHTIGER
Frage: Welche Kanäle nutzen Sie typischerweise für alltägliche Bankgeschäfte?
Quelle: Roland Berger
Online Filiale Sonstiges
53%
38%9%
KONTO-/DEPOTSTÄNDE
PRÜFEN
53%
38%9%
KONTOAUSZÜGE/
-INFORMATIONEN
ERHALTEN
46%
43%11%
PERSÖNLICHE
DATEN VERWALTEN
57%
38%5%
ÜBERWEISUNGEN
DURCHFÜHREN
14 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
Quelle: Roland Berger
Quelle: Roland Berger
H
DIGITAL GEHT NICHT, GIBT'S NICHT MEHR
Neue Lösungen zur Online-Identifikation/-Legitimation für den Kaufabschluss
G
INTERNET ALS ORIENTIERUNGSPUNKT
Die Bedeutung verschiedener Kanäle bis zum Abschluss neuer Bankprodukte
39%
24%
7%
13%
4%
13%
39%
26%
6%
11%
5%
13%
44%
19%
7%
9%
3%
18%
74%
18%
3%
5%
KANAL (wichtigster):
Online
Filiale
Callcenter
Freunde/Familie
Broschüren
Sonstiges
ONLINE-IDENTIFIKATION/-LEGITIMATION
KAUFABSICHT
DES KUNDEN
Identifizierung
durch Eingabe
personenbezogener
Daten über ein
Web-Frontend
Manuelle Nach-
kontrolle der Identi-
fizierung, zum Teil
Bezug auf Referenz-
datenbanken
Live-Videotelefonie
mit geschulten
Servicemitarbeitern
unter Nutzung einer
marktüblichen
Videoapplikation
AUFNAHME
PERSÖNLICHER DATEN
MANUELLE
KONTROLLSTUFE
VIDEOTELEFONIE
MIT SICHTKONTROLLE
KAUF-
ABSCHLUSS
AUFMERKSAMKEIT INFORMATION
BERATUNG KAUFABSCHLUSS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 15
Das Filialsterben ist Realität, die öffentlichen Nach-
richten dazu reißen nicht ab. Ende 2014 gab die Hypo-
Vereinsbank bekannt, 240 ihrer 580 Zweigstellen in
Deutschland zu schließen. Insgesamt ist die Filialdichte
privater Banken hierzulande seit 2004 um 30% zurück-
gegangen. Die Entwicklung wird sich fortsetzen. Drei
von vier Banken wollen die Zahl der Geschäftsstellen in
Zukunft senken, hatte eine Roland Berger Studie 2013
ermittelt. An diesem Trend hat sich binnen eines Jahres
nichts geändert. Der Kostendruck für die Banken
wächst eher noch. Steigende Immobilien-, Personal-
und Energiekosten sowie Mehrausgaben in der Off-
line-Beratung durch neue Vorschriften zum Schutz der
Sparer machen den Filialbetrieb noch teurer als bisher.
Viele Kunden stehen dem Filialabbau jedoch skep-
tisch gegenüber. Für 62% ist die Nähe zur Filiale ein
wichtiges Kriterium bei der Auswahl der Hausbank, so
unsere Umfrage. Gewohnheitseffekte spielen hier zwar
sicher eine Rolle, das Ergebnis ist trotzdem beachtlich:
Eine Mehrheit möchte die Filiale vor Ort nicht missen.
Wichtig ist aus Kundensicht vor allem, dass Banken für
komplexe Produkte auch weiterhin eine individuelle
und persönliche Beratung anbieten. I Für diese An-
gebote wird die Filiale eine starke Säule bleiben. Das
ist ein essenzieller Unterschied zwischen Retail-Ban-
king und klassischem Retail. Beim Abschluss eines
Renten-Sparplans beispielsweise wird – trotz Digitali-
sierungsfortschritten und verbesserter Online-Verfah-
ren – der Faktor individuelle Beratung auch in Zukunft
eine zentrale Rolle spielen.
Das Primat der Filiale gilt jedoch nicht zu jedem Preis.
Der Aussage Bei gleichen Konditionen würde ich das
Produkt lieber in der Filiale abschließen stimmen zwar
64% der Befragten zu. Für noch mehr Kunden (69%)
sind die finanziellen Konditionen bei Bankgeschäften
jedoch das ausschlaggebende Kriterium. Die Filiale ist
also nur konkurrenzfähig, solange sie nicht teurer ist
als Online-Alternativen. Denn für persönliche Beratung
zu zahlen, akzeptiert nur einer von vier Kunden.
Für die Banken wird es darum gehen, Beratungs-
modelle zu finden, die für sie selbst rentabel und für
die Kunden mindestens gleichwertig sind. Sie müssen
ein angemessenes Maß für den durchaus wertvollen,
aber eben auch teuren persönlichen Kontakt finden.
Es müssen Kapazitäten bleiben, Kunden bei Bedarf
ausführliche Beratungsgespräche anzubieten. Ein Teil-
nehmer in den Fokusgruppen brachte den Kundenan-
spruch auf den Punkt: Wenn es um eine halbe Million
oder mehr geht, dann will man Personen sehen.
Bei vielen Finanzfragen besitzen Videotelefonie und
Chat dennoch großes Potenzial für Beratungsgesprä-
che. Erstens aufgrund der Flexibilität und Schnelligkeit
dieser Instrumente. Zweitens, weil damit die Beratungs-
qualität sogar noch steigen kann. Eine beispielhafte
Situation: Ein Filialmitarbeiter schaltet für eine komple-
xe Beratung eines Kunden den entsprechenden Exper-
ten einer anderen Niederlassung virtuell mit dazu. Die
Akzeptanz auf Kundenseite dafür ist vorhanden: Bereits
jeder Vierte empfindet Videotelefonie und Chat als
gleichwertige oder gar bessere Alternative zur Beratung
DOGMA 4
Die Filiale ist tot
SIE MUSS ABER INNOVATIVER WERDEN!
Falsch!
16 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
vor Ort. Bei Direktbanken, die eine eher technik- und
online-affine Klientel anlocken, sind es sogar 41%.
Die Studie zeigt aber auch: Nicht in jede Innovation
müssen die Banken investieren. Das gilt zum Beispiel
für den Einsatz sogenannter Bank-Avatare. Einige aus-
ländische Institute haben diese virtuellen Berater be-
reits eingesetzt und erprobt – etwa die neuseeländi-
sche ASB Bank mit ihrer Facebook-Filiale oder die
spanische BBVA mit der digitalen Beraterin Nathalie. In
den Fokusgruppen dieser Studie sahen die Teilnehmer
den Einsatz von Avataren fast ausnahmslos kritisch.
Ich möchte mit echten Menschen sprechen, war eine
ganz typische Auffassung. Ein Diskutant berichtete:
Das habe ich mal gemacht. Das war nur Stress.
Wichtig bei der Filiale der Zukunft wird sein, inwie-
weit es den Banken gelingt, moderne Lösungen mit
passender Atmosphäre zu verbinden. 55% der Kunden
können sich hier sogar Konzepte vorstellen, die kom-
plett mit dem bisherigen Bild von Banken brechen:
 Die Hälfte von ihnen sympathisiert mit Filialen, die
sich bei Atmosphäre und Serviceorientierung an Ap-
ple oder Starbucks anlehnen.
 Für einfache Bankgeschäfte könnten Discounter wie
Aldi oder Lidl mit übersichtlichem Produktangebot
Quelle: Roland Berger
I
ONLINE ALLEIN REICHT NICHT
So ticken die Bankkunden, wenn es um komplexe Finanzprodukte geht (Zustimmung)
Zu komplexen
Produkten infor-
miere ich mich
im Internet.
27%
2
und hoher Effizienz ein Vorbild sein. Jeder vierte Kun-
de stimmt dem zu.
 Ebenfalls ein Viertel würde es gutheißen, wenn die
eigene Bank nur noch im Internet präsent wäre –
ähnlich Online-Shopping-Anbietern wie Amazon.
Das Interesse an neuen Filialkonzepten verbindet
Kunden aller Bankengattungen und sämtlicher Alters-
gruppen. Der Wunsch nach Innovationen ist – wie zu
erwarten – bei Direktbank- und jüngeren Kunden am
höchsten. Es überrascht allerdings, wie offen auch äl-
tere Kunden gegenüber innovativen Konzepten sind:
Bei den 50- bis 65-Jährigen können sich 53% zeitge-
mäß gestaltete Bankfilialen gut oder sehr gut vor-
stellen – die klassische Filiale erreicht hier einen Wert
von 54%.
Umfrageergebnisse und Aussagen aus den Fokus-
gruppen verdeutlichen dabei eines: Die Bankkunden
wünschen am Ende keine reine Apple- oder Star-
bucks-Kopie. Gefragt ist vielmehr die richtige Mischung
aus Elementen verschiedener Filialkonzepte anderer
Branchen, um den unterschiedlichen Ansprüchen ge-
recht zu werden. Unsere Illustration zeigt, wie das bei-
spielsweise aussehen könnte. J
Zu komplexen
Produkten möchte
ich in der Filiale oder
zu Hause beraten
werden.
65%
Bei Fragen
zu einem komplexen
Produkt wende ich
mich als Erstes an
meine Hausbank.
