Das Dokument bietet Konzepte und Tipps für die Öffentlichkeitsarbeit von Betriebsräten und Personalvertretungen, um ihre Kommunikation und Sichtbarkeit zu verbessern. Es behandelt verschiedene Zielgruppen, Kommunikationsinstrumente und Strategien zur Gestaltung von Öffentlichkeitsarbeit, sowie praktische Beispiele für deren Anwendung in Unternehmen. Ziel ist es, die Bekanntheit von Betriebsräten zu steigern und die Interessenvertretung im Betrieb nachhaltig zu kommunizieren.

1. PGA
5 Lucia Bauer / Tina Brunauer
Damit wir uns verstehen
Tipps und Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb
INHALT Inhaltliche Koordination:
Was bedeutet Öffentlichkeitsarbeit? 3 Stefan Maderner
Zielgruppen 3
Wozu brauchen Betriebsräte/Personalvertretungen
Öffentlichkeitsarbeit? 6
Beispiel 1: Image 6
Beispiel 2: Betriebsratswahl 7
Beispiel 3: Gewinnung neuer Gewerkschaftsmitglieder 7
Beispiel 4: Krisenkommunikation 7
Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit 8
(Mündliche Kommunikation, Rundschreiben, Flugblatt,
Betriebszeitung, Schwarzes Brett, Homepage, Intranet,
Diskussionsgruppen, Weblogs, Newsletter, SMS)
Medien selbst gestalten 26
Texten 27
Layout 29
Bilder 33
Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit 35
Beispiel 1: Image Betriebsrat Haferschrot GmbH 39
Beispiel 2: Betriebsratswahl bei der Schlau & Söhne GmbH 43
Beispiel 3: Gewinnung neuer Gewerkschaftsmitglieder
bei der Stahlo GmbH
Beispiel 4: Krisenkommunikation bei der Pharmamio AG
47
52
Stand: August 2006
Exkurs: Medienarbeit 58
Quellenverweis 60
Beantwortung der Fragen 61
Fernlehrgang 63

2. Anmerkungen
Wie soll mit diesem Skriptum
gearbeitet werden?
Zeichenerklärung
Frage zum Lernstoff im vorigen Abschnitt (vergleichen Sie
Ihre eigene Antwort mit der am Ende des Skriptums ange­
gebenen).
Anmerkungen: Die linke bzw. rechte Spalte jeder Seite dient zur Eintra­
gung persönlicher Anmerkungen zum Lernstoff. Diese
eigenen Notizen sollen, gemeinsam mit den bereits vorge­
gebenen, dem Verständnis und der Wiederholung dienen.
Schreibweise: Wenn im folgenden Text männliche Schreibweisen ver­
wendet werden, so ist bei Entsprechung auch die weibliche
Form inkludiert. Auf eine durchgehende geschlechtsneu­
trale Schreibweise wird zu Gunsten der Lesbarkeit des Tex­
tes verzichtet.
Arbeitsanleitung
– Lesen Sie zunächst den Text eines Abschnitts aufmerksam durch.
– Wiederholen Sie den Inhalt des jeweiligen Abschnittes mit Hilfe der ge­
druckten und der eigenen Randbemerkungen.
– Beantworten Sie die am Ende des Abschnitts gestellten Fragen (möglichst
ohne nachzusehen).
– Die Antworten auf die jeweiligen Fragen finden Sie am Ende des Skrip­
tums.
– Ist Ihnen die Beantwortung der Fragen noch nicht möglich, ohne im Text
nachzusehen, arbeiten Sie den Abschnitt nochmals durch.
– Gehen Sie erst dann zum Studium des nächsten Abschnitts über.
– Überprüfen Sie am Ende des Skriptums, ob Sie die hier angeführten
Lernziele erreicht haben.
Lernziele
Nachdem Sie dieses Skriptum durchgearbeitet haben, sollen Sie
– über die Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb Bescheid wis­
sen,
– ein Konzept für Ihre Öffentlichkeitsarbeit erstellen können,
– wissen, wie Sie mit Ihren Zielgruppen erfolgreich kommunizieren kön­
nen.
Die Autorinnen danken Mag.a Karin Zimmermann und Mag. Michael
Niedermair sowie Dipl.­Ing. Dr. Andreas Ferschl für ihre wertvollen An­
regungen und ihre Hilfe beim Fertigstellen dieses Skriptums.
Viel Erfolg beim Lernen!

3. Öffentlichkeitsarbeit Anmerkungen
Was bedeutet Öffentlichkeitsarbeit?
Die Arbeit von Betriebsräten/­innen und Personalvertretern/­innen spielt
sich oft im Stillen ab. Erst vor einer Wahl werden die Erfolge der vergan­
genen Jahre kommuniziert. Das ist schade, denn Interessenvertretung heißt
beständig arbeiten, sich immer wieder für die Kolleginnen und Kollegen
stark machen. Damit der Einsatz des Betriebsrates (BR) oder der Personal­
vertretung (PV) auch wahrgenommen wird, ist regelmäßige Kommunika-
tion wichtig.
Bescheidenheit bringt weder Anerkennung noch ein gutes Image: Erfolge Von Erfolgen erzählen
dürfen also auch kommuniziert werden! Auch bei Problemen ist es sinn­
voll, rechtzeitig die Kollegen/­innen zu informieren. So ist es leichter, die
Handlungen des Betriebsrats im richtigen Licht darzustellen und
Verständnis zu wecken. Trotzdem sollte sich der Betriebsrat/die Personal­
vertretung nicht zum Boten schlechter Nachrichten (z. B. der Unterneh­
mensleitung) machen lassen.
Ein Spannungsfeld in der innerbetrieblichen Kommunikation ist das Be­
triebsgeheimnis. Im Zweifelsfall sollte man lieber intern als extern infor­
mieren – und sich bei besonders heiklen Materien vorher rechtlich beraten
lassen.
Die Mitarbeiter/-innen müssen immer zuerst informiert werden. Mitarbeiter/­innen als
Sie sollten für sie wichtige Veränderungen nie erst aus der Zeitung Erste informieren
erfahren.
Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb hilft die Bekanntheit des BR oder der PV
zu steigern oder das Image zu verbessern. Öffentlichkeitsarbeit soll Erfolge
„verkaufen“ aber auch laufende Verhandlungen begleiten und mögliche
Konflikte darstellen. Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb trägt auch dazu bei
gewerkschaftliche Themen im Betrieb zu verbreiten und neue Mitglieder
für die Gewerkschaft zu gewinnen.
Damit das gelingt, muss Öffentlichkeitsarbeit geplant werden. Gemeinsam Kommunikation
können die Mitglieder des BR/der PV ein Konzept erstellen, in dem die planen
Eckpunkte der Kommunikation festgehalten sind: Wann wird was an wen
kommuniziert, mit welchem Ziel. So können die verschiedenen Mittel der
Kommunikation (Betriebsratszeitung, Newsletter, Mitarbeiterversamm­
lung etc.) aufeinander abgestimmt werden. Welche Punkte ein Konzept
enthalten soll und welche Mittel der Öffentlichkeitsarbeit für die Arbeit im
Betrieb wichtig sind, erklärt dieses Skriptum.
Die Begriffe Öffentlichkeitsarbeit (ÖA) und Public Relations (PR) werden in
diesem Skriptum synonym verwendet.
Zielgruppen
Die Zielgruppen der Arbeit von Betriebsräten (BR) und Personalvertre­
tungen (PV) sind vielfältig. Denn neben dem Dialog mit Kollegen/­innen
und der Unternehmensleitung müssen auch externe Gruppen wie Kun­
den/-innen, Politik und Gemeinde bedacht werden. Folgende Grafik zeigt
wichtige Zielgruppen für die betriebliche ÖA. Je nach der aktuellen Situati­
on im Unternehmen oder der Organisation werden manche dieser Gruppen
wegfallen bzw. neue hinzukommen.

4. Anmerkungen
Die Zielgruppen können auf 3 Ebenen angesiedelt sein: Im Betriebsrat selbst,
im Unternehmen und außerhalb des Unternehmens.
Quelle: Tina Brunauer
Zielgruppen im Unternehmen
Dialog mit den Die wichtigste Zielgruppe von Betriebsräten und Personalvertretungen
Mitarbeitern/­innen sind die Mitarbeiter/­innen (MA) des Unternehmens/der Organisation. Sie
sollen über die Arbeit des BR/der PV informiert werden. Ihre Meinung zu
möglichen neuen Betriebsvereinbarungen, zur Betriebsratsumlage etc. ist
gefragt.
In ihrer Arbeit haben BR/PV viel mit der Unternehmensleitung zu tun: In
Verhandlungen, in offenen Briefen oder bei gemeinsamen Veranstaltungen
stehen sie in Kontakt mit der Leitung des Unternehmens. Eigentümer/
­innen, seien es Mutterkonzerne, Aktionäre/­innen oder staatliche Orga­
nisationen, müssen ebenfalls bedacht werden. Unternehmensleitung und
Eigentümer/­innen gehören also zu den Zielgruppen im Unternehmen.
Viele Unternehmen beschäftigen freie MA und Leiharbeiter/­innen, die
auch eine Zielgruppe des Betriebsrats sein können.
Zielgruppen außerhalb des Unternehmens
Jeder Betrieb und jede Organisation agiert in der Öffentlichkeit: Mögliche
Zielgruppen sind daher Kunden/-innen oder Klienten/-innen, Lieferfir­
men, Konkurrenz, Nachbarn/­innen, Freunde/­innen und Verwandte der
MA etc. In staatsnahen Betrieben sind Politik und Medien eine wichtige
Zielgruppe. Die Abstimmung mit Gewerkschaft und Arbeiterkammer ist
für die tägliche Arbeit wichtig, manchmal macht es auch Sinn Netzwerke
mit Betriebsräten/­innen in ähnlichen Betrieben in Österreich oder Europa
aufzubauen.
Allianzen bilden Der Kontakt mit diesen weiteren Zielgruppen ist meist auf konkrete An­
lässe (z. B. Werksabsiedelung, Privatisierung, etc.) begrenzt. Dennoch kön­

5. nen sie für die Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb wichtig sein: Bürgermeister/ Anmerkungen
­innen können von außen Druck ausüben, mit befreundeten BR lassen sich
Allianzen bilden. Kunden/­innen sollen informiert werden, wenn sie von
Maßnahmen des BR/der PV betroffen sind.
Die jeweilige Zielgruppe kann man am besten dort ansprechen, wo ihr In­ Externe Zielgruppen
teresse liegt: Die zuständige Gewerkschaft ist in vielen Fällen strategische als Verbündete
Partnerin, unterstützt die Betriebsräte/­innen und sollte daher bei wich­
tigen Themen von Anfang an eingebunden sein. Gemeinden sind am eige­
nen Standort interessiert, bei einer Betriebsabsiedelung ist mit Widerstand
des/der Bürgermeisters/­in zu rechnen.
Interne Kommunikation
Damit überhaupt gearbeitet werden kann, ist die Abstimmung innerhalb
des BR, der PV wichtig: Die Betriebsräte/­innen für Arbeiter/­innen und
Angestellte können sich absprechen und gemeinsam Anliegen verfolgen.
Fraktionen können ihre Differenzen für einen gemeinsamen Einsatz für die
Kollegen/­innen überwinden. Wie auch immer die Zusammenarbeit vor
sich geht, die jeweils andere Gruppe im BR/der PV sollte in der Kommuni­
kation nie vergessen werden.
Zielgruppen erreichen
Wer sind die Personen in der Ziel­ oder Dialoggruppe? Auf sie muss die
Kommunikation zugeschnitten sein, ihre Sprache, ihre Lesegewohnheiten
müssen getroffen werden. Betriebsräte/­innen und Personalvertreter/­in­
nen wissen, welcher Ton in ihrem Betrieb üblich ist. Auch alle anderen
Kommunikationsmittel des BR/der PV (Briefe, Zeitung, Intranet etc.) soll­
ten zu den Bedürfnissen der Zielgruppe passen.
Dabei kann es helfen, sich die Zusammensetzung der Zielgruppe anzu­ Zielgruppe
sehen. Sind hauptsächlich Frauen oder Männer in der Zielgruppe? Wie unter der Lupe
hoch ist die Schulbildung der Personen, wie alt sind sie? Lesen sie regelmä­
ßig Texte oder bevorzugen sie mündliche Kommunikation bzw. TV? Inter­
essiert sie das Thema sehr, etwas oder kaum? Wie stehen sie zu Betriebsrat
und Gewerkschaft?
Nach folgenden Kriterien lässt sich die Zielgruppe genauer bestimmen:
l Interesse am Thema
l Einstellung gegenüber Interessensvertretung
l ArbeiterIn/AngestellteR
l Einkommen
l Stellung im Unternehmen
l Gewerkschaftsmitglied ja/nein
l beschäftigt in Filiale bzw. Zentrale
l Geschlecht
l Alter
l Schulbildung
l politisches Interesse
l Medienkonsum und Zugang zu Medien
l Wohnort bzw. Bundesland
Eine professionelle Beschreibung der eigenen Zielgruppe und ihrer Inter­
essen bieten MA­Befragungen. Sie erheben auch das Meinungsbild der MA
zu aktuellen Themen und ihre Wünsche in Bezug auf die Interessenvertre­
tung im Unternehmen.

6. Anmerkungen
Wozu brauchen Betriebsräte/Personal-
vertretungen Öffentlichkeitsarbeit?
Kommunikation lässt sich nicht abschalten, oder nach Watzlawick: Man
kann nicht nicht kommunizieren. Das heißt, dass auch die Tatsache, dass
man sich an einem Thema, einer Diskussion nicht beteiligt, etwas kommu­
niziert: nämlich z. B. Desinteresse oder Abwesenheit. Den Eindruck, den
man ohne bewusste Kommunikation erweckt, kann man nicht steuern.
Informieren, Öffentlichkeitsarbeit kann helfen, das Bild, das andere von einem
begeistern, haben, mitzugestalten. Öffentlichkeitsarbeit informiert, begeistert
überzeugen und überzeugt (im idealen Fall) von der Arbeit des Betriebsrats/der
Personalvertretung.
Wer selbst kommuniziert, kann die Diskussion eines Themas besser dirigie­
ren. Öffentlichkeitsarbeit ist auch ein Mittel Themen zu setzen, das heißt die
Zielgruppen auf ein Thema aufmerksam zu machen. Damit gewinnt man
Themenhoheit, ist erste/­r Ansprechpartner/­in und kann die Interpreta­
tion eines Themas beeinflussen.
Folgende fiktive Fallbeispiele zeigen typische Fälle, in denen Öffentlich­
keitsarbeit im Betrieb eingesetzt werden kann.
Beispiel 1: Image Betriebsrat Haferschrot GmbH
In unserem fiktiven Beispiel will der Betriebsrat (BR) der Firma Haferschrot
sein Image bei den Mitarbeitern/­innen (MA) verbessern. Die Haferschrot
GmbH ist eine Großbäckerei und beschäftigt insgesamt 00 Arbeiter/­in­
nen und Angestellte. Sie teilen sich über 0 Filialen und eine Zentrale auf
bzw. sind mit den Lieferfahrzeugen unterwegs.
Die Branche ist von hartem Wettbewerb geprägt, die Bäckerei expandiert.
Aktuelle Themen für den gemeinsamen BR von Arbeitern/­innen und An­
gestellten: Teilzeitkräfte, die tendenziell Vollzeit arbeiten, auch real auf
Vollzeit umstellen; Gesundheit am Arbeitsplatz.
Eine vom Betriebsrat organisierte Befragung der MA ergibt, dass das Image
des Betriebsrates als „eher schwach aber engagiert“ beschrieben wird. Der
Betriebsrat möchte sein Image korrigieren und als „kompetent, engagiert
und wählbar“ wahrgenommen werden. Im Kapitel „Konzepte für Öffent­
lichkeitsarbeit“, S. 9 beschreiben wir, welche Maßnahmen diese Image­
Korrektur unterstützen können.
Image, inneres Bild Das Image ist das innere Bild, das andere Menschen vom BR/der
PV haben. An das Image knüpfen sich Wissen, Gefühle und Hand-
lungsabsichten.1
Eine Imagekorrektur ist ein langfristiger Prozess, kann also mehrere Jahre
dauern. Nicht immer gelingt es ein festgefahrenes Bild in den Köpfen der
Zielgruppen komplett zu ändern. Leichter ist es bestehende Bilder zu ver­
stärken oder ein wenig abzuändern.
1 Quelle: Artikel „Image“. In: Wikipedia. Die Freie Enzyklopädie. Stand: 18. März 00 1
Uhr 0. Online im Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/Image

