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1     Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




                                   INHALTSVERZEICHNIS:
    I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN ............................................................................... 2
       1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN ........................................................... 2
       2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ ................................................................................. 6
       3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ ............................................................................................. 13
       4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’........................................................................... 20
       INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)................................... 21
       5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’.......................................................................................... 28
    II.ARBEITSGESTALTUNG ......................................................................................................... 45
       1. ANALYSE DER ARBEIT ....................................................................................................... 45
       2. BEWERTUNG DER ARBEIT .................................................................................................. 59
       3. ARBEITSGESTATUNG ......................................................................................................... 74
    III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN .................................................................................. 82
       1.EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG ................................................................. 82
       INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION............................................................ 84
       1.2.1 ÜBERBLICK ÜBER INHALTSTHEORIEN [!NEW!].............................................................. 84
       1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] ........................................ 86
       2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION ............................................................................... 88
    IV. FÜHRUNG IN ORGANISATIONEN ...................................................................................... 108
       1. EINFÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSFORSCHUNG ................................................................... 108
       2. EIGENSCHAFTSANSÄTZE .................................................................................................. 110
       3. VERHALTENSTHEORIEN ................................................................................................... 111
          4.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FÜHRUNG [!NEW!] S.467 ..... 119
       5. AKTUELLE ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG ...................................................... 120
          5.2. DAS „FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP“ [!NEW!]............................................ 123
          5.3 ETHISCHE FÜHRUNGSKONZEPTE [!NEW!] ................................................................ 124
          5.4 SYSTEMISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125
          5.5 SYMBOLISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125
       6. KULTUR, GESCHLECHT UND FÜHRUNG ........................................................................... 126
       6.1. KULTURÜBERGREIFENDE FÜHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!] S.496-499........................ 126
    V. ENTSCHEIDUNGEN IN ORGANISATIONEN ......................................................................... 129
       1. AUFGABEN ...................................................................................................................... 129
       2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN ....................................................................................... 135
       3. ZUR LÖSUNG VON PROBLEMEN ....................................................................................... 140
       4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN ............................................................................ 142
2    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




    I.MENSCHENBILDER                                                                         IN
    ORGANISATIONEN
    1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN
    Wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen bauen auf ‚Menschenbildern’
    auf, die aktuell als selbstverständlich gelten und zeitlichen Begrenzungen unterlegen sind.
    Menschenbilder können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen
    von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen, sie sind individuelle und soziale
    Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im
    Laufe der Zeit verändert werden.

    Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die
    Gestaltung von Arbeit prägen. Abhängig vom Menschenbild werden Menschen zum Beispiel
    als Individuen verstanden, die bei der Arbeit in jedem kleinen Schritt angeleitet werden
    müssen. Menschen können aber auch als Mitglieder einer sozialen Gruppe wahrgenommen
    werden, für die zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gewährleistet sein
    müssen. Dementsprechend werden Organisationen als Einrichtungen gestaltet, in denen
    entweder jedes einzelne Mitglied streng kontrolliert oder Verantwortung delegiert wird. Die
    Gestaltung kann so sein, dass die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen zusammenarbeiten.

    1.1ARBEIT
    Die Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert über Epochen
    und wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen. Etymologisch
    stammt Arbeit vom germanischen Verb ‚arbejo’, welches eine Tätigkeit beschreibt, zu der ein
    Kind verdingt wird (Schmale, 1983). Dabei bedeutet das Substantiv von „arbejo“ Arbeit, eine
    schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage.

    Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv ‚energeia’ in Verbindung gebracht, das
    positiver besetzt ist und den Gegensatz zu Untätigkeit beschreibt. Ergon = selbst geschaffenes
    Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten.

    Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation von Mühe
    und Last enthalten.

    Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die
    zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist, den Einsatz von
    körperlichen und/ oder psychischen Kräften erfordert, Bedürfnisse befriedigt, aber als Last,
    Mühsal und Anstrengung erlebt wird, mit Gegenleistung honoriert wird, in Gütern und
    Dienstleistungen resultiert, also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den
    Menschen selbst verändert. Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten.

    Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (genügt sich selbst) von der Arbeit (peilt ein
    Endergebnis an). Ziele der Arbeit: Schaffung von Gütern, Produktion von Produkten,
    Erstellungen von Dienstleistungen. Weil Arbeit die physische und soziale Welt verändert, ist
    sie Teil der Kultur. Die Arbeit verändert die Umwelt, aber auch die Gesellschaft verändert die
    Arbeit, indem Arbeit von der Gesellschaft organisiert, strukturiert, geregelt aber auch
    bewertet wird. Der Mensch wird durch die Arbeit beeinflusst, indem seine Bedürfnisse
3    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




    befriedigt werden, eine Gegenleistung bereitgestellt wird, und letztlich findet auch eine
    Veränderung der Person aufgrund von Sozialisationsprozessen am Arbeitsplatz statt.
    Üblicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden,
    obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind.

    1.2ORGANISATIONEN
    Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch
    Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu
    bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen.

     Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer
    Sozialisationsstrategien unterscheiden:

       (1) Zwangsorganisation (z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und
           Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung)
       (2) Utilitaristische Organisationen ( in Industriebetriebe; Belohnung bzw.
           Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt)
       (3) Normative Organisationen (Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte
           Normen und Werte der Mitglieder)

    Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten
    Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert. Die
    Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder
    schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt.
    Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der
    Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern. Die
    Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu
    Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und
    Führung bestimmt. In Organigrammen oder ‚charts’ wird die Organisationsstruktur dargestellt
    werden Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf
    Hauptdimensionen beschreiben. (wichtig!! Zieht sich durch das ganze Buch durch!!):
    1: Ausmaß an Hierarchie, 2: die Spezialisierung der Arbeitsteilung, 3: die Weite der
    Kontrollspanne, 4: der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen 5: Ausmaß an
    Zentralisierung

                 1. Hierarchie und Autorität: Organisationen sind durch hierarchische
                    Ebenen charakterisiert. Flache Organisationen = wenige Ebenen, stark
                    hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen. Die Anzahl der
                    hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den
                    Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die
                    Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von
                    hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner
                    Individuen und die Produktivität der Organisation ab.
                 2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilng
                    ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem
                    Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der
                    Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die
                    Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.
4    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




                 3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft
                    zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter
                    einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird
                    einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist
                    die Spanne eng. In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und
                    Kontrollspanne hängen zusammen.
                 4. Entscheidungs- versus beratende Positionen: Mitglieder können
                     Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein
                     beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln
                     Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem
                    Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation.
                 5. Ausmaß an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen
                     werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern
                     getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der
                     Entscheidungspositionen. Dezentralisierte Organisationen haben oft
                     effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die
                     einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen.
                     Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr
                     hierarchische Stufen.

    Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der
    Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der
    Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne). Organisationstheorien
    beschreiben Konzepte, wie Organisationen strukturiert werden können, um die Ziele der
    Organisation zu erreichen.
5     Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




    1.3ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE
    Überblick über die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens, S. 25:


                                      Lernen
                                      Motivation
                                      Persönlichkeit
                                      Wahrnehmung
                                      Training
    Psychologie                       Erfolgreiches Führungsverhalten
                                      Arbeitszufriedenheit
                                      Individuelle Entscheidungen
                                      Leistungsbewertung
                                      Einstellungsmessung
                                      Mitarbeiterauswahl
                                      Arbeitsgestaltung
                                                                        Individuum
                                      Arbeitsstress


                                      Gruppendynamik
                                      Arbeitsgruppen- und teams
                                      Kommunikation
                                      Macht
                                      Konflikte
                                      Gruppenverhalten
    Soziologie
                                                                                       Studie des
                                      Formale Organisationstheorie      Gruppe         organisationalen
                                      Bürokratie                                       Verhaltens
                                      Organisationstechnologie
                                      Organisationale Veränderungen
                                      Organisationskultur

                                      Verhaltensänderung
                                      Einstellungsänderung
    Sozialpsychologie                 Kommunikation
                                      Gruppenprozesse
                                      Gruppenentscheidungen
                                                                        Organisation
                                      Vergleich von Werten
                                      Vergleich von Einstellungen
                                      Interkulturelle Analysen
    Anthropologie
                                      Organisationskultur
                                      Umwelt der Organisationen


                                      Konflikte
    Politikwissenschaften             Innerorganisationale Politik
                                      Macht



    Die A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im
    Kontext von Organisationen. Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen
6    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




    Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet
    werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der
    Arbeitsumgebung.
    Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf
    Mikro-, Meso- und Makroebene.
    Die Anfänge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Münsterberg (1913) zurück.
    Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalen
    Verhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinären Ansatz folgt
    (Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften.
    Sie verfolgt zwei Ziele: zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden,
    zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessert
    werden.-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher müssen beide Ziele gemeinsam optimiert
    werden.

    Verschiedene Menschenbilder prägen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und
    Organisationspsychologie: Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung), social
    man (neben materiellen Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse), selfactualizing man (Streben nach
    Selbstverwirklichung) Complex man (Vielfalt des Menschen)selten als eigenständiges
    Menschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelle
    Unterschiede, da alle bekannten Motive für einzelne Personen simultan bestimmend sein
    können.

    2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’
    Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus,
    John Stuart Mill und David Ricardo. Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen
    (fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet. Dies
    wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen
    und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der
    Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die
    Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen.

    Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie
    wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung.
    Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden.
    Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen
    sind weitere Merkmale des H.O.

    Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus:

       -    er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie
            Zeit und Anstrengung verursacht,
       -    er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar,
       -    handelt völlig zweckrational
       -    nach der Maxime des größten Gewinns und
       -    strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens,
       -    er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’),
       -    ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und
       -    antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten.
       -    Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig
            von anderen Personen.
7    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




    Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit
    motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch,
    menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem
    fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar).
    Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu
    kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft.

    Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass
    weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen
    werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem
    Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden.

    2.1FREDERICK WINSLOW                          TAYLOR     UND   DIE   WISSENSCHAFTLICHE
       BETRIEBSFÜHRUNG

    Mit Taylor finden wir die Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er untersuchte
    gegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung von
    Werkzeugen auf die Arbeitsleistung. Das Ergebnis war die Führung des Betriebes nach
    wissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert und
    Werkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermüdungserscheinungen usw. auf die
    Betriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus). Ziel
    war es, die Optimierung von Arbeitsabläufen auf der Basis wissenschaftlicher
    Methoden zu erreichen.
    Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität
    (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des
    Unternehmens hoch ist.          Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung:
    Produktivität und Gewinn. Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe
    Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen
    möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire
    Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne
    Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die
    Arbeitsabläufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in
    Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und
    kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht.             (Beispiele für
    konsequent durchgeführte wissenschaftliche Betriebsführung, S. 30-31). Dieser „(one)
    best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur
    optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der
    Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen
    ‚Spezialisten’ ausgeführt. Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung,
    Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung
    geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern
    gezogen ist.

    Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung: Die Zergliederung der
    Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe
    wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die Auswahl und Schulung der
    bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine Trennung von Kopf- und
    Handarbeit. Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach
    der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen
    mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden. Die Arbeiter sind nur
8    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




    durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu
    analysieren.

    Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der
    Massenfertigung.

    Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung setzte früh ein und bezog sich v.a. auf
    negative Konsequenzen für den Arbeiter:

       (1) Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit: Prinzipiell bedeutet die Trennung in
           Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische
           und körperliche Beeinträchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle
           Leistungsfähigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeinträchtigt, Freizeitverhalten wird
           passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und
           resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine führende Elite und ein
           ausführendes Volk.
       (2) Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit: Taylor und seine
           Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des
           Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation
           fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten.
       (3) Strikte Arbeitsteilung: Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf-
           und Handarbeit führten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten,
           die Arbeitskräfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne
           Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass
           die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden
           müssen. Auch Hugo Münsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der
           Arbeitsteilung, die Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit
           hervorrufe.

    2.2HUGO MÜNSTERBERG UND DIE PSYCHOTECHNIK

    Münsterberg (1912) gilt als ‚Vater’ der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe.
    In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der
    Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung . Er kam etwa zu der
    Schlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als von
    ‚gewissen Dispositionen’ des Individuums abhängt. Seiner Ansicht nach sollte der
    Psychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen und sie
    sollten mögliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausführenden Organe beschreiben; und die
    Entscheidung über die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden überlassen. Er bezog
    daher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, würdigte dessen
    wissenschaftliche Analysen, war aber besorgt über die kritiklose Übersteigerung von Taylors
    Annahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte).

    Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle
    Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik , die sich
    allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht
    behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte.
    Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und
    schlug eine Trennung vor in
9    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




       -    Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den
            arbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgeführt und psychotechnische
            Erkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und die
            Arbeitsbedingungen wie die Lichtverhältnisse zu optimieren und die Gefahr von
            Unfällen zu reduzieren.

       -    Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die
            Arbeitsbedingungen an. Berufskunde und –beratung, Arbeiterauslese, Aus- und
            Weiterbildung am Arbeitsplatz und die Führung und Menschenbehandlung sind
            Aufgaben der Psychotechnik.

    Für Giese solle die Objektpsychotechnik eine größere Rolle spielen, also vornehmlich die
    Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch den
    Arbeitsbedingungen. Während des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormen
    Aufschwung. Während in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfunden
    wurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA die
    Intelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt
    worden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde. In der
    Objektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit und
    Produktivität an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zu
    verminderter Produktivität führte. Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen und
    vorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdünken gemacht werden sollten, hat nichts an
    Aktualität verloren. Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zur
    Auflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben. Erst vierzig Jahre später wurde dieser
    Vorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter dem
    Terminus „Mischarbeit“ (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten)
    bekannt. Büro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit. Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucher
    forderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wäre auch Pausen für
    Nichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen.

     nach vermehrter Kritik gegen die überhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor die
    Psychotechnik an Bedeutung und endete schließlich mit Beginn der Human-Relations-
    Bewegung. Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der
    Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu
    haben.

    2.3VORDENKER IHRER ZEIT
    2.3.1 KURT LEWIN UND DIE ‚ZWEI GESICHTER DER ARBEIT’

    Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten
    Psychologen des letzten Jh.s gezählt. Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des
    Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an. Menschen würden wie Maschinen
    behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die
    Seele des Arbeitenden aufgestellt. Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also
    nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung
    des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen
    einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können. Für
    monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt
    werden.
10    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     2.3.2 HELLPACHS AUFGABENBEGRIFF UND DAS KONZEPT DER GRUPPENFABRIKATION

     Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und
     griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das
     Konzept der Gruppenfabrikation. In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der
     Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt. Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung
     der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert
     sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der
     Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen
     Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner
     Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden. Einer Fabrikationsgruppe wird eine
     Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren
     besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen
     Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen
     bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder
     Selbstregulation nicht gewünscht sind.