63%
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 17
J
EIN BLICK IN DIE BANKFILIALE DER ZUKUNFT
DAS BESTE AUS
VERSCHIEDENEN WELTEN
Einige Banken haben sich auf den Weg gemacht, ihr Filialkonzept zu überdenken:
Die Commerzbank etwa eröffnete Anfang 2014 Flagship-Filialen in Berlin und Stuttgart. Die Postbank arbeitet
am Konzept Filiale im Wandel und die HypoVereinsbank investiert einen dreistelligen Millionenbetrag, um ihre
verbliebenen Zweigstellen zu modernisieren. Die Vision aus den Studienergebnissen:
Quelle: Roland Berger
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
HOHE EFFIZIENZ FÜR
EINFACHE BANKGESCHÄFTE
IN DER FILIALE
(à la Aldi und Lidl)
KUNDE:
Das ist einfach. Da gehe ich
schnell rein, erledige alles
und gehe wieder.
GUTER SERVICE IN
EINER MODERNEN
UMGEBUNG
(à la Apple)
KUNDE:
Hier werde ich schnell
und effizient beraten
BERATUNGSGESPRÄCHE
IN WOHLFÜHLAMBIENTE
(à la Starbucks)
KUNDE:
Wie ein angenehmes Gespräch in
gemütlicher Atmosphäre … Dazu noch
ein guter Kaffee.
AUSLAGERUNG NICHT
NOTWENDIGER FILIALINHALTE
IN DIGITALE KANÄLE
(à la Amazon)
KUNDE:
Für viele Dinge brauche ich
keine Filiale … Kann ich bequem
zu Hause machen.
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS18
Das Vertrauen in Banken im Allgemeinen hat seit der
Finanzkrise massiv gelitten. Einen Teil ihrer Reputa-
tion konnten viele Institute zwar wiederherstellen,
gleichwohl bleibt ein gewisses Misstrauen gegenüber
der Bankenwelt.
Betrachtet man die aktuell geringe Nutzung von
Mobile-Banking-Angeboten, deutet dies zunächst da-
rauf hin, dass Banken offenbar nach wie vor ein Ver-
trauensproblem haben: Lediglich 7% der Kunden in
Deutschland erledigen alltägliche Bankgeschäfte
über Apps auf Smartphones oder Tablets. Und selbst
diese kleine Gruppe aktiver Nutzer hegt weiterhin ein
Misstrauen gegenüber den Angeboten: Lediglich gut
die Hälfte von ihnen (59%) findet Mobile-Banking
wirklich sicher.
Bei genauerer Analyse zeigt sich allerdings, dass
die Skepsis andere Ursachen hat und nicht auf das
Verhalten der Banken zurückgeht. Die eigene Haus-
bank ist aus Kundensicht sogar ein absoluter Vertrau-
ensplayer – gerade beim Thema Datensicherheit:
Fragt man Kunden, wo sie am ehesten biometrische
Daten hinterlegen würden, nennt eine klare Mehrheit
von 58% zuerst die eigene Bank. Damit genießen
Banken sogar mehr Vertrauen als die Regierung, der
nur 50% der Befragten ihre persönlichen Informatio-
nen übergeben würden. Echte Vertrauensprobleme
haben vor allem andere Akteure, wenn es um Daten-
sicherheit beim Mobile-Banking geht: Nur 17% der
Kunden würden ihre privaten Angaben auf dem
Smartphone, lediglich 8% bei einem Mobilfunkunter-
nehmen hinterlegen. K
Datensicherheit spielt beim digitalen Banking of-
fenkundig eine zentrale Rolle, wie ein weiteres Umfra-
gergebnis zeigt: Sofern ausreichend sichere und at-
traktive Angebote existieren, können sich 58% der
Kunden vorstellen, Mobile-Banking zu nutzen. Von
diesen potenziellen Nutzern bevorzugt der mit Ab-
stand größte Teil (68%) eine App der eigenen Bank –
der, wie beschrieben, großes Vertrauen bei Datensi-
cherheit entgegengebracht wird. Die weiteren
abgefragten Optionen für das Mobile-Banking kämen
jeweils nur für eine Minderheit infrage. L
Die Ausgangslage ist somit klar: Banken besitzen
aus Kundensicht einen grundsätzlichen Vertrauens-
vorteil beim Mobile-Banking. Diesen sollten sie zeit-
nah nutzen, um von den großen Wachstumschancen
bestmöglich zu profitieren.
Erfolgreich werden dabei vor allem die Institute
sein, denen es gelingt, potenziellen Nutzern das Un-
behagen gegenüber den neuen technischen Möglich-
keiten zu nehmen. Beispielsweise sehen die Kunden
etliche Sicherheitsfragen noch nicht vollständig ge-
klärt. Ich habe im TV gesehen, dass man alles auf
meinem Handy auslesen kann, ohne dass ich es mit-
bekomme, sagte ein Kunde in den Fokusgruppen.
Ein anderer ergänzte: Mein Handy ist mir schon oft
3
DOGMA 5
Banken haben ein Vertrauensproblem
DAS VERTRAUEN DER KUNDEN IST SOGAR
EINE CHANCE!
Falsch!
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 19
Mehrfachnennungen möglich; Quelle: Roland Berger
K
WENN SCHON – DANN DIE BANK ...
Frage: Wo wären Sie bereit, Ihre biometrischen Daten bei
einer zentralen Stelle zu hinterlegen, um die Authentifizie-
rung über alle Händler und Kanäle zu gewährleisten?
L
... UND DEREN APP
Frage: Wenn Sie Mobile-Banking nutzen würden,
wo sollten die Anwendungen dann verfügbar sein?
abhanden gekommen – und ich weiß nicht, wie ich
mein Mobile-Banking sperren lassen könnte.
Datenschutz ist also eine Grundbedingung. Das be-
stätigt auch eine aktuelle Umfrage der Initiative D21: Die
Sicherheit der eigenen Daten ist Kunden sogar wichtiger
als ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und eine
24/7-Verfügbarkeit. Mobile-Banking noch sicherer zu
machen, kann beispielsweise durch moderne Methoden
der Identifikation, abhörsichere Übertragungsverfahren
und externe Sperrmöglichkeiten geschehen.
Darüber hinaus werden dann mehr Kunden Ban-
king-Apps nutzen, wenn diese sich im Alltag als bequem
und praktisch erweisen. Hier ist eine einfache und über-
sichtliche Anwendung das A und O, so das Feedback in
den Fokusgruppen: Wenn die Bedienung nicht intuitiv
ist, nutze ich die App nicht gerne, sagte ein Teilnehmer.
Ein zentraler Anwendungsbereich des Mobile-Ban-
kings dürfte künftig Mobile-Payment werden – das bar-
geldlose Bezahlen per Smartphone oder Tablet. Erfolg
versprechend erscheinen auch Apps als Haushaltsma-
nager, die Einnahmen und Ausgaben erfassen, sowie
Apps, die Wechselkurse in Echtzeit berechnen, Notruf-
nummern zur Kartensperre parat halten oder Finanz-
tipps im Ausland bieten. Die Beispiele Apple Pay und
PayPal zeigen, dass Lösungen mit hoher gefühlter Si-
cherheit, einfacher Handhabung und echtem Mehrwert
eine sehr hohe Nutzerakzeptanz finden. M
Auch wenn Apple Pay derzeit in Deutschland noch
nicht verfügbar ist, deutet sich bereits ein hohes Inte-
resse der Kunden an: Mein Portemonnaie vergesse
ich schon mal, aber mein Handy habe ich immer da-
bei, sagte ein Fokusgruppen-Teilnehmer. Ein zweiter
ergänzte: Wenn sich das etabliert, sind die Schlangen
bei McDonald's nur noch halb so lang.
Jetzt ist es an den Banken, aus Kundensicht ähnlich
attraktive Lösungen anzubieten und zu vermarkten, um
von den Wachstumschancen im Mobile-Banking zu
profitieren. Das Vertrauen der Kunden haben sie! Weil
der Markt gerade im Aufbruch ist, wird das Tempo der
Umsetzung mitentscheidend für den Erfolg sein.
58% Bei der Bank
68% In einer bankeigenen App
50% Bei der Regierung
42% In einer separaten App,
die nur zur Bezahlung dient
17% Auf dem Smartphone
33% Über einen Browser, zum
Beispiel durch Aufrufen von Internet
Explorer/Firefox
8% Bei einem
Mobilfunkanbieter
32% In einer separaten App,
die alle Finanzdienstleistungen
bündelt/aggregiert
20 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
PAYMENT IM FOKUS
MIT GEFÜHLTER SICHERHEIT, EINFACHHEIT UND
ECHTEM MEHRWERT BEIM KUNDEN PUNKTEN
M
1) Feedback aus Fokusgruppen
Quelle: Roland Berger
Apple Pay PayPal
Anmeldung mit dem eigenen Konto, darüber
Abbuchung von Konto/Kreditkarte
Über das 2014 auch in Deutschland
eingeführte Feature One Touch ist Bezahlen
aus der Mobile App per Knopfdruck möglich
Noch keine Anwendbarkeit im stationären
Handel
Im eigenen Apple-Account hinterlegte
Kreditkartendaten werden per Kurzstrecken-
funk (NFC) an ein Kartenterminal weitergeleitet
Technisch innovativ durch die Identifikation
per Fingerabdruck
Anwendbarkeit im Internet und im
stationären Handel
Funktionsweise
48% der Online-Shopper in Deutschland
besitzen ein PayPal-Konto
Wird von sieben von zehn Online-Shops
in Deutschland akzeptiert
Start in den USA 2014
Mehr als eine Million angemeldeter Nutzer
in den USA in den ersten drei Tagen
Verbreitung
Hohe Sicherheit
Einfache Bezahlvorgänge
Weite Verbreitung bei Internethändlern
Hohe Sicherheit – Fingerabdruck-Identifikation
wird als sicherer empfunden als alternative
Verfahren
Einfache Bezahlvorgänge
Kundenwahrnehmung1)
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 21
4
Die Filiale mit neuen, kundenorientierten Konzep-
ten modernisieren: Die Bankfiliale ist kein Auslauf-
modell, sie muss aber innovativer werden. Kunden
erwarten den richtigen Mix aus attraktiven Elemen-
ten. Dazu wird vermehrt digitale Beratung zählen,
aber auch das persönliche Gespräch in einer ange-
nehmen Filialatmosphäre.