7. Beispiel 2: Betriebsratswahl bei der Schlau Söhne GmbH Anmerkungen
Die fiktive Reinigungsfirma Schlau Söhne beschäftigt 170 Personen, die
vor allem in zwei Bereichen tätig sind: der Reinigung von Bürogebäuden
(Innenbereich) und der Reinigung von Außenanlagen (Außenbereich). Die
Arbeiter/­innen im Innenbereich sind großteils Teilzeit beschäftigt und
arbeiten am frühen Morgen. Die Arbeiter/­innen im Außenbereich sind
alle Vollzeit beschäftigt und untertags tätig. Im Außenbereich arbeiten %
Frauen und % Männer, im Innenbereich sind es 98 % Frauen. Drei Viertel
aller Beschäftigten haben eine andere Muttersprache als Deutsch, und zwar
hauptsächlich Türkisch, Kroatisch, Englisch und Albanisch.
In einem Jahr wird der Arbeiter­Betriebsrat (BR) der Firma neu gewählt.
Drei von fünf aktiven BR werden wegen ihrer Pensionierung nicht mehr
zur Wahl antreten. Von den Ersatzmitgliedern zeigen ebenfalls drei kein
Interesse als aktives BR­Mitglied zu kandidieren, sie wollen aber Ersatzmit­
glieder bleiben. Dementsprechend fehlen für den Wahlvorschlag mindes­
tens drei Freiwillige.
Die verbleibenden Mitglieder im Betriebsrat wollen bis zur Wahl MA fin­
den, die sich bereit erklären als BR zu kandidieren. Außerdem möchten sie
ihre Kollegen/­innen motivieren, an der Wahl teilzunehmen. Ein Hemmnis
ist dabei die Sprachbarriere: Die Mitglieder des bisherigen BR sprechen
Deutsch, Englisch und Kroatisch nicht aber Türkisch oder Albanisch.
Die wichtigsten Themen der BR­Arbeit: Beratung für die MA (nicht nur) in
arbeitsrechtlichen Fragen, faire Abgeltung von Überstunden.
Im Kapitel „Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit“, S. beschreiben wir, wie
dieses Problem mit einem Kommunikationskonzept angegangen werden
kann.
Beispiel 3: Gewinnung neuer Gewerkschafts-Mitglieder
bei Stahlo GmbH
Die fiktive Firma Stahlo GmbH produziert Blechteile für Autokarosserien
und beschäftigt 0 Mitarbeiter/­innen in Niederösterreich (80 Arbeiter/
­innen und 0 Angestellte). In den 0­er Jahren war der Traditionsbetrieb
zu fast 100 % gewerkschaftlich organisiert, mittlerweile ist der Organisati­
onsgrad aber auf nur mehr 0 % gefallen. Ein Grund dafür ist, dass in den
letzten Jahren viele Stamm­MA in Altersteilzeit oder in Frühpension gingen
und teilweise gar nicht oder durch Leiharbeiter/­innen ersetzt wurden.
Von den jüngeren Beschäftigten, die noch nicht so lange dabei sind, sind
viele keine Gewerkschaftsmitglieder. Seit der Organisationsgrad im Betrieb
gesunken ist, ist es schwieriger geworden, die Beschäftigten für gewerk­
schaftliche Themen zu interessieren und zu mobilisieren.
Mit Unterstützung der Gewerkschaft beschließen daher Arbeiter/­innen­ Mitgliedergewinnung
und Angestelltenbetriebsräte/­innen den Stahlo­MA das Thema Gewerk­
schaft wieder näher zu bringen und neue Mitglieder zu gewinnen. Wie
ihr Kommunikationskonzept genau aussieht, ist im Kapitel „Konzepte für
Öffentlichkeitsarbeit“, S. erklärt.
Beispiel 4: Krisenkommunikation bei der Pharmamio AG
Der fiktive Pharmakonzern Pharmamio beschäftigt 2.400 Mitarbeiter/-in­
nen (MA) in Wien. Immer wieder wird in der Branche über mögliche feind­
liche Übernahmen von Seiten größerer Firmen spekuliert. Der Betriebsrat
rechnet damit, dass in den nächsten fünf Jahren Pharmamio entweder mit
einer anderen Firma fusioniert oder feindlich übernommen wird. Diese Er­
wartung speist sich aus Gesprächen mit der Unternehmensleitung und den
allgemeinen Entwicklungen in der Branche.

8. Anmerkungen Im Falle einer Fusion oder feindlichen Übernahme ist mit Personalabbau zu
rechnen. Der Betriebsrat (BR) möchte so viele MA wie möglich im Unter­
nehmen halten können. Die Krise ist für ihn nicht die Fusion oder Übernah­
me, sondern die etwaige Kündigung von MA.
Öffentlichkeitsarbeit kann keine Krise lösen. Sie ist kein Ersatz
für strategische Planung und auch kein Ersatz für Handlungen
und Verhandlungen. Ein Kommunikationskonzept kann aber Teil
eines Krisenplans sein und beim Weg aus der Krise unterstützen.
Das Betriebsratsteam erarbeitet für den Fall des Personalabbaus im Zuge
einer Übernahme/Fusion gemeinsam einen Krisenplan. Teil davon ist ein
Kommunikationskonzept, das im Kapitel „Konzepte für Öffentlichkeitsar­
beit“, S. näher beschrieben ist.
Krisenplan Krisen sind ein Härtefall für jede BR­Arbeit. Es lohnt sich, sie im Voraus zu
erkennen und mögliche Szenarios durchzuplanen. So ist man beim tatsäch­
lichen Eintreten der Krise besser vorbereitet und kann souveräner agieren.
Während und vor der Krise sollte der BR unbedingt jene Informationen
einfordern, die zu geben die Unternehmensleitung gesetzlich verpflichtet
ist. Experten/­innen aus Gewerkschaft und Arbeiterkammer können dabei
helfen, die Situation richtig einzuschätzen und Handlungsmöglichkeiten zu
definieren.
1. Was ist ein Image? Kann ein Image verändert werden?
. Welche Rolle spielt Öffentlichkeitsarbeit in einer Krisen­
situation?
Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit
Medien gezielt Für die Kommunikation mit den unterschiedlichen Ziel­ und Dialoggrup­
auswählen pen können verschiedene Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit (Medien)
eingesetzt werden: Dabei kommt für die innerbetriebliche Kommunikation
ein rasches Infomail an alle Beschäftigten genauso infrage wie ein Artikel in
der Betriebsratszeitung oder eine kurzfristig anberaumte Betriebsversamm­
lung.
Die Begriffe Kommunikationsinstrumente, Medien und Kommunikationsmittel werden in
diesem Skriptum synonym verwendet.
8

9. Aber welches ist das richtige Medium für die eigene Zielgruppe? Mit wel­ Anmerkungen
chen Instrumenten erreicht man am raschesten das anvisierte Kommunika­
tionsziel?
Wer auf diese Fragen eine zufrieden stellende Antwort finden möchte, muss
sich mit der Zielgruppe für seine Öffentlichkeitsarbeit bereits näher befasst
haben – mit deren Zusammensetzung, Interessen und Umfeld. (Näheres
dazu im Kapitel „Zielgruppen“ S. ) Zudem muss er/sie sich auch über die
eigenen Kommunikationsziele klar geworden sein. (Vergleiche dazu Kapi­
tel „Wozu brauchen Betriebsräte/Personalvertretungen Öffentlichkeitsar­
beit?“ S. ) Erst dann sollte die Entscheidung fallen, welche Kommunikati­
onsmittel eingesetzt werden. Vor allem wenn die Ressourcen Zeit und Geld
knapp bemessen sind, müssen Öffentlichkeitsarbeiter/­innen sehr genau
planen, um Leerläufe und unnötige Kraftvergeudung zu vermeiden.
Eine professionell gestaltete BR­Website kann ein Mauerblümchen­Dasein Zielgruppe bedenken
führen, wenn die Beschäftigten z. B. im Pflegebereich arbeiten und so am
Arbeitsplatz keinen Zugang zum Internet haben. Auch Verbesserungen an
der Website bringen dann keine erhöhten Zugriffsraten. Dagegen könnte
die gleiche Website das perfekte Kommunikationsmittel in einem EDV­
Betrieb darstellen, in dem die Beschäftigen ohnehin permanent online sind.
Die Mitarbeiter/-innen im Pflegebereich lesen dafür vielleicht gerne in
einer Betriebszeitung und informieren sich auf ansprechend gestalteten
schwarzen Brettern in den Pausenräumen. Vergebliche Liebesmüh bleibt
eine noch so gut gemachte Zeitung wiederum bei Mitarbeitern/­innen, die
wenig oder gar nicht deutsch können. Mehrsprachige Flugblätter mit wenig
Text sind in diesem Fall effizienter.
Grundsätzlich wird zwischen schriftlicher und mündlicher Kom- Schriftliche und münd­
munikation unterschieden. Beide Kommunikationsarten sind für liche Kommunikation
die Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb notwendig und ergänzen sich
gegenseitig.
Auch ein tolles Flugblatt ersetzt nicht das persönliche Gespräch und ein
E­Mail­Newsletter kann in Krisensituationen nicht die Betriebsversamm­
lung ersetzen. Stattdessen werden die einzelnen Schritte aufeinander ab­
gestimmt und an die konkrete betriebliche Situation angepasst: Ein E­Mail­
Newsletter liefert den Beschäftigten die erste Information. Im selben E­Mail
finden sie eine Telefonnummer und können sich so noch einmal persönlich
informieren. Zusätzlich gibt es eine Fragestunde mit dem/der Betriebsrats­
vorsitzenden. Und im Rahmen dieses Gesprächs wird den MA wiederum
weiterführendes schriftliches Infomaterial zum Nachlesen übergeben.
Welches Gewicht bei der betrieblichen Öffentlichkeitsarbeit jeweils schrift­
licher und mündlicher Kommunikation eingeräumt wird, hängt von vielen
Faktoren ab. Einer davon ist sicher die Betriebsgröße. Je mehr Personen die
Zielgruppe umfasst, umso wichtiger ist die schriftliche Kommunikation.
Mündliche Kommunikation
Die Basis für die Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb ist das persönliche Reden, reden, reden
Gespräch am Arbeitsplatz. Im persönlichen Gespräch entsteht Sympathie,
klären sich Missverständnisse auf und werden Mitglieder für die Gewerk­
schaft gewonnen.
Beschäftigte, die sich in einem persönlichen Gespräch gut betreut
und beraten fühlen, transportieren diese Erfahrung weiter und
werden so zu Multiplikatoren/-innen für die Botschaft der betrieb-
lichen Interessenvertretung.
9

10. Anmerkungen Die Bedeutung eines persönlichen Gesprächs kann daher gar nicht hoch
genug eingeschätzt werden.
Rundgänge Natürlich ist es nicht immer möglich mit allen zu reden. Vor allem in groß­
durch den Betrieb en Betrieben mit vielen Beschäftigten kann ein verhältnismäßig kleines BR­
/PV­Team nicht mit jeder einzelnen Person sprechen. Trotzdem erwarten
die Beschäftigten in der Regel von engagierten Betriebsräten/­innen, dass
sie am Arbeitsplatz persönlich präsent sind. Ein regelmäßiger Rundgang
sollte daher ein Fixpunkt in der betrieblichen Öffentlichkeitsarbeit sein.
Die Beschäftigten haben so die Möglichkeit ihren betrieblichen Vertretern/
­innen die eigenen Anliegen direkt mitzuteilen und die Betriebsräte/­innen
erfahren aus erster Hand über Wünsche und Probleme der Beschäftigten.
Diese Kenntnisse können dann sofort in die Betriebsratsarbeit einfließen.
Natürlich kommt es im persönlichen Gespräch auch vor, dass sich die Be­
triebsratsmitglieder Beschwerden über die eigene Arbeit anhören müssen.
Im besten Fall können diese Probleme und Konflikte gleich ausdiskutiert
werden. In jedem Fall aber wird auf diesem Weg vermieden, dass sich Pro­
bleme über längere Zeit hinweg aufstauen.
Großbetriebe In größeren Betrieben ist es kaum möglich, dass der/die Vorsitzende jede
Woche durch alle Abteilungen geht. Hier ist Arbeitsteilung wichtig: Für
jeden Bereich sollte es ein zuständiges Mitglied des Betriebsratsteams geben,
das als Ansprechperson für die Beschäftigten zur Verfügung steht. Auch
hier gilt: Je genauer die Betriebsräte/-innen ihre Zielgruppe kennen, umso
einfacher gestaltet sich die Kommunikation. Wenn sich beispielsweise eine
Gruppe von Beschäftigten eines bestimmten Bereichs regelmäßig zum Mit­
tagessen oder zur Frühstückspause trifft, könnten diese Treffen eine gute
Gelegenheit darstellen, Kontakt aufzunehmen und Gespräche zu führen.
Auch gemeinsame Interessen und Hobbies von Beschäftigten lassen sich für
die Öffentlichkeitsarbeit des Betriebsratsteams nutzen. Sportveranstaltun­
gen, Reisen und Ausflüge sind die Klassiker auf diesem Gebiet der Kommu­
nikationsarbeit. Je nach Zielgruppe besteht darüber hinaus die Möglichkeit
kulturelle Events zu veranstalten, politische Diskussionsveranstaltungen
und vieles mehr.
In Betrieben mit vielen MA gelingt es oft, Beschäftigte in die Betriebsrats-
arbeit einzubinden, die dem BR/der PV bereits aufgeschlossen gegenü­
berstehen. In jedem Betrieb gibt es Personen, die positive Erfahrungen mit
dem Betriebsrat gemacht haben oder jemanden aus dem Team persönlich
kennen. Sie können die Betriebsräte/­innen unterstützen, indem sie ihnen
Informationen über die Stimmung unter den Beschäftigten liefern und sie
auf aktuelle Probleme hinweisen. Manche Leute lassen sich dafür gewin­
nen, konkrete Aufgaben zu übernehmen – wie Flugblätter verteilen oder
einmal einen Bericht für die Zeitung schreiben.
Sprechstunden Als Ergänzung für die Besuche am Arbeitsplatz sollte es regelmäßige
Sprechstunden des BR/der PV geben, in denen vertrauliche Gespräche
geführt werden können. Damit die MA diese Möglichkeit nutzen, muss
immer dafür geworben werden – zum Beispiel bei Betriebsversammlungen
aber auch in Aussendungen oder in der Betriebszeitung.
Die Sprechstunde selbst muss zeitlich so angelegt sein, dass die Beson­
derheiten des jeweiligen Betriebs berücksichtigt werden. Der Ort für die
Sprechstunde wird so gewählt, dass er für die Beschäftigten gut erreichbar
ist. Bei sehr großen Unternehmen bleibt oft nur, die Sprechstunden dezent­
ral an mehreren Orten abzuhalten. Der Raum selbst muss für die Beschäf­
tigten einladend wirken. Infofolder und Broschüren liegen während der
Sprechstunde idealerweise immer parat. Es macht keinen guten Eindruck,
wenn der Betriebsrat/die Betriebsrätin sie erst unter Stößen von anderen
Papieren hervor kramen muss.
10