     2.3.3 DISKUSSION ÜBER AUFGABEN DER ‚WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGEN’ VON 1920- 1930

     In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des ‚homo
     oeconomicus’ deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes
     Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an
     die Arbeit wird kritisiert. Für Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem
     sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit seitz
     sich nach Eliasberg aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen. Er kritisierte den
     Taylorismus, der nur das ‚sichtbare Werk’ analysierte. Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer
     nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können.
     Rationalisierung ist zwar zielführend, muss aber die Sicht der Arbeiter berücksichtigen. Für
     Rupp wäre das höchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie
     einzusparen, sondern das Wohl der Menschen.

     2.4KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN
     Zwischen 1900 und 1930 wurden Organisationen als geschlossene Systeme
     betrachtet. Externe Faktoren wie die Umwelt oder interne Faktoren wie Arbeitnehmer
     werden außer Acht gelassen. Die Theorien dazu werden als ‚klassische Organisationstheorien’
     bezeichnet.-->wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor, die administrative Schule, die
     bürokratische Schule nach Weber

     2.4.1 DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG NACH FREDERICK WINSLOW TAYLOR

     Die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor gehört zu den Technologie-Theorien:
     die technischen Abläufe der Produktion sind für die Organisationsstruktur
     ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet , dessen
     Unzulänglichkeiten repariert werden können und müssen.

                                                   HIERARCHIE STARK, starke hierarchische Struktur,
     Hierarchie und Autorität                      Planung und Ausführung werden strikt geteilt
                                                   HOCH; stark spezialisiert, Tätigkeiten werden in
     Spezialisierung der Arbeitsteilung            Einzelelemente zerlegt. Der Ablauf einzelner Tätigkeiten
                                                   wird optimiert und dann meist verschiedenen Arbeitern
11    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




                                        ausgeführt.
                                        ENG; da Arbeiter nicht zur selbstständigen Arbeit zu
     Kontrollspanne                     motivieren sind
     Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen ident mit Entscheidungspositionen.
     Positionen                         Allerdings ist die Trennung zw. Entscheidungs- und
                                        ausführende Position strikt
     Zentralisierung                    EXTREM; dem Unternehmer obliegt gesamte
                                        Entscheidungsgewalt

     (Bsp.: fiktive Bäckerei, S. 46-47). Die Personalauswahl erfolgt danach, wie gut Arbeiter zu
     der standardisierten Tätigkeit passen. Hohe Ausbildung ist meist nicht nötig, körperliche
     Voraussetzungen werden aber kontrolliert. Bezahlung erfolgt nach individueller
     Produktionsleistung. Pausen werden vorgegeben und sind einzuhalten.

     2.4.2 DIE ADMINISTRATIVE THEORIE NACH HENRY FAYOL

     Im Gegensatz zu Taylor, der die Optimierung individueller Arbeitstätigen vor Augen hatte,
     strebte Fayol eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an.
     Erfolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen,
     koordinieren und kontrollieren. Auf Basis dessen werden noch heute die Funktionen von
     Managern beschrieben! Seine Organisationstheorie basiert auf 14 Prinzipien, die sich anhand
     der Hauptdimensionen folgendermaßen zusammenfassen lassen können:

                                                   HIERARCHIE STARK; Autoritätsstruktur soll sich durch
     Hierarchie und Autorität                      die ganze Organisation durchziehen. Befehle sollen nur von
                                                   Übergeordneten empfangen werden.
                                                   HOCH; Arbeiter werden zu inhaltlich definierten Gruppen
     Spezialisierung der Arbeitsteilung            zusammengefasst.
                                                   ENG;
     Kontrollspanne
     Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen.
     Positionen
     Zentralisierung                    STARK; Untergebene werden aber zu Eigeninitiative
                                        ermutigt, da damit die Arbeitsanstrengung steigt.

     In einer Weiterentwicklung der Theorie prägte Gulick den Code POSDCORB (planning,
     organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Die Theorie ist ein vages
     Konzept mit nichtsdestotrotz universellen Ansprüchen, das schwer in die Praxis umzusetzen
     und noch schwerer empirisch zu überprüfen ist.

     2.4.3 BÜROKRATIEMODELL NACH MAX WEBER

     Für Max Weber ist die Bürokratie der Prototyp einer Organisationsform. Sie basiert auf
     Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz
     sowie ‚formalistischer Unpersönlichkeit’. Sechs Prinzipien fassen die bürokratische
     Organisation zusammen:

        (1) Fixe und offizielle Bereiche, deren Arbeitsabläufe in Form von Regeln definiert sind.
        (2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehungen, der Übergeordnete
            kontrolliert die Arbeitsabläufe und übernimmt die Verantwortung.
        (3) Die Organisation basiert auf geschrieben Dokumenten (Gesetze, Regeln, Formulare).
12    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




        (4) Manager sollten Experten ihres Faches sein und auch belegen können, dass sie über
            die benötigten Qualifikationen verfügen.
        (5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben außerhalb
            der eigentlichen Arbeit.
        (6) Es gibt generelle Regeln, welche mehr oder weniger überdauernd und mehr oder
            weniger ausführlich sind und gelernt werden können.

                                                   HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand von
     Hierarchie und Autorität                      schriftlichen Regeln durchgesetzt.
                                                   HOCH; Tätigkeiten sind in einfache, gut beschreibbare und
     Spezialisierung der Arbeitsteilung            schriftliche festgehaltene Aufgaben unterteilt.
                                                   ENG durch starke hierarchische Gliederung;
     Kontrollspanne
     Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen.
     Positionen
     Zentralisierung                    STARK; Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse
                                        laufen von oben nach unten. Geringe Flexibilität ist die
                                        Konsequenz

     Die Personalauswahl erfolgt nach der formalen Qualifikation der Arbeitnehmer (etwa
     Gruppe ‚A’ für Akademiker, Gruppe ‚B’ für Maturanten), auch die Bezahlung folgt der
     formalen Qualifikation. Ein Aufstieg in der Hierarchie geht mit zunehmender
     Entscheidungsgewalt einher und gilt daher als Motivationsfaktor

     Typische Dysfunktionen zeigen sich in der öffentlichen Verwaltung, die oft als System der
     ‚organisierten Unverantwortlichkeit’ bezeichnet wird, indem keine hinreichenden Anreize
     für wirtschaftliches Handeln vorhanden sind. Regeln und Ziele werden schriftlich festgehalten
     und als überdauernd gesehen. Mangelnde Flexibilität ist die Folge, zudem ist ein Überblick
     beinahe unmöglich. Die Entscheidungswege- und Strukturen sind festgefahren und unflexibel,
     ein betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt. Es herrschen Misstrauenskultur und
     Misserfolgsvermeidung anstatt Vertrauenskultur und Erfolgssuche. Es gibt kaum
     Gestaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Die Bürger, die eigentlich als Steuerzahler
     Auftraggeber sind, werden als Verwaltungsobjekte gesehen und nicht als Partner. (Bsp.
     Fiktive Bäckerei, S. 55-57)

     Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und
     Trennung von Verwaltung und Eigentum.

     2.5QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEM ISO 900X
     ISO    9000,     9001,      9002,     9003      und      9004   sind
                                                                Qualitätssicherungssysteme der
     Internationalen Organisation für Standardisierung. Sie wurden zwar viel später
     entwickelt (die erste Norm 1987) als die klassischen Organisationstheorien, sind diesen aber
     in vielen Belangen sehr ähnlich. Die ISO Norm 900x enthält eine Liste von Richtlinien, um
     die Qualitätssicherung im Unternehmen zu gewährleisten. In einem Handbuch nach ISO
     900x ist der genaue Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation beschrieben. Dazu wird eine
     Menge von Formularen entworfen, die zu jeder Handlung begleitend ausgefüllt werden, und
     die rasche Aufdeckung von Fehlern möglich macht. Das Handbuch ist allen
     Organisationsmitgliedern bekannt und wird im Idealfall von ihnen mitgestaltet. Die
     Einführung der ISO 900x Norm bringt sowohl Vorteile im Kundenkontakt als auch interne
     Vorteile für die Organisation mit sich. Kunden können eine definierte Qualität von Produkten
     und Dienstleistungen erwarten, die über die Zeit konstant bleibt. Die Organisation kann alle
13    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     Tätigkeiten überwachen. Dazu müssen sich aber alle Mitarbeiter ganz genau an die Abläufe
     im Handbuch halten und dies dokumentieren, was ein riesengroßer Aufwand ist, der geringen
     Nutzen verspricht. Viele Kunden kennen die Richtlinien nicht. Im Ganzen ist das Konzept
     sehr starr und lässt viele Entwicklungen der Organisationstheorien der letzten Jahre außer
     Acht.

                                                   HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand der Regeln
     Hierarchie und Autorität                      des Handbuchs durchgesetzt.
                                                   HOCH; jede Aufgabe ist genau beschrieben im Handbuch.
     Spezialisierung der Arbeitsteilung
                                        ENG; Hauptaufgabe der Organisationsleitung liegt im
     Kontrollspanne                     Kontrollieren der Aufgaben und der damit verbundenen
                                        Überprüfungen der Formulare
     Trennung Beratende / entscheidende HOCH; beratende Positionen haben der externe Auditor und
     Positionen                         einzelne Mitarbeiter, die Vorschläge zur
                                        Qualitätsverbesserung machen sollen, inne. Orgleitung
                                        besitzt alleinige Entscheidungsgewalt
     Zentralisierung                    STARK; starke zentrale Leitung, die alleinige
                                        Entscheidungen fällt und von externen Auditoren und
                                        Mitarbeitern nur beraten wird.

     Stichwörter: starr, geringe Flexibilität, Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an einen
     „besten Weg“ der Arbeitsausführung halten, Sonst keine Fehlererkennung im Arbeitsprozess
     möglich.

     3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’
     Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle
     Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’. Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche
     auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre
     Anreize). Nach Weinert (1998) lässt sich das Bild des ‚social man’ so beschreiben:

        (1) Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht
            von materieller Bel- und Entlohnung
        (2) Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur
            Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation
        (3) Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe
            sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation
        (4) In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz
            reagiert er auf die Erwartungen der Leitung
        (5) Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit
            an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den
            sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen.

        Kommunikation zwischen den Arbeitern, zwischenmenschliche Beziehungen und
        Teilnahme an Entscheidungen gelten als wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation.
        Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen, Führungskräfte
        sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der
        Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der
        Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren. Der Übergang zum ‚social
14    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




           man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer
           Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert.

     3.1DIE HAWTHORNE-STUDIEN

     Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western
     Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson).
     Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung,
     Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe
     hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden
     systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte
     sich die wöchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die
     freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen
     den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur
     Human-Relations-Bewegung. Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden,
     dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung
     nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen,
     arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten
     Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern
     würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein
     Mythos mit imposanten Auswirkungen.

     3.2DIE HUMAN-RELATIONS-BEWEGUNG

     Die  Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein
     ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen
     Beziehungen. Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen
     werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand
     erkannt/entdeckt. Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch
     Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren können, die Gruppe also auf individuelle
     Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Fülle von
     Untersuchungen zu Gefühlen und Affekten am Arbeitsplatz. Nach einem ersten Aufschwung
     kam es allerdings zu einer Einschränkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die
     interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald
     von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelöst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich
     auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert.
     Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitstätigkeiten
     selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisiert, sondern
     angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten.

     3.3ORGANISATIONSTHEORIEN
     3.3.1 RENSIS LIKERTS PARTIZIPATIVE THEORIE

     Likert (1972) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die
     Kommunikationsflüsse und den Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb
     einer Organisation. Angestrebt wird eine Verbesserung von innerhalb der
     Organisation ablaufenden Gruppenprozessen. Likert analysierte zuerst sorgfältig die
     Schwachstellen in klassischen Organisationsformen und entwickelte auf Basis dessen seine
15    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     Theorie von den vier Systemen , wobei jeweils zwei als autoritäre und zwei als
     partizipative Systeme beschrieben werden.

        -    System 1: ausbeutend-autoritäres System
        -    System 2: wohlwollend-autoritäres System
        -    System 3: beratendes System (beratend-partizipativ), wobei allerdings                         die
             Partizipation auf Beratung, als auf gelebte Mitentscheidung beruht.
        -    System 4: Gruppensystem (auch partizipativ)

     Die Systeme markieren einen Übergang von der klassischen (1) bis hin zur idealen (4)
     Organisationsform. Im System 4 sollen die Schwachstellen der klassischen Ansätze
     überwunden sein. Das Gruppensystem basiert auf unterstützenden Beziehungen zwischen den
     Mitgliedern der Organisation. Partizipation ist nur möglich (sinnvoll), wenn die
     Kommunikation nicht nur von oben nach unten verläuft, sondern auch von unten nach oben.
     Dies soll mit überlappenden Arbeitsgruppen (linking pins) gewährleistet werden, die
     Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander verbinden. (Überlappende Arbeitsgruppen
     verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative
     Entscheidungen). Neben den überlappenden Arbeitsgruppen führt Likert auch vertikal
     verlaufende Gruppen ein, die als ständige Einrichtung oder als zeitlich begrenzte
     Projektgruppern konzipiert sind. Nach den Hauptdimensionen lässt sich System 4
     beschreiben:

                                                   HIERARCHIE FLACH; der ideale Führungsstil wird als
     Hierarchie und Autorität                      personenzentriert und unterstützend beschrieben, es gibt
                                                   aber trotzdem Autoritätsbeziehungen, die Autorität geht vom
                                                   Gruppenleiter aus, der nicht von Person zu Person Autorität
                                                   ausübt, sondern gruppenzentriert agiert.
                                                   MITTEL; einem Arbeitsteam wird die Durchführung einer
     Spezialisierung der Arbeitsteilung            Tätigkeit übertragen. Limitierte Job-rotation befürwortet.
                                                   WEIT; Mitarbeiter sollen eigene Entscheidungen treffen.
     Kontrollspanne
     Trennung Beratende / entscheidende KEINE STRIKTE TRENNUNG; Zusammenarbeit und
     Positionen                         Koordination erwünscht. Trennung zw. Entscheidende
                                        (Kopf) und ausführende (Hand) Tätigkeiten aufgehoben.
                                        Auch Unterscheidung in Stab (beratende Position) und Linie
                                        (entscheidende Position) aufgehoben, da aufgrund seines
                                        Spezialistenwissens der Stab einen größeren Einfluss auf die
                                        Entscheidung haben muss. Sollen daher eng
                                        zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen
                                        gegenseitig beeinflussen.
     Zentralisierung                    DEZENTRALISIERUNG; Entscheidungen werden auch in
                                        tief liegenden hierarchischen Ebenen selbstständig getroffen.