5
Mit dem Kundenvertrauen im Rücken das Mobile-
Banking ausbauen: Die Banken gelten bei ihren Klien-
ten weiterhin als verlässlicher und sicherer Partner.
Dieser Vertrauensvorsprung zeigt sich vor allem beim
Mobile-Banking. Hier sollten die Institute attraktive
Apps anbieten und kommunizieren, die Datenschutz
garantieren und klaren Mehrwert liefern.
Der Vergleich von Deutschland und der Schweiz zeigt,
dass Schweizer Kunden digitalen Banking-Inhalten zum
Teil noch offener gegenüberstehen. Für deutsche Insti-
tute kann dies ein Fingerzeig sein, wie sich das Banking
weiter in Richtung Digitalisierung entwickeln wird. N
1
Ein klares Bekenntnis zu digitalem Banking abge-
ben: Kunden mit hoher Affinität zu digitalen Ban-
king-Inhalten machen bereits fast zwei Drittel des
gesamten deutschen Einkommens aus. Banken soll-
ten daher zielgruppenspezifische Angebote erstellen
und vermarkten.
2
Die richtigen Angebote im richtigen Kanal vermark-
ten: Die Anzahl vernetzter Kanäle ist kein Wettbe-
werbsvorteil. Es geht vielmehr darum, die einzelnen
Kanäle kundenorientiert auszugestalten, um Kunden
im richtigen Kanal mit den richtigen Angeboten mög-
lichst individuell anzusprechen.
3
Die Chancen der Online-Revolution im Retail-Ban-
king nutzen: Der Umbruch hat begonnen und er geht
rasant weiter. Für Banken kommt es daher jetzt darauf
an, die eigenen Angebote im Online-Banking weiter
auszubauen und den dadurch entstehenden Mehrwert
für die Kunden zu kommunizieren.
Neue Perspektiven. Es führt für die
Retail-Banken kein Weg daran vorbei,
die Digitalisierung ihrer Geschäfts-
modelle voranzutreiben. Sie müssen
nicht jede Mode mitmachen, aber trotz-
dem Mut zeigen. Fünf Erfolgsansätze.
22 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING
N
EIDGENOSSEN ALS DIGITALE VORREITER
Schweizer und deutsche Bankkunden im Vergleich
Das sinnvolle Zusammenspiel aus Online, Mobile und
Filialgeschäft wird entscheidend für den Geschäftser-
folg sein. Die richtige Mischung für das eigene Institut
und die eigene Klientel zu finden, ist eine strategische
Kernfrage für die Branche. Sie sollte die Aufgabe jetzt
angehen – trotz angespannter Margen, Folgen der Fi-
nanzkrise und strenger regulatorischer Anforderungen.
Noch können die Banken die nötigen Investitionen aus
einer Position der Stärke heraus tätigen. Der Vertrau-
ensvorschuss ist dabei das starke Pfund, das es zu
verteidigen gilt.
Der digitale Wandel wird vielfach als Bedrohung
für die Branche gesehen. Diese Studie jedoch hat ge-
zeigt, dass er vor allem Chancen eröffnet, die es so
nie zuvor gegeben hat. Diese Chancen sollten Banken
ergreifen.
Quelle: Roland Berger
0,6
Kanalwechsel bis zum
Kaufabschluss (Online/Offline)
63%Nutzung von Online-Banking
7%
Nutzung von Mobile-Banking
DEUTSCHLAND
58%Nutzung von Mobile-Banking
künftig vorstellbar
0,7
Kanalwechsel bis zum
Kaufabschluss (Online/Offline)
74%Nutzung von Online-Banking
11%
Nutzung von Mobile-Banking
SCHWEIZ
67%Nutzung von Mobile-Banking
künftig vorstellbar
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23
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GERMAN DIGITALIZATION
CONSUMER REPORT 2014
Wie digital ist Deutschland
beim Konsum und in der
Kommunikation? Die große
Verbraucherstudie gibt
Antworten. (in Englisch)
CHOOSING CLIENTS
STRATEGICALLY
Wie können Banken profi-
tabel wachsen? Die Studie
analysiert Erfolgsstrategien
und nennt Handlungsanwei-
sungen. (in Englisch)
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rabilität in über 200 Ländern zu gewährleisten. WWW.VISAEUROPE.COM
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Herausgeber
ROLAND BERGER
STRATEGY CONSULTANTS GMBH
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80538 München
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Schillerstraße 19
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Redaktion
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Mitarbeit: Svenja Dittmann

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Roland Berger "Digitale Revolution im Retail Banking"

  • 1. BEYOND MAINSTREAM FEBRUAR 2015 DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING Chancen in der neuen Multikanal-Welt aus Kundensicht
  • 2. 1 2 3 THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING 2 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS DIE GROSSEN 3 63%der Bankkunden in Deutschland erledigen alltägliche Bankgeschäfte inzwischen online. S. 12 55%wünschen sich innovative Filialkonzepte: Dazu soll sich ihre Bank bei Vorreitern anderer Branchen wie Apple oder Starbucks kundenorientierte Lösungen abschauen. S. 16 6von zehn Bankkunden haben Interesse an Mobile-Banking. Selbst in der Altersgruppe 60 plus sind es noch 40%. S. 18 Sechs Kundensegmente beim digitalen Retail-Banking S. 8
  • 3. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 3 Im Umbruch. Die Digitalisierung verän- dert den Bankensektor. Aber wie schnell müssen sich etablierte Player im Retail- Banking wandeln – vor allem in welche Richtung? Diese Studie befragt die wichtigsten Entscheider: die Kunden! Ganz ohne Bankschalter? Sicher ist zunächst nur: Neue, bankenfremde Anbieter läuten mit Mobile-Pay- ment gerade die nächste Stufe der Emanzipation der Kunden von der Filiale ein. Wenn deren Angebote ein- schlagen, würde der Weg der Kunden nur noch in Aus- nahmefällen zum Geldautomaten führen – die Kontakt- frequenz zur Bankfiliale ginge weiter zurück. "Banking ist notwendig, Banken sind es nicht", postulierte Microsoft-Gründer Bill Gates schon vor Jah- ren. Lange konnten die Banker guten Gewissens und mit starken Argumenten widersprechen: Erfahrung und Know-how waren klar auf ihrer Seite. Doch jetzt drängt eine neue Generation von Wettbewerbern in den Markt, die Banken in ihren Kernkompetenzen attackie- ren: "FinTechs", Technologiefirmen, die Finanzdienst- leistungen anbieten. Apple mit Apple Pay zählt dazu, PayPal, Google mit Google Wallet. Hinzu kommen zahl- reiche Start-ups. Experten gelangen zu durchaus un- terschiedlichen Einschätzungen, wie schnell und wie stark sich der Bankensektor künftig wandeln wird und wandeln muss. Aber niemand zweifelt, dass die Zeiten- wende begonnen hat. B Um zu verstehen, wie Retail-Banken in Zukunft be- stehen und wie sie die verschiedenen Kanäle (u.a. Fili- ale, Online und Mobile) erfolgreich nutzen können, be- fragt diese Studie diejenigen, auf die es am Ende Die Digitalisierung verändert Wirtschaft und Gesell- schaft nachhaltig. Mehr als ein Drittel der Kommunika- tion in Deutschland spielt sich über digitale Kanäle ab. 41% aller kaufrelevanten Informationen sammeln die Bürger in digitalen Quellen. Und vier von zehn Men- schen, die erstmals ein Produkt oder eine Dienstleis- tung kaufen, tun dies im Internet. Die digitale Revolution erfasst die Branchen mit unterschiedlicher Wucht und unterschiedlichem Tem- po. Etliche Wirtschaftssektoren sind schon weitgehend "digitalisiert" – durch die Allgegenwart von Internet, Social Media und mobilen Endgeräten. A Andere wer- den und müssen folgen. Denn mit den technischen In- novationen und neuen Kommunikations- und Ver- triebskanälen wachsen zugleich die Ansprüche der Kunden an moderne Dienstleistungsangebote. Die Digitalisierungswelle hat längst auch das Re- tail-Banking erreicht. Sie fordert das Topmanagement strategisch heraus – so stark wie wahrscheinlich noch nie in den vergangenen Jahrzehnten. Klassischer Filial- betrieb erscheint immer weniger zeitgemäß. Tragen die Kunden die Filiale der Zukunft womöglich in ihrer Ho- sentasche? Als Smartphone-App? Dank Online-Ban- king lassen sich schon heute Geldgeschäfte von über- all und jederzeit erledigen. Wird es am Ende dieses Weges nur noch "Financial Services to go" geben?
