Die Signale-Tagung 2014 an der Bucerius Law School behandelte Talentmanagement und -entwicklung in Anwaltskanzleien, mit dem Fokus auf organisationale Energie, Feedbackkultur und Diversität. Experten wie Dr. Justus Julius Kunz und Dr. Susanne Theisen präsentierten Modelle zur Effizienzsteigerung und Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Workshops boten den Teilnehmern Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch über Verwaltung, Kanzleimanagement und die Herausforderungen der modernen Anwaltskanzlei.

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Hört die „Signale 2014“!
2. Tagung an der Bucerius Law School: Talentmanagement und Talententwicklung
Von Arne Gärtner
Unter dem Titel„Talente managen und entwickeln“ fand
am 20.02.2014 die„Signale-Tagung 2014“ an der Bucerius
Law School in Hamburg statt. Organisiert wurde die Ta-
gung vom Bucerius Center on the Legal Profession und
dem Juve Verlag. Insgesamt gut 140 Partner und HR-Ver-
antwortliche aus kleinen, mittelständischen und großen
Anwaltskanzleien folgten der Einladung nach Hamburg.
Organisationale Energie und Teilzeitarbeit
Dr. Justus Julius Kunz (Universität St. Gallen) führte mit
einem für Personalprofis überraschenden Zitat von Ri-
chard Hackman ins Thema ein: „Keine Führungskraft
kann die Leistung eines Teams steigern“. Es sei vielmehr
die Aufgabe von Führungskräften,die richtigen Rahmen-
bedingungen in der Kanzlei zu schaffen und dadurch
die Leistung und Motivation der Mitarbeiter zu steigern.
Die organisationale Energie sei die Kraft, mit der Unter-
nehmen und auch Kanzleien arbeiteten und Dinge be-
wegten. Die organisationale Energie einer Kanzlei könne
sich zwischen produktiver Energie, angenehmer Energie,
korrosiver Energie und resignativer Trägheit bewegen.
Bei Kanzleien, die eine hohe produktive Energie aufwie-
sen, müsse die Gefahr der Beschleunigungsfalle im Blick
behalten werden. Organisationale Energie könne – dem
Modell des evidenzbasierten Personalmanagements fol-
gend – gemessen werden und stelle damit eine wichtige
Steuerungsgröße des Personalmanagements dar.
Im zweiten Vortrag stellte Dr. Susanne Theisen
(McKinsey) das„Take Time“-Modell vor, das bei McKinsey
alsTeilzeitmodell sehr erfolgreich ist.„TakeTime“ ermög-
licht es allen Beratern, jedes Jahr bis zu drei Monate„Per-
sonal Time“ in Anspruch zu nehmen – bei entsprechen-
der Reduktion der Vergütung. Aus Sicht von McKinsey
ging mit der Einführung ein Lernprozess einher: Wurde
das Modell zu Beginn kaum angenommen, nehmen in-
zwischen sehr viele Berater das Angebot wahr und wis-
sen es zu schätzen. Im anschließenden Workshop bot
sich den HR-Profis und Partnern aus Kanzleien Gelegen-
heit zum Erfahrungsaustausch.
Drei Themengebiete
Die Workshops am Vormittag und am Nachmittag wa-
ren an den jeweiligen Interessen der Teilnehmer ausge-
richtet. Sie waren aufgeteilt in die Themen „HR-Profis“,
„Kanzleimanagement“ und „Austausch zwischen
Die Feedbackkultur ist
wichtiger Baustein für eine
erfolgreiche Kanzlei –
Dies war eines der Perso-
nalthemen auf der Tagung
an der Bucerius Law School.
©Thinkstock/GettyImages
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Ausgabe 05 //12. März 2014
Deutscher AnwaltSpiegel

4. HR-Profis und Kanzleimanagement“. Unter dem Titel
„Gestaltung und Aufbau einer Kanzleiakademie“ erar-
beiteten die Teilnehmer mit HR-Fokus mehrere Konzepte
und Ideen zu diesem Thema und diskutierten darüber,
welchen Stellenwert die Kanzleiakademie im kanzlei-
weiten Ausbildungskonzept einnimmt. Impulse für die
Diskussion gaben Dr. Andrea Panzer-Heemeier (Arqis
Rechtsanwälte) und Wolfgang Troll (Noerr), die die „Ar-
qis Academy“ bzw. den „Noerr Campus“ als Best Practice
vorgestellt haben.