11. Bei der Betreuung besonders gefordert sind Betriebsräte/­innen von Leih- Sonderfall:
arbeitsfirmen und anderen Bereichen, wo die Beschäftigten auf viele viele Standorte
Standorte verstreut sind. Ihnen bleibt keine andere Wahl als den Großteil
der Kommunikation mit der Belegschaft schriftlich zu gestalten. Trotzdem
sollte auch da für die Beschäftigten die Möglichkeit bestehen, Kontakt mit
dem Betriebsrat/der Betriebsrätin aufzunehmen und ein persönliches Ge­
spräch zu vereinbaren. Dort, wo die Beschäftigten ihre Vertreter/­innen
nicht oder kaum persönlich kennen, ist es besonders wichtig sich in den
schriftlichen Medien immer mit Foto und Kontaktmöglichkeit (Telefon und
E­Mail) zu präsentieren.
Ein unverzichtbares Mittel und der Klassiker der mündlichen Kommuni­ Betriebs­
kation ist die Betriebsversammlung. Betriebsversammlungen sind keine versammlungen
langweilige Pflicht oder Veranstaltungen, die nur in Krisenzeiten stattfin­
den und der Übermittlung von Hiobsbotschaften dienen. Betriebsversamm­
lungen können auch informativ sein und Spaß machen. Es lohnt sich, jedes
mal von Neuem ausführlich über ihre Gestaltung nachzudenken.
Die Nachdenkarbeit beginnt bei der rechtzeitigen Einladung, die eine in­
teressante Veranstaltung verspricht. Nicht besonders ansprechend klingt
eine Einladung, die als Tagesordnung ausschließlich Punkte enthält wie
Bericht des BR, Bericht der Geschäftsführung, Aktuelles, Verschiedenes,
etc. Wichtige Themen, die bei der Betriebsversammlung diskutiert werden
sollen, können schon in die Einladung eingebaut werden. Weitere Tipps zur
Gestaltung der Einladung finden sich im Abschnitt „Medien selbst gestal­
ten“ S. .
Eine Betriebsversammlung die den BR/die PV als Team präsentiert, wirkt Betriebsrat als
wesentlich sympathischer, und ansprechender als eine einstündige One­ Team präsentieren
Man­ oder One­Woman­Show des/der Vorsitzenden.
Der Einsatz von Multi-Media für Präsentationen gleich welcher Art ist Präsentationsmedien
heute überall Standard. Dazu gehört bei großen Veranstaltungen z. B. eine einsetzen
Powerpointpräsentation, die die wichtigsten Informationen im Design des
BR/der PV visualisiert. Bestimmte Themen lassen sich vielleicht auch durch
ein kurzes Video besonders gut darstellen, das am Arbeitsplatz aufgenom­
men wurde. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt.
Einen Experten/eine Expertin zur Versammlung einzuladen, kann einen Experten/­innen und
neuen Blickwinkel auf ein bestimmtes Thema eröffnen. Eine Diskussions­ Diskussionsrunden
runde mit betroffenen MA, die zu einem umstrittenen Thema mit je einem
Vertreter/einer Vertreterin der Arbeitgeberseite und des BR/der PV dis­
kutieren, lockert die Veranstaltung auf und macht die Beschäftigten zu
Beteiligten.
Detaillierte Informationen zu den rechtlichen Rahmenbedingungen einer
Betriebsversammlung gibt das Skriptum „Sitzungen und Versammlungen
der Belegschaftsvertretungen“ – PGA . Mehr Infos zum Thema Gesprächs­
führung, Reden verfassen etc. finden sich im Skriptum „Sprechen – frei
sprechen“ – SK 1. Beide können unter www.voegb.at/skripten herunter
geladen werden.
Rundschreiben
Jeder Betriebsrat und jede Betriebsrätin hat wohl schon ein Schreiben an die Informationsschreiben
Beschäftigten verfasst, das per Post, E­Mail oder händisch an die Beschäf­ des BR/der PV
tigten verteilt wurde. Rundschreiben gehören zu den einfachsten Mitteln
der schriftlichen Kommunikation im Betrieb. Trotzdem sollte jedes einzelne
gut durchdacht und Teil eines Gesamtkonzeptes sein.
11

12. Anmerkungen
Mit einem Rundschreiben kann man rasch auf aktuelle Ereignisse
reagieren, einen Erfolg vermitteln oder zu einer Betriebsversamm-
lung einladen.
Auch kleine Erfolge sind eine kurze Information an die Beschäftigten wert.
Wenn man in regelmäßigen Abständen Informationsschreiben an die Be­
schäftigten schickt, vermittelt man ihnen, dass man sie über die Vorgänge
im Unternehmen am Laufenden halten möchte und schafft Vertrauen.
Einfache Infobriefe sind vor allem dann geeignet, wenn Zeit und Geld
knapp sind, oder auch in Klein­ und Mittelbetrieben, wo sich aufwändige
Medien – wie etwa eine eigene Zeitung – nicht lohnen.
Selbst dort, wo ein Großteil der Kommunikation mit den MA mündlich
passiert, ist es in bestimmten Fällen notwendig schriftlich zu informieren.
Vor allem Zahlen, Termine und komplexe Informationen – wie etwa die
Inhalte einer neuen Betriebsvereinbarung – verlangen in jedem Fall nach
einer schriftlichen Nachricht an die Beschäftigten. Informationsschreiben
des BR/der PV lassen sich gut auch per E­Mail verschicken. Beachten muss
man dabei, dass auch Mitarbeiter/­innen ohne Internetzugang alle Infor­
mationen erhalten.
Kontaktdaten immer Informationsschreiben sollten wie Geschäftsbriefe von Firmen einen Brief-
mitschicken kopf mit dem Logo des BR haben. So ist garantiert, dass die Leser/­innen
auf den ersten Blick einordnen können, von wem die Nachricht stammt.
Sie sollten außerdem eine Kontaktmöglichkeit (Telefonnummer, E­Mail­
Adresse und wenn vorhanden Internetadresse) enthalten. Auch wenn das
Schreiben so klar formuliert ist, dass keine Fragen offen bleiben und man
sicher ist, dass alle Leser/­innen die Kontaktdaten kennen, wirkt es profes­
sionell und kompetent, wenn diese wichtigen Informationen immer wieder
enthalten sind. Am besten ist es, sie gleich in den Briefkopf zu integrieren.
Hat man den Briefkopf einmal gestaltet, kann man ihn bei weiteren Aus­
sendungen arbeitssparend einfach wieder verwenden. Auch Informations­
E­Mails sollten im Übrigen immer gleich aufgebaut sein: schon im Betreff
muss erkennbar sein, dass die Nachricht vom BR stammt. Eine elektro­
nische Visitenkarte lässt sich in allen E­Mail­Programmen leicht erstellen
und mitschicken.
Da die meisten Menschen wenig Zeit mit dem Lesen von Nachrichten
verbringen, müssen diese kurz und gut verständlich aufbreitet sein. Ist es
notwendig ausführliche Informationen mitzuschicken – etwa die neue Be­
triebsvereinbarung im Volltext ­, dann sollte man eine kurze Zusammenfas­
sung voran stellen. (Ausführliche Tipps zum Thema Texten und Gestaltung
gibt es im Abschnitt „Medien selbst gestalten“ S. .)
Flugblatt
Flugblätter Fast genauso schnell wie ein Rundbrief lässt sich ein Flugblatt erstellen.
Flugblätter ermöglichen es, rasch eine große Personengruppe zu erreichen
und deren Aufmerksamkeit zu wecken.
Unterschied Flugblatt – Rundschreiben
l Im Unterschied zum einfachen Infobrief stellt ein Flugblatt höhere An­
sprüche an die Layouter/­innen. Die Herstellung nimmt daher mehr Zeit
in Anspruch.
l Rundschreiben gehen in der Regel als Brief oder Mail an alle Beschäf­
tigten des Unternehmens. Flugblätter dagegen werden gezielt verteilt,
hängen am Schwarzen Brett und liegen an strategisch wichtigen Stellen
auf.
1

13. Anmerkungen
Bevor man beginnt den Text für das Flugblatt zu verfassen, sollte
man sich selbst folgende grundlegende Fragen stellen:
l Welche Zielgruppe soll erreicht werden?
l Welche Botschaft soll das Infoblatt vermitteln?
l Welche Handlungen soll die angesprochene Zielgruppe setzen?
Denn: Mit einem verteilten Flugblatt lässt sich nur eine Botschaft
vermitteln und nur auch nur eine Zielgruppe erreichen.
Das heißt: Ein Flugblatt darf nicht mit Inhalt überfrachtet werden. Zudem
müssen Inhalt und Gestaltung des Flugblatts auf die Zielgruppe und die
vermittelte Botschaft ausgerichtet werden. Menschen, die in ihrer Freizeit
kaum lesen, werden nur wenig Begeisterung für klein gedruckte Textmas­
sen aufbringen. Und die Einladung zu einer Betriebsversammlung soll­
te anders gestaltet sein als die zu einem Faschingsfest. Unabhängig vom
jeweiligen Inhalt sollten die Flugblätter – wie jedes andere Printprodukt
– auch zum Erscheinungsbild (Corporate Design) des Betriebsrats passen.
Hilfreich für die Erstellung eines Flugblatts kann die so genannte AIDA- AIDA­Regel
Regel sein, die übrigens auch auf alle anderen PR­Maßnahmen anwendbar
ist. Die Abkürzung AIDA steht für Attention (Aufmerksamkeit), Interest
(Interesse), Desire (Wunsch) und Action (Handlung).
Aufmerksamkeit
Damit ein Flugblatt Erfolg hat, muss es zunächst auffallen. Aufmerksamkeit
wird in erster Linie durch die optische Gestaltung erreicht, aber auch durch
eine besonders interessante Überschrift. Um nicht über das Ziel hinaus zu
schießen, ist es wichtig, nur einen Blickfang pro Flugblatt zu verwenden:
nur eine Schlagzeile, eine auffällige Grafik oder ein Bild. Ein Flugblatt mit
vielen bunten und hervorstechenden Elementen wirkt unübersichtlich und
abschreckend.
Interesse
Ist die Aufmerksamkeit erst einmal geweckt, muss der Inhalt so aufbereitet
sein, dass die Leser und Leserinnen zum Weiterlesen angeregt werden. Ihr
Interesse muss geweckt werden. Sie sollen das Flugblatt ja nicht nach dem
ersten Blick weglegen. Der Inhalt darf daher nicht in einen weitschweifigen
Bericht verpackt sein, sondern muss kurz und prägnant zusammengefasst
sein. Die Sprache, in der der Text verfasst ist, muss die der Zielgruppe sein.
Wunsch
Nun ist es aber immer noch nicht genug, wenn die Nachricht zu Ende gele­
sen wird. Die Leser/­innen sollen auch Lust bekommen mitzumachen, bei
der Betriebsversammlung, dem Kegelturnier oder der gewerkschaftlichen
Aktion.
Handlung
Damit der Wunsch zum Mitmachen auch in die Tat umgesetzt werden
kann, ist es nötig, dass alle wichtigen Informationen – quasi die Handlungs­
anleitung – im Flugblatt enthalten sind. Die Leser/­innen werden Schritt
für Schritt zur Handlung hingeführt.
Ein konkretes Beispiel dazu: Der neu gewählte Betriebsrat der Firma Beispiel
MusterAG möchte die MA zur Betriebsversammlung einladen. Er gestaltet
daher folgendes Flugblatt, das in der Früh vor Arbeitsbeginn an die Be­
schäftigten verteilt werden soll.
1

14. Anmerkungen
Quelle: Lucia Bauer, Foto: Christina Häusler
Ziel der Flugblattaktion: Möglichst viele Beschäftigte sollen zur Betriebs­
versammlung kommen und so ihre Vertreter/­innen näher kennen lernen.
1. Die Aufmerksamkeit der Zielgruppe wird durch das Foto und die Über­
schrift „Betriebsversammlung“ geweckt. Das Logo des BR ist an deutlich
sichtbarer Stelle eingebaut und garantiert, dass sofort klar ist von wem
die Information stammt.
. Um die Beschäftigten für den Inhalt des Flugblatts zu interessieren, muss
gleich klar sein, worum es bei der Betriebsversammlung gehen soll. Die
Aufzählung der drei Tagesordnungspunkte gibt einen ersten Eindruck.
Eine nette Geste ist das versprochene „Begrüßungszuckerl“ des neuen
Teams.
. Schließlich soll bei den Lesern/­innen der Wunsch geweckt werden,
die neuen Betriebsräte/­innen persönlich zu treffen. Daher geben die
Sprechblasen schon ein bisschen etwas darüber Preis, was die drei bei der
Betriebsversammlung zur Diskussion stellen werden.
. Handlungsanleitung: Wer nun Lust bekommen hat, in die Diskussion
einzusteigen, findet alle notwendigen Informationen, um auch tatsäch­
lich zur Versammlung zu gehen.
1

15. Betriebszeitung
Betriebs(rats)zeitungen sollten mindestens viermal im Jahr erschei- Definition
nen, mindestens 4 Seiten haben und schwerpunktmäßig über das
Geschehen im Betrieb informieren.
Wegen der längeren Vorlaufzeit kann eine Betriebszeitung nicht so aktuell
informieren wie ein Flugblatt oder ein Rundschreiben. In der Betriebszei­
tung ist dafür ausreichend Platz für Hintergrundinformationen und detail­
lierte Berichterstattung.
Unter dem Begriff Betriebszeitung wird hier ein vierseitiges Faltblatt ge­
nauso verstanden wie eine 0­seitige Hochglanzbroschüre, die eigentlich
eher einem Magazin/einer Zeitschrift entspricht.
Organisatorisches
Da eine professionell gestaltete Zeitung viel Arbeit macht, ist auch hier Erste Schritte
Teamarbeit unumgänglich. Ist erst mal die Entscheidung gefallen, eine
eigene Zeitung heraus zu geben, sollte daher zuerst das zukünftige Redak­
tionsteam zusammen getrommelt werden. Die erste Aufgabe der Redaktion
ist es, Ziele, Auflage, Frequenz und Umfang des neuen Mediums festzule-
gen. Dann wird eine grundsätzliche Aufgabenteilung vorgenommen. Es ist
auf jeden Fall ratsam, bei dieser Gelegenheit auch zu überlegen, was andere
Kollegen/­innen, die (noch) nicht Mitglieder des Redaktionsteams sind,
beitragen könnten und diese bei Interesse als „freie Mitarbeiter/­innen“ der
Redaktion zu engagieren. Fast überall gibt es nämlich Menschen, die gerne
schreiben und/oder fotografieren und so wichtige Beiträge für die Zeitung
liefern können.
Hat sich das Team der Zeitungsmacher/­innen einmal formiert, muss ein
Zeitplan erstellt werden. Beim Erstellen des Zeitplans nimmt man den
geplanten Erscheinungszeitpunkt als Ausgangspunkt und rechnet dann
rückwärts.
Ein Zeitplan könnte zum Beispiel so aussehen:
Wann? Was?
Wochen vor Erscheinen Erste Redaktionssitzung:
der Zeitung Festlegen und Aufteilen der Themen
Wochen bis Recherchieren und Schreiben
Wochen vorher von Artikeln
Redaktionsschluss/
Zweite Redaktionssitzung:
Wochen vorher Besprechen der gesammelten Artikel,
Erstellen eines Satzspiegels,
Feststellen, was noch fehlt.
Wochen vorher
Layouten
bis Drucktermin
Dritte Redaktionssitzung:
1 Woche vor Drucktermin
Endkontrolle
Bei der ersten Ausgabe sollte man jedenfalls den Zeitrahmen großzügiger
setzen, da viele Dinge mit zunehmender Routine schneller gehen. Der Zeit­
plan wird außerdem auch davon abhängen, welchen Umfang die Zeitung
hat, wie viele Leute an ihr arbeiten und wie und wo sie gedruckt wird.
Arbeitsaufwand abschätzen
Sehr oft wird der Arbeitsaufwand für eine Zeitung am Anfang viel zu
niedrig eingeschätzt und die Erwartungen zu hoch geschraubt. Die Folge
1

16. Anmerkungen ist, dass viele Betriebszeitungsprojekte mit sehr viel Elan begonnen werden
und dann wieder einschlafen. Ist man sich noch nicht sicher, wie viel Zeit
das Gestalten der Zeitung wirklich in Anspruch nehmen wird, sollte man
lieber klein anfangen. Ein Vierseiter, der im Dreimonatsabstand erscheint,
ist oft ein guter Anfang. Im Zweifelsfall geht Qualität vor Quantität.
Finanzielle Ressourcen prüfen
Ein wichtiges Kriterium bei der Entscheidung, in welchem Umfang und
welcher Frequenz die Betriebszeitung in Zukunft erscheinen soll, ist das
verfügbare Budget. Wenn das Geld knapp ist und niemand aus dem Team
sich vorstellen kann, das Zeitungsbudget durch Inserate aufzufetten, gibt
es einen weiteren Grund zunächst mit weniger Seiten zu starten. Es spricht
auch nichts dagegen, die Zeitung zu Beginn schwarz­weiß zu machen und
vielleicht am eigenen Kopierer zu vervielfältigen. Das Projekt später aus­
zubauen, ist immer möglich. Eine farbige Hochglanzbroschüre muss nicht
unbedingt die bessere Zeitung sein als ein schlichter schwarz­weißer Vier­
seiter. Beide können optisch ansprechend gestaltet sein, spannende Artikel
enthalten und daher gern gelesen werden. Beide können aber auch unüber­
sichtlich und inhaltlich wenig aufregend wirken.
Folgende Beispiele illustrieren die breite Palette der unterschiedlichen Be­
triebszeitungen und zeigen, dass der Erfolg einer Betriebszeitung nicht von
der Seitenzahl, Höhe der Auflage oder der Zahl der Farbfotos abhängt,
sondern von der Qualität der Inhalte. Die drei Beispielzeitungen sind völlig
unterschiedlich, und werden doch alle drei von ihren Lesern/­innen glei­
chermaßen geschätzt.
Beispiele Beispiel 1:
„Die Blechtrommel“ ist die Zeitung
des Angestellten­BR der VOEST. Sie er­
scheint viermal im Jahr, hat zwischen 1
und 1 Seiten und wird vierfarbig im
Offset­Druck­Verfahren gedruckt. Eine
der vier Ausgaben ist eine Faschings­
Sondernummer.
Beispiel 2:
Der „Flexworker“ ist die Zeitung des
BR des gemeinnützigen Arbeitskräfte­
überlassers Flexwork. Auch der „Flex­
worker“ erscheint viermal jährlich, hat
aber nur vier Seiten und wird auf einem
Farblaserdrucker vervielfältigt.
1