     Die Motivation der Mitarbeiter entsteht aus der Möglichkeit zur Mitentscheidung und
     Identifikation mit Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation. Belohnungen
     erfolgen anhand von Gruppenleistungen (um mögliche Konkurrenz zwischen den
     Gruppenmitgliedern zu vermeiden). Teamfähigkeit der Mitarbeiter ist die
     Grundvoraussetzung für das Funktionieren von Likerts Organisationstheorie. (Bsp. Fiktive
     Bäckerei, S. 72-74). Arbeiter werden in Likerts Theorie von ausführenden Maschinen zu
     mitentscheidenden Individuen, sie wird auch heute noch unterrichtet, da sie gut aufzeigt, wie
     Gruppenstrukturen und überlappende Arbeitsgruppen die Kommunikation verbessern können.
     Allerdings berücksichtigt er Umweltfaktoren nicht und sein Organisationsmodell ist in einer
     sich ändernden Umwelt starr und unflexibel.
16    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     3.3.2 ORGANISATIONEN ALS ‚OFFENE SYSTEME’

     In den Theorien über offene Organisationsformen wird die Organisation als
     natürliches System verstanden, welches mit der Umwelt und anderen Systemen
     wechselseitig agiert (die Organisation ist ein natürliches in Interaktion mit der
     Umwelt stehendes System). Die Grenzen eines Systems hängen von der Perspektive der
     Betrachtung ab. So kann die Organisation das System sein und die Umwelt das Suprasystem,
     oder aber Arbeitsgruppen werden als System betrachtet und die Organisation fungiert als
     Suprasystem. Das System ist nicht offen, weil es permeable Grenzen hat, sondern weil es mit
     der Umwelt interagiert. Annahmen, die sich daraus ergeben:

        (1) Die Subsysteme einer Organisation sind voneinander abhängig und tragen
            gemeinsam zur Zielerreichung bei.
        (2) Bedürfnisse und Ziele einer Organisation müssen einander entsprechen.
        (3) Das Gesamte ist mehr als die Summe der individuellen Handlungen. Die Analyse
            individuellen Handelns kann also das System als Ganzheit nicht abdecken.
        (4) Die Organisation als System ist ihrerseits Teil eines übergeordneten Suprasystems.
            Daraus ergibt sich, dass ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umwelt
            und denen der Organisation gefunden werden muss. Das Gleichgewicht ist ein
            Kompromiss zwischen einer Anpassung der Organisation an die Umwelt (Adaption)
            und der Anpassung der Umwelt an das System (Akkommodation).

     Wenn nur Anpassung der Org. an Umweltfehl notwendige Stabilität für Überleben,
     nur/strikte Anpassung der Umwelt an Org. ist auf Dauer nicht möglich. Zum Beispiel zeigt
     sich in der öffentlichen Verwaltung eine Abkehr von der Bürokratie als geschlossenes
     System, da dieses System nach Jahrzehnten der verpassten Anpassungen an die verändernden
     Umweltbedingungen den Anforderungen der Umwelt nicht mehr genügen kann.

     3.3.2.1      CHESTER BARNARDS KOOPERATIVE SYSTEME

     Barnards (1938) Kooperative Systemtheorie ist von Max Weber bürokratischer
     Organisation beeinflusst, weicht aber von dessen mechanistischer Struktur ab. Als
     wichtigstes Ziel gilt verstärkte und funktionierende Kooperation innerhalb der
     Organisation. Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den
     Handlungen von zwei oder mehreren Personen zusammensetzen . Mitarbeiter sind
     Elemente, die mit anderen Elementen interagieren. Organisationen stehen außerdem in
     Verbindung mit anderen, externen Systemen. Das Grundbedürfnis des Überlebens in der
     Umwelt wird durch Anpassung an die Umwelt, aber auch durch Anpassung der Umwelt an
     das System erreicht. Die Anpassungen erfolgen aber eher spontan und anhand von
     informellen Organisationsstrukturen, Rationalität kann sie nicht erklären. Führungskräfte
     sollen kommunizieren und motivieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, außerdem die
     Umwelt beobachten und Anpassungen einleiten. Barnard kam aus der Praxis und hatte die
     Erfahrung gemacht, dass untergebene Mitarbeiter nicht bereit sind, Verantwortung zu
     übernehmen, er spricht sich daher für enge Kontrollspannen und hohe Hierarchie aus.

                                                   HIERARCHIE HOCH; STARKE AUTORITÄT; Autorität
     Hierarchie und Autorität                      geht aber von der Person aus, die Autorität akzeptiert.
                                                   Autorität wird akzeptiert, wenn die Organisationsziele den
                                                   eigenen nicht widersprechen und wenn die Verbindung zur
                                                   Organisation persönliche Vorteile bringt.
17    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




                                        HOCH; Spezialisierung bezieht sich aber nicht auf das
     Spezialisierung der Arbeitsteilung Individuum, sondern auf die organisationale Einheit.
                                        ENG; Kontrollspanne max. 15 Personen, ab dieser Anzahl
     Kontrollspanne                     wird zeitliche und kommunikative Kapazität der
                                        Führungskraft überschritten
     Trennung Beratende / entscheidende KLARE TRENNUNG;
     Positionen
     Zentralisierung                    HOCH; zentrale Entscheidungsstrukturen, die von oben nach
                                        unten laufen

     Aus der fehlenden Systemrationalität ergibt sich jedoch mangelnde Planbarkeit von
     organisationalen Reaktionen. Die Theorie ist sehr komplex, abstrakt und schwer verständlich,
     daher auch empirisch schwer testbar.

     3.3.2.2      KATZ UND KAHNS ORGANISATIONSMODELL ALS OFFENES, SOZIALES SYSTEM

     Katz gilt als Begründer der offenen Systemtheorie. Für Katz & Kahn (1966) waren Likerts
     und McGregors Theorien zu sehr auf das Individuum ausgerichtet, während die
     Organisationssoziologie den Arbeiter als Individuum völlig außer Acht ließ. Ziel der beiden
     war es, mikro- sowie makroanalytische Ansätze zu integrieren . Individuelle
     Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem sie Rollen innerhalb des Systems
     übernehmen. Als Kernthemen gelten die Fragen nach Effektivität der Organisation und nach
     den Merkmalen des Rollensystems. Organisationen im Spannungsfeld zwischen den
     Voraussetzungen ihres technischen Produktionsprozesses und den Anforderungen der
     Umwelt. Sie dienen der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft
     (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt werden. (In Organisationen werden Rohstoffe
     und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt). Demnach werden
     Organisationen davon bestimmt, was von außen an sie herangetragen wird, von dem, was
     innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen Organisation und
     Umwelt. Sie entwickeln sich außerdem aus einfachen Strukturen zu komplexen sozialen
     Systemen und durchlaufen dabei vier Stadien:

        (1) Einfache Organisation: Herstellung des Produkts steht im Mittelpunkt des Interesses.
            Die technischen Produktionsaufgaben stellen die Basis der Zusammenarbeit dar und
            werden im technischen bzw. produktiven System ausgeführt.
        (2) Die Organisationsmitglieder spezialisieren sich in der Entwicklung der
            unterstützenden Systeme. Die Organisation erfüllt schon drei Funktionen: Einkauf
            der Rohmat., Produktion des Endprod., Verkauf des Produkts.
        (3) Die interne Organisation dieser Bereiche wird optimiert im Management-System und
            es wird in aufrechterhaltende Systeme investiert (Personalabteilungen,
            Buchhaltungen, PR, ...).
        (4) Entwicklung von adaptiven Systemen, da die Organisation ja in eine dynamische
            Umwelt eingebettet ist. Aufgabe: die Umwelt beobachten und die Anpassung der Org.
            an sich ändernde Umweltbedingungen einzuleiten (z.B. Marktforschungsabteilung).

     Die beschriebenen Systeme können innerhalb einer Organisation bestehen, oder eigene
     Organisationen bilden (z.B. Consulting-Firmen = bieten als aufrechterhaltende und adaptive
     Systeme ihre Leistungen an). Das Individuum nimmt in der Organisation eine Rolle
     an, ein spezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen
     einhergeht. (Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte
     Position im Unternehmen einnimmt) Rollen werden intersubjektiv verschieden interpretiert
18    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     und ausgefüllt. Jede Person kann außerdem in verschiedenen Systemen und Gruppen auch
     verschiedenen Rollen übernehmen. Mit dem Konzept der Rolle sind aber auch Probleme
     verbunden:

        -    In der Rolle können nur Teile der Persönlichkeit integriert sein, ein anderer Teil muss
             während der Rollenübernahme aufgegeben werden.
        -    Die organisationale Definition der einzelnen, positionsspezifischen Rollen ist nicht
             unbedingt ident mit dem Verständnis des Rollenträgers.
        -    Komplexe Verhaltenserwartungen, v.a. wenn eine Rolle mehrere Aktivitäten umfasst
             oder ein Job verschiedene Rollen.
        -    Je komplexer die Rollenerwartungen, desto leichter können Rollenkonflikte entstehen:
             Intra-Sender-Konflikt entsteht, wenn die Anforderungen der Rolle persönlichen
             Werten entgegensteht. Inter-Sender-Konflikte bestehen, wenn von mehreren
             Außenstehenden konkurrierende Erwartungen an den Rollenträger gestellt werden.
             Wenn aus mehreren Rollen verschiedene, sich widersprechende Anforderungen an
             eine Person gerichtet werden (interrole).Person-Rolle-Konflikte ergeben sich, wenn
             die Rollenanforderungen die Person in ihren Fähigkeiten überfordern.

     Theoretisches Modell der Rollenübernahme, S. 83:



                                                            Merkmale
                                                            der
                                                            Person




     Organisa-                 Rollensender                                Person
     tions-
     faktoren                  Rollen-          Gesendete                  Angenomme   Rollen-
                               erwartungen      Rolle                      ne Rolle    verhalten




                                                              Inter-
                                                              personelle
                                                              Faktoren




     Humanressourcen können optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen an den
     Einzelnen klar definiert sind und die Motivation der Mitarbeiter auf intrinsischen Faktoren
     beruht. Organisationen sowie die Umwelt sind dynamische Systeme, es reicht daher nicht aus,
     Rollen zu Beginn ein für allemal festzulegen.
                                                   In wenig dynamischen Umwelten sind Hierarchien stark; die
     Hierarchie und Autorität                      Stärke der hohen Hierarchie liegt in ihrer Effizienz. In
                                                   dynamischen Umwelten sollte demokratische
                                                   Entscheidungsprozesse gefördert werden, dabei wird das
19    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




                                                   menschliche Potential besser genutzt; organisationale Ziele
                                                   sind den Mitgliedern bekannt, kreative und innovative
                                                   Lösungen werden gefördert, ebenso intrinsische Motivation.
                                                   Autorität ist Macht, die von der Organisationsstruktur und
                                                   dem Rollensystem legitimiert wird, sie wird eingesetzt um
                                                   die Rollenerfüllung zu überwachen.
                                                   Spezialisierung ist Voraussetzung des Rollensystems.
     Spezialisierung der Arbeitsteilung
                                        WEIT; z.B. Buddy-System: zwei Gleichgestellte werden zu
     Kontrollspanne                     Paaren zusammengefasst, die jeweils für die Rollenerfüllung
                                        des Partners zuständig sind. Bei Regelverletzung kann ein
                                        Vorgesetzter informiert werden. Autoritätssystem in
                                        Großfamilien
     Trennung Beratende / entscheidende Unterscheidung eher in entscheidende und ausführende
     Positionen                         Organe. Beide unabhängig treffen mangelhafte
                                        Entscheidungen. Entscheidungen sollten daher von mehreren
                                        Hierarchieebenen getroffen werden.
     Zentralisierung                    DEZENTRALISIERUNG kann in großen und komplexen
                                        Organisationen die Effektivität erhöhen, da in kleineren
                                        Einheiten schneller auf die Umwelt reagiert werden kann.

     Die Theorie ist bedeutend aufgrund ihrer genauen Analyse des Rollensystems innerhalb von
     Organisationen. Ihre Konzeption von Organisationsstrukturen ist aber klassisch und sie
     scheinen gute Rollenausführung ohne Überwachung und Kontrolle zu bezweifeln. In der
     Umsetzung war Likerts Theorie, die Katz und Kahn anfangs kritisierten, für ihre Zeit mutiger
     und innovativer.

     3.3.2.3      DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM

     In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe (GB) wird die
     Human-Relations-Bewegung dahingehend kritisiert, dass sie die technischen Ablaufprozesse
     zugunsten des sozialen Gefüges ignoriert hätten. Das technische System stellt hier
     einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar. Das soziale
     und das technische System sind wechselseitig voneinander abhängig . Die
     Annahmen der Tavistock-Gruppe gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurück, bei
     denen dir Forscher als Berater engagiert worden waren. Die klassische Soziotechnik wurde
     außerdem von dem norwegischen Programm der industriellen Demokratie geprägt (1962-
     1969). In den Experimenten konnten zwar soziale Auswirkungen von technischen
     Veränderungen gezeigt werden, diese ließen sich aber nicht auf das ganze Unternehmen
     generalisieren. In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche
     Partizipation gelegt. Zusammenfassend machen 9 Prinzipien die soziotechnische
     Systemtheorie aus:

        (1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholung
            der Arbeitstätigkeit.
        (2) Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten.
            Selbstregulation.
        (3) Demokratie und Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen.
        (4) Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen wird
            angestrebt.
        (5) Die humane Arbeitskraft wird als Potential eines Unternehmens gewürdigt.
20    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




        (6) Die Organisationsentwicklung soll den Rahmen der Organisation bestimmen, aber
            nicht alles bis ins letzte Detail planen.
        (7) Komplexe Aufgaben in einer einfachen Organisation statt einfachen Aufgaben in
            einem komplexen System.
        (8) Fokus liegt auf der Gruppe und nicht auf dem Individuum.
        (9) Vollständige Aufgaben sollen Interesse und Bindung an die Arbeit erhöhen.

