Das Dokument beschreibt die Grundlagen des Projektmanagements gemäß ISO 21500, einschließlich der Definition von Projekten, der Wichtigkeit von Zielerreichung, Termintreue und Kostenkontrolle sowie der verschiedenen Managementansätze (klassisch und agil). Es erläutert den Projektmanagementzyklus, die Prozess- und Themen-Gruppen sowie die Bedeutung eines klaren Projektauftrags und der Arbeit im Team zur erfolgreichen Umsetzung von Projekten. Zudem wird auf die Interaktion von verschiedenen PM-Standards eingegangen, die sich auf die ISO 21500 beziehen lassen.

1. Projektmanagement Grundlagen
nach ISO21500
Norbert Daehne

2. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 1
Projekte sind überall im Leben:
 Projekte im Unternehmen, für das Du arbeitest
 größere und kleinere Vorhaben im Privatbereich
 Urlaubsreisen, Hochzeit, Umzug, Studium, …..
 Aufträge von Deinem Chef als kleine Projekte
 ein Tag in Deinem Leben, als Baustein Deines Lebensprojektes
 Dein Leben als Gesamtheit
Projekte haben immer ein Ziel und wollen in endlicher Zeit dieses Ziel erreichen.
Wer Projekte erfolgreich durchführt, ist selbst erfolgreich.
Um Ziele zu erreichen, muss man die Ziele ansteuern, sich hinführen oder führen lassen,
muss planen und überprüfen. Man muss das Vorhaben, ein Ziel zu erreichen, managen.
Betrachte und organisiere Dein Leben als eine Vielfalt von Projekten,
die es zu managen gilt.
Warum ist Projektmanagement so wichtig?

3. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 2
Projekte sollen
 Ziel erreichen
 Termin einhalten
 Kosten einhalten
Projekte sind
 neuartig
 herausfordernd und spannend
 Entwicklungsmöglichkeiten
 meist Teamwork
Was macht Projekte so spannend,
interessant und wichtig?
Projekt
Projekte sind Herausforderungen, die dem Leben Bedeutung geben,
sowie eine Chance, Dich weiterzuentwickeln, und Erfolge zu feiern.
Magisches Dreieck Inhalt
Termin Kosten

4. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 3
Menschen, Organisationen, Vorhaben
und Projekte zum Ziel zu führen
 Durch Logik und einen Kreislauf
aus Planen, Tun, Kontrollieren
und Reagieren
 Durch Empathie und Einflussnahme
auf Menschen
Management benötigt Comittment für die anstehende Aufgabe, die
Fokussierung auf das Ziel, Offenheit und Mut für Unbekanntes und Neuartiges,
Durchhaltevermögen und Resilienz, Respekt für Mitstreiter in der Teamarbeit
und insgesamt eine positive Einstellung.
Was ist Management?

5. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 4
Was sind die zwei Ansätze
im Projektmanagement?
Klassisch
PM
 Klassisches Projektmanagement
 ist geeignet für planbare Vorhaben und
ingenieurmäßiges Vorgehen,
bei Projekten, die ein verhältnismäßig klares stabiles
Ziel haben und deren Neuigkeitswert überschaubar ist.
 wird in Phasen wie Planung, Konzeption, Umsetzung
und Einführung als sogenanntes Wasserfallmodell
durchgeführt.
 Agiles Projektmanagement
 ist geeignet für neuartige Vorhaben in dynamischen
Umfeldern.
 will schnell erste nutzbare Ergebnisse erzeugen, die
dann nach und nach ausgebaut werden.
Agiles
PM
Klassisches und agiles Projektmanagement
sowie Mischformen als hybrides Projektmanagement
ist je nach Einsatzgebiet auszuwählen.

6. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 5
Dreiecke in Dreiecke aufgliedern
Warum ist Projektmanagement überall
einsetzbar?
Die Prinzipien, Methoden und Werkzeuge
gelten für verschieden große Vorhaben wie
sogenannte:
• Programm
• Projekt
• Teilprojekt
• Arbeitsauftrag
Immer gilt es, ein Vorhaben innerhalb des
Magischen Dreiecks aus Inhalt, Zeit und
Kosten zu steuern.
Immer können große Aufgaben in kleiner
aufgeteilt werden.
Projektmanagement gliedert große Aufgaben in kleinere auf.
Projektmanagement kann auf allen Ebenen praktiziert und eingeübt werden.

7. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 6
Wie kann man den Projektablauf aufgliedern?
Projekt-Zeit Projekt-Zeit
Projektphasen Projekt Sprints
im klassischen PM im agilen PM
Durch das Aufgliedern eines Projektes in Phasen bzw. Sprints
entstehen kleinere Einheiten (bzw. kleinere Projekte)
mit jeweils reduziertem Projektrisiko

8. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 7
Was ist Projektmanagement nicht?
Facharbeit
König und Bettler Rollen
Rückblickendes Verhalten
Die Kultur und die Arbeitsweise in Projekten sollte sein:
zielorientiert, kommunikativ, vertrauensvoll, flexibel und agil.

9. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 8
Was sind die Prozesse und Themengruppen im
Projektmanagement nach ISO 21500:2016?
Themen-
gruppen
Prozessgruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2
Erstellen des
Projektauftrags
4.3.3 Erstellen der Projektpläne 4.3.4 Koordinieren der
Projektarbeiten
4.3.5 Controlling der
Projektarbeiten
4.3.6 Controlling von Änderungen
4.3.7 Abschließen von
Projektphasen oder des Projekts
4.3.8 Sammeln der Lessons
Learned
Stakeholder 4.3.9 Ermitteln
der Stakeholder
4.3.10
Stakeholdermanagement
Inhalte 4.3.11 Definieren des
Leistungsumfangs
4.3.12 Erstellen des
Projektstrukturplans
4.3.13 Definieren der Arbeitspakete
4.3.14 Leistungscontrolling
Ressourcen 4.3.15
Zusammenstelle
n des
Projektteams
4.3.16 Schätzen des
Ressourcenbedarfs
4.3.17 Festlegen der
Projektorganisation
4.3.18 Weiterentwickeln des
Projektteams
4.3.19 Controlling der
Ressourcen
4.3.20 Management des
Projektteams
Termine 4.3.21 Festlegen der Abfolge von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.22 Schätzen der Dauer von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.23 Erstellen des Terminplans
4.3.24 Termincontrolling
Kosten 4.3.25 Schätzen der Kosten
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
4.3.27 Kostencontrolling
Risiko 4.3.28 Ermitteln der Risiken
4.3.29 Risikobewertung
4.3.30 Risikobehandlung 4.3.31 Risikocontrolling
Qualität 4.3.32 Qualitätsplanung 4.3.33 Qualitätssicherung 4.3.34 Qualitätskontrolle
Beschaffung 4.3.35 Planen der Beschaffung 4.3.36 Auswählen von
Lieferanten
4.3.37 Steuern der
Beschaffungen
Kom-
munikation
4.3.38 Planen der Kommunikation 4.3.39 Bereitstellen von
Informationen
4.3.40
Kommunikationsmanagement

10. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 9
Was sind die Prozesse mit Inputs und Outputs
im Projektmanagement nach ISO 21500:2016?
Controlling
Planung
Umsetzung
Abschluss
Initiierung
Business Case
Vertrag
Leistungs-
beschreibung
Neues Projekt
Ergebnisse von
vorheriger Phase
Neue Phase
Projektauftrag
Abschluss-
Dokumentation für
Projekte oder Phase
Lessons Learned
Lessons Learned von
vorherigen Projekten
Projektpläne Korrekturmaßnahmen Fortschrittsberichte
Genehmigte Änderungen
Projektauftrag
Stakeholder-
Analyse
Projekt-
pläne Projektpläne
Risikoplan
Themenspeicher
Lessons Learned
Projektpläne
Risikoplan
Genehmigte
Änderungen
Änderungsanfragen
Themenspeicher
Fortschrittsdaten
Genehmigte
Änderungen
Fortschrittsberichte
Fortschrittsberichte
Projektabschluss-
dokumentation

11. Können sich Prozesse im Projektverlauf
wiederholen und überlappen?
Start Ende
Initiierung
Planung
Durchführung
Kontrolling
Abschluss
Projekte durchlaufen den Management
Kreislauf aus Planung, Durchführung,
Kontrolle und Anpassungen mehrfach:
• je Projektphase im klassichen PM
• je Sprint im agilen PM
• je Controlling Periode
• bei Änderungen, Störungen, Problemen
Überlappungen sind dabei stets möglich,
müssen aber beobachtet und gesteuert
werden.
Der sogenannte Projektmanagementzyklus ist an das jeweilige Projekt
individuell anzupassen und auf eine effiziente Zielerreichung auszurichten.

12. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 11
Die ISO Norm 21500:2016 versteht sich als Leitlinie zum Projektmanagement und als
gemeinsamer Nenner aller gängigen PM Vorgehensmethoden und Konzepte wie:
 PMI
 IPMA / GPM
 Prince 2
 Wasserfall Modell nach BMI
 Scrum
 Kanban
 Six Sigma
 Rapid Prototyping
 V-Modell
Was ist die ISO Norm 21500:2016 und
welche anderen PM Standards gibt es?
Die Projektmanagement Leitlinien der ISO 21500:2016 sind als Grundlage
zur Projektarbeit für Jedermann bestens geeignet.

13. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 12
Wie passen ISO 21500:2016 und andere PM
Standards zusammen?
Themen-
gruppen
Prozessgruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2
Erstellen des
Projektauftrags
4.3.3 Erstellen der Projektpläne 4.3.4 Koordinieren der
Projektarbeiten
4.3.5 Controlling der
Projektarbeiten
4.3.6 Controlling von Änderungen
4.3.7 Abschließen von Projektphasen
oder des Projekts
4.3.8 Sammeln der Lessons Learned
Stakeholder 4.3.9 Ermitteln der
Stakeholder
4.3.10
Stakeholdermanagement
Inhalte 4.3.11 Definieren des
Leistungsumfangs
4.3.12 Erstellen des
Projektstrukturplans
4.3.13 Definieren der Arbeitspakete
4.3.14 Leistungscontrolling
Ressourcen
https://ISO21
500.de
4.3.15
Zusammenstellen
des Projektteams
4.3.16 Schätzen des
Ressourcenbedarfs
4.3.17 Festlegen der
Projektorganisation
4.3.18 Weiterentwickeln des
Projektteams
4.3.19 Controlling der
Ressourcen
4.3.20 Management des
Projektteams
Termine 4.3.21 Festlegen der Abfolge von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.22 Schätzen der Dauer von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.23 Erstellen des Terminplans
4.3.24 Termincontrolling
Kosten 4.3.25 Schätzen der Kosten
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
4.3.27 Kostencontrolling
Risiko 4.3.28 Ermitteln der Risiken
4.3.29 Risikobewertung
4.3.30 Risikobehandlung 4.3.31 Risikocontrolling
Qualität 4.3.32 Qualitätsplanung 4.3.33 Qualitätssicherung 4.3.34 Qualitätskontrolle
Beschaffung 4.3.35 Planen der Beschaffung 4.3.36 Auswählen von
Lieferanten
4.3.37 Steuern der Beschaffungen
Kom-
munikation
4.3.38 Planen der Kommunikation 4.3.39 Bereitstellen von
Informationen
4.3.40
Kommunikationsmanagement
Da die ISO 21500 der
gemeinsame Nenner
aller PM Standards ist,
können die einzelnen
Elemente einer anderen
Vorgehensweise
stets den Elementen der
ISO Matrix zugeordnet
werden.
Beispiel: ISO 21500 und
Scrum

14. Welcher Erkenntnis und Auffassung sollte
ein modernes PM folgen?
Im Agilen Manifest (aus 2001) stehen folgende Empfehlungen:
Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Projektmanagement soll Menschen, Kundennutzen,
Projektergebnisse und Zusammenarbeit in den Vordergrund stellen.

15. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 14
Was ist eine wesentliche Voraussetzung
für eine erfolgreiche Projektarbeit?
• Die Arbeit im Team sollte
transparent sein: was ist
geplant, wo befinden sich
Arbeitsaufträge, was ist
fertig? Wer macht was? Wo
hakt es?
• Ein sogenanntes Kanban
Board ist hier ein häufig
eingesetztes Mittel, um
Transparenz zu schaffen:
Spalten mit Arbeitsaufträgen.
Im einfachsten Fall gibt es
nur 3 Spalten: offen, in Arbeit
und erledigt.
• Störungen werden markiert
(siehe Fähnchen im Bild). Zu
viele Parallelarbeiten werden
verboten (siehe Nummern in
den Spalten mit Anzahl
erlaubter Arbeitsaufträge).
Projektmanagement ist meistTeamarbeit.
Teams werden dadurch motiviert,
dass alle Beteiligten wissen,
worum es geht, wie es aktuell steht und
wo es Probleme gibt.

16. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 15
Projektmanagement Framework
mit Prozess- und Themengruppen
Themen-
gruppen
Prozessgruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2
Erstellen des
Projektauftrags
4.3.3 Erstellen der Projektpläne 4.3.4 Koordinieren der
Projektarbeiten
4.3.5 Controlling der
Projektarbeiten
4.3.6 Controlling von Änderungen
4.3.7 Abschließen von
Projektphasen oder des Projekts
4.3.8 Sammeln der Lessons
Learned
Stakeholder 4.3.9 Ermitteln
der Stakeholder
4.3.10
Stakeholdermanagement
Inhalte 4.3.11 Definieren des
Leistungsumfangs
4.3.12 Erstellen des
Projektstrukturplans
4.3.13 Definieren der Arbeitspakete
4.3.14 Leistungscontrolling
Ressourcen 4.3.15
Zusammenstelle
n des
Projektteams
4.3.16 Schätzen des
Ressourcenbedarfs
4.3.17 Festlegen der
Projektorganisation
4.3.18 Weiterentwickeln des
Projektteams
4.3.19 Controlling der
Ressourcen
4.3.20 Management des
Projektteams
Termine 4.3.21 Festlegen der Abfolge von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.22 Schätzen der Dauer von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.23 Erstellen des Terminplans
4.3.24 Termincontrolling
Kosten 4.3.25 Schätzen der Kosten
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
4.3.27 Kostencontrolling
Risiko 4.3.28 Ermitteln der Risiken
4.3.29 Risikobewertung
4.3.30 Risikobehandlung 4.3.31 Risikocontrolling
Qualität 4.3.32 Qualitätsplanung 4.3.33 Qualitätssicherung 4.3.34 Qualitätskontrolle
Beschaffung 4.3.35 Planen der Beschaffung 4.3.36 Auswählen von
Lieferanten
4.3.37 Steuern der
Beschaffungen
Kom-
munikation
4.3.38 Planen der Kommunikation 4.3.39 Bereitstellen von
Informationen
4.3.40
Kommunikationsmanagement