17. Beispiel 3: Anmerkungen
Dass sich eine Betriebszeitung auch
noch einfacher – ganz ohne Farbdrucker
erstellen lässt, zeigt die Zeitung des BR
von Technoglas „Im Scheinwerfer“. Die­
se Zeitung besteht nur aus einem gefal­
teten A­Blatt, das am ganz normalen
Kopierer vervielfältigt wird. Das kleine
handliche A­Format ermöglicht es, dass
die Zeitung mit dem Lohnzettel gemein­
sam an die Beschäftigten verteilt wird.
Gute Betriebszeitungen Was eine Betriebs­
zeitung ausmacht
l signalisieren: Der BR/die PV ist präsent.
l bieten ein Forum für die MA.
l informieren über wichtige betriebliche Ereignisse.
l beantworten wichtige Fragen der Beschäftigten:
„Was wurde gefordert?“, „Was wurde erreicht?“
und „Wo ist mit Widerstand zu rechnen?“
l haben ein eigenständiges Profil.
l bieten exklusive Informationen.
l sind von praktischem Nutzen für die Beschäftigten
l bereiten gewerkschaftliche Standpunkte auf und stellen sie zur Dis­
kussion.
l und nicht zuletzt: unterhalten die Leser/-innen auch.
Mögliche Inhalte – Auswahl Inhalte
l Arbeitsbedingungen, Arbeitszeit, Einkommen, Umwelt und Gesundheit
am Arbeitsplatz
l Geburten/Pensionen, Ehrung von MA, Vorstellung neuer MA, etc.
l Vorhaben, Aktivitäten, Erfolge (und Misserfolge) der betrieblichen Inter­
essenvertretung
l Neue Kampagnen/akuelle Themen aus der Gewerkschaft
l Politik aus der Sicht der Arbeitnehmer/­innen
l Kultur – Betriebliche Veranstaltungen – Termine
l Feste Rubriken: z. B. Seiten für Jugendliche, ältere Menschen, Frauen etc.
einführen.
l Unterhaltung – Rätsel, Leser/­innenecke, Flohmarkt, Tauschbörse, Wett­
bewerbe für Kinder, Reiseberichte, ...
l Service
l Und vieles mehr!
Gestaltung
Wie alle schriftlichen Medien muss auch die Betriebszeitung ins äußere Layout von
Erscheinungsbild des BR/der PV (das Corporate Design) passen. Idealer­ Betriebszeitungen
weise erkennen die Beschäftigen die Zeitung so gleich auf den ersten Blick
als dessen Medium.
1

18. Anmerkungen Ist erst einmal festgelegt, was die Betriebszeitung an Themen enthalten
soll, kann man daran gehen, einen ersten Entwurf zu erstellen. Dafür sollte
man sich ruhig Zeit nehmen und das gesamte Redaktionsteam einbeziehen.
Zunächst sammelt das Redaktionsteam gemeinsam Ideen und erstellt ein
Konzept. Dann wird der Layouter/die Layouterin beauftragt anhand des
Konzepts einen ersten Vorschlag zu erstellen. Dieser wird dem Team vor­
gelegt und bei Bedarf überarbeitet.
Ist einmal ein Grundlayout für die Zeitung gefunden, sollte dieses strikt
beibehalten werden. Tageszeitungen und Magazine ändern ihr Layout oft
jahrelang nicht und dann auch nur sehr vorsichtig, um nicht ihre Leser/­
innen abzuschrecken oder zu verwirren.
Bei der Erstellung des Grundlayouts sollte festgelegt werden:
l Logo und Zeitungskopf
l Anzahl der Spalten und Anzahl der Zeichen pro Seite und Spalte
(Bei A­Format sind übrigens drei Spalten ideal. Zwei Spalten werden
leicht zu breit, vier Spalten zu schmal.)
l Kopf und Fußzeile
l Schriftart und Schriftgröße für Fließtext, Überschriften und Unterüber­
schriften
l Kästen für Rubriken, Kommentare etc., die in jeder Ausgabe vorgesehen
sind
l Impressum
l Inhaltsverzeichnis
Folgendes Beispiel zeigt zwei Seiten aus dem Erstentwurf einer dreispal­
tigen Betriebszeitung mit Logo, Zeitungskopf, Überschriften und Rubriken­
kästen.
18

19. Anmerkungen
Quelle: Lucia Bauer
Das Grundlayout dient als Raster für die Gestaltung aller weiteren Aus-
gaben der Zeitung. Je nach Platzierung ihres Artikels erhalten Autoren/
­innen genaue Vorgaben wie viele Wörter und Zeichen ihre Artikel umfas­
sen dürfen. Sind die Artikel dann trotzdem zu lang, muss gekürzt werden,
um den Layoutern/­innen die Arbeit zu erleichtern und das Grundraster
der Zeitung einzuhalten.
(Weitere Tipps zum Thema Gestaltung gibt es im Abschnitt „Medien selbst
gestalten“, S. .)
Mehr Infos darüber, wie man am besten die eigene Zeitung gestaltet, gibt
das Skriptum „Betriebszeitung“ – PGA – downloadbar unter
www.voegb.at/skripten
Schwarzes Brett
Schwarze Bretter gibt es fast in jedem Betrieb. Meistens sind sie an Stel­ Schwarzes Brett
len angebracht, an denen die Beschäftigten täglich vorbei gehen. Den­
noch fristen sie oft ein Mauerblümchendasein, denn sie werden schlecht
oder gar nicht gewartet. Weil das BR­Team eine tolle Betriebszeitung her­
ausbringt, vielleicht sogar mit einer Website brilliert, wird das nahe liegen­
de, die Pinnwand des BR/der PV, völlig vergessen.
Wenn sie gut betreut werden, können schwarze oder grüne oder weiße Wandzeitung
Bretter jedoch ein hervorragendes Medium darstellen, das von den MA
gerne gelesen wird.
Am Einfachsten ist es, sich das schwarze Brett als eine Wandzei-
tung vorzustellen und dann die gleichen Gestaltungsregeln anzu-
wenden, die auch für „normale“ Zeitungen gelten.
19

20. Anmerkungen Das Infobrett sollte nicht mit Informationen überladen sein und übersicht­
lich aussehen. Kleingedruckte Textwüsten hängt man lieber nicht auf. Da­
für werden Bilder und Comics gerne angeschaut.
Auf dem Infobord unverzichtbar sind:
l Kontaktdaten der BR­/PV­Mitglieder
l Zeiten für Sprechstunden
l Aktuelle Termine
l Internetadresse des BR/der PV (wenn vorhanden)
l aktuelle Flugblätter
l Informationen der Gewerkschaft
l eventuell „Kleinanzeigen der Beschäftigten“
l Protokolle von BR­Sitzungen
l etc.
Verbesserung Um ein bisher vernachlässigtes Infobord ein bisschen aufzupeppen, emp­
des Infobords fiehlt es sich, mit einer Bestandsaufnahme zu beginnen: z. B. mit der Di­
gitalkamera ein paar Fotos machen und dann das schwarze Brett bei der
nächsten Sitzung thematisieren. Wie bei allen wichtigen Aufgaben muss
in der Folge auch für die Betreuung des Infobords eine zuständige Person
betraut werden.
Ideal ist ein Brett, das mindestens ein mal zwei Meter groß ist und genug
Platz für die Informationsvielfalt bietet. Das Info­Brett des BR/der PV sollte
von diesem allein genutzt werden, und nicht mit der Geschäftsführung ge­
teilt werden. Lässt sich das nicht vermeiden, muss zumindest für eine klare
Trennung – z. B. durch einen dicken Strich in der Mitte – gesorgt werden.
Geeigneten Ort finden Der Standort für das schwarze Brett sollte so gewählt werden, dass mög­
lichst viele Beschäftigte häufig vorbeikommen und auch die Chance haben,
davor stehen zu bleiben. Plätze, an denen es oft zu Gedränge kommt, eig­
nen sich daher nicht.
Homepage
Betriebsratswebsites Seit einigen Jahren aus der betriebsrätlichen Öffentlichkeitsarbeit nicht
mehr wegzudenken sind BR­Websites.
Vorausgesetzt es passen die Rahmenbedingungen, kann eine BR­Homepage
ein hervorragendes und kostengünstiges Medium sein, das die Kollegen/
­innen täglich über Neuigkeiten am Laufenden hält. Aber Vorsicht: Nur
wenn die Mehrheit der Beschäftigten am Arbeitsplatz Zugang zum Internet
hat, lohnt sich der Aufwand für eine eigene Seite im Internet. Ideal ist eine
Website sicher überall dort, wo die Beschäftigten mehrheitlich am PC arbei­
ten. In vielen anderen Arbeitsumgebungen, etwa im Produktions-, Pflege-
und Reinigungsbereich, können die Beschäftigten nur in der Freizeit auf der
Betriebsratsseite surfen und werden das daher wesentlich seltener tun.
Erfolgskriterien für Internetprojekte
l Aktualität
Websites müssen Das wichtigste Kriterium für den Erfolg der Website ist Aktualität. Eine
aktuell sein Website ist ein sehr kurzlebiges Medium, das davon lebt, dass sich min­
destens alle zwei bis drei Tage etwas Neues auf der Seite tut. Bevor man
das Internetprojekt startet, muss daher die Ressourcen­Frage geklärt wer­
den: Gibt es mindestens zwei Personen im Betriebsratsteam, die über das
notwendige Zeitbudget verfügen und sich regelmäßig um die Seite küm­
mern möchten/können? Ist nur eine Person verantwortlich, besteht die
Gefahr, dass im Krankheitsfall und in der Urlaubszeit die Website nicht
regelmäßig aktualisiert wird. Das hat zur Folge, dass die Leser/­innen
0

21. sehr schnell das Interesse verlieren. Erfahrungsgemäß kehren Surfer/­ Anmerkungen
innen, die einmal eine Website als unaktuell und daher nicht interessant
eingestuft haben, nicht mehr dorthin zurück.
Tipp: Linksammlungen
Auch Links müssen regelmäßig gewartet werden. Sind die Zeitressour­
cen begrenzt, sollte man daher auf umfangreiche Linksammlungen ver­
zichten. Nicht funktionierende Links frustrieren die Besucher/­innen
und vertreiben sie letztlich.
l Aufbau
Eine Website muss selbsterklärend sein. Die Besucher/­innen sollten Ein logischer Aufbau
sich auf den ersten Blick einen Überblick über die Navigation verschaf­ ist Pflicht
fen können und verstehen, was mit den einzelnen Navigationspunkten
gemeint ist. Während die Leser/­innen von Link zu Link klicken, muss
ihnen immer klar sein, wo sie sich gerade befinden. Ist die Zielgruppe
eher internetunerfahren, kommt dem logischen und einfachen Aufbau
der Seite eine besonders hohe Bedeutung zu.
Als Faustregel gilt:
m Die Hauptnavigation sollte oben oder links stehen,
m nicht mehr als Navigationspunkte umfassen,
m und eindeutige Benennungen haben.
l Gestaltung
Für die optische Gestaltung einer Website gilt, was auch für Printme­ In erster Linie lesbar
dien gilt: Oberstes Prinzip ist die Lesbarkeit. Außerdem sollte auch die
Website – um professionell zu wirken – Elemente aus dem Corporate
Design des Betriebsrats/der Personalvertretung enthalten.
(Weitere Tipps zum Thema Gestaltung gibt es im Abschnitt „Medien
selbst gestalten“, S. .)
l Inhalte
Websites sollten wie alle Medien des BR/der PV vor allem betriebliche Betriebliche Themen
Themen enthalten. interessieren
Unbedingt zu finden sein sollte auf einer BR-/PV-Hompage:
m Kontaktdaten und Fotos der einzelnen BR­/PV­Mitglieder
m Termine des BR/der PV
m Protokolle von Sitzungen und Versammlungen
m Neuigkeiten aus dem BR/der PV
m Neuigkeiten aus ÖGB und Gewerkschaften (mit weiterführenden
Links)
Weitere Inhalte könnten sein:
m Fotos von Betriebsausflügen und anderen Events
m MA­Briefe
m Kleinanzeigen von MA
m Die BR­/PV­Zeitung als Download
m Informationen zum Kollektivvertrag
m Lohntabellen
m und vieles mehr.
Da Internetseiten öffentlich zugänglich sind, kann es notwendig werden,
heikle Themen mit einem Passwort zu schützen.
Tipp: Interaktives auf der Betriebsratsseite
Das Medium Internet ermöglicht es, auf der Website nicht nur statische, Forum, Gästebuch,
sondern auch interaktive Elemente unterzubringen. Ein gut frequentiertes Chat, Besucher­Zähler
Forum oder Gästebuch kann eine gute Werbung für die Website sein. Aber und Co.
Vorsicht: Nur die wenigsten Foren sind wirklich gut besucht und ein Fo­
rum in dem der letzte Eintrag drei Monate zurück liegt und überdies vom
eigenen Redakteur/der Redakteurin ist, wirkt nicht sehr ansprechend. Das
1

22. Anmerkungen gleiche gilt für Chat­Möglichkeiten. Wenn niemand chattet, ist es besser di­
ese Möglichkeit gleich wegzulassen. Ganz abzuraten ist von automatischen
Zählern, die die Zahl der Besucher/­innen angeben. Mitgeteilt zu bekom­
men, dass man einem elitären Kreis angehört und der/die 1., 99. oder
1. Besucher/­in ist, wirkt eher unprofessionell.
Erste Schritte zur eigenen Website
Themen und Aufbau Ist einmal die Entscheidung gefallen eine eigene BR­Website zu erstellen,
sollte ähnlich wie bei der Betriebsratszeitung vorgegangen werden: Das
gesamte Team wird zusammen gerufen und gemeinsam die ersten Über­
legungen angestellt. Zunächst wird eine Sammlung von Inhalten erstellt,
die die Website enthalten soll. In einem nächsten Schritt müssen die Inhalte
gegliedert und die Punkte, für die Haupt­ und die Subnavigation festgelegt
und benannt werden. Eine geeignete Form, das zu tun, ist ein Mindmap
– direkt am PC oder auf einem Flipchart erstellt. So lassen sich nicht nur
die Inhalte, sondern auch die Ebenen darstellen. Die erste Ebene wird die
Hauptnavigation, die zweite die Subnavigation. Die Reihung der einzelnen
Punkte erfolgt nach Wichtigkeit. Das gemeinsam erstellte Mindmap bildet
dann die Basis für die Produktion der Website.
Hier ein Entwurf auf Flipchart und eine mögliche Umsetzung für dieses Konzept.
Quelle: Lucia Bauer

23. Tipp: Umsetzungsmöglichkeit: ÖGB-Netzwerke
Für Betriebsräte/­innen und Personalvertreter/­innen bietet der ÖGB ÖGB­Netzwerke
einen Website­Baukasten an. Wie dieser Baukasten funktioniert, lernen In­
teressierte am besten in einem Website­Seminar des VÖGB. Näheres dazu
unter http://netzwerke.oegb.at und http://www.voegb.at/seminare
Intranet
Die meisten größeren Unternehmen bieten ihren MA zur Information ein Internet oder Intranet
firmeneigenes Intranet an. Sehr oft besteht in diesem Fall für den BR die
Möglichkeit die eigene Seite ins Firmennetz zu stellen. Das hat wesentliche
Vorteile: die Ressourcen (Webspace, und Redaktionssystem) stellt die Firma
zur Verfügung, Design und Aufbau sind meist festgelegt und das Redak­
tionsteam braucht sich nur über die Inhalte Gedanken machen. Das spart
Zeit und Geld. Dazu kommt, dass die MA meistens das Firmenintranet
automatisch als Startseite ihres Browsers eingestellt haben und Unbefugte
von außen auf das Firmennetzwerk nicht zugreifen können. Nachteile einer
Seite im Intranet der Firma sind die mangelnde Flexibilität bei der Gestal­
tung der Seite und die Tatsache, dass die Firmenleitung unter Umständen
mitentscheidet, welche Inhalte online gehen.
Ob nun das firmeneigene Netzwerk (so vorhanden) genutzt werden kann,
hängt von vielen Faktoren ab, die alle gemeinsam besprochen werden soll­
ten: den zeitlichen und finanziellen Ressourcen, dem Verhältnis zur Fir­
menleitung etc.
Diskussionsgruppen
Neben der Möglichkeit eine eigene Website zu erstellen, bietet das Internet Diskussionsgruppen
eine ganze Reihe weiterer Kommunikationsmöglichkeiten an, die hier eben­
falls erwähnt werden sollen.
Eine Möglichkeit der Online-Kommunikation sind Diskussiongruppen.
Betriebsräte/­innen, die nicht den Aufwand für eine eigene Website be­
treiben können, aber trotzdem über das Internet kommunizieren wollen,
Betriebsräte/­innen, die in Krisenzeiten eine Ergänzung zum Firmennetz­
werk suchen, bei der die Geschäftsleitung nicht mitlesen kann und nicht
zuletzt Betriebsräte/­innen, die sich betriebsübergreifend austauschen wol­
len, können eine Diskussionsgruppe einrichten.
Als technische Voraussetzung für die Teilnahme an einer Diskussionsgrup­
pe reicht die Möglichkeit, E­Mails senden und empfangen zu können. Es
gibt private und öffentliche Listen, wobei auch bei der öffentlichen Form
eine offene und geschlossene Variante existieren kann. Listen können au­
ßerdem moderiert oder unmoderiert sein. Der Hauptvorteil von Diskus­
sionslisten ist die Erreichbarkeit einer hohen Anzahl von Gleichgesinnten
in einer relativ kurzen Zeitspanne. Diskussionsgruppen sind einfach einzu­
richten und bieten den Mitgliedern die Möglichkeit Dokumente und Bilder
hoch zu laden und so rasch an die Gruppenmitglieder weiter zu geben.
Die Anmeldung bei einer bestehenden Gruppe passiert meist durch ein
E­Mail an eine bestimmte Adresse, z. B. xyz-subscribe@yahoogroups.de
Ein Anbieter von kostenlosen Diskussionsgruppen ist z. B. Yahoo: http://
de.groups.yahoo.com