  • 4. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS4 B ZUR ZUKUNFT DES RETAIL-BANKINGS Stimmen und Stimmungen Quelle: Roland Berger ankommt – die Kunden. Basis der Untersuchung bilde- te eine Metaanalyse von 95 Studien über Multika- nal-Verhalten im Banking und in anderen Branchen. Mit einer zusätzlichen Kundenbefragung wurde eine zentrale Lücke geschlossen, nämlich die detaillierte Betrachtung der Verbrauchersicht. Dazu fanden 30-mi- nütige Telefoninterviews mit 2.000 Bankkunden in Deutschland und 1.000 in der Schweiz statt. Ziel der darauf folgenden Gruppendiskussionen (Fokusgrup- pen) war es, Motive und Präferenzen mit ausgewählten Probanden nochmals ausführlich zu erörtern. Dieses umfassende Studiendesign ermöglicht einen detaillier- ten Einblick in das Verhalten von Bankkunden und ihre Wünsche an die Bankangebote von morgen. Das Design dieser Studie ist darauf ausgerichtet, vermeintliche Gewissheiten infrage zu stellen: Sie ana- lysiert den Status quo und die Perspektiven im Re- tail-Banking anhand von fünf Dogmen, die von der Branche oder in der öffentlichen Diskussion allzu oft als Tatsachen gehandelt werden. "In den nächsten zehn Jahren wer- den wir mehr Verwerfungen und Veränderungen in der Bankenwelt und der weltweiten Finanzbranche sehen, als das in den vergangenen 100 Jahren der Fall gewesen ist." BRETT KING, CEO DES US-MOBILE-BANKING- ANBIETERS MOVEN "Die Konsumenten wenden sich mit hoher Geschwindigkeit von traditio- nellen Banken ab. Deren konventio- nelles Geschäftsmodell ist auf dem besten Wege auszusterben." DAN SCHATT, COO DES AUF AKTIENHANDEL SPEZIALISIERTEN US-FINTECHS STOCKPILE "Die Digitalisierung wird die Finanz- branche stark verändern. Bei allen Herausforderungen überwiegen insgesamt die Chancen. Mit den neuen Technologien können Banken noch besser auf Kundenbedürfnisse eingehen und damit zusätzlichen Mehrwert für Kunden schaffen." MICHAEL KEMMER, HAUPTGESCHÄFTSFÜHRER BUNDESVERBAND DEUTSCHER BANKEN Die Ergebnisse der Studie bergen durchaus etliche Überraschungen. Es zeigt sich, dass Banken einige vielfach verkannte Trümpfe in der Hand halten. Sie müssen sie nur ausspielen. Die Studie gibt erste Ant- worten darauf, wie eine gute Taktik aussehen könnte, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Im Folgenden werden deutsche Ergebnisse präsen- tiert. Für die Schweiz ergibt sich weitestgehend ein ähnliches Bild. In einigen Aspekten sind Schweizer Bankkunden allerdings schon offener gegenüber digi- talen Banking-Inhalten. Das Schlusskapitel wirft einen Blick darauf. DOGMA 1: DOGMA 2: DOGMA 3: DOGMA 4: DOGMA 5: Die Kunden fordern das digitale Banking-Erlebnis Je mehr vernetzte Kanäle, desto besser Online revolutioniert das Retail-Banking Die Filiale ist tot Banken haben ein Vertrauensproblem
  • 5. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 5 Zahlen jeweils für Deutschland; Quelle: Roland Berger DIGITALE VORREITER WELCHE BRANCHEN DIE DIGITALISIERUNG BEREITS VOLL ERFASST HAT A 40% geschlossene Warenhausfilialen in Deutschland seit 2004 EINZELHANDEL TREND: VERLAGERUNG ERHEBLICHER KUNDENSTRÖME INS INTERNET 25 Mio. Amazon Besucher/Monat 14 Mio. Zalando Besucher/Monat 3 Mio. Cyberport Besucher/Monat MEDIEN TREND: VERLUSTE TRADITIONELLER KANÄLE (PRINT, TV) GEGENÜBER DIGITALEN ANGEBOTEN 25% Rückgang der Auflage deutscher Tageszeitungen seit 2004 72% Wikipedia Nutzungsgrad von Internetusern 10% E-Books Marktanteil 4 % Video-on-Demand Anteil am TV-Konsum REISE & VERKEHR TREND: STETIG STEIGENDER ONLINE-VERTRIEB AUF KOSTEN VON REISEBÜROS 29% geschlossene Reisebüros in Deutschland seit 2004 43 Mio. Expedia Besucher/Monat 18 Mio. HolidayCheck Besucher/Monat 11 Mio. HRS Besucher/Monat
  • 6. 6 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING Young Traditionalists und die Established Conservati- ves. Erstere zeichnen sich durch eine verhältnismäßig hohe Digital-Affinität aus, allerdings bisher ohne be- sonderes Interesse an Leistungen des Retail-Bankings. Bei den Established Conservatives verhält es sich ge- nau andersherum. Daher kann die Bank beide Grup- pen nicht mit einer gemeinsamen Strategie bedienen, sondern muss sie individuell ansprechen: Bei den Young Traditionalists muss es darum gehen, sie gene- rell an das Banking heranzuführen, die Established Conservatives sind in erster Linie mit digitalen Angebo- ten vertraut zu machen. Lediglich eines der sechs Segmente ist für digita- les Retail-Banking derzeit kaum relevant: das der Ma- ture Financial Abstainers. Ihr Interesse an der Thema- tik ist sehr gering und ihr vergleichsweise hohes Alter sowie ihr niedriges Einkommensniveau führen zu ei- ner unterdurchschnittlichen Nachfrage nach neuen Finanzprodukten. Mit einem Bevölkerungsanteil von 12% und einem Einkommensanteil von lediglich 7% ist die Gruppe allerdings auch sehr klein und damit aus Geschäftsperspektive eher vernachlässigbar. Unsere Segmentierung stellt einen Querschnitt der Bankkunden in Deutschland dar. Die jeweiligen Anteile der sechs Gruppen werden sich von Institut zu Institut teilweise verschieben. Wie stark die Segmente im Ein- zelfall ausgeprägt sind, kann jede Bank mit vier einfa- chen Fragen für sich ermitteln. Anhand der Antworten lässt sich jeder Kunde mit einer Genauigkeit von 80% einem der sechs Segmente zuordnen. D Bankkunden mit hoher Affinität zu digitalen Ban- king-Inhalten machen heute bereits 48% aller Bank- kunden aus. Durch ihre hohe Kaufkraft wird diese Gruppe für die Banken noch interessanter: Sie steht nämlich für rund 60% des Gesamteinkommens in Deutschland. Diese beiden eindrucksvollen Zahlen der Studie verdeutlichen das Riesenpotenzial von digitalen Banking-Inhalten. Dies gilt umso mehr, als der Wunsch nach Online-Angeboten der Banken keinesfalls nur in der jungen Generation vorherrscht, sondern alters- übergreifend existiert. Die Ergebnisse basieren auf einer Typologisierung der Kunden anhand von Präferenzen, Verhaltensweisen und demografischen Daten. Es lassen sich sechs Kun- densegmente bilden – und schließlich positionieren, indem deren Digital-Affinität und Banking-Relevanz in einem Schaubild abgetragen werden. C Die drei Seg- mente Digital Trendsetters, Digital Followers und Digi- tal Wealth Managers lassen sich zur Gesamtgruppe der Digital-Affinen zusammenfassen. Durch ihre Größe und ihr Einkommensniveau stellen sie die mit Abstand interessantesten Kunden im digitalen Retail-Banking dar. Auffällig ist: Die Altersspanne erstreckt sich von gut verdienenden Mittzwanzigern bis hin zu beruflich etablierten Männern und Frauen in den Vierzigern und Fünfzigern. In der Studie werden zwei weitere interessante Kundensegmente sichtbar, die zusammen immerhin 40% der Bevölkerung beziehungsweise 33% des Ge- samteinkommens in Deutschland repräsentieren: die DOGMA 1 Die Kunden fordern das digitale Banking-Erlebnis Richtig! UND ZWAR ÜBER ALLE ALTERSGRUPPEN HINWEG!