In einem zweiten Workshop wurde erörtert, wie die
Zusammenarbeit und Arbeitsteilung zwischen der HR-
Abteilung und den HR-Partnern in Anwaltskanzleien
funktioniert: An welchen Stellen „knirscht“ es, und wie
kann das Zusammenwirken verbessert werden? In wei-
terenWorkshops wurde diskutiert,wie ein striktes Up-or-
out-Prinzip und ein hohes Maß an Arbeitsplatzflexibili-
tät zusammenpassen und wie das Kanzleimanagement
gezielt das Kanzleipotential („organisationale Energie“)
mobilisieren kann.
Feedbackkultur als USP der Employer Brand
Die Feedbackkultur einer Kanzlei ist für Associates ein
wichtiger Baustein auf dem Weg in die Partnerschaft.
Regelmäßiges und strukturiertes Feedback wird zuneh-
mend von Associates gefordert; gerade auch von der
Generation Y. Fragen wie „Was ist gutes Feedback?“,
„Welche Kriterien und Elemente zeichnen eine gute
Feedbackkultur aus?“ und „Wie funktioniert die Institu-
tionalisierung des Feedbackprozesses?“ wurden im Rah-
men eines Workshops am Nachmittag erörtert. Impulse
zu der Diskussion gaben Dr. Norbert Sack und Jörg Thier-
felder (beide Egon Zehnder). Sie boten den Teilnehmern
praktische Einblicke in die Thematik aus Sicht eines der
größten Personaldienstleister der Welt. Zur Standort-
bestimmung stellten die beiden Referenten ein Modell
der Stufen einer ganzheitlichen Feedbackkultur vor: Die
Feedbackkultur eines Unternehmens oder einer Kanzlei
kann anhand dieses Modells eingeordnet werden. Ab-
hängig von der inneren Haltung der Führungskräfte zum
Nutzen von Feedback und zu den Feedbackmaßnahmen,
die im Unternehmen nicht nur implementiert, sondern
auch gelebt werden, gelten Unternehmen entweder als
„Verweigerer“, „Anfänger“, „Fortgeschrittene“ oder „Pro-
fis“. Partnern oder HR-Profis, die das Ziel verfolgen, die
Feedbackkultur innerhalb der Kanzlei deutlich zu verbes-
sern, kann diese Standortbestimmung zu Beginn dieses
Prozesses dabei helfen, ausgehend davon die einzelnen
Maßnahmen zu planen.
Parallel dazu wurden die Vorteile eines Alumninetz-
werks diskutiert und die Hürden, die bei der Einführung
eines solchen Systems bestehen: zu hohe interne Er-
wartungen und großer bürokratischer Aufwand. Beim
Thema „Diversity“ wurde die Frage beleuchtet, welche
Schritte nötig und möglich sind, um das Thema im Kanz-
leialltag umzusetzen. Ausgangspunkt dieser Diskus-
sion war aber zunächst die Erkenntnis, dass das Thema
„Diversity“ in Kanzleien bisher nur in Bezug auf Gender-
Themen diskutiert werde – es aber deutlich vielschich-
tiger sei, auch Themen wie Alter, Religion und sexuelle
Orientierung spielten eine Rolle.
Cross-Practice-Collaboration
Aus der Feststellung, dass sich Anwälte in Kanzleien
immer weiter spezialisieren müssen und Mandanten
gleichzeitig komplexe, rechtsgebietsübergreifende Lö-
sungen „aus einer Hand“ erwarten, leitete Prof. Heidi
Gardner (Harvard Business School) die ökonomischen
Argumente für eine bessere Kooperation in Kanzleien ab.
Die These, dass „Cross-Practice-Collaboration“ aus Sicht
von Kanzleien der einzig richtige Weg sei, untermauerte
sie durch eine empirische Studie der Harvard Business
School. Diese belege, dass der Erfolg – gemessen anhand
der Erlöse pro Praxisgruppe – umso größer sei, je mehr
Praxisgruppen pro Mandat zusammenarbeiteten. ̇
Hinweis der Redaktion: Die nächste Signale-Tagung findet
am 26.02.2015 an der Bucerius Law School statt.
Arne Gärtner,
Dipl.-Kfm., wissenschaftlicher Mitarbeiter,
Bucerius Center on the Legal Profession,
Bucerius Law School, Hamburg
arne.gaertner@law-school.de
„‚Take Time‘ ermöglicht es allen Beratern,
jedes Jahr bis zu drei Monate ‚Personal Time‘
in Anspruch zu nehmen – bei entsprechender
Reduktion der Vergütung.“
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