                                                   FLACHE HIERARCHIE; wenig Überwachung und
     Hierarchie und Autorität                      Kontrolle.
                                                   Nur, wenn unbedingt erforderlich.
     Spezialisierung der Arbeitsteilung
                                        WEIT; da Kontrolle und Koordination der Arbeitsgruppe
     Kontrollspanne                     übertragen wird
     Trennung Beratende / entscheidende Geringe Bedeutung, da demokratisch entschieden wird und
     Positionen                         da durch die gleiche Aufteilung der Aufgaben eher
                                        Generalisten als Experten
     Zentralisierung                    DEZENTRALISIERUNG;

     Lange wurden die Ergebnisse der soziotechnischen Systemtheorien nicht aufgegriffen
     (Grund: mangelnde Kontrollierbarkeit von teilautonomen Arbeitsgruppen). Erst in den 1980-
     ern konnten sich teilautonome Arbeitsgruppen etablieren. Die Bedeutung der Theorie ist für
     die heutige Arbeitsgestaltung groß. Am zielführendsten wäre es, wenn Techniker und
     Sozialpsychologen gemeinsam technische Abläufe entwickeln würden, und nicht v.a. soziale
     Gegebenheiten an das technische System angepasst würden. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 92-
     94). Die Soziotechnik macht auch deutlich dass die Trennung in Arbeitspsychologie und
     Organisationspsychologie künstlich ist, man spricht heute nur noch von A&O Psychologie als
     gemeinsames Forschungsgebiet. Denn die Organisation mit den technischen Abläufen und die
     individuelle Arbeitstätigkeit hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig.

     4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’
     Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des ‚self-actualizing man’ durch. Der
     Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum. Menschen wird eine Vielfalt an
     Bedürfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde
     erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben.
     Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit
     erkannt. Merkmale des self-actualizing man:

        (1) Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu
            erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind.
        (2) Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als
            reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich,
            allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen
            auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf
            Veränderungen reagieren können und dürfen.
        (3) Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit
            aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive
            Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an
            Maturität.
        (4) Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den
            organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch.
21    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     Führungskräfte sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische
     Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und
     vollständigen Aufgaben. Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation
     und denen der Mitarbeiter fungieren.

     4.1HUMANISIERUNG DER ARBEIT
     In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe
     Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks. Die Kritikpunkte an der
     Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen
     Arbeitsteilung. Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem
     ‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine
     Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte
     Humanisierung der Arbeit gefordert. Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive
     Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter




     INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)
     4.1.1 DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE

     Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:
                  1.   Physiologische Grundbedürfnisse
                  2.   Sicherheitsbedürfnisse
                  3.   Soziale Bedürfnisse
                  4.   Bedürfnisse nach Wertschätzung
                  5.   Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv

     Physiologische Grundbedürfnisse: befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu
     diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur
     Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von
     Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität.

     Sicherheitsbedürfnisse: bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das
     Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz
     beziehungsweise Angstfreiheit.

     Soziale Bedürfnisse: dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche
     Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen.

     Bedürfnisse nach Wertschätzung (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen,
     Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und
     Beachtung.

     Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv: steht an der Spitze der Bedürfnispyramide.
     Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz

     Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer
     Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=
22    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt,
     wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es
     führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden. (Maslows
     Bedürfnispyramide, S. 99). Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es
     jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die
     Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan
     wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen
     befriedigt sind.




     http://www.regiolog.de/manager/partner/gs/sem/evo/lexikon/lex/Maslow.gif (Zugr.:05-01-24)

     Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als
     Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter
     nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und
     hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt.

     Kritik: 1.) Ab welchem Zeitpunkt Bedürfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings
     interindividuell verschieden. 2.) Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse entspricht
     nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung,
     Van Gogh). 3.) Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung =
     physiologisch + sozial in netter Gesellschaft). 4.) Bedürfnisse können außerdem substituiert
     werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedürfnisse
     zugunsten größerer Arbeitssicherheit). 5.) Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen,
     hängt zudem von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen
     oder eben nicht. 6.) Bedürfnisse werden schließlich auch von Berufsgruppen mit ihren
     spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst.

     Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von
     Kernbedürfnissen (ERG):

        (1) Existenzbedürfnisse (existence)
        (2) Beziehungsbedürfnisse (relatedness)/soziale Bedürfnisse
        (3) Wachstumsbedürfnisse (growth)/Entfaltungsbedürfnisse
23    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und
     Sicherheitsbedürfnissen. Das Beziehungsbedürfnis fasst die sozialen Bedürfnisse und die Ich-
     Motive zusammen und das Bedürfnis nach Selbsterfüllung bezeichnet Alderfer als „groth
     needs“. Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren an,
     sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nächstniedrige Bedürfnisse. Das heißt, wenn
     ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine
     Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber
     liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen).

     (Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch
     nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis
     aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. )

     4.1.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN

     Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und
     Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Sie
     verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische
     Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch
     nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach
     Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen
     sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“
     Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman
     schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw.
     Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:


         -   Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können
             Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber
             Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb
             der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen,
             Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der
             Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am
             Arbeitsplatz.

         -   Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken
             Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die
             Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der
             Person, welche die Arbeit ausführet: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die
             Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.

     Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole
     derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind
     die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.

     Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit,
     umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu
     Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit.

     Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der
     Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von
     Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet. Kritik:
24    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




        (1) Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren
            Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr-
            Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die
            Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und
            es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen.
        (2) Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der
            kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien
            der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich.
        (3) Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings
            nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen
            seidamit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden,
            weniger über die menschliche Motivation.
        (4) Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur
            einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die
            generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden.
        (5) Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert:
            Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen.
        (6) Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von
            den Autoren beschrieben.
        (7) Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da
            Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden.

     Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige
     Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job
     Charakterics Model“.



     4.2ORGANISATIONSTHEORIEN

     ‚Neoklassische Organisationstheorien’ wurden in Reaktion auf das Menschenbild des
     homo oeconomicus entwickelt. Zu den Neoklassische Organisationstheorien zählen die
     partizipative Theorie nach Likert (1961), die Organisationstheorie von McGregor und Agyris.
     Sie unterscheiden sich untereinander v.a. darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder
     auf das Individuum.

     4.2.1 THEORIE X UND THEORIE Y VON DOUGLAS MCGREGOR

     Diese Theorie stellt eher eine Metatheorie von der Sichtweise des arbeitenden Menschen dar,
     als eine konkret einsetzbare Organisationstheorie. Für McGregor (1960) ist das
     Management für die Produktivität von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es,
     die Organisationsmitglieder zu leiten, motivieren, zu kontrollieren, sowie ihr Verhalten so zu
     lenken, dass die organisationalen Ziele erfüllt werden. Führungsstil und –verhalten des
     Managements hängen davon ab, welches Menschenbild Führungskräfte über den arbeitenden
     Menschen haben:

        -    Theorie X : der Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss
             durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er
             übernimmt ungern Verantwortung und will geführt werden. Ein auf Theorie X
             aufbauender Führungsstil praktiziert Lenkung durch Kontrolle und Autorität.
             McGregor beschreibt die Theorie auch als Irrlehre und Summe von Vorurteilen.
25     Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




         -    Theorie Y : idealistischeres Bild vom Menschen. Der Mensch ist organisationalen
              Zielen gegenüber nicht passiv und gleichgültig. Motivation, Entwicklungspotential
              und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durch
              selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Führungsstil fördert Integration und
              Selbstkontrolle der Untergebenen.

     Der Teufelskreis der Theorie X und die verstärkende Wirkung der Theorie Y, S. 111.


                                                    Theorie X
     bestätigt                                                          daraus folgt
     Verantwortungsscheu,                                                Strenge Vorschriften
     keine Initiative                                                    und Kontrolle

     führt zu                                 Passives                  bewirkt
                                              Arbeitsverhalten




                                              Theorie Y
     verstärkt                                                          daraus folgt
     Initiative und Verant-                                              Handlungsspielraum,
     wortungsbereitschaft                                                Selbstkontrolle

     führt zu                                 Engagement für die        ermöglicht
                                              Arbeit




     Das Führungsverhalten und das Verhalten des Geführten sind voneinander abhängig. Im Fall
     der Theorie X entsteht ein Teufelskreis gemäß dem Prinzip der selbsterfüllenden
     Prophezeiung. Glauben Führungskräfte an die Theorie X, werden sie ihre Mitarbeiter stark
     kontrollieren und Eigenverantwortung und Autonomie eingrenzen. Die Arbeitnehmer werden
     sich eher passiv verhalten, um Strafen zu vermeiden, und die Übernahme von Verantwortung
     scheuen. Auch Eigeninitiativen sind selten. Die Führungskraft erlebt und erfährt, dass sich
     ihre Mitarbeiter gemäß der Theorie X verhalten, erkennt aber nicht, dass ihr eigenes
     Führungsverhalten die Ursache dafür ist. Der Führungsstil soll den Bedürfnissen der
     Arbeitnehmer angepasst sein. Theorie X kann nur effektiv sein, wenn die Arbeiter nach
     Befriedigung von Grundbedürfnissen streben. Sind allerdings sensu Maslow höhere Motive
     aktiviert, kann sie die Bedürfnisse nicht befriedigen: Frustration und Demotivation ist die
     Folge. Der große Verdienst McGregors besteht in der Problematisierung von Vorurteilen. Sie
     ist allerdings weniger eine tatsächliche Organisationstheorie, als eher ein philosophischer,
     normativer Ansatz.

     4.2.2 INTEGRATION DES INDIVIDUUMS UND DER ORGANISATION NACH CHRIS ARGYRIS

     Argyris versuchte in seinen Arbeiten eine Verbindung zwischen Psychoanalyse
     und administrativen Prozessen. In seinen frühen Arbeiten (1957- 1964) beschreibt er die
     Organisation als Kollegialsystem, welches arbeitenden Menschen Möglichkeiten zur
     Selbstverwirklichung bietet. In den späteren Arbeiten (ab ca. 1970) beschreibt er lernende
     Organisationen (Kapitel 6.3.1). Organisationales Verhalten basiert auf folgenden Faktoren,
     die miteinander verwoben und voneinander abhängig sind:
26    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




                  1. Individuelle Persönlichkeit/Merkmalen: basierend auf den Arbeiten
                     Eriksons strebt der erwachsene Mensch in der Arbeit nach
                     Selbstverwirklichung und psychologischem Erfolg. Dieser wird erlebt, wenn
                     Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können und die
                     Mittel der Zielerreichung gewählt werden können.
                  2. Formale Organisation(sstrukturen): klassische Organisationstheorien bieten
                     den Arbeitern wenig Kontrolle, nur repetitive und wenig anspruchsvolle
                     Tätigkeiten.
                  3. Die Organisation in ihrer Gesamtheit besteht neben den formalen Strukturen
                     auch aus dem informellen oder sozialen System/informellen
                     Gruppenprozessen. Es besteht aus informellen Gruppen mit eigenen Regeln
                     und eigener Gruppendynamik.

     In klassischen Organisationstheorien besteht ein Antagonismus zwischen den
     organisationalen Zielen und individuellen Bedürfnissen, es werden wenig Möglichkeiten für
     Autonomie und psychologischen Erfolg geboten, was zu Frustration, Konflikten und
     Misserfolg führt. Zum Schutz der eigenen Integrität und mentalen Gesundheit passen sich die
     Mitarbeiter an: Verlassen der Organisation, Karrieresprünge auf höhere Managementebenen,
     psychoanalytische Abwehrreaktionen (Rationalisierung, Projektion). Auch Rückfälle in
     frühere Entwicklungsstufen sind zu beobachten, sie zeigen sich abhängig, desinteressiert und
     mit kurzfristigen Perspektiven. Die Konflikte können jedoch von dem informellen System
     abgeschwächt werden.

     Agyris (1964) entwickelt ein neues Organisationsmodell, das Mix-Modell , um die
     negativen Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur für den arbeitenden Menschen
     zu überwinden. Hauptfunktionen der Organisation sind Realisierung der Organisationsziele,
     Aufrechterhaltung des internen Systems und die Anpassung an sich ändernde
     Umweltbedingungen. Zudem soll das Individuum psychologischen Erfolg erleben. Mix-
     Modell heißt da Modell, da er einen Mix aus verschiedenen Strukturen innerhalb einer
     Organisation für möglich hält, etwa neben einer hierarchischen Pyramide auch Strukturen mit
     flacher Hierarchie. Im Idealfall bestehen Organisationen vorrangig aus Strukturen, welche
     maximalen psychologischen Erfolg ihrer Mitglieder ermöglichen. Diese Struktur lässt sich
     anhand der Kriterien einer Organisation folgendermaßen beschreiben:

                                                   Abhängig von der Art der Entscheidung. Entscheidungen
     Zentralisierung und Hierachie                 nach hierarchischen Aspekten sollten nur bei Krisen- und
                                                   Ausnahmesituationen, bei Routineentscheidungen und
                                                   solchen, die die Selbstverwirklichung nicht gefährden,
                                                   getroffen werden.
                                                   GERING; Erweiterung der Arbeitstätigkeit (Kontrolle über
     Spezialisierung der Arbeitsteilung            Ziele, Umsetzung) ist ein wichtiger Faktor für
                                                   psychologischen Erfolg. Ist die Erweiterung aufgrund
                                                   technischer Gegebenheiten nicht möglich, kann der
                                                   Entscheidungsspielraum erweitert werden:
                                                       - durch Partizipation in den Entscheidungsprozessen
                                                       - Gruppen können Vertreter wählen, die an
                                                           Entscheidungen mitwirken
                                                       - Förderung des Feedbacks
                                                       - Mitentscheidung über die Qualitätsstandards der
                                                           eigenen Tätigkeit
                                                   WEIT; Eigenverantwortung und gleichverteilte Autorität,
     Kontrollspanne,                               (fehlende Kontrolle fördert unreifes Verhalten)
     Eigenverantwortung, gleichverteilte
27    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




     Autorität
     Trennung Beratende / entscheidende Trennung; allerdings sollten die Funktionen überlappen.
     Positionen                         Beratendestark an Entscheidgprozesse beteiligt werden
                                        sollen, staffsoll mehr Einblick in die Org. als Ganzes
                                        gewinnen durch transparente Aufgabenstellungen
     Zentralisierung und Hierarchie     Ebenso wie Hierarchie abhängig von der Entscheidung;

     Die Gründe für ‚unreifes’ Verhalten der Angestellten werden einseitig in der
     Organisationsstruktur lokalisiert. Allerdings räumt Agyris in späteren Konzeptionen ein, dass
     die erfolgreiche Umsetzung seines Modells auch von der individuellen Reifestufe des
     Einzelnen abhängt.