  • 7. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 7 D DEM KUNDEN AUF DER SPUR Das Potenzial im digitalen Retail-Banking ist unverkennbar. Umso mehr lohnt es sich für die einzelnen Institute, die eigene Kundschaft zu analysieren, um passende Digitalisierungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Mit vier einfachen Fragen gelingt Retail-Banken die Zuordnung: 1. Wie alt ist der Kunde? 2. Wie hoch ist sein monatliches Haushaltsnettoeinkommen? 3. Wie viele verschiedene Finanzprodukte besitzt er? 4. Nutzt er Online-Banking für alltägliche Bankgeschäfte? 80%Zuordnungs- genauigkeit MATURE FINANCIAL ABSTAINERS ESTABLISHED CONSERVATIVES DIGITAL TRENDSETTERS DIGITAL WEALTH MANAGERS DIGITAL FOLLOWERS YOUNG TRADITIONALISTS
  • 8. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS8 DIGITAL-AFFINITÄT BANKING-RELEVANZ KUNDENSEGMENTE IM RETAIL-BANKING – CHARAKTERISTIKA UND EINORDNUNG EINE DIGITALE UND KAUFKRÄFTIGE KLIENTEL C Established Conservatives Young Traditionalists Digital Followers Digital Wealth Managers 60%Gesamteinkommen Mature Financial Abstainers Digital Trendsetters
  • 9. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 9 Alter1) : 28 HHNE2) : 3.962 Anteil an der Bevölkerung: 13% Anzahl verschiedener Finanzprodukte3) : 4,5 Digital Trendsetters Anteil am Gesamteinkommen 16% Charakteristika: sehr hoher PayPal-Anteil, sehr hoher Online-Banking- und -Shopping-Anteil und große Offenheit für Mobile-Banking Alter1) : 50 HHNE2) : 2.671 Anteil an der Bevölkerung: 17% Anzahl verschiedener Finanzprodukte3) : 4,0 Digital Followers Anteil am Gesamteinkommen 15% Charakteristika: überdurchschnittlich hoher PayPal-Anteil, intensive Nutzung von Online- Banking und -Shopping Alter1) : 49 HHNE2) : 3.160 Anteil an der Bevölkerung: 18% Anzahl verschiedener Finanzprodukte3) : 4,6 Established Conservatives Anteil am Gesamteinkommen 17% Charakteristika: konservatives Zahlungsverhalten (primär bar/ec-Karte), geringe Affinität zu Online- und Mobile-Banking Alter1) : 48 HHNE2) : 5.339 Anteil an der Bevölkerung: 18% Anzahl verschiedener Finanzprodukte3) : 5,8 Digital Wealth Managers Anteil am Gesamteinkommen 29% Charakteristika: intensive Nutzung von Online-Banking und -Shopping, Filiale weniger wichtig Alter1) : 28 HHNE2) : 2.237 Anteil an der Bevölkerung: 22% Anzahl verschiedener Finanzprodukte3) : 2,5 Young Traditionalists Anteil am Gesamteinkommen 16% Charakteristika: PayPal-Anteil unterdurchschnittlich hoch, geringere Affinität für Online-Banking und -Shopping Alter1) : 54 HHNE2) : 1.876 Anteil an der Bevölkerung: 12% Anzahl verschiedener Finanzprodukte3) : 1,9 Mature Financial Abstainers Anteil am Gesamteinkommen 7% Charakteristika: sehr konservatives Zahlungsver- halten, sehr geringe Nutzung von Online-Banking, kaum Interesse an Mobile-Banking 1) Im Durchschnitt 2) HHNE = durchschnittliches Haushaltsnettoeinkommen/Monat 3) Im Durchschnitt; Finanzprodukte sind z.B. Girokonten, Aktien(-fonds), Darlehen, Hypotheken und Internet-Geldbörsen Quelle: Roland Berger
  • 10. 10 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING Klienten, deren Erstkontakt offline stattfand, beenden die Customer Journey mit einem Online-Kaufab- schluss. E Wenn die Aufmerksamkeit online startet, sind die Muster weniger eindeutig: Auch hier bleibt die Mehrheit (59%) dem anfänglichen Kanal zwar treu, allerdings tätigen 41% der Kunden den Kauf offline. Wenn Kunden wechseln, dann also primär von On- line- zu Offline-Kanälen. Egal, welches Produkt man betrachtet – die wenig erklärungsbedürftige Kreditkarte oder eine komplexe Anlage zur Altersvorsorge: Für die Mehrheit der Klienten bleibt die Filiale der präferierte Kanal für den Kaufabschluss. Interessant zu sehen ist, dass die Kanalwechsel ganz überwiegend erst zur letzten Phase stattfinden. Ein Hauptgrund dürfte sein, dass digitale Kanäle oft noch keine ausreichend guten Abschlussmöglichkeiten bieten. Eine Ausnahme bilden Hypotheken und Immobilienkredite, wo eine relative Mehrheit schon in der Beratungsphase wechselt. Insgesamt ist folgende Tendenz erkennbar: Je weni- ger erklärungsbedürftig ein Produkt ist, desto höher der Anteil der Kunden, die erst zum Kaufabschluss von On- line zu Offline wechseln. Das liegt daran, dass alle Schritte bis dahin, also vor allem die Beschaffung von Informationen, genauso gut im Netz möglich sind. Interessant für ein auch künftig erfolgreiches Re- tail-Banking sind allerdings nicht nur die Kunden, wel- che die Customer Journey bis zum Abschluss durchlau- fen, sondern auch die sogenannten Abbrecher. Hier Die Kunden verlangen eine Ansprache über diverse Ka- näle – sei es am Schalter, in der Filiale, online, über Broschüren, Callcenter oder den persönlichen Finanz- berater. Die hohe Zahl alternativer Kanäle im Retail-Ge- schäft verleitet Banken dazu, möglichst viele davon anzubieten und zu vernetzen. Dieses Vorgehen jedoch, so zeigt die Studie, ist nicht bestimmend für erfolgrei- ches Banking: Worauf es vielmehr ankommt, ist die kundenorientierte Ausgestaltung der einzelnen Kanäle. Die meisten Kunden nutzen heute bereits mehrere Kanäle, wenn sie neue Bankprodukte erwerben. Im Schnitt sind dies 2,4 Kanäle, wobei die Zahl mit höhe- rer Digital-Affinität der Kunden steigt. Der weitaus relevantere Indikator ist allerdings die Wechselhäufig- keit zwischen Kanälen beim Kauf eines Produkts. Dazu gilt es, die vier Phasen der Customer Journey zu be- trachten. Sie beginnt mit der Aufmerksamkeitsphase und führt über Information und Beratung hin zum Kaufabschluss. Hier zeigt die Studie: Zwischen den vier Phasen wechselt der jeweils präferierte Kanal kaum. Drei Wechsel wären möglich, im Schnitt finden aber nur 0,6 statt. Das heißt: Die Vernetzung der an- gebotenen Kanäle hat im Retail-Banking noch keine besonders hohe Priorität. Denn Kunden "springen" weitaus weniger als allgemein angenommen. Besonders "kanaltreu" sind die Kunden, die offline auf neue Produkte aufmerksam werden. Diese schlie- ßen – zumindest zu 92% – auch offline ab. Nur 8% der DOGMA 2 Je mehr vernetzte Kanäle, desto besser Falsch! DIE ANZAHL VERNETZTER KANÄLE IST NICHT ENTSCHEIDEND!
  • 11. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING Quelle: Roland Berger Kanälen hin und her. Zweitens gehen viele Wechsel von Online- zu Offline-Kanälen vor dem Kauf vermutlich da- rauf zurück, dass im Internet nach wie vor gute Möglich- keiten zum Abschluss fehlen. Beides zusammen wider- legt das Dogma, dass es vor allem auf die Vielzahl der Kanäle und deren Vernetzung ankommt. Was zählt, ist die kundenorientierte Ausgestaltung der jeweils rele- vanten Kanäle. Daran müssen Banken arbeiten. zeigt die Befragung: Selten führen kanalspezifische Gründe zum Abbruch. Entscheidend ist primär das Pro- duktangebot. Fehlende Relevanz und zu hohe Komple- xität der Produkte waren die meistgenannten Ursachen, weshalb Kunden im Verlauf das Interesse verloren. Ka- nalspezifische Gründe, wie etwa fehlende Informationen in einem Kanal, nannte nur eine Minderheit. Unter dem Strich stechen also zwei Ergebnisse her- vor: Erstens springen die Kunden sehr selten zwischen E WENIG WECHSELSTIMMUNG Wie Bankkunden beim Produktkauf in den Kanälen Online und Offline agieren Aufmerksamkeit Online Aufmerksamkeit Offline 8%Kaufabschluss Online ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 11 59%Kaufabschluss Online 41%Kaufabschluss Offline 92%Kaufabschluss Offline
  • 12. 12 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING Nutzung digitaler Kanäle gelten. Sowohl in der Auf- merksamkeits- als auch der Informationsphase ist das Internet beim Produkt Kreditkarte bereits der wichtigs- te Kanal, die Filiale folgt erst danach. Drei Gründe dürf- ten dafür ausschlaggebend sein: > Kreditkarten sind relativ leicht verständliche (und vergleichbare) Produkte. Kreditkarten online zu kaufen, ist bei den Kunden gelerntes Verhalten – das auch angebotsseitig beför- dert wird, weil viele Anbieter kein Filialgeschäft an- bieten. Kreditkarten und Internet sind für viele Verbraucher eng miteinander verbunden – vor allem aufgrund der eigenen Online-Shopping-Erfahrungen. In Phase drei, der Beratung, ist das Netz der Filiale im- merhin noch ebenbürtig. Zum Ende der Customer Jour- ney zeigt sich allerdings auch bei Kreditkarten, dass die meisten Kunden den Kaufabschluss lieber offline tätigen. Jedoch ist diese Vorliebe weniger stark ausge- prägt als bei anderen Produkten. Jeder dritte Karten- vertrag wird inzwischen online geschlossen. Bei Hypo- theken beispielsweise liegt der Anteil bei nur 2%. Dies verdeutlicht: Wo der Mehrwert im Netz groß ist und die Hürden in der Nutzung gering sind, bevorzugen immer mehr Kunden Online-Kanäle. Das bestätigen auch die Aussagen in den Fokusgruppen: Die Kunden schätzen Flexibilität und Schnelligkeit, gerade für einfa- che Bankprodukte. Wenn die Filiale geöffnet hat, muss ich immer arbeiten, so beispielhaft eine Stimme. Die Interviews zeigen auch, dass die Bereitschaft für eine Die disruptive Kraft der Digitalisierung entwickelt sich in der Bankenbranche gerade, ihre ganze Wucht wird sie aber erst noch entfalten. Bei manchen alltäglichen Bankgeschäften ist das Spiel weitgehend entschieden. Für die Mehrheit der Kunden gilt zum Beispiel bei Über- weisungen und Kontoabfragen inzwischen der Grund- satz online first. F Insgesamt 63% nutzen diesen Kanal für diverse alltägliche Bankgeschäfte. In der zuvor skizzierten Gruppe der Digital-Affinen erledigen sogar beeindruckende 96% alltägliche Bankgeschäfte online. Für etliche andere Services, die ebenfalls leicht im Netz zu erledigen wären, bevorzugt die Mehrheit – und das ist überraschend – hingegen immer noch die Filiale. Dazu zählen das Verwalten persönlicher Daten oder die Abfrage von Kontoauszügen. Daher der Einwurf zum Ka- pitelbeginn, dass online durchaus noch mehr ginge. Der Trend geht jedoch klar Richtung Online. Das zei- gen auch Kontostatistiken: Im Jahr 2004 wurden ledig- lich 39% der Girokonten in Deutschland online genutzt (33 Millionen von 85 Millionen); heute liegt der Anteil nach Erhebungen des Bankenverbands bereits bei 55% (54 Millionen von 99 Millionen). Die Studie zeigt, dass das Internet beim Kauf neuer Bankprodukte schon jetzt eine bedeutsame Rolle spielt, und zwar entlang der gesamten Customer Jour- ney. G In der Aufmerksamkeits- und Informationspha- se ist es sogar für jeden vierten Kunden bereits der wichtigste Kanal. Ein gutes Beispiel für hohe Online-Relevanz ist das Kreditkartengeschäft. Dieses kann als Vorreiter bei der 1 DOGMA 3 Online revolutioniert das Retail-Banking ES GEHT ABER NOCH MEHR! Richtig!