24. Anmerkungen Weblogs
Weblogs sind eine kostengünstige Möglichkeit im Web die eigenen Inhalte
zu platzieren. Sie sind chronologisch aufgebaut und lassen Kommentare
der Leser/­innen zu. Dadurch kann ein starker Dialog entstehen, allerdings
können Antworten auf diese „postings“ auch viel Arbeit machen. Neben
fachlichen Weblogs von Firmen, Politiker/­innen etc. gibt es auch viele
private „Blogger“, die ihr Tagebuch als Weblog ins Netz stellen. Zahlreiche
Web­Anbieter stellen dafür gratis Webspace zur Verfügung. Weblogs sind
gut für Arbeitnehmervertreter/­innen geeignet, die gerne schreiben und
ihre Zielgruppen über das Web erreichen können.
Besonders internetaffine Zielgruppen erreicht man auch mit Podcasts
(Radio­Sendungen im Internet) und Vodcasts (Videos im Internet).
E-Mail-Newsletter
Newsletter Für Betriebe, deren MA viel Zeit am Computer verbringen und eine eigene
E­Mail­Adresse haben, ist ein E­Mail­Newsletter ein ideales Medium, um
alle MA rasch und aktuell zu informieren.
Die einfachste Form einen Newsletter zu verschicken, ist es, regelmäßig ein
einfaches Text­E­Mail an einen bestimmten Verteiler zu senden. Statt einem
„nur­Text­Mail“ kann auch ein HTML­Mail im Design des BRs verschickt
werden. Hier muss man aber damit rechnen, dass das E­Mail nicht in allen
Mail­Boxen gleich angezeigt wird bzw. dass manche Empfänger/­innen
überhaupt keine HTML­Mails zulassen. Die Zeitung oder andere Dateien
als Anhänge zu verschicken, empfiehlt sich nur in Ausnahmesituationen an
einen kleineren Personenkreis. Viele Mailboxen haben nur ein begrenztes
Fassungsvermögen und gehen rasch über. Besser ist es in diesem Fall, ein E­
Mail zu senden, das z. B. auf eine neue Ausgabe der Zeitung hinweist und
dazu einen Link, unter dem man die Zeitung herunter laden kann.
Nur kurze Texte Die Texte, die per Newsletter versandt werden, sollten kurz und bündig
verschicken sein und immer auf ein anders Medium verweisen. Lange und komplexe
Texte eignen sich nicht für den Versand per Newsletter.
Eine Möglichkeit, mit dem Newsletter Werbung für die BR­Zeitung zu
machen, ist, die wichtigsten Themen herauszugreifen und jeweils in einer
Schlagzeile und einem bis zwei aussagekräftigen Sätzen zusammen zu
fassen. Dann wird auf den vollen Text verwiesen, der in der Zeitung nach­
zulesen ist.
SMS
Massen­SMS Die Handydichte in Österreich ist so groß wie nie zuvor. Vom Kleinkind
bis zur älteren Person – fast alle Menschen haben ein Handy. Zudem gibt es
immer mehr Anbieter, die es ermöglichen Massen­SMS zu versenden. Was
liegt also näher als auch das Medium SMS für die Öffentlichkeitsarbeit des
BR zu verwenden?
BR und PV, die vorhaben Massen­SMS­Sendungen für ihre Kommunikation
im Betrieb einzusetzen, sollten zunächst überlegen, welche Informationen
sie per SMS versenden möchten. Wie alle Informationsmaßnahmen müssen
auch die SMS Teil einer Gesamt­PR­Strategie sein.
Nicht alle Betriebsratskörperschaften verfügen automatisch über die Han­
dynummern aller Beschäftigten und viele Menschen sind auch nicht sehr
freigiebig mit ihrer Handynummer. Das SMS als Kommunikationsmedium
eignet sich also in den meisten Fällen nur für kleinere Gruppen, etwa Akti­
visten/­innen, die dem BR nahe stehen und am Laufenden gehalten werden
möchten und das BR­Team selbst.

25. Die Kürze von SMS­Nachrichten stellt übrigens Texter/­innen vor neue Anmerkungen
Herausforderungen. Sie müssen noch genauer als bei allen anderen Medien
überlegen, was die wichtigste Botschaft ist, die sie vermitteln möchten, da­
mit nichts Wichtiges verloren geht.
. Welche Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit gibt es? Nen­
nen Sie mindestens drei Instrumente und erklären Sie wie
diese eingesetzt werden können?
. Welche Vorteile hat schriftliche gegenüber mündlicher Kom­
munikation und umgekehrt?
. Was sollten Betriebsräte/­innen und Personalvertreter/
­innen beachten, wenn sie eine Betriebsratszeitung heraus
geben möchten?

26. Medien selbst gestalten
Handwerkszeug für Bevor man daran geht ein Öffentlichkeitsarbeitskonzept umzusetzen und
die Öffentlichkeits­ Flugblätter, Zeitungen und Newsletter zu produzieren, ist es wichtig sich
arbeit auch mit dem Handwerkszeug der schriftlichen Kommunikation auseinan­
der zu setzen: dem Texten und Gestalten von verschiedenen Medien. Die
einzelnen Medien sollten dabei so gestaltet werden, dass sie in ein einheit­
liches Erscheinungsbild des Betriebsrats/der Personalvertretung passen, in
das so genannte Corporate Design.
Corporate Identity Unter Corporate Identity (CI) versteht man die „Persönlichkeit“ bzw. den
„Charakter“ eines Unternehmens, eines Vereins oder auch der Betriebs­
ratskörperschaft. Das Konzept der CI basiert auf der Idee, dass diese wie
Persönlichkeiten wahrgenommen werden und auch ähnlich wie solche
handeln können. Die Identität einer Person ergibt sich für den Beobach­
ter/die Beobachterin normalerweise aus der Art und Weise zu sprechen, zu
handeln und der optischen Erscheinung. Typischer Weise umfasst die CI
daher Leitbild, Begrifflichkeiten, Handlungsrichtlinien, Namen, Logo, und
alle weiteren Besonderheiten.
Corporate Identity In der Theorie der Unternehmenskommunikation besteht die Corporate
ist nicht gleich Identity aus den drei Unterbereichen: Corporate Design (CD), Corpo-
Corporate Design rate Communication (CC) und Corporate Behavior (CB). Das Corporate
Design, unter dem zunächst nur die visuelle Identität verstanden wur­
de, wird dabei zunehmend als der sinnlich wahrnehmbare Gesamtauftritt
verstanden. Die Corporate Communication umfasst die gesamte Unter­
nehmens­ (oder in unserem Fall Betriebsrats­) Kommunikation nach in­
nen wie nach außen. Zum Corporate Behaviour gehört das Verhalten der
Mitarbeiter/­innen bzw. Betriebsräte/­innen untereinander und gegenüber
anderen. In der Praxis überschneiden sich diese Bereiche häufig. In der
Umgangsprache wird – fälschlicher Weise – häufig von Cororate Identity
gesprochen, wenn eigentlich nur das Corporate Design gemeint ist.
Vereinfacht gesagt: Ziel der Umsetzung eines einheitlichen Erscheinungs­
bildes ist es, dass der BR/die PV als homogenes Ganzes wahrgenommen
wird und die einzelnen Medien, Aktivitäten auf den ersten Blick dem BR/
der PV zugeordnet werden. Aber Achtung: Der Anspruch auf Einheitlich-
keit der Kommunikationsmaßnahmen relativiert nicht die Notwendig-
keit einer an unterschiedliche Zielgruppen angepasste Kommunikation.
Umsetzungsbeispiel Hier das fiktive Corporate Design des Betriebsrats xyz. Zunächst wurde in
Corporate Design Anlehnung an das Firmenlogo ein Betriebsratslogo entwickelt.
Quelle: Lucia Bauer
Dieses Logo findet sich dann leicht abgewandelt in allen Medien des BR wie­
der. Ausgeführt wurden für dieses Skriptum bereits die Zeitung (S. 18/19),
die Website (S. ), die Betriebsratszeitung und das besondere Briefpapier
Quelle: Artikel „Corporate Identity“. In: Wikipedia. Die Freie Enzyklopädie. Stand: . Mai
00 1. Uhr. Online im Internet: http:/ /de.wikipedia.org/wiki/Corporate_Identity

27. Anmerkungen
Quelle: Lucia Bauer
desselben Betriebsrats (siehe oben). Neben dem Logo kann das Corporate
Design unter anderem eine bestimmte Schriftart, weitere fixe Gestaltungs­
elemente und Regeln, wie diese eingesetzt werden sollen sowie bestimmte
Farben umfassen.
Texten
Betriebsräte/­innen und Personalvertreter/­innen, die schriftlich mit ihren Schreiben ist werben
MA kommunizieren, müssen sich immer bewusst sein, dass jedes E­Mail,
jedes Fax, jeder Brief, jeder Text, den sie verschicken, ein Bild des BR/der
PV vermittelt. Dieses Bild kann sympathisch, modern und verständlich
sein, aber auch bürokratisch, gespreizt und umständlich. Dabei liegen die
Unterschiede oft im Detail: Die Wahl der passenden Wörter und ein ein­
facher Satzbau sind entscheidend für einen gelungenen Text. Grund genug,
unseren alltäglichen Texten etwas mehr Aufmerksamkeit zu widmen.

28. Regeln Hier ein paar Regeln für verständliches Texten:
l Das Wichtigste zuerst
Die wichtigste Botschaft eines Textes sollte immer am Anfang stehen. So
wissen die Leser/­innen immer sofort, worum es bei diesem Text geht,
auch wenn sie – wie es sehr oft vorkommt – nicht bis zum Ende lesen.
Journalisten/­innen schreiben daher oft in so, dass ihre Texte von hinten
her kürzbar sind, ohne dass die wesentlichen Informationen verloren
gehen.
l Einfache Sprache verwenden
Leser/­innen wissen es zu schätzen, wenn ein Text in einfacher, gut ver­
ständlicher Sprache verfasst ist. Schachtelsätze sollte man dabei genauso
vermeiden wie Fach­ und Fremdwörter.
l Nicht länger als nötig
Besonders bei Texten, die die Leserinnen und Leser in erster Linie infor­
mieren und weniger unterhalten sollen, ist es wichtig, sich so kurz als
möglich fassen. Natürlich müssen alle wesentlichen Informationen ent­
halten sein und es lässt sich nicht jede komplexe Angelegenheit auf ein
paar Zeilen verkürzen. Ist es daher nötig über ein Thema ausführlicher
zu schreiben, sollte man unbedingt ein kurze Zusammenfassung voran­
stellen und die Details dann anhängen.
l Nicht „einfach drauflos schreiben“
Um ungeübten Schreibern/­innen die Scheu vor dem Texten zu neh­
men, hört man oft: „Schreib doch, wie du sprichst!“ Leider sprechen die
meisten Menschen aber keine druckreifen Sätze, sondern schweifen ab,
beginnen Sätze – nur um sie gleich wieder zu unterbrechen und etwas
einzuschieben. Es ist also notwendig, die eigenen Gedanken zuerst zu
ordnen und auszuformulieren, bevor sie abgedruckt werden können.
Tipps zum Korrektur Lesen:
Korrektur lesen l Eine gute Kontrolle für die Lesbarkeit der eigenen Produkte ist es, je-
mand „Außenstehenden“ gegen lesen zu lassen. Nur so bekommt man
die Gewissheit, dass auch andere verstehen, was einem selbst sonnenklar
ist. Auch was Tipp­ und Rechtschreibfehler betrifft, passiert es selbst ge­
übten Textern/­innen immer wieder, dass sie etwas übersehen.
l Sehr oft stolpert man auch über holprige Formulierungen und Fehler,
wenn man sich einen Text selbst laut vorliest.
l Zum Korrektur Lesen macht es übrigens immer Sinn, einen Text auszu-
drucken, da man am Bildschirm viel eher Fehler übersieht.
Zielgruppe und Medium berücksichtigen
Texten für die Wichtig ist, wie in allen Bereichen der Kommunikation, dass man auch die
Zielgruppe Texte an die Zielgruppe anpasst. Jugendliche wollen anders angesprochen
werden als ältere Menschen, Bauarbeiter/­innen haben womöglich andere
Lesegewohnheiten und Ausdrucksweisen als die Angestellten eines IT­Un­
ternehmens. Jedes Unternehmen hat darüber hinaus seine eigenen „Fach­
begriffe“ und sprachlichen Besonderheiten, auf die Rücksicht genommen
werden muss.
8

29. Anmerkungen
Folgende Fragen sollte man sich stellen, bevor man beginnt den
Text zu schreiben:
l An wen richtet sich der Text? Warum gerade an sie/ihn?
l In welcher Situation ist meine Zielgruppe (bezogen auf mein
Anliegen)?
l Kann ich ihr Interesse voraussetzen oder muss ich es erst we-
cken?
l Welche Informationen sind für meine Zielgruppe nützlich, wel-
che überflüssig?
l Kann ich/die BR-Körperschaft tatsächlich halten, was ich in
meinem Rundschreiben/meinem Flugblatt etc. verspreche? Sind
zum Beispiel ausreichend Ressourcen für eine Nachbetreuung
vorhanden?
Weiters sollte man sich im Klaren sein, in welchem Medium dieser Text Medium bedenken
erscheinen soll. Der Artikel aus der Betriebsratszeitung muss fürs Internet
womöglich noch einmal gekürzt werden. Es gibt auch die Möglichkeit, im
Internet nur eine Zusammenfassung zu publizieren, mit einem Link auf die
Langfassung. Möchte man schließlich noch ein SMS zum selben Thema aus­
senden, muss aus dem ursprünglich vielleicht ganzseitigen Artikel schließ­
lich ein einzelner Satz, oder eine Reihe von Schlagworten werden.
(Detaillierte Infos zum Thema Sprache und journalistisches Schreiben gibt
das Skriptum „Betriebszeitung“ – PGA – downloadbar unter
www.voegb.at/skripten)
Layout
Als Layout (engl.: „Plan“ oder „Anlage“) bezeichnet man das detaillierte Definition
Sichtbarmachen eines gedanklichen Bildes. Für ein geplantes Produkt –
eine Zeitung, ein Flugblatt oder einen Folder – wird eine äußere Form
entwickelt. Diese Gestaltung sollte für die Zielgruppe vertraut wirken, eine
Anlehnung an das Firmendesign ist daher in vielen Fällen sinnvoll.
Das Layout ist die Verpackung für den Inhalt und mit ihr wird in Das Layout
jedem Fall – gewollt oder ungewollt – eine Botschaft präsentiert. transportiert ein Bild
des BR/der PV
Wann immer wir Werbematerial betrachten, entsteht vor unserem geistigen
Auge automatisch ein Bild des Unternehmens oder Geschäfts, vom dem
dieses Werbematerial stammt. Wir können uns vorstellen, ob die Produkte
die in einem Geschäft verkauft werden, als qualitativ hochwertig oder eher
als Ramsch einzustufen sind. Dieses Bild entsteht, ohne dass wir uns viele
Gedanken über Layout und Gestaltung machen. Auf die Drucksachen des
BR/der PV übertragen heißt das: Ist ein Produkt professionell gestaltet,
nutzt das automatisch dem Image des Betriebsrats/der Personalvertretung.
Alles, was schlecht oder schlampig gestaltet ist, kann dagegen dem Image
des Betriebsrats erheblichen Schaden zufügen, weil es indirekt immer auch
vermittelt, dass der BR schlecht arbeitet.
Das lässt sich gut deutlich machen, wenn man das Flugblatt von Seite 1 Beispiel
einem neuen Flugblatt gegenüberstellt. Die beiden Flugblätter unterschei­
den sich inhaltlich kaum. Trotzdem ist das Bild des Betriebsrats, das sie
transportieren völlig verschieden. Schauen Sie sich die beiden Bilder an und
überlegen Sie, von welchem Betriebsratsteam Sie sich lieber vertreten lassen
würden. Welchem Team trauen Sie mehr Kompetenz zu? Die Mehrheit der
Menschen die sich diese Fragen stellen, würden wohl das Team von Flug­
blatt A als kompetenter einstufen.
Grund genug, sich gründlich mit dem Thema Gestaltung zu beschäftigen.
9