17. Woher kommen Projekte?
Wie entstehen sie?
Urspung von Projekten
- Eigene Ideen und Wünsche
- Wunsch nach Selbstverwirklichung
- Träume und Sehnsüchte
- Kundenanfragen
- Bedürfnisse eines Menschen
- Vorhandene Probleme
- Anweisung eines Chefs
- Auftrag eines Arbeitgebers
In der Initiierung wird aus einer Idee ein Projekt geformt,
das in einem Projektauftrag darzustellen ist.
Initiierung von Projekten
- Konkretisierung einer Idee
- Machbarkeitsüberlegungen
- Kosten-/Nutzen-Rechnung
- Ressourcenbeschaffung
- Abklärungen mit Umfeld
- Prüfung von Risiken
- Fixierung des Projektauftrages

18. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 17
Was ist ein Projektauftrag?
Projektname: Datum:
Starttermin: Geplanter Endtermin:
Projektauftraggeber: Projektleiter:
Ziele: warum wird das Projekt durchgeführt? Rahmenbedingungen / Nichtziele
- -
- -
- -
- -
Ergebnis: was ist zu liefern? Tätigkeiten: was ist zu tun?
- -
- -
- -
- -
Qualitätsanforderungen Projekt Phasen / Meilensteine
- -
- -
- -
- -
Steuerungsgremium / Key Player Chancen / Risiken
- -
- -
- -
- -
Projektteam: Ressourcen / Kosten:
Rolle Mitarbeiter Abt. Kostenart Stückkosten Anzahl Einheit Summe
Projektleiter Personal 0 0
Assistenz 0 0
Mitarb 1 0 0
Mitarb 2 0 0
Mitarb 3 0 0
Bemerkungen Material 0 0
0 0
Sonstiges 0 0
0 0
0 0
SUMME 0
...................................................................... ......................................................................
N.N., (Projektauftraggeber) N.N., (Projektleiter)
 Vertrag zwischen
Projektauftraggeber und
Auftragnehmer
 Klärung der W-Fragen
− Was (Inhalt)
− Bis Wann (Zeit)
− Wieviel (Kosten)
− Wer (Team)
− Warum (Begründung)
− Wie (Idee der Umsetzung)
 Basis für Projektarbeit
 Formblatt: Down Load hier!
Ein klar formulierter Projektauftrag ist eine notwendige Basis für ein
erfolgreiches Projekt.

19. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 18
Wer ist an Projekten beteiligt?
Projekt-Governance
Projektteam
Projektorganisation
Kernteam
Projekt-
auftraggeber
Projekt-
manager
Kunden
Projekt-
management-
Office
Regulierungs-
behörden
Spezielle
Interessens-
gemeinschaften
Mitarbeiter
Geschäfts-
partner
Aktionäre
Lieferanten
Finanz-
dienstleister
In Projekten sind die Stakeholder so einzubinden, dass möglichst viele
dem Vorhaben positiv gesonnen sind bzw. es unterstützen.
 An einem Projekt sind oft viele
Menschen beteiligt und von der
Ergebnissen betroffen.
 Diese Menschen bezeichnet man
als Stakeholder.
 Neben dem Initiator bzw.
Auftraggeber eines Projektes gibt
es den Projektmanager und sein
Team, die das Projekt umsetzen.
 Daneben gibt es je nach Projekt
unterschiedlichste Stakeholder.
 In privaten Projekten sind viele
Rollen durch die gleiche Person
besetzt.

20. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 19
 Rollen zum Projekt
 Auftraggeber AG
 Lenkungsausschuss LA
 Projektleiter PL
 Teilprojektleiter TPL
 Projektmitarbeiter PMA
 Projekt Office PO
 Projektmanagement Office PMO
 Projektmanagement Office
 Support Einheit in der Linienorganisation
 Erstellung Projektleitlinien, Werkzeuge,etc
 Projektberatung und Unterstützung
 Ggfs. Pool für Projektmitarbeiter
 Ggfs. Projektportfolio Management
Wie ist eine Projektorganisation
aufgebaut?
-
Team 1 Team 2 -
Team 3
Projekt
Office
-
Lenkungs-
ausschuss
Auftrag-
geber
Projektleiter
Für größere Projekte ist eine eigene Projektorganisation zu etabilieren.

21. Arbeitspaket
Arbeits-
Auftrag
Arbeits
-Ergeb.
Status
Die Aufgaben eines
Projektmitarbeiters sind:
• Arbeitsauftrag klären
• Arbeit für sich planen
• Arbeitsauftrag bearbeiten
• Status periodisch melden
• Arbeitsergebnis prüfen und
abnehmen lassen
• sich beratend im
Gesamtprojekt einbringen
Welche Aufgaben hat ein Projektmitarbeiter?
In einem Projekt hat jeder Projektmitarbeiter Arbeitsaufträge zu
bearbeiten und sich für die Erreichung der Projektziele zu engagieren.

22. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 21
Projektmanagement Framework
mit Prozess- und Themengruppen
Themen-
gruppen
Prozessgruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2
Erstellen des
Projektauftrags
4.3.3 Erstellen der Projektpläne 4.3.4 Koordinieren der
Projektarbeiten
4.3.5 Controlling der
Projektarbeiten
4.3.6 Controlling von Änderungen
4.3.7 Abschließen von
Projektphasen oder des Projekts
4.3.8 Sammeln der Lessons
Learned
Stakeholder 4.3.9 Ermitteln
der Stakeholder
4.3.10
Stakeholdermanagement
Inhalte 4.3.11 Definieren des
Leistungsumfangs
4.3.12 Erstellen des
Projektstrukturplans
4.3.13 Definieren der Arbeitspakete
4.3.14 Leistungscontrolling
Ressourcen 4.3.15
Zusammenstelle
n des
Projektteams
4.3.16 Schätzen des
Ressourcenbedarfs
4.3.17 Festlegen der
Projektorganisation
4.3.18 Weiterentwickeln des
Projektteams
4.3.19 Controlling der
Ressourcen
4.3.20 Management des
Projektteams
Termine 4.3.21 Festlegen der Abfolge von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.22 Schätzen der Dauer von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.23 Erstellen des Terminplans
4.3.24 Termincontrolling
Kosten 4.3.25 Schätzen der Kosten
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
4.3.27 Kostencontrolling
Risiko 4.3.28 Ermitteln der Risiken
4.3.29 Risikobewertung
4.3.30 Risikobehandlung 4.3.31 Risikocontrolling
Qualität 4.3.32 Qualitätsplanung 4.3.33 Qualitätssicherung 4.3.34 Qualitätskontrolle
Beschaffung 4.3.35 Planen der Beschaffung 4.3.36 Auswählen von
Lieferanten
4.3.37 Steuern der
Beschaffungen
Kom-
munikation
4.3.38 Planen der Kommunikation 4.3.39 Bereitstellen von
Informationen
4.3.40
Kommunikationsmanagement

23. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 22
Die Gesamtaufgabe wird in einem Projektstrukturplan (PSP) aufgegliedert. Dabei entstehen
Arbeitspakete, die von den einzelnen Projektmitarbeiter übernommen werden.
Wie wird ein Projekt angegangen?
Projekt
Teilaufgabe
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Teilaufgabe
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Die Gliederung und Strukturierung ist ein wesentlicher Planungsschritt,
um ein komplexes Thema transparent und handhabbar zu machen.

24. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 23
Wie werden Termine und Kosten
in einem Projekt geplant?
Arbeitsaufträge Abh. Mitarb Aufw. KW KW KW KW KW KW KW KW KW KW
von Plan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Teilprojekt A
Arbeitspaket 1 A 5
Arbeitspaket 2 1 B 10
Arbeitspaket 3 2 B 5
Arbeitspaket 4 1 A 20
Teilprojekt B
Arbeitspaket 5 3,4 A 15
Arbeitspaket 6 5 A 5
• Auf Basis von Arbeitsaufträge aus dem Projektstrukturplan (PSP) werden
Aufwände geschätzt, Abhängigkeiten erkannt, Mitarbeiter zugeordnet sowie
Termine und Kosten geplant und berechnet.
• Die Darstellung der Termine erfolgt häufig in einem Gantt-Diagramm (siehe unten).
• Für diesen Teil der Projektplanung werden oft PM-Softwarepakete eingesetzt z.B. MS Project
Die Termin- und Kostenplanung ist
im klassischen Projektmanagement der zentrale Punkt.

25. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 24
 Schätzungen
 Top Down
 Bottom Up
 Parametrische Schätzung
 Analogie-Schätzung
 Nutzung historischer Daten
 Expertenmeinung
 Poker Schätzung
 T-Shirt Schätzung
Welche Schätzmethoden gibt es?
Schätzungen sind bereits bei der Projektinitiierung notwendig,
was oft sehr schwierig ist.
Im Projektverlauf werden Schätzungen dann genauer und einfacher.
 3-Punkte Schätzung
 M = most likely (Mitte)
 O = Optimistic (min)
 P = Pessimistic (max)
 PERT FORMEL (min+4*Mitte+max)/6
 Standardabweichung (max-min)/6
 Empfehlung (Pokerschätzung)
 im Team verdeckt schätzen
 Abweichungen diskutieren

26. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 25
Was versteht man unter Risikomanagement?
Risiken Eintritts- Auswirkung Prio Maßnahmen
Wahrsch
.
Risiko 1 klein hoch 3
Risiko 2 mittel klein 3
Risiko 3 hoch hoch 1
Risiko 4 hoch mittel 2
1 3
4
2
Wahrscheinlichkeit
Auswirkung
Plan B
Beobachten
Aussteigen
Auspreisen
Versichern
Minimierungen
Ausschalten
Transferieren
Risiken und Chancen sind in jedem Projekt enthalten, da Projekte in
Neuland führen. Risiken sind Teil des Projektmanagements.
• Risiken sind zu identifizieren, zu analysieren, zu priorisieren und
durch Maßnahmen so zu managen, dass ihre Auswirkungen gering bleiben.
• Neben Risiken ergeben sich auch Chancen, die genauso betrachtet werden sollten.

27. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 26
• Informationsversorgung der Projektbeteiligten
• Informationswege, Berichtswege und Technik
• Ablage der Projektdokumente
• Meetings und Workshops
• Kommunikationsleitlinien
• Projektmarketing
• Formulare und Vorlagen
• Räumlichkeiten und Infrastruktur
• Virtuelle Zusammenarbeit
• Datenschutz und Sicherung
• Versionsführungen
• Changemanagement
• Stakeholdermanagement
• Projektkultur
Was ist bzgl. der Kommunikation
zu planen?
In der Kommunikation gibt es vielfältige Themen.
Diese gut zu planen, vermeidet Fehler und Probleme .
Kommunikation ist eine große
Fehlerquelle. Alle reden vom gleichen,
jeder meint etwas anderes.

28. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 27
Wie kann ich Qualität erzeugen?
Konstruktiv
Zielsetzung:
Fehler vermeiden
Beispiele:
Klare Vereinbarungen
4-Augen-Prinzip
Test Zwischenergebnisse
…
Analytisch
Zielsetzung:
Fehler entdecken
Beispiele:
Abnahmen
Nutzer-Tests
Krisen Audits
…
Von Anfang an Qualität zu erzeugen und Fehler zu vermeiden,
ist um ein Vielfaches günstiger als
Mängel am Ende zu entdecken und zu bereinigen. .

29. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 28
Projektmanagement Framework
mit Prozess- und Themengruppen
Themen-
gruppen
Prozessgruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2
Erstellen des
Projektauftrags
4.3.3 Erstellen der Projektpläne 4.3.4 Koordinieren der
Projektarbeiten
4.3.5 Controlling der
Projektarbeiten
4.3.6 Controlling von Änderungen
4.3.7 Abschließen von
Projektphasen oder des Projekts
4.3.8 Sammeln der Lessons
Learned
Stakeholder 4.3.9 Ermitteln
der Stakeholder
4.3.10
Stakeholdermanagement
Inhalte 4.3.11 Definieren des
Leistungsumfangs
4.3.12 Erstellen des
Projektstrukturplans
4.3.13 Definieren der Arbeitspakete
4.3.14 Leistungscontrolling
Ressourcen 4.3.15
Zusammenstelle
n des
Projektteams
4.3.16 Schätzen des
Ressourcenbedarfs
4.3.17 Festlegen der
Projektorganisation
4.3.18 Weiterentwickeln des
Projektteams
4.3.19 Controlling der
Ressourcen
4.3.20 Management des
Projektteams
Termine 4.3.21 Festlegen der Abfolge von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.22 Schätzen der Dauer von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.23 Erstellen des Terminplans
4.3.24 Termincontrolling
Kosten 4.3.25 Schätzen der Kosten
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
4.3.27 Kostencontrolling
Risiko 4.3.28 Ermitteln der Risiken
4.3.29 Risikobewertung
4.3.30 Risikobehandlung 4.3.31 Risikocontrolling
Qualität 4.3.32 Qualitätsplanung 4.3.33 Qualitätssicherung 4.3.34 Qualitätskontrolle
Beschaffung 4.3.35 Planen der Beschaffung 4.3.36 Auswählen von
Lieferanten
4.3.37 Steuern der
Beschaffungen
Kom-
munikation
4.3.38 Planen der Kommunikation 4.3.39 Bereitstellen von
Informationen
4.3.40
Kommunikationsmanagement

30. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 29
 Das Projektmanagement hält den Fokus und die Richtung auf das Projektziel und seinen
Nutzen. Es führt im Tagesgeschäft das Team durch Anweisungen, vorbildhaftes Verhalten,
Coaching und Beratung.
 Das Projektmanagement ist die Informationsdrehscheibe für alle Stakeholder. Es informiert,
motiviert, entscheidet, analysiert und entscheidet.
 Die Verteilung der Projektaufgaben auf die Teammitarbeiter ist sicherzustellen – als
Delegation durch das Projektmanagement (Push) oder im Rahmen einer Selbstbestimmung
(Pull) durch die Mitarbeiter.
 Störungen und Hindernisse sind durch das Projektmanagement zu beseitigen. Das
Projektmanagement ist damit auch Servant Leader bzw. Dienstleister am Team.
 Das Team ist weiterzuentwickeln, die Fähigkeit sind zu fördern und die Performance zu
steigern.
In der Projektdurchführung weis ein Projektmanager oft am Abend nicht,
was er alles getan hat, so vielfältig sind seine Aufgaben.
Was ist in der Umsetzung
die Aufgabe des Projektmanagements?

31. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 30
Projektmanagement Framework
mit Prozess- und Themengruppen
Themen-
gruppen
Prozessgruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2
Erstellen des
Projektauftrags
4.3.3 Erstellen der Projektpläne 4.3.4 Koordinieren der
Projektarbeiten
4.3.5 Controlling der
Projektarbeiten
4.3.6 Controlling von Änderungen
4.3.7 Abschließen von
Projektphasen oder des Projekts
4.3.8 Sammeln der Lessons
Learned
Stakeholder 4.3.9 Ermitteln
der Stakeholder
4.3.10
Stakeholdermanagement
Inhalte 4.3.11 Definieren des
Leistungsumfangs
4.3.12 Erstellen des
Projektstrukturplans
4.3.13 Definieren der Arbeitspakete
4.3.14 Leistungscontrolling
Ressourcen 4.3.15
Zusammenstelle
n des
Projektteams
4.3.16 Schätzen des
Ressourcenbedarfs
4.3.17 Festlegen der
Projektorganisation
4.3.18 Weiterentwickeln des
Projektteams
4.3.19 Controlling der
Ressourcen
4.3.20 Management des
Projektteams
Termine 4.3.21 Festlegen der Abfolge von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.22 Schätzen der Dauer von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.23 Erstellen des Terminplans
4.3.24 Termincontrolling
Kosten 4.3.25 Schätzen der Kosten
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
4.3.27 Kostencontrolling
Risiko 4.3.28 Ermitteln der Risiken
4.3.29 Risikobewertung
4.3.30 Risikobehandlung 4.3.31 Risikocontrolling
Qualität 4.3.32 Qualitätsplanung 4.3.33 Qualitätssicherung 4.3.34 Qualitätskontrolle
Beschaffung 4.3.35 Planen der Beschaffung 4.3.36 Auswählen von
Lieferanten
4.3.37 Steuern der
Beschaffungen
Kom-
munikation
4.3.38 Planen der Kommunikation 4.3.39 Bereitstellen von
Informationen
4.3.40
Kommunikationsmanagement

32. Arbeitsaufträge Abh. Mitarb Aufw. Aufw Aufw Aufw KW KW KW KW KW KW
von Plan IST Rest Neu 1 2 3 4 5 6
Arbeitspaket 1 A 5
4 0 4
Arbeitspaket 2 1 B 10
5 5 10
Arbeitspaket 3 2 B 5
10 10
Arbeitspaket 4 1 A 20
10 15 25
Summe 40 19 30 49
Wie kann ich den Arbeitsfortschritt
kontrollieren?
Über das Controlling wird sichergestellt, dass das Projektverlauf nicht
vom zielführenden Weg abkommt und rechtzeitig nachgesteuert wird.
• Im Projektverlauf ist regelmäßig z.B. wochenweise der Status festzustellen.
• Dazu sind die Planwerte den IST- und Restwerten gegenüberzustellen.
• Die Restwerte sind jeweils neu zu schätzen und nicht zu errechnen (Plan-Ist=Rest)
• Das Controlling kann in der Planungssoftware und Gantt-Darstellung integriert werden.
• Die Einzelwerte sind zu konsolidieren und vom Projektmanagements zu kommentieren.

33. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 32
• Bei größeren Projekten wird
in einem mehrstufigen
Prozess der Projektstatus
ermittelt und an die jeweils
übergeordnete Stelle
gemeldet.
• Die Zeitspanne sollte dabei
kurz gehalten werden.
• Die Meldung an den
Auftraggeber kann schriftlich
und in Form eines
Statusmeeting erfolgen.
• Eine Rückmeldung an jeden
einzelnen Projektmitarbeiter
sollte erfolgen.
Wie wird der Projektstatus
erhoben und gemeldet?
PMA
Auftrag-
geber
TPL
PL
xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx
x
xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx
x
xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx
x
Montag
Dienstag
xxx
xxxx
Ein gemeinsamer Kenntnisstand über den Projektfortschritt
ist für alle Beteiligten und Betroffenen wichtig und hilfreich.

34. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 33
Was sollte
ein Projektfortschrittsbericht enthalten?
Aufbau Fortschrittsbericht
 Projektinhalt darstellen
 Erledigtes feiern
 Probleme aufzeigen und
Hilfen erbitten
 Nur Relevantes darstellen
 Ampeln nutzen
 Entwicklung und Trends
auszeigen
 Entscheidungsbedarf
aufzeigen und Vorschläge
machen
Projektname Auftraggeber
Projektleiter
Datum:
-
Projekt Inhalt Vorgehensweise
- -
- -
- -
Erledigtes In Arbeit
- -
- -
- -
Risiken / Probleme Maßnahmen
-
-
-
Entscheidungsbedarf z.B. CRs Vorschlag / Empfehlungen /Empfehlungen
-
-
-
Gesamtstatus Anmerkungen
Aktuell
Gesamt
Inhalt Termin Kosten Gesamt
vorher
-
- - - - - -
-
-
Ampelfarben nutzen!

35. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 34
Projektmanagement Framework
mit Prozess- und Themengruppen
Themen-
gruppen
Prozessgruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2
Erstellen des
Projektauftrags
4.3.3 Erstellen der Projektpläne 4.3.4 Koordinieren der
Projektarbeiten
4.3.5 Controlling der
Projektarbeiten
4.3.6 Controlling von Änderungen
4.3.7 Abschließen von
Projektphasen oder des Projekts
4.3.8 Sammeln der Lessons
Learned
Stakeholder 4.3.9 Ermitteln
der Stakeholder
4.3.10
Stakeholdermanagement
Inhalte 4.3.11 Definieren des
Leistungsumfangs
4.3.12 Erstellen des
Projektstrukturplans
4.3.13 Definieren der Arbeitspakete
4.3.14 Leistungscontrolling
Ressourcen 4.3.15
Zusammenstelle
n des
Projektteams
4.3.16 Schätzen des
Ressourcenbedarfs
4.3.17 Festlegen der
Projektorganisation
4.3.18 Weiterentwickeln des
Projektteams
4.3.19 Controlling der
Ressourcen
4.3.20 Management des
Projektteams
Termine 4.3.21 Festlegen der Abfolge von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.22 Schätzen der Dauer von
Arbeitspaketen und Aktivitäten
4.3.23 Erstellen des Terminplans
4.3.24 Termincontrolling
Kosten 4.3.25 Schätzen der Kosten
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
4.3.27 Kostencontrolling
Risiko 4.3.28 Ermitteln der Risiken
4.3.29 Risikobewertung
4.3.30 Risikobehandlung 4.3.31 Risikocontrolling
Qualität 4.3.32 Qualitätsplanung 4.3.33 Qualitätssicherung 4.3.34 Qualitätskontrolle
Beschaffung 4.3.35 Planen der Beschaffung 4.3.36 Auswählen von
Lieferanten
4.3.37 Steuern der
Beschaffungen
Kom-
munikation
4.3.38 Planen der Kommunikation 4.3.39 Bereitstellen von
Informationen
4.3.40
Kommunikationsmanagement

36. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 35
• Abnahme von
Projektliefergegenstände
organisieren
• formelle Abnahme-
bescheinigungen erhalten
• Teilleistungen so früh wie
möglich abnehmen lassen
• Verträge mit Zulieferern
beenden
• Räumlichkeiten und
Infrastruktur freigeben
• Projekterfolg genießen
• Feiern!!!
Wie wird ein Projekt beendet?
Abnahmebescheinigung
Projekt: ........................................................................
Vertrag vom: ........................................................................
Auftraggeber
vertreten durch: ........................................................................
Auftragnehmer
vertreten durch: ........................................................................
Abnahmegegenstand:
o Gesamtleistung
o Folgende Teilleistung(en)
Bei der Abnahme
wurde festgestellt:
o Die Leistung ist mangelfrei
o bis auf die umseitig verzeichneten Mängel bzw.
Schäden befindet sich die Leistung im
vertragsgemäßen Zustand.
Die Mängel sind bis zum _____ zu beseitigen
.
Tag der Abnahme:
(Auftraggeber) (Auftragnehmer)
Ende gut ?
Alles gut !

37. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 36
 Office – Pakete
 wie Word, Excel, Powerpoint, Vision, Mindmaps
 Templates
 für Projektauftrag, Stakeholder, Risiken, Status, Änderungen, etc.
 Kostenlose PM Software
 Project Libre
 Smart Sheet,…
 PM Standard Software
 MS Project, Merlin
 PM Software Pakete
 KLUSA
 CA Clarity
 SCIFORMA
 IBO
 Agile PM Tools
 Trello
 Jira
Werkzeuge und Tools

38. I.
Einführung
II.
Initiierung
III.
Planung
IV.
Umsetzung
V.
Controlling
VI
Abschluss
WAS HABEN WIR GELERNT UND
WAS IST EMPFEHLENSWERT?
• Projekt positiv benennen, positiv annehmen
• Projekt im Magischen Dreieck managen
• Mutig sein, auf Augenhöhe mit Auftraggeber agieren
• Soviel planen wie nötig, so wenig wie möglich
• Projektdilemma erkennen und managen
• Fragen stellen, W-Fragen nutzen, Warum klären
• Aufträge für Projekt und Arbeitspakete exakt klären
• Kritische Aufgaben frühzeitig angehen
• Nomenklatur „Objekt + Verb“ nutzen
• Ziele SMART formulieren
• Vorhandenes nutzen (Abschreiben erlaubt!)
• Inhalt vor Form und Schönheit stellen (Zeit ist Geld!)
• Werkzeuge nur nutzen, wenn sie hilfreich sind
• Gemeinsamen Projektraum nutzen (Zusammen arbeiten)
• Gegenseitig helfen, Teamarbeit pflegen
• Fehler dürfen gemacht werden
• Gemeinsame statt persönliche Puffer haben
• Gemeinsam und nach verschiedenen Methoden schätzen
• Verdeckt schätzen (Poker!) und Ausreißer beim Schätzen hinterfragen
• Probleme, da sie für Projekte normal sind, nicht überbewerten (Projekt Dilemma)
• In Standup Meetings Team auf den aktuellen Stand bringen
• Erfolgreiche Teilergebnisse feiern
• Lessons Learned Sitzungen nicht nur am Ende durchführen
Tipps und Tricks
aus der Praxis
für die Praxis

39. Projekte professionell handhaben  ISO 21500 Training – Seite 38
LITERATURLISTE
Projektmanagement Leitlinien nach ISO21500 Norbert Daehne
Agiles Projektmanagement im Projektalltag Kusay-Merkle
Der Termin (Roman) Tom de Marco
PMBOOK Guide PMI
Das Märchenbuch für Manager Jürgen Fuchs
Das kleine Handbuch für den Projektsaboteur Dion Kottemann
Management – von den Besten lernen Frank Arnold
Managing Projects Large and Small Harvard Business School
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40. Ich wünsche
viele Projekterfolge und gutes Gelingen.
Norbert Dähne
Email: norbert.daehne@project-inline.com - Tel.: 0152 2166 7606