  • 13. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 13 Vor allem war bisher zur Legitimation meist die persön- liche oder Postident-Identifizierung nötig. Auch digi- tal-affine Bankkunden mussten daher gezwungener- maßen von Online nach Offline wechseln: Der Weg zum Schalter war unvermeidlich. Gelockerte BaFin-Stan- dards erlauben seit 2014 webbasierte Legitimations- verfahren, sodass inzwischen auch Abschlüsse ohne Medienbruch möglich sind. Banken sollten die neuen Möglichkeiten nutzen, Kunden jetzt über passende On- line-Angebote bis zum Kaufabschluss enger an sich zu binden. FinTechs wie WebID Solutions, IDnow oder Cy- bits bieten hier zum Beispiel innovative Lösungen. H intensive Nutzung von Online-Angeboten durchaus vor- handen ist, die Kunden sich etliches aber noch einfa- cher und bequemer wünschen. Im Internet muss man immer alles eingeben – mein Berater weiß das alles schon, gab ein Befragter zu Protokoll. Ein anderer sag- te: Ich würde gerne mehr online machen, aber man muss doch immer offline unterschreiben. Der Auftrag an die Banken ist klar: Sie müssen gerade in der Phase des Kaufabschlusses Hürden abbauen, um die Nutzung von Online-Kanälen weiter zu stärken. Bankgeschäfte im Internet abzuschließen, schei- terte lange an technischen oder rechtlichen Hürden. F ONLINE WIRD FÜR DAS EINFACHE IMMER WICHTIGER Frage: Welche Kanäle nutzen Sie typischerweise für alltägliche Bankgeschäfte? Quelle: Roland Berger Online Filiale Sonstiges 53% 38%9% KONTO-/DEPOTSTÄNDE PRÜFEN 53% 38%9% KONTOAUSZÜGE/ -INFORMATIONEN ERHALTEN 46% 43%11% PERSÖNLICHE DATEN VERWALTEN 57% 38%5% ÜBERWEISUNGEN DURCHFÜHREN
  • 14. 14 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING Quelle: Roland Berger Quelle: Roland Berger H DIGITAL GEHT NICHT, GIBT'S NICHT MEHR Neue Lösungen zur Online-Identifikation/-Legitimation für den Kaufabschluss G INTERNET ALS ORIENTIERUNGSPUNKT Die Bedeutung verschiedener Kanäle bis zum Abschluss neuer Bankprodukte 39% 24% 7% 13% 4% 13% 39% 26% 6% 11% 5% 13% 44% 19% 7% 9% 3% 18% 74% 18% 3% 5% KANAL (wichtigster): Online Filiale Callcenter Freunde/Familie Broschüren Sonstiges ONLINE-IDENTIFIKATION/-LEGITIMATION KAUFABSICHT DES KUNDEN Identifizierung durch Eingabe personenbezogener Daten über ein Web-Frontend Manuelle Nach- kontrolle der Identi- fizierung, zum Teil Bezug auf Referenz- datenbanken Live-Videotelefonie mit geschulten Servicemitarbeitern unter Nutzung einer marktüblichen Videoapplikation AUFNAHME PERSÖNLICHER DATEN MANUELLE KONTROLLSTUFE VIDEOTELEFONIE MIT SICHTKONTROLLE KAUF- ABSCHLUSS AUFMERKSAMKEIT INFORMATION BERATUNG KAUFABSCHLUSS
  • 15. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 15 Das Filialsterben ist Realität, die öffentlichen Nach- richten dazu reißen nicht ab. Ende 2014 gab die Hypo- Vereinsbank bekannt, 240 ihrer 580 Zweigstellen in Deutschland zu schließen. Insgesamt ist die Filialdichte privater Banken hierzulande seit 2004 um 30% zurück- gegangen. Die Entwicklung wird sich fortsetzen. Drei von vier Banken wollen die Zahl der Geschäftsstellen in Zukunft senken, hatte eine Roland Berger Studie 2013 ermittelt. An diesem Trend hat sich binnen eines Jahres nichts geändert. Der Kostendruck für die Banken wächst eher noch. Steigende Immobilien-, Personal- und Energiekosten sowie Mehrausgaben in der Off- line-Beratung durch neue Vorschriften zum Schutz der Sparer machen den Filialbetrieb noch teurer als bisher. Viele Kunden stehen dem Filialabbau jedoch skep- tisch gegenüber. Für 62% ist die Nähe zur Filiale ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl der Hausbank, so unsere Umfrage. Gewohnheitseffekte spielen hier zwar sicher eine Rolle, das Ergebnis ist trotzdem beachtlich: Eine Mehrheit möchte die Filiale vor Ort nicht missen. Wichtig ist aus Kundensicht vor allem, dass Banken für komplexe Produkte auch weiterhin eine individuelle und persönliche Beratung anbieten. I Für diese An- gebote wird die Filiale eine starke Säule bleiben. Das ist ein essenzieller Unterschied zwischen Retail-Ban- king und klassischem Retail. Beim Abschluss eines Renten-Sparplans beispielsweise wird – trotz Digitali- sierungsfortschritten und verbesserter Online-Verfah- ren – der Faktor individuelle Beratung auch in Zukunft eine zentrale Rolle spielen. Das Primat der Filiale gilt jedoch nicht zu jedem Preis. Der Aussage Bei gleichen Konditionen würde ich das Produkt lieber in der Filiale abschließen stimmen zwar 64% der Befragten zu. Für noch mehr Kunden (69%) sind die finanziellen Konditionen bei Bankgeschäften jedoch das ausschlaggebende Kriterium. Die Filiale ist also nur konkurrenzfähig, solange sie nicht teurer ist als Online-Alternativen. Denn für persönliche Beratung zu zahlen, akzeptiert nur einer von vier Kunden. Für die Banken wird es darum gehen, Beratungs- modelle zu finden, die für sie selbst rentabel und für die Kunden mindestens gleichwertig sind. Sie müssen ein angemessenes Maß für den durchaus wertvollen, aber eben auch teuren persönlichen Kontakt finden. Es müssen Kapazitäten bleiben, Kunden bei Bedarf ausführliche Beratungsgespräche anzubieten. Ein Teil- nehmer in den Fokusgruppen brachte den Kundenan- spruch auf den Punkt: Wenn es um eine halbe Million oder mehr geht, dann will man Personen sehen. Bei vielen Finanzfragen besitzen Videotelefonie und Chat dennoch großes Potenzial für Beratungsgesprä- che. Erstens aufgrund der Flexibilität und Schnelligkeit dieser Instrumente. Zweitens, weil damit die Beratungs- qualität sogar noch steigen kann. Eine beispielhafte Situation: Ein Filialmitarbeiter schaltet für eine komple- xe Beratung eines Kunden den entsprechenden Exper- ten einer anderen Niederlassung virtuell mit dazu. Die Akzeptanz auf Kundenseite dafür ist vorhanden: Bereits jeder Vierte empfindet Videotelefonie und Chat als gleichwertige oder gar bessere Alternative zur Beratung DOGMA 4 Die Filiale ist tot SIE MUSS ABER INNOVATIVER WERDEN! Falsch!