30. Anmerkungen
Flugblatt A Flugblatt B
Quelle: Lucia Bauer, Foto: Christina Häusler
Einige Grundregeln der Gestaltung
Grundregeln Ein gutes Layout erfüllt mehrere Funktionen:
des Layoutens l Es erleichtert die Lesbarkeit, da es den Text strukturiert.
l Ein gleich bleibendes Layout erhöht den Wiedererkennungseffekt bei
den Lesern/­innen.
l Es lenkt die Aufmerksamkeit der Leser/­innen auf bestimmte Themen.
l Es illustriert den Text.
Das Layout ordnet sich dem Inhalt unter, unterstreicht diesen und
lenkt nicht vom Inhalt ab.
l Hervorhebungen
Nicht zu viele Um eine übersichtliche Struktur zu schaffen, ist es wichtig Hervorhe­
Elemente hervorheben bungen sparsam einzusetzen. Sind ein oder zwei Elemente hervorgeho­
ben entsteht dadurch eine Hierarchie der Elemente. Ist alles hervorgeho­
ben, ist am Ende nichts mehr hervorgehoben. Vielmehr entsteht Chaos.
Hervorhebungen lassen sich gut durch Kontraste erzielen: groß – klein,
hell – dunkel, unterschiedliche Farben und Formen etc.
In der Praxis ist es daher wichtig vorher zu überlegen: „Was ist meine
wichtigste Botschaft“ und diese dann klar hervorzuheben. Dazu noch
einmal ein kurzer Blick auf die beiden Flugblätter oben:
Bei Flugblatt A ist eine eindeutige Gewichtung der Elemente zu erken­
nen: am Wichtigsten sind das Foto und die Überschrift „Betriebsver­
sammlung“. Flugblatt B wirkt dagegen verwirrend: da fast alle Elemente
0

31. gleich stark hervorgehoben sind, ist es schwierig auf den ersten Blick die Anmerkungen
wichtigste Botschaft heraus zu lesen.
lAnordung
Entscheidend dafür, wie gut ein Layout gelingt, ist auch die Anordnung Anordnen
der Elemente. Um dabei eine gewisse Ordnung einzuhalten, ist sinnvoll
dem Layout einen Raster (einen Satzspiegel) zugrunde zu legen, an dem
dann die einzelnen Elemente angeordnet werden. Dieser Raster gliedert
die Seite, bestimmt das Verhältnis und den Abstand der einzelnen Ele­
mente zueinander und zum Rand. Layoutprogramme bieten die Mög­
lichkeit, die Seite in verschiedene Bereiche zu untergliedern. Zusätzlich
können noch Hilfslinien eingefügt werden. Diese erleichtern es, die ein­
zelnen Elemente aufeinander abzustimmen.
Tipp: Seiten nicht voll stopfen! Keine Angst
Ungeübte Gestalter/­innen haben oft das Bedürfnis, den Platz auf einer vor weißen Flächen
Seite ideal zu nutzen und kein Fleckchen frei zu lassen. Dadurch wirkt
eine Seite leicht voll gestopft und unübersichtlich. Besser ist es beim
Anordnen Kontraste zu schaffen – zwischen Stellen, die „dichter“ und
solchen, die „lockerer“ sind oder überhaupt frei bleiben.
lGesamtbild einer Seite Lesegewohnheiten
Um den Blick der Leser/­innen auf bestimmte Themen zu lenken, hilft es berücksichtigen
auch über das Leseverhalten der (meisten) Menschen Bescheid zu wissen
und dieses dann zu berücksichtigen:
m Wenn wir ein bedrucktes Blatt Papier in die Hand bekommen (sei es
Zeitung oder Flugblatt), gleiten unsere Augen automatisch in einer
verkehrten S­Kurve über die Seite: von links oben nach rechts unten
– entsprechend unserer Leserichtung.
1

32. Anmerkungen m Bei Doppelseiten wird stärker die rechte Seite beachtet.
m Am meisten Aufmerksamkeit geschenkt werden: Titeln, Bildern und
Bildunterschriften
Typografie
Umgang mit Schrift Für die Auswahl der Schriften gilt wie in vielen anderen Teilbereichen der
PR die Regel: Weniger ist mehr. Das heißt: Nicht zu viele Schriftarten und
Schriftgrößen miteinander kombinieren und eher einfache, schnörkellose
Schriftarten verwenden. Sehr oft kommt man für eine Publikation mit einer
oder zwei Schriftarten aus. Zur zusätzlichen Hervorhebung gibt es die Mög­
lichkeit Teile des Textes fett oder kursiv zu machen. Von Unterstreichungen
sollte man dagegen eher die Finger lassen. Diese wirken manchmal wie
Links und oft ein bisschen unprofessionell.
Noch einmal zurück zu den beiden Flugblättern auf Seite 0. Hier wird
deutlich, wie sich der Einsatz von unterschiedlichen Schriftarten auswirkt.
Flugblatt A kommt mit einer einzigen Schriftart aus, die zudem recht
schlicht wirkt. Auf Flugblatt B dagegen finden sich vier, sehr unruhige und
verschnörkelte Schriftarten, die eher schlecht lesbar sind.
Auch bei der Auswahl der Schrift sollte man auf die Lesegewohnheiten
der Menschen Rücksicht nehmen und gut lesbare Schriften verwenden.
Gut lesbar sind die sogenannten Grotesk­ (Arial, Helvetica, ...) und Anti­
qua­Schriften (Times New Roman, Garamond, ...). Diese werden auch am
Häufigsten in Büchern, Zeitungen und Zeitschriften – also für größere Text­
mengen – verwendet.
Tipp: Unterschied Internet und Druck
Die meisten Bücher und Zeitungen verwenden (für lange Textpassagen)
Antiqua­Schriften. Im Internet und zum Lesen am Bildschirm dagegen sind
(fast) nur Grotesk­Schriften im Einsatz.
Die Vielfalt an unterschiedlichen Schriftarten ist enorm. Genauso groß ist
die Verlockung, diese auch einzusetzen. Neben der Frage nach der Lesbar­
keit einer verwendeten Schriftart, sollte man jedoch immer auch überlegen,
welches Bild man durch den Einsatz einer bestimmten Schrift transpor­
tiert.
Im Folgenden Beispiel ist der Satz „Wir laden dich zu unserem Treffen ein“
in drei verschiedenen Schriftarten gesetzt. Lassen Sie die drei Zeilen auf
sich wirken und überlegen Sie wer hier wohl zu einem Treffen einlädt.
Schriftarten
Ziemlich sicher entsteht bei jeder Zeile in Ihrem Kopf ein anderes Bild
dieses Treffens. Das erste Treffen könnte das eines Trachtenvereins, aber
auch das einer Burschenschaft sein, das dritte könnte sehr gut ein Kinder­
geburtstag sein. Beide Schriftarten sind wohl für eine Publikation des BR
ungeeignet. Das mittlere Treffen ist schwerer zuzuordnen und lässt mehr
Möglichkeiten offen.

33. Für die Praxis bedeutet das: Vorsicht beim Einsatz von „Schmuckschriften“. Anmerkungen
Verwendet man unabsichtlich eine unpassende Schrift, ohne zu bemerken
welche Botschaft diese mittransportiert, so wirkt das unprofessionell.
Mehr Tipps zum Thema Gestaltung und Typografie gibt das Skriptum „Be­
triebszeitung“ – PGA – downloadbar unter www.voegb.at/skripten
Bilder
Bilder sind z. B. Fotos, Karikaturen und Cartoons oder Zeichnungen, aber
auch Tabellen und Grafiken. Sie wecken Aufmerksamkeit und ziehen die
Blicke auf sich. Fotos haben eine starke emotionale Wirkung, Grafiken hin­
gegen unterstreichen die Sachlichkeit.
Im Layout machen Bilder auf den Inhalt eines Textes aufmerksam. Sie sind
daher ein unverzichtbarer Bestandteil von Betriebsratszeitungen, Home­
pages etc. Text braucht Bilder zur Illustration, Bilder können im Layout
aber auch ohne Text stehen, wie z. B. ein Cartoon, der aktuelle Missstände
humorvoll beschreibt.
Bild und Text
Wenn sich Bilder auf einen Text beziehen, dann sollten sie in der Nähe des
Titels platziert sein, damit dieser Bezug klar wird. Positiv kann auch ein
freigestelltes Bild wirken – dabei wird der Hintergrund z. B. einer Person
wegretouchiert.
Im Zweifelsfall ist es besser, ein großes Foto zu verwenden als viele kleine
Fotos. Für Porträtfotos gilt das aber nur, wenn sich im Bild „etwas tut“,
wenn gestikuliert wird oder Bewegung im Foto ist. Porträts wirken einla­
dender, wenn die abgebildete Person zur Mitte des Mediums schaut (das ist
die Seitenmitte einer Zeitung, der mittige Bereich einer Website oder eines
schwarzen Bretts, etc.).
Ein Beispiel zeigt die Verwendung von Bildern im Layout:
Fotos stehen in der Nähe jener Überschrift, auf die sie sich beziehen.
Quelle: Tina Brunauer

34. Bildunterschriften Bildunterschriften führen den/die Leser/­in vom Foto zum Text. Sie sind
verwenden die Brücke zwischen der reinen Betrachtung des Fotos und dem tatsäch­
lichen Lesen.
Jedes Foto sollte eine Bildunterschrift haben.
Die Bildunterschrift fasst in Worte, was am Bild zu sehen ist, enthält also
z. B. die Namen der abgebildeten Personen, eine Beschreibung der Aktion
oder einen Hinweis auf den Text, den das Foto illustriert. Die Bildunter­
schrift sollte nah beim Bild stehen und sich optisch vom Lauftext abheben.
Auflösung beachten
Die Auflösung eines Fotos wird mit dpi (dots per inch) bezeichnet und gibt
an, wie viele Bildpunkte pro Inch ein Foto aufweist. Ist die Auflösung zu
gering, dann wirkt ein Foto unscharf oder körnig und ist nicht gut für den
Abdruck geeignet.
Druck oder Internet Für Druckmedien (Zeitungen, Flugblätter, etc.) gilt: Je besser der Druck,
desto höher sollte die Auflösung der Fotos sein. Wird eine Betriebsratszei­
tung in einer Druckerei gedruckt, dann braucht jedes Foto eine Auflösung
von 300 dpi. Wird sie am eigenen Drucker ausgedruckt, genügen je nach
Gerät meist 00 dpi. Es lohnt sich aber, die Digitalkamera auf höchste Qua­
lität einzustellen, wenn für die Betriebsratszeitung fotografiert wird.
Im Internet, in einem E­Mail­Newsletter oder Weblog werden Bilder mit
einer Auflösung von nur 72 dpi verwendet. So spart man Speicherplatz und
nutzt gleichzeitig die Auflösung, die das Medium bietet, optimal.
Format Als Format für Digitalbilder haben sich .jpg und .tiff etabliert, Formate, die
fast jedes Bildprogramm lesen kann.
Rechtliches
Fotos sind urheberrechtlich geschützt. Das Recht, ein Foto in Printmedien
oder im Internet zu verwenden, kann jedoch von professionellen Foto­
grafen/­innen erworben werden. Das kommt üblicherweise recht günstig
und schützt vor hohen Prozesskosten, die dann drohen, wenn ein/eine
Fotograf/­in entdeckt, dass man eines seiner/ihrer Fotos verwendet hat,
ohne die Rechte zu kaufen.
Für Betriebsratsmedien ist es wichtig, die Verwertungsrechte für verwen­
dete Bilder (z. B. Landkarten) und Fotos zu kaufen. Das gilt auch für jene
Bilder, die im Internet gefunden werden!
Auch wenn die Verwertungsrechte beim Betriebsrat liegen, wird der/die
Fotograf/­in neben dem Bild (z. B. mit © in der Bildunterschrift) genannt.
Kostenlose Fotos Im Internet gibt es Bilddatenbanken, die lizenzfreie Fotos sammeln – also
Fotos, die kostenlos veröffentlicht werden können. Bei diesen Fotos verzich­
tet zwar der/die Fotograf/­in auf Rechte, es gilt jedoch das Recht am eige­
nen Bild der abgebildeten Personen. Werden Fotos von Bilddatenbanken
verwendet, sollte man unbedingt die Nutzungsbedingungen der jewei­
ligen Datenbank lesen.
Recht am eigenen Bild Das österreichische Recht schützt jene Personen, die auf einem Foto zu er­
kennen sind. Wichtig ist dabei der Kontext, in dem die Person abgebildet
ist: Durch Bloßstellung, Preisgabe des Privatlebens etc. werden berechtigte
Interessen verletzt, die eingeklagt werden können. Eine Ausnahme bilden
zum Teil Personen des öffentlichen Lebens wie z. B. Politiker/­innen.
Im Zweifelsfall lohnt es sich, eine schriftliche Zustimmung der abgebil­
deten, erkennbaren Person einzuholen.

35. (Weitere Infos zum Thema Bilder gibt das Skriptum „Betriebszeitung“ – Anmerkungen
PGA – downloadbar unter www.voegb.at/skripten)
. Was ist der Unterschied zwischen den beiden Begriffen Cor­
porate Design und Corporate Identity?
. Welche grundsätzlichen Überlegungen sollte man anstellen,
bevor man beginnt, einen Text zu schreiben?
8. Welche Aufgaben muss ein gelungenes Layout erfüllen?
9. Wozu verwendet man Bildunterschriften?
Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit
Ein Konzept dient dazu Öffentlichkeitsarbeit langfristig zu planen. Es kann
zum einen die regelmäßige Kommunikation der Betriebsratskörperschaft
strukturieren. Zum andern hilft ein Konzept in der Kommunikation einzel­
ner Kampagnen.
Wenn alle Mitglieder des Betriebsrates an der Umsetzung mitar-
beiten sollen, müssen auch alle bei der Planung dabei gewesen
sein. Ein Konzept ist Teamarbeit – ebenso wie die Umsetzung und
das Feiern der Erfolge.