     4.2.3 DIE THEORIE DER FIRMA VON MARCH, SIMON UND CYERT

     March & Simon (1958) und Cyert & March (1963) beschreiben die Organisation als
     System von Individuen, die Entscheidungen fällen. Ihr Fokus liegt auf dem
     Individuum. Ein Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters, der versucht, möglichst viele
     Mitarbeiter zu gewinnen. Das Verhalten in Organisationen beruht auf der Summe von
     individuellen Entscheidungen. Organisationen sind Systeme von Individuen, die
     Entscheidungen treffen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind für das Funktionieren
     der Organisation von Bedeutung:

        -    Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen.
        -    Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens entsprechend, Leistung
             zu erbringen oder zu verweigern.

     Entscheidungen werden von inneren Zuständen sowie von Umgebungsfaktoren
     beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der ‚bounded rationality’. Nur ein Teil
     der vorhandenen Informationen wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund)
     und der zu großen Zahl der vorhandenen Informationen (kognitive Limitierung). Zuerst
     werden immer bekannte Lösungen überlegt, neue nur gesucht, wenn die alten scheitern.
     Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden
     Koalitionen. Um die eigenen Interessen durchzusetzen, werden an andere Personen ‚side
     payments’ gezahlt, wobei über Geld, Status, Positionen oder Autorität verhandelt werden
     kann. Side payments binden längerfristig Ressourcen und schränken die Organisation in ihrer
     Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lösungen) werden im
     Nachhinein den side payments angepasst (z.B. ein Mitarbeiter soll zum Abteilungsleiter
     befördert werden und man muss im Nachhinein ein ‚Problem für die Lösung abwarten’, also
     eine Situation, die die Beförderung nötig macht). Die Organisationsstruktur soll dem
     menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fähigkeit zur Infoverarbeitung
     angepasst sein. Sie schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielführendes
     organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen. (Bsp. Fiktive Bäckerei S. 123-
     125)
                                                   Starke Hierarchie ist nur in stabilen Umwelten möglich.
     Hierarchie und Autorität                      Entscheidungen, die für die Organisation von weniger
                                                   Bedeutung sind, für das Individuum aber von hoher, sollen
                                                   dem Individuum übertragen werden. Mit dem Arbeitsvertrag
                                                   akzeptiert der Mitarbeiter ein Autoritätsverhältnis zur
                                                   Organisation.
                                                   Abhängig von der Art der Arbeitsaufgaben. Nach Simon
     Spezialisierung der Arbeitsteilung            zieht der Computer mit dem Menschen zumindest gleich.
                                                   Menschen sollten also in Zukunft die Aufgaben erfüllen, die
28    Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie




                                                   den menschlichen Infoverarbeitungskapazitäten am besten
                                                   entsprechen:
                                                   Einfache Tätigkeiten, die auf Hand-Auge-Gehirn
                                                   Koordination beruhen und zu teuer zu automatisieren sind.
                                                   Instandhaltungsaufgaben wie Reinigung.
                                                   Führungskräfte, die ‚Ausnahmefälle’ planen und managen.
                                                   Designer, die Produkte und Prozesse neu formen und die
                                                   Organisation als Ganzes planen und erneuern.
                                                   Servicepersonal.
                                                   Im Ganzen wird laut Simon in den nächsten Jahren eine
                                                   Verschiebung der Humantätigkeiten in den Servicebereich
                                                   zu beobachten sein.

     Kontrollspanne
     Trennung Beratende / entscheidende Trennung kann zu Zielkonflikten führen.
     Positionen
     Zentralisierung                    Zentrale Entscheidungen nur in stabilen Umwelten möglich.

     Die Theorie ist in der Realität schwer umzusetzen, da sie sich mit der Beschreibung von
     Abläufen begnügt, aber keine psychologisch fundierten Prinzipien anbietet, nach denen eine
     Organisation zu strukturieren sei. Ihre Stärke ist die wirklichkeitsnahe Beschreibung von
     Entscheidungsprozessen und die Berücksichtigung der Situation.

     5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’
     Die bisher beschriebenen Menschenbilder vereinfachen und generalisieren die ‚Psychologie’
     des arbeitenden Menschen. Im ‚complex man’ dagegen wird interindividuellen und
     intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen. Es
     wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren:
        (1) Bedürfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschen
            haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der
            Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr
            aufrechtzuerhalten, da Individuen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der
            Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ändern können.
        (2) Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen
            Muster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnisklasse steht eine
            Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung.
        (3) Innerhalb einer Organisation können die Mitglieder neue Motive erlernen.
        (4) Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen
            Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen.
        (5) Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise auf
            Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen.
        (6) Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts
            der individuellen Variation kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzig
            richtigen Weg geben.

     Das Menschenbild des ‚complex man’ versucht alle Aspekte zu integrieren, die in den Bildern
     des Economic Man, Social Man und Self-actualizing Man getrennt betont wurden. Mit dieser
     Integration wird im Complex Man eine vereinfachte und generalisierte Sichtweise
     überwunden. Das Menschenbild des ‚complex man’ stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche,
     Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden. Es entspricht
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Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie

  • 1. 1 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie INHALTSVERZEICHNIS: I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN ............................................................................... 2 1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN ........................................................... 2 2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ ................................................................................. 6 3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ ............................................................................................. 13 4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’........................................................................... 20 INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)................................... 21 5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’.......................................................................................... 28 II.ARBEITSGESTALTUNG ......................................................................................................... 45 1. ANALYSE DER ARBEIT ....................................................................................................... 45 2. BEWERTUNG DER ARBEIT .................................................................................................. 59 3. ARBEITSGESTATUNG ......................................................................................................... 74 III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN .................................................................................. 82 1.EINFÜHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG ................................................................. 82 INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION............................................................ 84 1.2.1 ÜBERBLICK ÜBER INHALTSTHEORIEN [!NEW!].............................................................. 84 1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] ........................................ 86 2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION ............................................................................... 88 IV. FÜHRUNG IN ORGANISATIONEN ...................................................................................... 108 1. EINFÜHRUNG IN DIE FÜHRUNGSFORSCHUNG ................................................................... 108 2. EIGENSCHAFTSANSÄTZE .................................................................................................. 110 3. VERHALTENSTHEORIEN ................................................................................................... 111 4.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FÜHRUNG [!NEW!] S.467 ..... 119 5. AKTUELLE ANSÄTZE IN DER FÜHRUNGSFORSCHUNG ...................................................... 120 5.2. DAS „FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP“ [!NEW!]............................................ 123 5.3 ETHISCHE FÜHRUNGSKONZEPTE [!NEW!] ................................................................ 124 5.4 SYSTEMISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125 5.5 SYMBOLISCHE FÜHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125 6. KULTUR, GESCHLECHT UND FÜHRUNG ........................................................................... 126 6.1. KULTURÜBERGREIFENDE FÜHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!] S.496-499........................ 126 V. ENTSCHEIDUNGEN IN ORGANISATIONEN ......................................................................... 129 1. AUFGABEN ...................................................................................................................... 129 2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN ....................................................................................... 135 3. ZUR LÖSUNG VON PROBLEMEN ....................................................................................... 140 4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN ............................................................................ 142
  • 2. 2 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN 1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN Wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen bauen auf ‚Menschenbildern’ auf, die aktuell als selbstverständlich gelten und zeitlichen Begrenzungen unterlegen sind. Menschenbilder können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen, sie sind individuelle und soziale Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden. Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die Gestaltung von Arbeit prägen. Abhängig vom Menschenbild werden Menschen zum Beispiel als Individuen verstanden, die bei der Arbeit in jedem kleinen Schritt angeleitet werden müssen. Menschen können aber auch als Mitglieder einer sozialen Gruppe wahrgenommen werden, für die zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gewährleistet sein müssen. Dementsprechend werden Organisationen als Einrichtungen gestaltet, in denen entweder jedes einzelne Mitglied streng kontrolliert oder Verantwortung delegiert wird. Die Gestaltung kann so sein, dass die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen zusammenarbeiten. 1.1ARBEIT Die Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert über Epochen und wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen. Etymologisch stammt Arbeit vom germanischen Verb ‚arbejo’, welches eine Tätigkeit beschreibt, zu der ein Kind verdingt wird (Schmale, 1983). Dabei bedeutet das Substantiv von „arbejo“ Arbeit, eine schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage. Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv ‚energeia’ in Verbindung gebracht, das positiver besetzt ist und den Gegensatz zu Untätigkeit beschreibt. Ergon = selbst geschaffenes Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten. Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation von Mühe und Last enthalten. Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist, den Einsatz von körperlichen und/ oder psychischen Kräften erfordert, Bedürfnisse befriedigt, aber als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt wird, mit Gegenleistung honoriert wird, in Gütern und Dienstleistungen resultiert, also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den Menschen selbst verändert. Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten. Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (genügt sich selbst) von der Arbeit (peilt ein Endergebnis an). Ziele der Arbeit: Schaffung von Gütern, Produktion von Produkten, Erstellungen von Dienstleistungen. Weil Arbeit die physische und soziale Welt verändert, ist sie Teil der Kultur. Die Arbeit verändert die Umwelt, aber auch die Gesellschaft verändert die Arbeit, indem Arbeit von der Gesellschaft organisiert, strukturiert, geregelt aber auch bewertet wird. Der Mensch wird durch die Arbeit beeinflusst, indem seine Bedürfnisse
  • 3. 3 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie befriedigt werden, eine Gegenleistung bereitgestellt wird, und letztlich findet auch eine Veränderung der Person aufgrund von Sozialisationsprozessen am Arbeitsplatz statt. Üblicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden, obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind. 1.2ORGANISATIONEN Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen. Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer Sozialisationsstrategien unterscheiden: (1) Zwangsorganisation (z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung) (2) Utilitaristische Organisationen ( in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt) (3) Normative Organisationen (Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder) Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert. Die Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt. Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern. Die Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt. In Organigrammen oder ‚charts’ wird die Organisationsstruktur dargestellt werden Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben. (wichtig!! Zieht sich durch das ganze Buch durch!!): 1: Ausmaß an Hierarchie, 2: die Spezialisierung der Arbeitsteilung, 3: die Weite der Kontrollspanne, 4: der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen 5: Ausmaß an Zentralisierung 1. Hierarchie und Autorität: Organisationen sind durch hierarchische Ebenen charakterisiert. Flache Organisationen = wenige Ebenen, stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen. Die Anzahl der hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab. 2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilng ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.
  • 4. 4 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng. In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen. 4. Entscheidungs- versus beratende Positionen: Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation. 5. Ausmaß an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen. Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen. Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne). Organisationstheorien beschreiben Konzepte, wie Organisationen strukturiert werden können, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
  • 5. 5 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1.3ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE Überblick über die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens, S. 25: Lernen Motivation Persönlichkeit Wahrnehmung Training Psychologie Erfolgreiches Führungsverhalten Arbeitszufriedenheit Individuelle Entscheidungen Leistungsbewertung Einstellungsmessung Mitarbeiterauswahl Arbeitsgestaltung Individuum Arbeitsstress Gruppendynamik Arbeitsgruppen- und teams Kommunikation Macht Konflikte Gruppenverhalten Soziologie Studie des Formale Organisationstheorie Gruppe organisationalen Bürokratie Verhaltens Organisationstechnologie Organisationale Veränderungen Organisationskultur Verhaltensänderung Einstellungsänderung Sozialpsychologie Kommunikation Gruppenprozesse Gruppenentscheidungen Organisation Vergleich von Werten Vergleich von Einstellungen Interkulturelle Analysen Anthropologie Organisationskultur Umwelt der Organisationen Konflikte Politikwissenschaften Innerorganisationale Politik Macht Die A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im Kontext von Organisationen. Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen
  • 6. 6 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung. Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf Mikro-, Meso- und Makroebene. Die Anfänge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Münsterberg (1913) zurück. Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalen Verhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinären Ansatz folgt (Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften. Sie verfolgt zwei Ziele: zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden, zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessert werden.-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher müssen beide Ziele gemeinsam optimiert werden. Verschiedene Menschenbilder prägen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie: Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung), social man (neben materiellen Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse), selfactualizing man (Streben nach Selbstverwirklichung) Complex man (Vielfalt des Menschen)selten als eigenständiges Menschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelle Unterschiede, da alle bekannten Motive für einzelne Personen simultan bestimmend sein können. 2. ZUR ZEIT DES ‚HOMO OECONOMICUS’ Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus, John Stuart Mill und David Ricardo. Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen (fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet. Dies wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen. Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung. Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden. Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen sind weitere Merkmale des H.O. Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus: - er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie Zeit und Anstrengung verursacht, - er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar, - handelt völlig zweckrational - nach der Maxime des größten Gewinns und - strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens, - er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’), - ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und - antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten. - Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig von anderen Personen.
  • 7. 7 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch, menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar). Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft. Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden. 2.1FREDERICK WINSLOW TAYLOR UND DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG Mit Taylor finden wir die Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er untersuchte gegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung von Werkzeugen auf die Arbeitsleistung. Das Ergebnis war die Führung des Betriebes nach wissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert und Werkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermüdungserscheinungen usw. auf die Betriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus). Ziel war es, die Optimierung von Arbeitsabläufen auf der Basis wissenschaftlicher Methoden zu erreichen. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des Unternehmens hoch ist. Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung: Produktivität und Gewinn. Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht. (Beispiele für konsequent durchgeführte wissenschaftliche Betriebsführung, S. 30-31). Dieser „(one) best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen ‚Spezialisten’ ausgeführt. Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung, Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern gezogen ist. Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung: Die Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine Trennung von Kopf- und Handarbeit. Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden. Die Arbeiter sind nur
  • 8. 8 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu analysieren. Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der Massenfertigung. Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung setzte früh ein und bezog sich v.a. auf negative Konsequenzen für den Arbeiter: (1) Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit: Prinzipiell bedeutet die Trennung in Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische und körperliche Beeinträchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle Leistungsfähigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeinträchtigt, Freizeitverhalten wird passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine führende Elite und ein ausführendes Volk. (2) Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit: Taylor und seine Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten. (3) Strikte Arbeitsteilung: Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit führten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten, die Arbeitskräfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden müssen. Auch Hugo Münsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der Arbeitsteilung, die Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit hervorrufe. 2.2HUGO MÜNSTERBERG UND DIE PSYCHOTECHNIK Münsterberg (1912) gilt als ‚Vater’ der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe. In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung . Er kam etwa zu der Schlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als von ‚gewissen Dispositionen’ des Individuums abhängt. Seiner Ansicht nach sollte der Psychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen und sie sollten mögliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausführenden Organe beschreiben; und die Entscheidung über die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden überlassen. Er bezog daher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, würdigte dessen wissenschaftliche Analysen, war aber besorgt über die kritiklose Übersteigerung von Taylors Annahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte). Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik , die sich allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte. Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und schlug eine Trennung vor in
  • 9. 9 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den arbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgeführt und psychotechnische Erkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und die Arbeitsbedingungen wie die Lichtverhältnisse zu optimieren und die Gefahr von Unfällen zu reduzieren. - Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen an. Berufskunde und –beratung, Arbeiterauslese, Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz und die Führung und Menschenbehandlung sind Aufgaben der Psychotechnik. Für Giese solle die Objektpsychotechnik eine größere Rolle spielen, also vornehmlich die Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch den Arbeitsbedingungen. Während des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormen Aufschwung. Während in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfunden wurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA die Intelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt worden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde. In der Objektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zu verminderter Produktivität führte. Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen und vorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdünken gemacht werden sollten, hat nichts an Aktualität verloren. Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zur Auflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben. Erst vierzig Jahre später wurde dieser Vorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter dem Terminus „Mischarbeit“ (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten) bekannt. Büro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit. Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucher forderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wäre auch Pausen für Nichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen.  nach vermehrter Kritik gegen die überhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor die Psychotechnik an Bedeutung und endete schließlich mit Beginn der Human-Relations- Bewegung. Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben. 2.3VORDENKER IHRER ZEIT 2.3.1 KURT LEWIN UND DIE ‚ZWEI GESICHTER DER ARBEIT’ Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten Psychologen des letzten Jh.s gezählt. Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an. Menschen würden wie Maschinen behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden aufgestellt. Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können. Für monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt werden.
  • 10. 10 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.3.2 HELLPACHS AUFGABENBEGRIFF UND DAS KONZEPT DER GRUPPENFABRIKATION Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das Konzept der Gruppenfabrikation. In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt. Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden. Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewünscht sind. 2.3.3 DISKUSSION ÜBER AUFGABEN DER ‚WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGEN’ VON 1920- 1930 In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des ‚homo oeconomicus’ deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an die Arbeit wird kritisiert. Für Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit seitz sich nach Eliasberg aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen. Er kritisierte den Taylorismus, der nur das ‚sichtbare Werk’ analysierte. Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können. Rationalisierung ist zwar zielführend, muss aber die Sicht der Arbeiter berücksichtigen. Für Rupp wäre das höchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie einzusparen, sondern das Wohl der Menschen. 2.4KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN Zwischen 1900 und 1930 wurden Organisationen als geschlossene Systeme betrachtet. Externe Faktoren wie die Umwelt oder interne Faktoren wie Arbeitnehmer werden außer Acht gelassen. Die Theorien dazu werden als ‚klassische Organisationstheorien’ bezeichnet.-->wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor, die administrative Schule, die bürokratische Schule nach Weber 2.4.1 DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG NACH FREDERICK WINSLOW TAYLOR Die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor gehört zu den Technologie-Theorien: die technischen Abläufe der Produktion sind für die Organisationsstruktur ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet , dessen Unzulänglichkeiten repariert werden können und müssen. HIERARCHIE STARK, starke hierarchische Struktur, Hierarchie und Autorität Planung und Ausführung werden strikt geteilt HOCH; stark spezialisiert, Tätigkeiten werden in Spezialisierung der Arbeitsteilung Einzelelemente zerlegt. Der Ablauf einzelner Tätigkeiten wird optimiert und dann meist verschiedenen Arbeitern