  • 16. 16 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING vor Ort. Bei Direktbanken, die eine eher technik- und online-affine Klientel anlocken, sind es sogar 41%. Die Studie zeigt aber auch: Nicht in jede Innovation müssen die Banken investieren. Das gilt zum Beispiel für den Einsatz sogenannter Bank-Avatare. Einige aus- ländische Institute haben diese virtuellen Berater be- reits eingesetzt und erprobt – etwa die neuseeländi- sche ASB Bank mit ihrer Facebook-Filiale oder die spanische BBVA mit der digitalen Beraterin Nathalie. In den Fokusgruppen dieser Studie sahen die Teilnehmer den Einsatz von Avataren fast ausnahmslos kritisch. Ich möchte mit echten Menschen sprechen, war eine ganz typische Auffassung. Ein Diskutant berichtete: Das habe ich mal gemacht. Das war nur Stress. Wichtig bei der Filiale der Zukunft wird sein, inwie- weit es den Banken gelingt, moderne Lösungen mit passender Atmosphäre zu verbinden. 55% der Kunden können sich hier sogar Konzepte vorstellen, die kom- plett mit dem bisherigen Bild von Banken brechen: Die Hälfte von ihnen sympathisiert mit Filialen, die sich bei Atmosphäre und Serviceorientierung an Ap- ple oder Starbucks anlehnen. Für einfache Bankgeschäfte könnten Discounter wie Aldi oder Lidl mit übersichtlichem Produktangebot Quelle: Roland Berger I ONLINE ALLEIN REICHT NICHT So ticken die Bankkunden, wenn es um komplexe Finanzprodukte geht (Zustimmung) Zu komplexen Produkten infor- miere ich mich im Internet. 27% 2 und hoher Effizienz ein Vorbild sein. Jeder vierte Kun- de stimmt dem zu. Ebenfalls ein Viertel würde es gutheißen, wenn die eigene Bank nur noch im Internet präsent wäre – ähnlich Online-Shopping-Anbietern wie Amazon. Das Interesse an neuen Filialkonzepten verbindet Kunden aller Bankengattungen und sämtlicher Alters- gruppen. Der Wunsch nach Innovationen ist – wie zu erwarten – bei Direktbank- und jüngeren Kunden am höchsten. Es überrascht allerdings, wie offen auch äl- tere Kunden gegenüber innovativen Konzepten sind: Bei den 50- bis 65-Jährigen können sich 53% zeitge- mäß gestaltete Bankfilialen gut oder sehr gut vor- stellen – die klassische Filiale erreicht hier einen Wert von 54%. Umfrageergebnisse und Aussagen aus den Fokus- gruppen verdeutlichen dabei eines: Die Bankkunden wünschen am Ende keine reine Apple- oder Star- bucks-Kopie. Gefragt ist vielmehr die richtige Mischung aus Elementen verschiedener Filialkonzepte anderer Branchen, um den unterschiedlichen Ansprüchen ge- recht zu werden. Unsere Illustration zeigt, wie das bei- spielsweise aussehen könnte. J Zu komplexen Produkten möchte ich in der Filiale oder zu Hause beraten werden. 65% Bei Fragen zu einem komplexen Produkt wende ich mich als Erstes an meine Hausbank. 63%
  • 17. ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 17 J EIN BLICK IN DIE BANKFILIALE DER ZUKUNFT DAS BESTE AUS VERSCHIEDENEN WELTEN Einige Banken haben sich auf den Weg gemacht, ihr Filialkonzept zu überdenken: Die Commerzbank etwa eröffnete Anfang 2014 Flagship-Filialen in Berlin und Stuttgart. Die Postbank arbeitet am Konzept Filiale im Wandel und die HypoVereinsbank investiert einen dreistelligen Millionenbetrag, um ihre verbliebenen Zweigstellen zu modernisieren. Die Vision aus den Studienergebnissen: Quelle: Roland Berger THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING HOHE EFFIZIENZ FÜR EINFACHE BANKGESCHÄFTE IN DER FILIALE (à la Aldi und Lidl) KUNDE: Das ist einfach. Da gehe ich schnell rein, erledige alles und gehe wieder. GUTER SERVICE IN EINER MODERNEN UMGEBUNG (à la Apple) KUNDE: Hier werde ich schnell und effizient beraten BERATUNGSGESPRÄCHE IN WOHLFÜHLAMBIENTE (à la Starbucks) KUNDE: Wie ein angenehmes Gespräch in gemütlicher Atmosphäre … Dazu noch ein guter Kaffee. AUSLAGERUNG NICHT NOTWENDIGER FILIALINHALTE IN DIGITALE KANÄLE (à la Amazon) KUNDE: Für viele Dinge brauche ich keine Filiale … Kann ich bequem zu Hause machen.
  • 18. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS18 Das Vertrauen in Banken im Allgemeinen hat seit der Finanzkrise massiv gelitten. Einen Teil ihrer Reputa- tion konnten viele Institute zwar wiederherstellen, gleichwohl bleibt ein gewisses Misstrauen gegenüber der Bankenwelt. Betrachtet man die aktuell geringe Nutzung von Mobile-Banking-Angeboten, deutet dies zunächst da- rauf hin, dass Banken offenbar nach wie vor ein Ver- trauensproblem haben: Lediglich 7% der Kunden in Deutschland erledigen alltägliche Bankgeschäfte über Apps auf Smartphones oder Tablets. Und selbst diese kleine Gruppe aktiver Nutzer hegt weiterhin ein Misstrauen gegenüber den Angeboten: Lediglich gut die Hälfte von ihnen (59%) findet Mobile-Banking wirklich sicher. Bei genauerer Analyse zeigt sich allerdings, dass die Skepsis andere Ursachen hat und nicht auf das Verhalten der Banken zurückgeht. Die eigene Haus- bank ist aus Kundensicht sogar ein absoluter Vertrau- ensplayer – gerade beim Thema Datensicherheit: Fragt man Kunden, wo sie am ehesten biometrische Daten hinterlegen würden, nennt eine klare Mehrheit von 58% zuerst die eigene Bank. Damit genießen Banken sogar mehr Vertrauen als die Regierung, der nur 50% der Befragten ihre persönlichen Informatio- nen übergeben würden. Echte Vertrauensprobleme haben vor allem andere Akteure, wenn es um Daten- sicherheit beim Mobile-Banking geht: Nur 17% der Kunden würden ihre privaten Angaben auf dem Smartphone, lediglich 8% bei einem Mobilfunkunter- nehmen hinterlegen. K Datensicherheit spielt beim digitalen Banking of- fenkundig eine zentrale Rolle, wie ein weiteres Umfra- gergebnis zeigt: Sofern ausreichend sichere und at- traktive Angebote existieren, können sich 58% der Kunden vorstellen, Mobile-Banking zu nutzen. Von diesen potenziellen Nutzern bevorzugt der mit Ab- stand größte Teil (68%) eine App der eigenen Bank – der, wie beschrieben, großes Vertrauen bei Datensi- cherheit entgegengebracht wird. Die weiteren abgefragten Optionen für das Mobile-Banking kämen jeweils nur für eine Minderheit infrage. L Die Ausgangslage ist somit klar: Banken besitzen aus Kundensicht einen grundsätzlichen Vertrauens- vorteil beim Mobile-Banking. Diesen sollten sie zeit- nah nutzen, um von den großen Wachstumschancen bestmöglich zu profitieren. Erfolgreich werden dabei vor allem die Institute sein, denen es gelingt, potenziellen Nutzern das Un- behagen gegenüber den neuen technischen Möglich- keiten zu nehmen. Beispielsweise sehen die Kunden etliche Sicherheitsfragen noch nicht vollständig ge- klärt. Ich habe im TV gesehen, dass man alles auf meinem Handy auslesen kann, ohne dass ich es mit- bekomme, sagte ein Kunde in den Fokusgruppen. Ein anderer ergänzte: Mein Handy ist mir schon oft 3 DOGMA 5 Banken haben ein Vertrauensproblem DAS VERTRAUEN DER KUNDEN IST SOGAR EINE CHANCE! Falsch!
  • 19. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 19 Mehrfachnennungen möglich; Quelle: Roland Berger K WENN SCHON – DANN DIE BANK ... Frage: Wo wären Sie bereit, Ihre biometrischen Daten bei einer zentralen Stelle zu hinterlegen, um die Authentifizie- rung über alle Händler und Kanäle zu gewährleisten? L ... UND DEREN APP Frage: Wenn Sie Mobile-Banking nutzen würden, wo sollten die Anwendungen dann verfügbar sein? abhanden gekommen – und ich weiß nicht, wie ich mein Mobile-Banking sperren lassen könnte. Datenschutz ist also eine Grundbedingung. Das be- stätigt auch eine aktuelle Umfrage der Initiative D21: Die Sicherheit der eigenen Daten ist Kunden sogar wichtiger als ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und eine 24/7-Verfügbarkeit. Mobile-Banking noch sicherer zu machen, kann beispielsweise durch moderne Methoden der Identifikation, abhörsichere Übertragungsverfahren und externe Sperrmöglichkeiten geschehen. Darüber hinaus werden dann mehr Kunden Ban- king-Apps nutzen, wenn diese sich im Alltag als bequem und praktisch erweisen. Hier ist eine einfache und über- sichtliche Anwendung das A und O, so das Feedback in den Fokusgruppen: Wenn die Bedienung nicht intuitiv ist, nutze ich die App nicht gerne, sagte ein Teilnehmer. Ein zentraler Anwendungsbereich des Mobile-Ban- kings dürfte künftig Mobile-Payment werden – das bar- geldlose Bezahlen per Smartphone oder Tablet. Erfolg versprechend erscheinen auch Apps als Haushaltsma- nager, die Einnahmen und Ausgaben erfassen, sowie Apps, die Wechselkurse in Echtzeit berechnen, Notruf- nummern zur Kartensperre parat halten oder Finanz- tipps im Ausland bieten. Die Beispiele Apple Pay und PayPal zeigen, dass Lösungen mit hoher gefühlter Si- cherheit, einfacher Handhabung und echtem Mehrwert eine sehr hohe Nutzerakzeptanz finden. M Auch wenn Apple Pay derzeit in Deutschland noch nicht verfügbar ist, deutet sich bereits ein hohes Inte- resse der Kunden an: Mein Portemonnaie vergesse ich schon mal, aber mein Handy habe ich immer da- bei, sagte ein Fokusgruppen-Teilnehmer. Ein zweiter ergänzte: Wenn sich das etabliert, sind die Schlangen bei McDonald's nur noch halb so lang. Jetzt ist es an den Banken, aus Kundensicht ähnlich attraktive Lösungen anzubieten und zu vermarkten, um von den Wachstumschancen im Mobile-Banking zu profitieren. Das Vertrauen der Kunden haben sie! Weil der Markt gerade im Aufbruch ist, wird das Tempo der Umsetzung mitentscheidend für den Erfolg sein. 58% Bei der Bank 68% In einer bankeigenen App 50% Bei der Regierung 42% In einer separaten App, die nur zur Bezahlung dient 17% Auf dem Smartphone 33% Über einen Browser, zum Beispiel durch Aufrufen von Internet Explorer/Firefox 8% Bei einem Mobilfunkanbieter 32% In einer separaten App, die alle Finanzdienstleistungen bündelt/aggregiert