36. Aufbau eines Konzepts
Analyse – Planung – Ein Kommunikationskonzept enthält folgende Punkte:
Umsetzung – Kontrolle l Analyse der Ist­Situation (wo stehen wir?)
l Festlegung der Ziele (wo wollen wir hin?)
l Festlegung der Zielgruppen
l Auswahl der Kommunikationsmittel
l Kommunikationsmittel aufeinander abstimmen
l Finanzierung
l Budgetverteilung
l Umsetzung
l Kontrolle (haben wir die Ziele erreicht?)
Quelle: Bruhn 00
Das Konzept besteht also aus den Phasen der Analyse, Planung, Umset­
zung und Kontrolle. Eine genaue Planung der Ziele und Zielgruppen macht
es leichter, den Erfolg der Kommunikation zu kontrollieren. Die Kontrolle
ist notwendig, um für kommende Themen und Konzepte der Öffentlich­
keitsarbeit zu lernen.
Ist-Situation analysieren
Am Beginn einer Kampagne bzw. eines Kommunikationsprozesses ist es
wichtig zu wissen, wo man steht. Was ist das Thema? Warum braucht
es Kommunikation? Sind sich die Beteiligten des Themas bewusst? Was
sollten oder wollen sie wissen? Ist das Thema emotional belegt? War das
Thema in der Vergangenheit bereits wichtig? Zuerst werden also alle rele­
vanten Informationen gesammelt.
Stärken und Interessant ist auch das Umfeld des Themas und die Chancen und Risiken,
Schwächen die sich daraus ergeben. In einer vereinfachten SWOT-Analyse können die
Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (englisch: strenghts, weaknesses,
opportunities and threats, kurz SWOT) analysiert werden.
Die SWOT-Analyse hilft, einen Überblick über die wichtigsten Chancen und Pro-
bleme zu bekommen, sowie die eigenen Stärken richtig einzuschätzen.
Quelle: Tina Brunauer

37. Während die SWOT­Analyse mit Schätzungen auskommt, benötigen an­ Mitarbeiter/­innen
dere Analysen konkrete Daten. Sie können z. B. mit einer Mitarbeiter/-in- befragen
nen-Befragung erhoben werden. Dabei empfiehlt sich professionelle Hilfe
von Statistikern/­innen oder Meinungsforscheren/­innen. Themen einer
solchen Erhebung können sein: Wissen zu einem Thema, Einstellungen und
Gefühle zu einem Thema, Handlungsabsichten (Mobilisierbarkeit), Bewer­
tung der Arbeit des BR/der PV, Image des BR/der PV, etc.
Je genauer die Analyse, desto einfacher wird das weitere Vorgehen. Beste­
hende Probleme und Herausforderungen können so schon in der Anfangs­
phase erkannt werden. Ideal ist es, die Ergebnisse der Analyse schriftlich
festzuhalten, um darauf die weiteren Schritte aufbauen zu können.
Ziele festlegen Ziele genau definieren
Als zweiten Schritt werden Ziele bzw. ein Ziel festgelegt. Sie basieren auf
der Ist­Situation und schreiben fest, was mit der Öffentlichkeitsarbeit er­
reicht werden soll.
Die Ziele können sich von den allgemeinen Zielen der Betriebsratskörper­
schaft ableiten (das gilt besonders, wenn ein Leitbild der BR­Arbeit erstellt
wurde).
Dennoch sollen die Ziele nicht allgemein bleiben sondern genau definiert
werden. Eine Hilfe dafür bietet die folgende Aufzählung.
Ziele sind
l realistisch
l erreichbar
l messbar
l zeitlich begrenzt
l unmissverständlich
Finden Verhandlungen statt und begleitend gibt es PR, dann hängen die
Ziele der PR mit jenen der Verhandlungen zusammen, sind aber nicht au­
tomatisch dieselben. Das Verhandlungsziel kann z. B. der Abschluss einer
neuen Betriebsvereinbarung sein, Kommunikationsziel ist die Bekanntma­
chung der Vereinbarung.
Typische Kommunikationsziele sind eine höhere Bekanntheit eines The­
mas bzw. ein besseres Image einer Körperschaft. Kommunikation kann
auch Handlungen anregen – allerdings nur, wenn die Rahmenbedingungen
stimmen. Das heißt, dass z. B. die Werbung für den Wahlgang vor allem
dann wirkungsvoll sein kann, wenn die Wahlteilnahme einfach ist (u.a. der
Wahlort gut und zu verschiedenen Zeiten erreichbar ist).
Ein Beispiel für ein Kommunikationsziel: Beispiel für ein Ziel
„Der Betriebsrat der Fa. xy will innerhalb eines Zeitraums von Jah­
ren die neue Weiterbildungsregelung unter den Mitarbeitern/­innen be­
kannt machen. Ziel ist es, dass bis Ende des kommenden Jahres bereits
0 % die neue Regelung nutzen, bis Ende des darauffolgenden Jahres sol­
len es 0 % sein. Die gestützte Bekanntheit der Weiterbildungsregelung
soll nach Jahren bei 9 % liegen.“
Anm.: Gestützte Bekanntheit heißt vereinfacht, dass die Personen den
Begriff kennen, wenn sie ihn hören.
Die Ziele der Kommunikation geben den Rahmen für zielgruppenspezi­
fische Ziele vor. Bei neuen Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen
kann das Unterziel z. B. Information, bei länger im Betrieb Beschäftigten
Mobilisierung sein.

38. Anmerkungen Zielgruppen festlegen
In den meisten Konzepten wird eine Hauptzielgruppe genannt, z. B. die
Mitarbeiter/­innen des Unternehmens. Weitere Zielgruppen können je
nach Thema verschieden sein, z. B. Kunden/­innen bei einem Streik. Mehr
dazu im Kapitel „Zielgruppen“, S. .
Ein Unterziel Für jede dieser Zielgruppen sollte ein Unterziel festgelegt werden. Daraus
für jede Zielgruppe ist es möglich Maßnahmen (z. B. Einsatz der Kommunikationsmittel wie
Zeitung, Versammlung, SMS etc.) abzuleiten, die der Zielgruppe entspre­
chen.
Auswahl der Kommunikationsmittel
Passend zu den Zielgruppen können nun die Mittel der Kommunikation
ausgewählt werden.
Während manche Zielgruppen besser mit mündlicher Kommunikation (Be­
triebsversammlungen, Gesprächen) erreicht werden können, ist bei ande­
ren Zielgruppen schriftliche Kommunikation ideal (Brief, Flugblatt, E­Mail­
Newsletter).
Teamarbeit Bei der Auswahl der Kommunikationsmittel sollte man auf die Ressourcen
im BR/in der PV Rücksicht nehmen: Gibt es z. B. passionierte Texter/­innen
oder Hobbyfotografen/­innen, die gerne einen Teil der BR­Zeitung gestal­
ten wollen? Hier ist Teamarbeit gefragt. Bei der Verteilung der Aufgaben
sollten alle Mitglieder des BR/der PV dabei sein. Eine gute Ergänzung kann
es auch sein, von Anfang an Mitarbeiter/­innen einzubinden, die nicht im
Betriebsrat aktiv sind und sie auf diesem Weg mit dem BR­Team in Kontakt
zu bringen.
Welche Kommunikationsmittel sich für welche Zwecke und Zielgruppen
eignen, ist im Kapitel „Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit“, S. 8 beschrie­
ben. Mehr über ihre Gestaltung ist im Kapitel „Medien selbst gestalten“,
S. nachzulesen.
Kommunikationsmittel aufeinander abstimmen
In einem guten Konzept werden die einzelnen Kommunikationsmittel in­
tegriert, das heißt auf ihre Wirkung hin betrachtet und aufeinander abge­
stimmt. Damit können Leerläufe vermieden und die gemeinsame Wirkung
der Kommunikationsmittel verstärkt werden.
Ein Leitmedium Eine Möglichkeit dafür ist, ein Leitmedium zu schaffen, auf das in jedem
anderen Medium verwiesen wird. Das Leitmedium kann die Homepage
sein, die Betriebsratszeitung oder auch das persönliche Gespräch. In letzte­
rem Fall könnte man z. B. auf jedem Flugblatt und in jedem Newsletter die
Beratungszeiten des Betriebsratsbüros und die Telefonnummer angeben.
Durchgängiges Das Design der Medien sollte aufeinander abgestimmt werden, näheres
Design dazu im Kapitel „Medien selbst gestalten“, S. .
Inhalte und Integriert werden auch die Inhalte der Kommunikation: Angenommen, das
Ablaufplan Thema X ist gerade das wichtigste in der BR­Arbeit. Dann informiert die
BR­Zeitung über die Hintergründe zum Thema X und die Maßnahmen des
BR; in der Mitarbeiterversammlung erfahren die Beschäftigten alles über
die Verhandlungen zum Thema X und per Internet gibt es regelmäßige Up­
dates zum Thema X. Ein Ablaufplan regelt die zeitliche Abstimmung der
Kommunikationsmittel.
Finanzierung
Als nächsten Schritt sollte man sich über die Finanzierung Gedanken ma­
chen. Sind genügend Mittel vorhanden oder muss zusätzliches Geld auf­
getrieben werden? Mögliche Quellen sind Anzeigen, Sponsoring, Benefiz-
Veranstaltungen, etc.
8

39. Ist insgesamt zuwenig Geld da, können die Ziele eventuell nicht erreicht Ziele notfalls
werden: In diesem Fall wird es notwendig sein, die Ziele anzupassen. überarbeiten
Budgetverteilung
Die finanziellen Mittel werden anschließend auf die Kommunikationsmittel
aufgeteilt. Sie stellen das Budget innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens
dar.
Bei der Aufteilung des Budgets sollte die Arbeitszeit nicht verges-
sen werden. Kommunikationsmittel wie eine Zeitung brauchen
viel Vorbereitungszeit, ein Flugblatt weitaus weniger.
Umsetzung
Nach der Planung geht es an die Umsetzung. Beispiele dafür gibt es in den
Beispielkonzepten in diesem Kapitel. Tipps für die Umsetzung findet man
auch in den Kapiteln „Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit“ und „Medien
selbst gestalten“.
Kontrolle
Am Ende der PR­Kampagne bzw. an bestimmten Punkten (z. B. Halbzeit) Kontrolle hilft weiter
überprüft man die Zielerreichung. Fragen dazu sind: In welchem Ausmaß
sind die Ziele erreicht worden? Welche Probleme traten auf, welche Er­
folgsfaktoren wurden gefunden?
Die Kontrolle schafft eine wichtige Basis für die nächste PR­Kampagne
– und die kommt bestimmt!
Beispielkonzept 1: Image Betriebsrat Haferschrot GmbH
Der Betriebsrat der Firma Haferschrot will sein Image unter den Mitarbei­
tern/­innen (MA) verbessern. Die genaue Ausgangssituation ist im Kapitel
„Wozu brauchen Betriebsräte/Personalvertretungen Öffentlichkeitsarbeit“
S. beschrieben.
Analyse der Ist-Situation
Zerlegt man das Image in mehrere Komponenten, kann es gemessen wer­ Image messen
den. Dazu werden Eigenschaften wie z. B. stark, einflussreich, kompetent,
achtet auf gesunde Arbeitsplätze, setzt sich für mich ein, wählbar, sympa­
thisch, verhandlungsbereit, modern etc. bei wichtigen Zielgruppen abge­
fragt. Das kann in unserem Beispiel mit einer MA-Befragung geschehen.
Denkbar sind auch Interviews mit ausgewählten Beschäftigten.
Die Entscheidung, wie genau die Analyse gemacht wird, hängt auch von
den verfügbaren Mitteln ab. Selbst wenn gar kein Geld da ist, sollten ausge­
wählte Personen aus der Zielgruppe zu ihrem Bild des BR/der PV befragt
werden.
Da der Betriebsrat der Fa. Haferschrott sich über eine geringe BR­Umlage
finanziert, will er für die Analysephase kein Meinungsforschungsinstitut
beauftragen. Stattdessen werden die BR­Mitglieder gebeten, mit je fünf Be­
schäftigten über das Image des BR zu reden. Insgesamt sollen 0 Interviews
geführt werden. Der Betriebsrat legt wichtige Fragen fest, wie z. B. „Wissen
Sie, ob die Fa. Haferschrot einen BR hat?“, „Welche Eigenschaften hat für
Sie der BR?“, etc.
Außerdem werden gemeinsam die Zielgruppen für die improvisierte Um­
frage festgelegt. Die Zielgruppe sind die Mitarbeiter/­innen des Betriebs,
also Angestellte und Arbeiter/­innen. Sie können weiter unterteilt werden
9

40. Anmerkungen in Beschäftigte in der Zentrale, in Filialen und Fahrer/­innen. Eine weitere
Unterteilung geschieht nach Filialen in der Stadt A und Filialen in der
Stadt B. Es sollen außerdem gleich viele Frauen wie Männer und gleich
viele ältere und jüngere Arbeitnehmer/­innen befragt werden. Auch Fili­
alleiter/­innen gehören in die „Stichprobe“. Eine genaue Einteilung, wer
wen befragt, ist also wichtig. Diese Interviews liefern kein repräsentatives
Ergebnis, können aber eine Ahnung davon vermitteln, welches Bild die MA
vom BR haben.
Festlegung der Ziele
Die Analyse der Ist­Situation zeigt die bestehenden Stärken und Schwächen
im Image. Die Ergebnisse können mit dem Selbst­Bild, das die BR­Mit­
glieder von ihrer Körperschaft haben, verglichen werden.
Die Mitglieder des BR haben die Antworten der Kollegen/­innen zusam­
mengefasst. Die Ergebnisse zeigen, dass neue MA in Filialen oft nicht wis­
sen, dass es einen BR gibt. Das Image des BR wurde als „eher schwach aber
engagiert“ beschrieben.
Bekanntheit aufbauen Darauf aufbauend legt der BR seine Ziele fest:
1. „Alle neuen Mitarbeiter/­innen sollen nach spätestens einem Monat im
Betrieb Kontakt mit einem Betriebsrat oder einer Betriebsrätin gehabt
haben. Kontrolle: Im Betriebsratsbüro wird eine Liste der neuen Mit­
arbeiter/­innen mit Einstellungsdatum geführt und vermerkt, wer bereits
besucht wurde. Die Liste wird Thema der regelmäßigen BR­Sitzung.“
. „Bis Ende des kommenden Jahres soll sich das Image des BR folgen­
dermaßen verändern: Der BR wird als kompetent, engagiert und wähl­
bar gesehen. Kontrolle: Mit einer repräsentativen Befragung Ende des
Jahres.“
Von dieser Befragung verspricht sich der BR nicht nur eine gute Kontrolle
der Ergebnisse sondern auch wichtige Informationen über die Einstellun­
gen und Mobilisierbarkeit der MA zur Wahl, die ein halbes Jahr später
stattfindet.
Festlegung der Zielgruppen
Die Zielgruppe der Imagekampagne besteht aus:
l Beschäftigten in der Zentrale
l Beschäftigten in Filialen
l Fahrer/­innen
Die Zielgruppe der Kampagne zur Erhöhung der Bekanntheit ist:
l neue Mitarbeiter/­innen
Die zwei Ziele werden also an zwei verschiedenen Zielgruppen festge­
macht.
Weitere Zielgruppen außerhalb des Betriebs sind befreundete BR, die nach
ihren Erfahrungen mit Imagekampagnen gefragt werden können. Das Ziel
ist hier Erfahrungsaustausch.
Auswahl der Kommunikationsmittel
Der Betriebsrat hat keine Zeitung und will auch keine einführen. Die BR­
Mitglieder können sich gut vorstellen eine Homepage zu starten, eine/r hat
sogar Erfahrung im Programmieren. Allerdings ist der Internetzugang in
der Arbeit nur bei den Angestellten gegeben. Inwieweit die Arbeiter/­in­
nen in der Freizeit Internetzugang haben, ist nicht bekannt. Diese Idee wird
daher verworfen.
Bisher wird ein schwarzes Brett gestaltet (Zentrale) und werden Gewerk­
schaftsmitglieder angeworben (auch in der Zentrale). Der Betriebsrats­Vor­
0

41. sitzende hat ein Büro in der Zentrale und spricht häufig mit den dort Be­ Anmerkungen
schäftigten. In den Filialen sind die BR­Mitglieder wenig vertreten, zu den
Fahrern/­innen besteht fast überhaupt kein Kontakt.
Daher werden Briefe (mit Geschenken wie einem BR­Sticker), Flugblätter
und eine Betriebsrats­Frühstücksbox als ergänzende Kommunikationsmit­
tel fixiert. Die Gespräche in den Filialen sollen ausgebaut werden – z. B. bei
Besuchen nach der Einstellung neuer MA.
Folgende Tabelle zeigt, welche Kommunikationsmittel welche Zielgruppen
ansprechen sollen:
Schwarzes BR-Früh- Info zur Ge- BR-Sitzung
Gespräch Brief Sticker Flugblatt
Brett stücksbox werkschaft 1x/Monat
Beschäftigte
► ► ► ► ►
in der Zentrale
Beschäftigte
(►) ► ► ► ► ►
in Filialen
Fahrer/-innen ► ► ► ► ►
neue MA ► ► ►
befreundete BR ►
BR-interne
►
Kommunikation
Damit die interne Kommunikation nicht vergessen wird, hat der BR sie in
die Tabelle aufgenommen.
Das persönliche Gespräch mit neuen MA in Filialen kann auch für Ge­
spräche mit schon länger dort Beschäftigten genutzt werden. Die Früh­
stückbox mit z. B. einer Brezel, Schinken, Ei, Käse und Obst ist eine neue
Idee, sie soll den MA ca. ein­ bis zweimal im Jahr den Arbeitsanfang er­
leichtern und daran erinnern, dass der BR für sie da ist. Der Box wird ein
aktuelles Flugblatt beigelegt.
Die Flugblätter behandeln Themen wie Gesundheit am Arbeitsplatz, Voll­
zeit statt Teilzeit, Einsparungen, aktuelle Aufgaben des BR, etc.
Kommunikationsmittel aufeinander abstimmen
Als Leitmedium der Öffentlichkeitsarbeit wird das Gespräch festgelegt. Leitmedium persön­
Daher wird in jedem Flugblatt und jedem Brief auf die Erreichbarkeit des liches Gespräch
BR (Telefonnummer, Sprechstunde) hingewiesen. Auch Fahrer/­innen sol­
len, wenn sie in die Zentrale kommen, die Möglichkeit zum direkten Kon­
takt haben. Dadurch rücken die Mitglieder des BR in den Vordergrund: Sie
sind kompetent und engagiert und sollen mit ihrer Arbeit das Image des
BR stärken.
Der BR lässt von einem Grafiker ein passendes Logo entwerfen. Es kommt
in Zukunft auf alle schriftlichen Unterlagen, auf das schwarze Brett und
auch auf die Frühstücksbox. Außerdem wird ein Layout für die Flugblätter
entworfen, das immer gleich bleibt.
Damit sich das Image in den Dimensionen kompetent, engagiert und wähl­
bar verbessert, werden Themen kommuniziert, für die sich der BR kompe­
tent engagiert (Vollzeit statt Teilzeit, Gesundheit, etc.). Der Schwerpunkt
liegt dabei auf Information und Aufklärung. Die BR­Mitglieder möchten
keine „Selbstbeweihräucherung“, sondern „ehrliche“ Information. Eine
gute Idee ist es, die BR­Mitglieder mit einem (professionellen) Foto vorzu­
stellen – mit Name, Erreichbarkeit, Schwerpunkt, Grund des Engagements
im BR. Dadurch steigt die Bekanntheit und der gute Eindruck aus dem per­
sönlichen Gespräch wird verfestigt.
1