  • 11. 11 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie ausgeführt. ENG; da Arbeiter nicht zur selbstständigen Arbeit zu Kontrollspanne motivieren sind Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen ident mit Entscheidungspositionen. Positionen Allerdings ist die Trennung zw. Entscheidungs- und ausführende Position strikt Zentralisierung EXTREM; dem Unternehmer obliegt gesamte Entscheidungsgewalt (Bsp.: fiktive Bäckerei, S. 46-47). Die Personalauswahl erfolgt danach, wie gut Arbeiter zu der standardisierten Tätigkeit passen. Hohe Ausbildung ist meist nicht nötig, körperliche Voraussetzungen werden aber kontrolliert. Bezahlung erfolgt nach individueller Produktionsleistung. Pausen werden vorgegeben und sind einzuhalten. 2.4.2 DIE ADMINISTRATIVE THEORIE NACH HENRY FAYOL Im Gegensatz zu Taylor, der die Optimierung individueller Arbeitstätigen vor Augen hatte, strebte Fayol eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an. Erfolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren. Auf Basis dessen werden noch heute die Funktionen von Managern beschrieben! Seine Organisationstheorie basiert auf 14 Prinzipien, die sich anhand der Hauptdimensionen folgendermaßen zusammenfassen lassen können: HIERARCHIE STARK; Autoritätsstruktur soll sich durch Hierarchie und Autorität die ganze Organisation durchziehen. Befehle sollen nur von Übergeordneten empfangen werden. HOCH; Arbeiter werden zu inhaltlich definierten Gruppen Spezialisierung der Arbeitsteilung zusammengefasst. ENG; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen Zentralisierung STARK; Untergebene werden aber zu Eigeninitiative ermutigt, da damit die Arbeitsanstrengung steigt. In einer Weiterentwicklung der Theorie prägte Gulick den Code POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Die Theorie ist ein vages Konzept mit nichtsdestotrotz universellen Ansprüchen, das schwer in die Praxis umzusetzen und noch schwerer empirisch zu überprüfen ist. 2.4.3 BÜROKRATIEMODELL NACH MAX WEBER Für Max Weber ist die Bürokratie der Prototyp einer Organisationsform. Sie basiert auf Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz sowie ‚formalistischer Unpersönlichkeit’. Sechs Prinzipien fassen die bürokratische Organisation zusammen: (1) Fixe und offizielle Bereiche, deren Arbeitsabläufe in Form von Regeln definiert sind. (2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehungen, der Übergeordnete kontrolliert die Arbeitsabläufe und übernimmt die Verantwortung. (3) Die Organisation basiert auf geschrieben Dokumenten (Gesetze, Regeln, Formulare).
  • 12. 12 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (4) Manager sollten Experten ihres Faches sein und auch belegen können, dass sie über die benötigten Qualifikationen verfügen. (5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben außerhalb der eigentlichen Arbeit. (6) Es gibt generelle Regeln, welche mehr oder weniger überdauernd und mehr oder weniger ausführlich sind und gelernt werden können. HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand von Hierarchie und Autorität schriftlichen Regeln durchgesetzt. HOCH; Tätigkeiten sind in einfache, gut beschreibbare und Spezialisierung der Arbeitsteilung schriftliche festgehaltene Aufgaben unterteilt. ENG durch starke hierarchische Gliederung; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen Zentralisierung STARK; Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse laufen von oben nach unten. Geringe Flexibilität ist die Konsequenz Die Personalauswahl erfolgt nach der formalen Qualifikation der Arbeitnehmer (etwa Gruppe ‚A’ für Akademiker, Gruppe ‚B’ für Maturanten), auch die Bezahlung folgt der formalen Qualifikation. Ein Aufstieg in der Hierarchie geht mit zunehmender Entscheidungsgewalt einher und gilt daher als Motivationsfaktor Typische Dysfunktionen zeigen sich in der öffentlichen Verwaltung, die oft als System der ‚organisierten Unverantwortlichkeit’ bezeichnet wird, indem keine hinreichenden Anreize für wirtschaftliches Handeln vorhanden sind. Regeln und Ziele werden schriftlich festgehalten und als überdauernd gesehen. Mangelnde Flexibilität ist die Folge, zudem ist ein Überblick beinahe unmöglich. Die Entscheidungswege- und Strukturen sind festgefahren und unflexibel, ein betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt. Es herrschen Misstrauenskultur und Misserfolgsvermeidung anstatt Vertrauenskultur und Erfolgssuche. Es gibt kaum Gestaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Die Bürger, die eigentlich als Steuerzahler Auftraggeber sind, werden als Verwaltungsobjekte gesehen und nicht als Partner. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 55-57) Wichtige Merkmale der Bürokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und Trennung von Verwaltung und Eigentum. 2.5QUALITÄTSSICHERUNGSSYSTEM ISO 900X ISO 9000, 9001, 9002, 9003 und 9004 sind Qualitätssicherungssysteme der Internationalen Organisation für Standardisierung. Sie wurden zwar viel später entwickelt (die erste Norm 1987) als die klassischen Organisationstheorien, sind diesen aber in vielen Belangen sehr ähnlich. Die ISO Norm 900x enthält eine Liste von Richtlinien, um die Qualitätssicherung im Unternehmen zu gewährleisten. In einem Handbuch nach ISO 900x ist der genaue Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation beschrieben. Dazu wird eine Menge von Formularen entworfen, die zu jeder Handlung begleitend ausgefüllt werden, und die rasche Aufdeckung von Fehlern möglich macht. Das Handbuch ist allen Organisationsmitgliedern bekannt und wird im Idealfall von ihnen mitgestaltet. Die Einführung der ISO 900x Norm bringt sowohl Vorteile im Kundenkontakt als auch interne Vorteile für die Organisation mit sich. Kunden können eine definierte Qualität von Produkten und Dienstleistungen erwarten, die über die Zeit konstant bleibt. Die Organisation kann alle
  • 13. 13 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Tätigkeiten überwachen. Dazu müssen sich aber alle Mitarbeiter ganz genau an die Abläufe im Handbuch halten und dies dokumentieren, was ein riesengroßer Aufwand ist, der geringen Nutzen verspricht. Viele Kunden kennen die Richtlinien nicht. Im Ganzen ist das Konzept sehr starr und lässt viele Entwicklungen der Organisationstheorien der letzten Jahre außer Acht. HIERARCHIE STARK; Autorität wird anhand der Regeln Hierarchie und Autorität des Handbuchs durchgesetzt. HOCH; jede Aufgabe ist genau beschrieben im Handbuch. Spezialisierung der Arbeitsteilung ENG; Hauptaufgabe der Organisationsleitung liegt im Kontrollspanne Kontrollieren der Aufgaben und der damit verbundenen Überprüfungen der Formulare Trennung Beratende / entscheidende HOCH; beratende Positionen haben der externe Auditor und Positionen einzelne Mitarbeiter, die Vorschläge zur Qualitätsverbesserung machen sollen, inne. Orgleitung besitzt alleinige Entscheidungsgewalt Zentralisierung STARK; starke zentrale Leitung, die alleinige Entscheidungen fällt und von externen Auditoren und Mitarbeitern nur beraten wird. Stichwörter: starr, geringe Flexibilität, Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an einen „besten Weg“ der Arbeitsausführung halten, Sonst keine Fehlererkennung im Arbeitsprozess möglich. 3. ZUR ZEIT DES ‚SOCIAL MAN’ Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’. Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre Anreize). Nach Weinert (1998) lässt sich das Bild des ‚social man’ so beschreiben: (1) Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht von materieller Bel- und Entlohnung (2) Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation (3) Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation (4) In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz reagiert er auf die Erwartungen der Leitung (5) Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen. Kommunikation zwischen den Arbeitern, zwischenmenschliche Beziehungen und Teilnahme an Entscheidungen gelten als wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation. Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen, Führungskräfte sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren. Der Übergang zum ‚social
  • 14. 14 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert. 3.1DIE HAWTHORNE-STUDIEN Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson). Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur Human-Relations-Bewegung. Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen. 3.2DIE HUMAN-RELATIONS-BEWEGUNG Die Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen Beziehungen. Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand erkannt/entdeckt. Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren können, die Gruppe also auf individuelle Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Fülle von Untersuchungen zu Gefühlen und Affekten am Arbeitsplatz. Nach einem ersten Aufschwung kam es allerdings zu einer Einschränkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelöst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert. Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitstätigkeiten selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisiert, sondern angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten. 3.3ORGANISATIONSTHEORIEN 3.3.1 RENSIS LIKERTS PARTIZIPATIVE THEORIE Likert (1972) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die Kommunikationsflüsse und den Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb einer Organisation. Angestrebt wird eine Verbesserung von innerhalb der Organisation ablaufenden Gruppenprozessen. Likert analysierte zuerst sorgfältig die Schwachstellen in klassischen Organisationsformen und entwickelte auf Basis dessen seine
  • 15. 15 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Theorie von den vier Systemen , wobei jeweils zwei als autoritäre und zwei als partizipative Systeme beschrieben werden. - System 1: ausbeutend-autoritäres System - System 2: wohlwollend-autoritäres System - System 3: beratendes System (beratend-partizipativ), wobei allerdings die Partizipation auf Beratung, als auf gelebte Mitentscheidung beruht. - System 4: Gruppensystem (auch partizipativ) Die Systeme markieren einen Übergang von der klassischen (1) bis hin zur idealen (4) Organisationsform. Im System 4 sollen die Schwachstellen der klassischen Ansätze überwunden sein. Das Gruppensystem basiert auf unterstützenden Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation. Partizipation ist nur möglich (sinnvoll), wenn die Kommunikation nicht nur von oben nach unten verläuft, sondern auch von unten nach oben. Dies soll mit überlappenden Arbeitsgruppen (linking pins) gewährleistet werden, die Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander verbinden. (Überlappende Arbeitsgruppen verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative Entscheidungen). Neben den überlappenden Arbeitsgruppen führt Likert auch vertikal verlaufende Gruppen ein, die als ständige Einrichtung oder als zeitlich begrenzte Projektgruppern konzipiert sind. Nach den Hauptdimensionen lässt sich System 4 beschreiben: HIERARCHIE FLACH; der ideale Führungsstil wird als Hierarchie und Autorität personenzentriert und unterstützend beschrieben, es gibt aber trotzdem Autoritätsbeziehungen, die Autorität geht vom Gruppenleiter aus, der nicht von Person zu Person Autorität ausübt, sondern gruppenzentriert agiert. MITTEL; einem Arbeitsteam wird die Durchführung einer Spezialisierung der Arbeitsteilung Tätigkeit übertragen. Limitierte Job-rotation befürwortet. WEIT; Mitarbeiter sollen eigene Entscheidungen treffen. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende KEINE STRIKTE TRENNUNG; Zusammenarbeit und Positionen Koordination erwünscht. Trennung zw. Entscheidende (Kopf) und ausführende (Hand) Tätigkeiten aufgehoben. Auch Unterscheidung in Stab (beratende Position) und Linie (entscheidende Position) aufgehoben, da aufgrund seines Spezialistenwissens der Stab einen größeren Einfluss auf die Entscheidung haben muss. Sollen daher eng zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen gegenseitig beeinflussen. Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG; Entscheidungen werden auch in tief liegenden hierarchischen Ebenen selbstständig getroffen. Die Motivation der Mitarbeiter entsteht aus der Möglichkeit zur Mitentscheidung und Identifikation mit Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation. Belohnungen erfolgen anhand von Gruppenleistungen (um mögliche Konkurrenz zwischen den Gruppenmitgliedern zu vermeiden). Teamfähigkeit der Mitarbeiter ist die Grundvoraussetzung für das Funktionieren von Likerts Organisationstheorie. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 72-74). Arbeiter werden in Likerts Theorie von ausführenden Maschinen zu mitentscheidenden Individuen, sie wird auch heute noch unterrichtet, da sie gut aufzeigt, wie Gruppenstrukturen und überlappende Arbeitsgruppen die Kommunikation verbessern können. Allerdings berücksichtigt er Umweltfaktoren nicht und sein Organisationsmodell ist in einer sich ändernden Umwelt starr und unflexibel.
  • 16. 16 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3.3.2 ORGANISATIONEN ALS ‚OFFENE SYSTEME’ In den Theorien über offene Organisationsformen wird die Organisation als natürliches System verstanden, welches mit der Umwelt und anderen Systemen wechselseitig agiert (die Organisation ist ein natürliches in Interaktion mit der Umwelt stehendes System). Die Grenzen eines Systems hängen von der Perspektive der Betrachtung ab. So kann die Organisation das System sein und die Umwelt das Suprasystem, oder aber Arbeitsgruppen werden als System betrachtet und die Organisation fungiert als Suprasystem. Das System ist nicht offen, weil es permeable Grenzen hat, sondern weil es mit der Umwelt interagiert. Annahmen, die sich daraus ergeben: (1) Die Subsysteme einer Organisation sind voneinander abhängig und tragen gemeinsam zur Zielerreichung bei. (2) Bedürfnisse und Ziele einer Organisation müssen einander entsprechen. (3) Das Gesamte ist mehr als die Summe der individuellen Handlungen. Die Analyse individuellen Handelns kann also das System als Ganzheit nicht abdecken. (4) Die Organisation als System ist ihrerseits Teil eines übergeordneten Suprasystems. Daraus ergibt sich, dass ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umwelt und denen der Organisation gefunden werden muss. Das Gleichgewicht ist ein Kompromiss zwischen einer Anpassung der Organisation an die Umwelt (Adaption) und der Anpassung der Umwelt an das System (Akkommodation). Wenn nur Anpassung der Org. an Umweltfehl notwendige Stabilität für Überleben, nur/strikte Anpassung der Umwelt an Org. ist auf Dauer nicht möglich. Zum Beispiel zeigt sich in der öffentlichen Verwaltung eine Abkehr von der Bürokratie als geschlossenes System, da dieses System nach Jahrzehnten der verpassten Anpassungen an die verändernden Umweltbedingungen den Anforderungen der Umwelt nicht mehr genügen kann. 3.3.2.1 CHESTER BARNARDS KOOPERATIVE SYSTEME Barnards (1938) Kooperative Systemtheorie ist von Max Weber bürokratischer Organisation beeinflusst, weicht aber von dessen mechanistischer Struktur ab. Als wichtigstes Ziel gilt verstärkte und funktionierende Kooperation innerhalb der Organisation. Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den Handlungen von zwei oder mehreren Personen zusammensetzen . Mitarbeiter sind Elemente, die mit anderen Elementen interagieren. Organisationen stehen außerdem in Verbindung mit anderen, externen Systemen. Das Grundbedürfnis des Überlebens in der Umwelt wird durch Anpassung an die Umwelt, aber auch durch Anpassung der Umwelt an das System erreicht. Die Anpassungen erfolgen aber eher spontan und anhand von informellen Organisationsstrukturen, Rationalität kann sie nicht erklären. Führungskräfte sollen kommunizieren und motivieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, außerdem die Umwelt beobachten und Anpassungen einleiten. Barnard kam aus der Praxis und hatte die Erfahrung gemacht, dass untergebene Mitarbeiter nicht bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, er spricht sich daher für enge Kontrollspannen und hohe Hierarchie aus. HIERARCHIE HOCH; STARKE AUTORITÄT; Autorität Hierarchie und Autorität geht aber von der Person aus, die Autorität akzeptiert. Autorität wird akzeptiert, wenn die Organisationsziele den eigenen nicht widersprechen und wenn die Verbindung zur Organisation persönliche Vorteile bringt.
  • 17. 17 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie HOCH; Spezialisierung bezieht sich aber nicht auf das Spezialisierung der Arbeitsteilung Individuum, sondern auf die organisationale Einheit. ENG; Kontrollspanne max. 15 Personen, ab dieser Anzahl Kontrollspanne wird zeitliche und kommunikative Kapazität der Führungskraft überschritten Trennung Beratende / entscheidende KLARE TRENNUNG; Positionen Zentralisierung HOCH; zentrale Entscheidungsstrukturen, die von oben nach unten laufen Aus der fehlenden Systemrationalität ergibt sich jedoch mangelnde Planbarkeit von organisationalen Reaktionen. Die Theorie ist sehr komplex, abstrakt und schwer verständlich, daher auch empirisch schwer testbar. 3.3.2.2 KATZ UND KAHNS ORGANISATIONSMODELL ALS OFFENES, SOZIALES SYSTEM Katz gilt als Begründer der offenen Systemtheorie. Für Katz & Kahn (1966) waren Likerts und McGregors Theorien zu sehr auf das Individuum ausgerichtet, während die Organisationssoziologie den Arbeiter als Individuum völlig außer Acht ließ. Ziel der beiden war es, mikro- sowie makroanalytische Ansätze zu integrieren . Individuelle Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem sie Rollen innerhalb des Systems übernehmen. Als Kernthemen gelten die Fragen nach Effektivität der Organisation und nach den Merkmalen des Rollensystems. Organisationen im Spannungsfeld zwischen den Voraussetzungen ihres technischen Produktionsprozesses und den Anforderungen der Umwelt. Sie dienen der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt werden. (In Organisationen werden Rohstoffe und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt). Demnach werden Organisationen davon bestimmt, was von außen an sie herangetragen wird, von dem, was innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt. Sie entwickeln sich außerdem aus einfachen Strukturen zu komplexen sozialen Systemen und durchlaufen dabei vier Stadien: (1) Einfache Organisation: Herstellung des Produkts steht im Mittelpunkt des Interesses. Die technischen Produktionsaufgaben stellen die Basis der Zusammenarbeit dar und werden im technischen bzw. produktiven System ausgeführt. (2) Die Organisationsmitglieder spezialisieren sich in der Entwicklung der unterstützenden Systeme. Die Organisation erfüllt schon drei Funktionen: Einkauf der Rohmat., Produktion des Endprod., Verkauf des Produkts. (3) Die interne Organisation dieser Bereiche wird optimiert im Management-System und es wird in aufrechterhaltende Systeme investiert (Personalabteilungen, Buchhaltungen, PR, ...). (4) Entwicklung von adaptiven Systemen, da die Organisation ja in eine dynamische Umwelt eingebettet ist. Aufgabe: die Umwelt beobachten und die Anpassung der Org. an sich ändernde Umweltbedingungen einzuleiten (z.B. Marktforschungsabteilung). Die beschriebenen Systeme können innerhalb einer Organisation bestehen, oder eigene Organisationen bilden (z.B. Consulting-Firmen = bieten als aufrechterhaltende und adaptive Systeme ihre Leistungen an). Das Individuum nimmt in der Organisation eine Rolle an, ein spezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen einhergeht. (Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte Position im Unternehmen einnimmt) Rollen werden intersubjektiv verschieden interpretiert
  • 18. 18 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie und ausgefüllt. Jede Person kann außerdem in verschiedenen Systemen und Gruppen auch verschiedenen Rollen übernehmen. Mit dem Konzept der Rolle sind aber auch Probleme verbunden: - In der Rolle können nur Teile der Persönlichkeit integriert sein, ein anderer Teil muss während der Rollenübernahme aufgegeben werden. - Die organisationale Definition der einzelnen, positionsspezifischen Rollen ist nicht unbedingt ident mit dem Verständnis des Rollenträgers. - Komplexe Verhaltenserwartungen, v.a. wenn eine Rolle mehrere Aktivitäten umfasst oder ein Job verschiedene Rollen. - Je komplexer die Rollenerwartungen, desto leichter können Rollenkonflikte entstehen: Intra-Sender-Konflikt entsteht, wenn die Anforderungen der Rolle persönlichen Werten entgegensteht. Inter-Sender-Konflikte bestehen, wenn von mehreren Außenstehenden konkurrierende Erwartungen an den Rollenträger gestellt werden. Wenn aus mehreren Rollen verschiedene, sich widersprechende Anforderungen an eine Person gerichtet werden (interrole).Person-Rolle-Konflikte ergeben sich, wenn die Rollenanforderungen die Person in ihren Fähigkeiten überfordern. Theoretisches Modell der Rollenübernahme, S. 83: Merkmale der Person Organisa- Rollensender Person tions- faktoren Rollen- Gesendete Angenomme Rollen- erwartungen Rolle ne Rolle verhalten Inter- personelle Faktoren Humanressourcen können optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen an den Einzelnen klar definiert sind und die Motivation der Mitarbeiter auf intrinsischen Faktoren beruht. Organisationen sowie die Umwelt sind dynamische Systeme, es reicht daher nicht aus, Rollen zu Beginn ein für allemal festzulegen. In wenig dynamischen Umwelten sind Hierarchien stark; die Hierarchie und Autorität Stärke der hohen Hierarchie liegt in ihrer Effizienz. In dynamischen Umwelten sollte demokratische Entscheidungsprozesse gefördert werden, dabei wird das