  • 20. 20 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING PAYMENT IM FOKUS MIT GEFÜHLTER SICHERHEIT, EINFACHHEIT UND ECHTEM MEHRWERT BEIM KUNDEN PUNKTEN M 1) Feedback aus Fokusgruppen Quelle: Roland Berger Apple Pay PayPal Anmeldung mit dem eigenen Konto, darüber Abbuchung von Konto/Kreditkarte Über das 2014 auch in Deutschland eingeführte Feature One Touch ist Bezahlen aus der Mobile App per Knopfdruck möglich Noch keine Anwendbarkeit im stationären Handel Im eigenen Apple-Account hinterlegte Kreditkartendaten werden per Kurzstrecken- funk (NFC) an ein Kartenterminal weitergeleitet Technisch innovativ durch die Identifikation per Fingerabdruck Anwendbarkeit im Internet und im stationären Handel Funktionsweise 48% der Online-Shopper in Deutschland besitzen ein PayPal-Konto Wird von sieben von zehn Online-Shops in Deutschland akzeptiert Start in den USA 2014 Mehr als eine Million angemeldeter Nutzer in den USA in den ersten drei Tagen Verbreitung Hohe Sicherheit Einfache Bezahlvorgänge Weite Verbreitung bei Internethändlern Hohe Sicherheit – Fingerabdruck-Identifikation wird als sicherer empfunden als alternative Verfahren Einfache Bezahlvorgänge Kundenwahrnehmung1)
  • 21. THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 21 4 Die Filiale mit neuen, kundenorientierten Konzep- ten modernisieren: Die Bankfiliale ist kein Auslauf- modell, sie muss aber innovativer werden. Kunden erwarten den richtigen Mix aus attraktiven Elemen- ten. Dazu wird vermehrt digitale Beratung zählen, aber auch das persönliche Gespräch in einer ange- nehmen Filialatmosphäre. 5 Mit dem Kundenvertrauen im Rücken das Mobile- Banking ausbauen: Die Banken gelten bei ihren Klien- ten weiterhin als verlässlicher und sicherer Partner. Dieser Vertrauensvorsprung zeigt sich vor allem beim Mobile-Banking. Hier sollten die Institute attraktive Apps anbieten und kommunizieren, die Datenschutz garantieren und klaren Mehrwert liefern. Der Vergleich von Deutschland und der Schweiz zeigt, dass Schweizer Kunden digitalen Banking-Inhalten zum Teil noch offener gegenüberstehen. Für deutsche Insti- tute kann dies ein Fingerzeig sein, wie sich das Banking weiter in Richtung Digitalisierung entwickeln wird. N 1 Ein klares Bekenntnis zu digitalem Banking abge- ben: Kunden mit hoher Affinität zu digitalen Ban- king-Inhalten machen bereits fast zwei Drittel des gesamten deutschen Einkommens aus. Banken soll- ten daher zielgruppenspezifische Angebote erstellen und vermarkten. 2 Die richtigen Angebote im richtigen Kanal vermark- ten: Die Anzahl vernetzter Kanäle ist kein Wettbe- werbsvorteil. Es geht vielmehr darum, die einzelnen Kanäle kundenorientiert auszugestalten, um Kunden im richtigen Kanal mit den richtigen Angeboten mög- lichst individuell anzusprechen. 3 Die Chancen der Online-Revolution im Retail-Ban- king nutzen: Der Umbruch hat begonnen und er geht rasant weiter. Für Banken kommt es daher jetzt darauf an, die eigenen Angebote im Online-Banking weiter auszubauen und den dadurch entstehenden Mehrwert für die Kunden zu kommunizieren. Neue Perspektiven. Es führt für die Retail-Banken kein Weg daran vorbei, die Digitalisierung ihrer Geschäfts- modelle voranzutreiben. Sie müssen nicht jede Mode mitmachen, aber trotz- dem Mut zeigen. Fünf Erfolgsansätze.
  • 22. 22 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING N EIDGENOSSEN ALS DIGITALE VORREITER Schweizer und deutsche Bankkunden im Vergleich Das sinnvolle Zusammenspiel aus Online, Mobile und Filialgeschäft wird entscheidend für den Geschäftser- folg sein. Die richtige Mischung für das eigene Institut und die eigene Klientel zu finden, ist eine strategische Kernfrage für die Branche. Sie sollte die Aufgabe jetzt angehen – trotz angespannter Margen, Folgen der Fi- nanzkrise und strenger regulatorischer Anforderungen. Noch können die Banken die nötigen Investitionen aus einer Position der Stärke heraus tätigen. Der Vertrau- ensvorschuss ist dabei das starke Pfund, das es zu verteidigen gilt. Der digitale Wandel wird vielfach als Bedrohung für die Branche gesehen. Diese Studie jedoch hat ge- zeigt, dass er vor allem Chancen eröffnet, die es so nie zuvor gegeben hat. Diese Chancen sollten Banken ergreifen. Quelle: Roland Berger 0,6 Kanalwechsel bis zum Kaufabschluss (Online/Offline) 63%Nutzung von Online-Banking 7% Nutzung von Mobile-Banking DEUTSCHLAND 58%Nutzung von Mobile-Banking künftig vorstellbar 0,7 Kanalwechsel bis zum Kaufabschluss (Online/Offline) 74%Nutzung von Online-Banking 11% Nutzung von Mobile-Banking SCHWEIZ 67%Nutzung von Mobile-Banking künftig vorstellbar
  • 23. WWW.THINK-ACT.COM THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING 23 ÜBER UNS Roland Berger Strategy Consultants Visa Europe BESTELLEN UND HERUNTERLADEN www.think-act.com INFORMIERT BLEIBEN www.twitter.com/RolandBerger LIKEN UND TEILEN www.facebook.com/ RolandBergerStrategy Consultants Links LikesTablet-Version HIER GEHT'S ZU UNSERER KOSTENLOSEN THINK ACT APP Um die digitalen Ausgaben unserer Publikationen zu erhalten, geben Sie Roland Berger im iTunes App Store oder bei Google Play ein. Weiterführende Lektüre GERMAN DIGITALIZATION CONSUMER REPORT 2014 Wie digital ist Deutschland beim Konsum und in der Kommunikation? Die große Verbraucherstudie gibt Antworten. (in Englisch) CHOOSING CLIENTS STRATEGICALLY Wie können Banken profi- tabel wachsen? Die Studie analysiert Erfolgsstrategien und nennt Handlungsanwei- sungen. (in Englisch) Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist die einzige weltweit führende Unternehmensberatung mit europäischer Herkunft und deutschen Wurzeln. Mit rund 2.400 Mitarbeitern in 36 Ländern sind wir in den global wichtigsten Märkten erfolgreich aktiv. Unsere 50 Büros befinden sich an zentralen Wirtschaftsstand- orten weltweit. Roland Berger berät international führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie öffentliche Institutionen. Unser Beratungsangebot umfasst die gesamte Bandbreite – von der Strategieberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung. Unsere Firma steht im ausschließlichen Eigentum von rund 220 Partnern. Wir teilen die Überzeugung, dass unsere Unabhängigkeit die Voraussetzung für eine unvoreingenommene Beratung unserer Klienten ist. WWW.ROLANDBERGER.COM Visa Europe ist eine Organisation für Zahlungstechnologie im Besitz und unter der Führung von Mitgliedsbanken und Zahlungsserviceanbietern aus 37 europäischen Ländern. Das Unternehmen ist der größte Abwickler für Zah- lungsverkehr in Europa und verantwortlich für die Verarbeitung von mehr als 16 Milliarden Transaktionen im Jahr – bei einer Frequenz von 1.627 Transaktionen pro Sekunde in Spitzenzeiten. Seit 2004 ist Visa Europe mit Sitz in Großbritannien ein von dem amerikanischen Konzern Visa Inc. unabhängiges Unternehmen mit einer exklusiven, unwiderruflichen und unbefristeten Lizenz für Europa. Beide Unternehmen kooperieren, um eine globale Interope- rabilität in über 200 Ländern zu gewährleisten. WWW.VISAEUROPE.COM
  • 24. TA_14_076_TAB_01 THINK ACT DIGITALE REVOLUTION IM RETAIL-BANKING Dieses Magazin wurde auf FSC®-zertifiziertem, 100% recyceltem Papier gedruckt und unterstützt damit eine verantwortungsvolle Forstwirtschaft gemäß den Standards des Forest Stewartship Council – FSC. Die Angaben im Text sind unverbindlich und dienen lediglich zu Informationszwecken. Ohne spezifische professionelle Beratungsleistung sollten keine Handlungen aufgrund der bereitgestellten Informationen getätigt werden. Haftungsansprüche gegen Roland Berger Strategy Consultants GmbH, die durch die Nutzung der in der Publikation enthaltenen Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen. © 2015 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALLE RECHTE VORBEHALTEN. Ihre Fragen beantworten die Autoren gerne ROLAND BERGER Prof. Dr. Björn Bloching, Senior Partner bjoern.bloching@rolandberger.com Egbert Wege, Partner egbert.wege@rolandberger.com Jan Flemming, Senior Consultant jan.flemming@rolandberger.com VISA EUROPE Ottmar Bloching, Managing Director Central Europe BlochinO@visa.com Michael Hoffmann, Head of Regional Marketing Central Europe HoffmanM@visa.com Herausgeber ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH Sederanger 1 80538 München www.rolandberger.com VISA EUROPE SERVICES INC. Schillerstraße 19 60313 Frankfurt am Main www.visaeurope.com Redaktion Dirk Horstkötter dirk.horstkoetter@rolandberger.com Mitarbeit: Svenja Dittmann