  • 19. 19 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie menschliche Potential besser genutzt; organisationale Ziele sind den Mitgliedern bekannt, kreative und innovative Lösungen werden gefördert, ebenso intrinsische Motivation. Autorität ist Macht, die von der Organisationsstruktur und dem Rollensystem legitimiert wird, sie wird eingesetzt um die Rollenerfüllung zu überwachen. Spezialisierung ist Voraussetzung des Rollensystems. Spezialisierung der Arbeitsteilung WEIT; z.B. Buddy-System: zwei Gleichgestellte werden zu Kontrollspanne Paaren zusammengefasst, die jeweils für die Rollenerfüllung des Partners zuständig sind. Bei Regelverletzung kann ein Vorgesetzter informiert werden. Autoritätssystem in Großfamilien Trennung Beratende / entscheidende Unterscheidung eher in entscheidende und ausführende Positionen Organe. Beide unabhängig treffen mangelhafte Entscheidungen. Entscheidungen sollten daher von mehreren Hierarchieebenen getroffen werden. Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG kann in großen und komplexen Organisationen die Effektivität erhöhen, da in kleineren Einheiten schneller auf die Umwelt reagiert werden kann. Die Theorie ist bedeutend aufgrund ihrer genauen Analyse des Rollensystems innerhalb von Organisationen. Ihre Konzeption von Organisationsstrukturen ist aber klassisch und sie scheinen gute Rollenausführung ohne Überwachung und Kontrolle zu bezweifeln. In der Umsetzung war Likerts Theorie, die Katz und Kahn anfangs kritisierten, für ihre Zeit mutiger und innovativer. 3.3.2.3 DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe (GB) wird die Human-Relations-Bewegung dahingehend kritisiert, dass sie die technischen Ablaufprozesse zugunsten des sozialen Gefüges ignoriert hätten. Das technische System stellt hier einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar. Das soziale und das technische System sind wechselseitig voneinander abhängig . Die Annahmen der Tavistock-Gruppe gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurück, bei denen dir Forscher als Berater engagiert worden waren. Die klassische Soziotechnik wurde außerdem von dem norwegischen Programm der industriellen Demokratie geprägt (1962- 1969). In den Experimenten konnten zwar soziale Auswirkungen von technischen Veränderungen gezeigt werden, diese ließen sich aber nicht auf das ganze Unternehmen generalisieren. In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche Partizipation gelegt. Zusammenfassend machen 9 Prinzipien die soziotechnische Systemtheorie aus: (1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholung der Arbeitstätigkeit. (2) Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten. Selbstregulation. (3) Demokratie und Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen. (4) Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen wird angestrebt. (5) Die humane Arbeitskraft wird als Potential eines Unternehmens gewürdigt.
  • 20. 20 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (6) Die Organisationsentwicklung soll den Rahmen der Organisation bestimmen, aber nicht alles bis ins letzte Detail planen. (7) Komplexe Aufgaben in einer einfachen Organisation statt einfachen Aufgaben in einem komplexen System. (8) Fokus liegt auf der Gruppe und nicht auf dem Individuum. (9) Vollständige Aufgaben sollen Interesse und Bindung an die Arbeit erhöhen. FLACHE HIERARCHIE; wenig Überwachung und Hierarchie und Autorität Kontrolle. Nur, wenn unbedingt erforderlich. Spezialisierung der Arbeitsteilung WEIT; da Kontrolle und Koordination der Arbeitsgruppe Kontrollspanne übertragen wird Trennung Beratende / entscheidende Geringe Bedeutung, da demokratisch entschieden wird und Positionen da durch die gleiche Aufteilung der Aufgaben eher Generalisten als Experten Zentralisierung DEZENTRALISIERUNG; Lange wurden die Ergebnisse der soziotechnischen Systemtheorien nicht aufgegriffen (Grund: mangelnde Kontrollierbarkeit von teilautonomen Arbeitsgruppen). Erst in den 1980- ern konnten sich teilautonome Arbeitsgruppen etablieren. Die Bedeutung der Theorie ist für die heutige Arbeitsgestaltung groß. Am zielführendsten wäre es, wenn Techniker und Sozialpsychologen gemeinsam technische Abläufe entwickeln würden, und nicht v.a. soziale Gegebenheiten an das technische System angepasst würden. (Bsp. Fiktive Bäckerei, S. 92- 94). Die Soziotechnik macht auch deutlich dass die Trennung in Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie künstlich ist, man spricht heute nur noch von A&O Psychologie als gemeinsames Forschungsgebiet. Denn die Organisation mit den technischen Abläufen und die individuelle Arbeitstätigkeit hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. 4. ZUR ZEIT DES ‚SELF-ACTUALIZING MAN’ Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des ‚self-actualizing man’ durch. Der Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum. Menschen wird eine Vielfalt an Bedürfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben. Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt. Merkmale des self-actualizing man: (1) Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind. (2) Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich, allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf Veränderungen reagieren können und dürfen. (3) Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität. (4) Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch.
  • 21. 21 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Führungskräfte sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und vollständigen Aufgaben. Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter fungieren. 4.1HUMANISIERUNG DER ARBEIT In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks. Die Kritikpunkte an der Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen Arbeitsteilung. Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem ‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte Humanisierung der Arbeit gefordert. Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION) 4.1.1 DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven: 1. Physiologische Grundbedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 4. Bedürfnisse nach Wertschätzung 5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv Physiologische Grundbedürfnisse: befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität. Sicherheitsbedürfnisse: bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz beziehungsweise Angstfreiheit. Soziale Bedürfnisse: dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen. Bedürfnisse nach Wertschätzung (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen, Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und Beachtung. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv: steht an der Spitze der Bedürfnispyramide. Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=
  • 22. 22 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden. (Maslows Bedürfnispyramide, S. 99). Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind. http://www.regiolog.de/manager/partner/gs/sem/evo/lexikon/lex/Maslow.gif (Zugr.:05-01-24) Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt. Kritik: 1.) Ab welchem Zeitpunkt Bedürfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings interindividuell verschieden. 2.) Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse entspricht nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung, Van Gogh). 3.) Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung = physiologisch + sozial in netter Gesellschaft). 4.) Bedürfnisse können außerdem substituiert werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedürfnisse zugunsten größerer Arbeitssicherheit). 5.) Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen, hängt zudem von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen oder eben nicht. 6.) Bedürfnisse werden schließlich auch von Berufsgruppen mit ihren spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst. Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG): (1) Existenzbedürfnisse (existence) (2) Beziehungsbedürfnisse (relatedness)/soziale Bedürfnisse (3) Wachstumsbedürfnisse (growth)/Entfaltungsbedürfnisse
  • 23. 23 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen. Das Beziehungsbedürfnis fasst die sozialen Bedürfnisse und die Ich- Motive zusammen und das Bedürfnis nach Selbsterfüllung bezeichnet Alderfer als „groth needs“. Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren an, sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nächstniedrige Bedürfnisse. Das heißt, wenn ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen). (Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. ) 4.1.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind: - Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. - Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführet: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung. Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit. Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet. Kritik:
  • 24. 24 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie (1) Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr- Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen. (2) Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich. (3) Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen seidamit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden, weniger über die menschliche Motivation. (4) Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden. (5) Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert: Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen. (6) Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von den Autoren beschrieben. (7) Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden. Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job Charakterics Model“. 4.2ORGANISATIONSTHEORIEN ‚Neoklassische Organisationstheorien’ wurden in Reaktion auf das Menschenbild des homo oeconomicus entwickelt. Zu den Neoklassische Organisationstheorien zählen die partizipative Theorie nach Likert (1961), die Organisationstheorie von McGregor und Agyris. Sie unterscheiden sich untereinander v.a. darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder auf das Individuum. 4.2.1 THEORIE X UND THEORIE Y VON DOUGLAS MCGREGOR Diese Theorie stellt eher eine Metatheorie von der Sichtweise des arbeitenden Menschen dar, als eine konkret einsetzbare Organisationstheorie. Für McGregor (1960) ist das Management für die Produktivität von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es, die Organisationsmitglieder zu leiten, motivieren, zu kontrollieren, sowie ihr Verhalten so zu lenken, dass die organisationalen Ziele erfüllt werden. Führungsstil und –verhalten des Managements hängen davon ab, welches Menschenbild Führungskräfte über den arbeitenden Menschen haben: - Theorie X : der Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er übernimmt ungern Verantwortung und will geführt werden. Ein auf Theorie X aufbauender Führungsstil praktiziert Lenkung durch Kontrolle und Autorität. McGregor beschreibt die Theorie auch als Irrlehre und Summe von Vorurteilen.
  • 25. 25 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie - Theorie Y : idealistischeres Bild vom Menschen. Der Mensch ist organisationalen Zielen gegenüber nicht passiv und gleichgültig. Motivation, Entwicklungspotential und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durch selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Führungsstil fördert Integration und Selbstkontrolle der Untergebenen. Der Teufelskreis der Theorie X und die verstärkende Wirkung der Theorie Y, S. 111. Theorie X bestätigt daraus folgt Verantwortungsscheu, Strenge Vorschriften keine Initiative und Kontrolle führt zu Passives bewirkt Arbeitsverhalten Theorie Y verstärkt daraus folgt Initiative und Verant- Handlungsspielraum, wortungsbereitschaft Selbstkontrolle führt zu Engagement für die ermöglicht Arbeit Das Führungsverhalten und das Verhalten des Geführten sind voneinander abhängig. Im Fall der Theorie X entsteht ein Teufelskreis gemäß dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung. Glauben Führungskräfte an die Theorie X, werden sie ihre Mitarbeiter stark kontrollieren und Eigenverantwortung und Autonomie eingrenzen. Die Arbeitnehmer werden sich eher passiv verhalten, um Strafen zu vermeiden, und die Übernahme von Verantwortung scheuen. Auch Eigeninitiativen sind selten. Die Führungskraft erlebt und erfährt, dass sich ihre Mitarbeiter gemäß der Theorie X verhalten, erkennt aber nicht, dass ihr eigenes Führungsverhalten die Ursache dafür ist. Der Führungsstil soll den Bedürfnissen der Arbeitnehmer angepasst sein. Theorie X kann nur effektiv sein, wenn die Arbeiter nach Befriedigung von Grundbedürfnissen streben. Sind allerdings sensu Maslow höhere Motive aktiviert, kann sie die Bedürfnisse nicht befriedigen: Frustration und Demotivation ist die Folge. Der große Verdienst McGregors besteht in der Problematisierung von Vorurteilen. Sie ist allerdings weniger eine tatsächliche Organisationstheorie, als eher ein philosophischer, normativer Ansatz. 4.2.2 INTEGRATION DES INDIVIDUUMS UND DER ORGANISATION NACH CHRIS ARGYRIS Argyris versuchte in seinen Arbeiten eine Verbindung zwischen Psychoanalyse und administrativen Prozessen. In seinen frühen Arbeiten (1957- 1964) beschreibt er die Organisation als Kollegialsystem, welches arbeitenden Menschen Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung bietet. In den späteren Arbeiten (ab ca. 1970) beschreibt er lernende Organisationen (Kapitel 6.3.1). Organisationales Verhalten basiert auf folgenden Faktoren, die miteinander verwoben und voneinander abhängig sind:
  • 26. 26 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 1. Individuelle Persönlichkeit/Merkmalen: basierend auf den Arbeiten Eriksons strebt der erwachsene Mensch in der Arbeit nach Selbstverwirklichung und psychologischem Erfolg. Dieser wird erlebt, wenn Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können und die Mittel der Zielerreichung gewählt werden können. 2. Formale Organisation(sstrukturen): klassische Organisationstheorien bieten den Arbeitern wenig Kontrolle, nur repetitive und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten. 3. Die Organisation in ihrer Gesamtheit besteht neben den formalen Strukturen auch aus dem informellen oder sozialen System/informellen Gruppenprozessen. Es besteht aus informellen Gruppen mit eigenen Regeln und eigener Gruppendynamik. In klassischen Organisationstheorien besteht ein Antagonismus zwischen den organisationalen Zielen und individuellen Bedürfnissen, es werden wenig Möglichkeiten für Autonomie und psychologischen Erfolg geboten, was zu Frustration, Konflikten und Misserfolg führt. Zum Schutz der eigenen Integrität und mentalen Gesundheit passen sich die Mitarbeiter an: Verlassen der Organisation, Karrieresprünge auf höhere Managementebenen, psychoanalytische Abwehrreaktionen (Rationalisierung, Projektion). Auch Rückfälle in frühere Entwicklungsstufen sind zu beobachten, sie zeigen sich abhängig, desinteressiert und mit kurzfristigen Perspektiven. Die Konflikte können jedoch von dem informellen System abgeschwächt werden. Agyris (1964) entwickelt ein neues Organisationsmodell, das Mix-Modell , um die negativen Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur für den arbeitenden Menschen zu überwinden. Hauptfunktionen der Organisation sind Realisierung der Organisationsziele, Aufrechterhaltung des internen Systems und die Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen. Zudem soll das Individuum psychologischen Erfolg erleben. Mix- Modell heißt da Modell, da er einen Mix aus verschiedenen Strukturen innerhalb einer Organisation für möglich hält, etwa neben einer hierarchischen Pyramide auch Strukturen mit flacher Hierarchie. Im Idealfall bestehen Organisationen vorrangig aus Strukturen, welche maximalen psychologischen Erfolg ihrer Mitglieder ermöglichen. Diese Struktur lässt sich anhand der Kriterien einer Organisation folgendermaßen beschreiben: Abhängig von der Art der Entscheidung. Entscheidungen Zentralisierung und Hierachie nach hierarchischen Aspekten sollten nur bei Krisen- und Ausnahmesituationen, bei Routineentscheidungen und solchen, die die Selbstverwirklichung nicht gefährden, getroffen werden. GERING; Erweiterung der Arbeitstätigkeit (Kontrolle über Spezialisierung der Arbeitsteilung Ziele, Umsetzung) ist ein wichtiger Faktor für psychologischen Erfolg. Ist die Erweiterung aufgrund technischer Gegebenheiten nicht möglich, kann der Entscheidungsspielraum erweitert werden: - durch Partizipation in den Entscheidungsprozessen - Gruppen können Vertreter wählen, die an Entscheidungen mitwirken - Förderung des Feedbacks - Mitentscheidung über die Qualitätsstandards der eigenen Tätigkeit WEIT; Eigenverantwortung und gleichverteilte Autorität, Kontrollspanne, (fehlende Kontrolle fördert unreifes Verhalten) Eigenverantwortung, gleichverteilte
  • 27. 27 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Autorität Trennung Beratende / entscheidende Trennung; allerdings sollten die Funktionen überlappen. Positionen Beratendestark an Entscheidgprozesse beteiligt werden sollen, staffsoll mehr Einblick in die Org. als Ganzes gewinnen durch transparente Aufgabenstellungen Zentralisierung und Hierarchie Ebenso wie Hierarchie abhängig von der Entscheidung; Die Gründe für ‚unreifes’ Verhalten der Angestellten werden einseitig in der Organisationsstruktur lokalisiert. Allerdings räumt Agyris in späteren Konzeptionen ein, dass die erfolgreiche Umsetzung seines Modells auch von der individuellen Reifestufe des Einzelnen abhängt. 4.2.3 DIE THEORIE DER FIRMA VON MARCH, SIMON UND CYERT March & Simon (1958) und Cyert & March (1963) beschreiben die Organisation als System von Individuen, die Entscheidungen fällen. Ihr Fokus liegt auf dem Individuum. Ein Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters, der versucht, möglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen. Das Verhalten in Organisationen beruht auf der Summe von individuellen Entscheidungen. Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind für das Funktionieren der Organisation von Bedeutung: - Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen. - Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens entsprechend, Leistung zu erbringen oder zu verweigern. Entscheidungen werden von inneren Zuständen sowie von Umgebungsfaktoren beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der ‚bounded rationality’. Nur ein Teil der vorhandenen Informationen wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund) und der zu großen Zahl der vorhandenen Informationen (kognitive Limitierung). Zuerst werden immer bekannte Lösungen überlegt, neue nur gesucht, wenn die alten scheitern. Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden Koalitionen. Um die eigenen Interessen durchzusetzen, werden an andere Personen ‚side payments’ gezahlt, wobei über Geld, Status, Positionen oder Autorität verhandelt werden kann. Side payments binden längerfristig Ressourcen und schränken die Organisation in ihrer Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lösungen) werden im Nachhinein den side payments angepasst (z.B. ein Mitarbeiter soll zum Abteilungsleiter befördert werden und man muss im Nachhinein ein ‚Problem für die Lösung abwarten’, also eine Situation, die die Beförderung nötig macht). Die Organisationsstruktur soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fähigkeit zur Infoverarbeitung angepasst sein. Sie schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielführendes organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen. (Bsp. Fiktive Bäckerei S. 123- 125) Starke Hierarchie ist nur in stabilen Umwelten möglich. Hierarchie und Autorität Entscheidungen, die für die Organisation von weniger Bedeutung sind, für das Individuum aber von hoher, sollen dem Individuum übertragen werden. Mit dem Arbeitsvertrag akzeptiert der Mitarbeiter ein Autoritätsverhältnis zur Organisation. Abhängig von der Art der Arbeitsaufgaben. Nach Simon Spezialisierung der Arbeitsteilung zieht der Computer mit dem Menschen zumindest gleich. Menschen sollten also in Zukunft die Aufgaben erfüllen, die
  • 28. 28 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie den menschlichen Infoverarbeitungskapazitäten am besten entsprechen: Einfache Tätigkeiten, die auf Hand-Auge-Gehirn Koordination beruhen und zu teuer zu automatisieren sind. Instandhaltungsaufgaben wie Reinigung. Führungskräfte, die ‚Ausnahmefälle’ planen und managen. Designer, die Produkte und Prozesse neu formen und die Organisation als Ganzes planen und erneuern. Servicepersonal. Im Ganzen wird laut Simon in den nächsten Jahren eine Verschiebung der Humantätigkeiten in den Servicebereich zu beobachten sein. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Trennung kann zu Zielkonflikten führen. Positionen Zentralisierung Zentrale Entscheidungen nur in stabilen Umwelten möglich. Die Theorie ist in der Realität schwer umzusetzen, da sie sich mit der Beschreibung von Abläufen begnügt, aber keine psychologisch fundierten Prinzipien anbietet, nach denen eine Organisation zu strukturieren sei. Ihre Stärke ist die wirklichkeitsnahe Beschreibung von Entscheidungsprozessen und die Berücksichtigung der Situation. 5. ZUR ZEIT DES ‚COMPLEX MAN’ Die bisher beschriebenen Menschenbilder vereinfachen und generalisieren die ‚Psychologie’ des arbeitenden Menschen. Im ‚complex man’ dagegen wird interindividuellen und intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen. Es wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren: (1) Bedürfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschen haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr aufrechtzuerhalten, da Individuen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ändern können. (2) Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen Muster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnisklasse steht eine Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung. (3) Innerhalb einer Organisation können die Mitglieder neue Motive erlernen. (4) Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen. (5) Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise auf Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen. (6) Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts der individuellen Variation kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzig richtigen Weg geben. Das Menschenbild des ‚complex man’ versucht alle Aspekte zu integrieren, die in den Bildern des Economic Man, Social Man und Self-actualizing Man getrennt betont wurden. Mit dieser Integration wird im Complex Man eine vereinfachte und generalisierte Sichtweise überwunden. Das Menschenbild des ‚complex man’ stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche, Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden. Es entspricht