42. Anmerkungen Pro Flugblatt (A) wird ein Thema behandelt. Dasselbe Thema streichen die
BR­Mitglieder in persönlichen Gesprächen hervor. Das Thema wird auch
am schwarzen Brett und in einem Brief aufgegriffen.
Zeitplanung hilft den Der Ablaufplan für das kommende Jahr sieht folgendermaßen aus:
Überblick zu bewahren
Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Image-Interviews ►
Auswertung ►
Kostenvoranschläge
► ►
einholen
Logo-Design ►
Layout Flugblatt ►
Fotos ►
Persönliches
► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
Gespräch
Filialen besuchen ► ► ► ► ► ► ► ► ►
Postadressen der MA
►
recherchieren
Vorbereitung Brief
►
(texten, Kuverts ...)
Persönl. Brief ►
Sticker ►
Vorbereitung Flug-
blatt (texten, Verviel- ► ► ► ►
fältigung ...)
Flugblatt ► ► ► ►
Schwarzes Brett ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
BR-Frühstücksbox ► ►
Info zur Gewerkschaft ► ►
BR-Sitzung ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
MA-Befragung ►
Eine Imagekorrektur ist langfristig zu sehen und nach einem Jahr noch
nicht abgeschlossen. Spätestens im dritten Quartal sollte daher das Folge­
jahr geplant werden.
Finanzierung
Das neue Logo und die professionellen Fotos sind eine einmalige Ausgabe.
So wie die Flugblätter, Briefe und die Frühstückbox werden sie aus dem
Betriebsratsfonds finanziert. Ein genauer Budgetplan kann erst nach dem
Einholen der Angebote fixiert werden.
Budgetverteilung
Die Arbeitszeit der freigestellten und nicht­freigestellten BR­Mitglieder
wird entsprechend dem Zeitplan verteilt, ebenso die Finanzmittel.

43. Umsetzung Anmerkungen
Als Beispiel für die Umsetzung ist hier ein Flugblatt des Betriebsrates der
Firma Haferschrot abgebildet:
Jedes Flugblatt ist einem eigenen Thema gewidmet.
Quelle: Tina Brunauer
Kontrolle
Die Erfolgskontrolle ist Ende des Jahres mit der MA­Befragung gegeben. Befragung
Die Befragung wird zeigen, wie der BR nun wahrgenommen wird und zur Kontrolle
ob sich sein Image verbessert hat (Vorsicht: Der direkte Vergleich mit den
Interviewergebnissen der ersten Befragung ist nicht möglich, da die Inter­
views u.a. nicht repräsentativ waren).
Die Befragung kann auch erheben, inwiefern die MA für die BR­Wahl im
darauf folgenden Jahr mobilisierbar sind.
Beispielkonzept 2:
Betriebsratswahl bei der Schlau Söhne GmbH
Der Betriebsrat der Schlau Söhne GmbH benötigt neue Kandidaten/-in­
nen für die kommende Betriebsratswahl. Die genaue Ausgangssituation ist
in Kapitel „Wozu brauchen Betriebsräte/Personalvertretungen Öffentlich­
keitsarbeit“ S. beschrieben.

44. Ist-Situation analysieren
Ehrliche Analyse Das Betriebsrats-Team der Firma Schlau Söhne steht vor einer schwie­
rigen Situation: Werden nicht mindestens drei neue Freiwillige für die Be­
triebsratswahl in einem Jahr gefunden, kann keine Interessenvertretung im
Betrieb gewählt werden.
Ein zweites Problem ist die Beratung von Mitarbeitern/­innen mit alba­
nischer oder türkischer Muttersprache und schlechten Deutschkenntnissen.
Sie kann bisher nur eingeschränkt stattfinden.
Die Betriebsräte/­innen haben sich daher entschieden, aktiv MA mit mig­
rantischem Hintergrund für den Betriebsrat anzuwerben. Aus jeder größe­
ren Gruppe möchten sie einen/eine Vertreter/­in gewinnen.
Die größten Gruppen nach Herkunftsländern/Regionen sind:
l Türkei
l Kroatien
l Ostafrika
l Albanien bzw. Kosovo
l Österreich
Da Personen aus Kroatien und Österreich bereits im BR vertreten sind, kon­
zentriert sich die Suche auf Kollegen/­innen mit den Herkunftsregionen
Türkei, Ostafrika und Albanien/Kosovo.
Festlegung der Ziele
Der BR legt dementsprechend ein Hauptziel fest:
1. „Bis zum Mai nächsten Jahres sind mindestens bisher nicht aktive Kol­
legen/­innen bereit, für den BR zu kandidieren.“
Wird das Ziel nicht erreicht, kann die BR­Arbeit nicht fortgesetzt werden.
Das Team glaubt aber an einen Erfolg und legt noch zwei weitere Ziele fest,
die auf der Erreichung des ersten Ziels aufbauen:
Ein Hauptziel, zwei . „Die Beratung und Interessenvertretung des BR verbessert sich im Lau­
nachrangige Ziele fe der nächsten Jahre, weil mindestens neue Kollegen/­innen mit
den Herkunftsgebieten Türkei, Ostafrika und Albanien/Kosovo in die
BR­Arbeit eingebunden werden. Eingebunden werden sie z. B. als Dol­
metscher/­innen, als BR­Kandidaten/­innen oder als Multiplikatoren/
­innen unter den Kollegen/­innen.“
. „Mindestens 0 % der MA sollen an der BR­Wahl im nächsten Mai teil­
nehmen.“
Festlegung der Zielgruppen
Die Aufteilung in drei Ziele setzt sich in der Einteilung der Zielgruppen
fort.
Zielgruppen und Ziele Die Zielgruppe für Ziel 1 sind alle MA im Innen­ und Außendienst. Aller­
dings sind die Chancen für ein Engagement bei MA, die bereits mit dem BR
zu tun hatten, größer.
Der BR legt die Zielgruppe folgendermaßen fest: Alle MA, die in den ver­
gangenen zwei Jahren mit dem BR zu tun hatten (Zielgruppe 1).
Die Zielgruppe für Ziel 2 wird so definiert: MA mit den Herkunftsländern
Türkei, Ostafrika und Albanien/Kosovo, die bereit sind als Dolmetscher/
­innen, als BR­Kandidaten/­innen oder als Multiplikatoren/­innen tätig zu
werden (Zielgruppe ).
Die Zielgruppe für Ziel 3 umfasst alle Arbeiter/­innen des Betriebs.

45. Auswahl der Kommunikationsmittel Anmerkungen
Bisher hat der Betriebsrat vierteljährlich eine 8­seitige Zeitung herausgege­
ben, die aber nur wenig gelesen wurde. Bevor Alternativen bestimmt wer­
den, analysiert der BR die Zielgruppen genauer. So soll vermieden werden,
dass neue Kommunikationsmittel nicht ankommen.
Allen Zielgruppen gemeinsam sind folgende Eigenschaften: Eigenschaften der Ziel­
l Arbeiter/­innen gruppen beachten
l tendenziell mehr Konsum von TV, Radio etc. als von Zeitungen
l Wohnort in einem Ballungsraum
Eine Besonderheit von Zielgruppe 1 ist:
l in den vergangenen zwei Jahren Beratung durch den BR aufgrund von
arbeitsrechtlichen/sozialen oder sonstigen Problemen
l hohe Bekanntheit des Betriebsrates
l gutes Image des Betriebsrates
l mehr Männer als Frauen
Eine Besonderheit von Zielgruppe ist:
l hauptsächlich Frauen
l deutschsprachige Texte werden selten gelesen
l häufiger im Innen- als im Außendienst (daher wegen der Arbeitszeiten
schwer erreichbar)
Nach dieser Analyse wird immer klarer, dass die Weiterführung der Zei­
tung in der bisherigen Form nicht sinnvoll ist. Die BR­Mitglieder überlegen,
die gut eingeführte Zeitung in knapperer Form und dafür mehrsprachig
herauszubringen. Außerdem wird die Einführung von Help-Cards über­
legt, auf denen die wichtigsten Ansprechpartner/­innen für arbeitsrecht­
liche und soziale Probleme genannt werden.
Den BR­Mitgliedern ist klar, dass das persönliche Gespräch nicht zu erset­ Persönliches Gespräch
zen ist. Aufgrund der De­Zentralisierung und der Sprachbarrieren ist es
aber oft schwierig, mit den MA persönlich zu sprechen. Der BR einigt sich
darauf Dolmetscher/­innen aus dem Betrieb anzuwerben, die ihn freiwillig
unterstützen.
Zusätzlich organisiert der BR mit Unterstützung der Gewerkschaft einen
kostenlosen Deutschkurs für die Kollegen/­innen. Die Geschäftsleitung
stellt für den Kurs auf Anfrage Räumlichkeiten zur Verfügung. Für die
kommende Funktionsperiode setzt sich das Team zum Ziel, in Verhand­
lungen zu erreichen, dass der Kurs in der Arbeitszeit abgehalten werden
kann. Aktuelle Themen der BR­Arbeit sollen an ausgewählte Personen der
Zielgruppen 1 und außerdem per SMS kommuniziert werden, da jede/je­
der MA ein Handy hat. Die Telefonnummern sind dem BR bekannt.
Folgende Tabelle zeigt, welche Kommunikationsmittel welche Zielgruppen
ansprechen sollen:
Gespräch Betriebs- persönlich
Zeitung Schwarzes
und Help- Versamm- einladen BR-Sitzung
SMS (1–2 Brett (Foto
Deutsch- Cards lung (inkl. zum 1x/Monat
Seiten) + Kontakt)
kurs Einladungen) Mitmachen
Zielgruppe 1 ► ► ► ► ► ► ► ►
Zielgruppe 2 ► ► ► ► ► ► ►
Alle ► ► ► ► ►
BR-interne
► ► ►
Kommunikation

46. Anmerkungen Mitglieder der Zielgruppe 1, die dazu bereit sind, sollen an den BR­Sit­
zungen teilnehmen, um so langsam in die Arbeit hineinzuwachsen. Sie wer­
den persönlich angesprochen und mehrmals zum Mitmachen eingeladen.
Sie sollen auch dabei helfen, die Help­Cards zu verteilen.
Vor der Wahl will der BR besonders stark kommunizieren und plant daher
eine Betriebsversammlung, bei der über die Wahl und ihre Bedeutung in­
formiert werden soll. Außerdem soll eine Beratungsecke vor und nach der
Versammlung helfen, dringende arbeitsrechtliche Fragen der Kollegen/­
innen zu klären.
Kommunikationsmittel aufeinander abstimmen
Kommunikation Die Stärke des BR liegt in der persönlichen Beratung – mit oder ohne Dol­
mit Bildern metscher/­in. Als Leitmedium wird daher ein Foto des Teams samt der
Erreichbarkeit in allen wichtigen Sprachen im Betrieb aufgehängt. Das Foto
und die Info sind auch auf der Help-Card zu finden. Beim Event sind alle
BR­Mitglieder präsent – auch die neuen Kandidaten/­innen stellen sich vor.
Die Beratungsecken erinnern an die Kernkompetenz des BR.
Der BR entscheidet sich für ein schlichtes Design in den Firmenfarben. Das
Layout der Zeitung wird auf Seiten adaptiert aber in den Grundzügen
beibehalten, schließlich ist die Zeitung bereits bekannt. Neu ist das Foto des
Teams, das auf allen Drucksorten aufscheint.
Ein Ablaufplan regelt die zeitliche Abstimmung der Kommunikations­
mittel:
Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai Jun
BR-Sitzung ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
Einladen zum ► ► ► ► ► ► ► ►
Mitmachen (ZG 1)
Einladen zum ► ► ► ► ►
Mitmachen (ZG 2) /
Dolmetscher/-innen
um Hilfe bitten
Persönl. Gespräche ► ► ► ► ► ► ► ►
NEU: mit Dolmetscher/
-in wenn nötig
Kostenloser ► ► ► ► ►
Deutschkurs
Kostenvoranschläge ► ►
einholen
Help-Cards erscheinen ►
Help-Cards verteilen ► ► ► ► ► ►
Foto+Kontakt auf ► ► ► ► ► ► ► ► ►
schwarzem Brett (mit neuen
Kandida-
ten/-innen)
SMS an ZG 1+2 (aus- ► ► ► ► ► ►
gewählte Personen)
Vorbereitung Zeitung ► ► ► ►
(inkl. Übersetzen)
Zeitung (1–2 Seiten, ► ►
mehrsprachig)
Betriebsversammlung ►
Wahl ►

47. Finanzierung Anmerkungen
Die Mittel und Personalressourcen, die bisher viermal im Jahr in die Pro­
duktion einer umfangreichen Zeitung geflossen sind, sollen nun neu aufge­
teilt werden: Für die Produktion der Help­Cards bleibt so Geld übrig. Die
Übersetzungen und Dolmetsch­Leistungen können kostenlos organisiert
werden – ein großer Vorteil einer mehrsprachigen Belegschaft!
Budgetverteilung
Die Arbeitszeit der BR­Mitglieder wird entsprechend dem Zeitplan verteilt,
ebenso die Finanzmittel. Außerdem wird geschätzt, wie groß der Bedarf an
Dolmetsch­Leistungen und Übersetzungen ist und wer dafür zur Verfü­
gung stehen könnte.
Umsetzung
Als Beispiel für die Umsetzung sind hier die Vorder­ und die Rückseite
einer Help-Card des Betriebsrates der Firma Schlau Söhne abgebildet.
Es ist die deutsch/englische Version. Die Help­Card (in der Größe eines
Bierdeckels und aus stabilem Karton) existiert auch in deutsch/kroatisch,
deutsch/türkisch und deutsch/albanisch.
Die Help-Card gibt einen raschen Überblick über Beratungsangebote.
Quelle: Tina Brunauer, Foto: Christina Häusler
Kontrolle
Eine erste Erfolgskontrolle findet im Juni mit der BR-Wahl statt: Wurde das
Ziel 1 (genug Kandidaten/-innen für die BR-Wahl finden) erreicht?
Wenn nicht, haben sich die anderen Ziele erübrigt. Konnte das Ziel aber
erreicht werden, so kann der neue BR gemeinsam an der Erreichung des
zweiten Ziels arbeiten.
Beispielkonzept 3: Gewinnung neuer Gewerkschafts-
Mitglieder bei der Stahlo GmbH
Die Betriebsräte/­innen von Stahlo planen gemeinsam mit der Gewerk­
schaft in ihrem Betrieb aktiv neue Mitglieder für die Gewerkschaft zu wer­
ben. Die Ausgangssituation ist im Kapitel „Wozu brauchen Betriebsräte/
Personalvertretungen Öffentlichkeitsarbeit“ S. beschrieben.
Analyse der Ist-Situation
Die BR von Stahlo wissen, welche Mitarbeiter/­innen (MA) in ihrem Betrieb Genau analysieren
– insgesamt ungefähr 0 % – Gewerkschaftsmitglieder sind und sie vermu­
ten, dass mehr ältere MA Mitglieder sind als jüngere. Für die Erstellung

48. Anmerkungen eines Kommunikationskonzepts reichen diese Informationen jedoch nicht
aus. Bei einem ersten Planungstreffen gemeinsam mit den Gewerkschaf­
tern/­innen beschließen sie daher zunächst eine MA-Befragung durchzu­
führen. Unterstützt von einem Bekannten, der in der Meinungsforschung
tätig ist, entwickelt das Team auch einen Fragebogen, der an alle MA ver-
teilt werden soll. Gefragt wird nach:
l Alter, Geschlecht, Arbeiter/­in/Angestellte, Dauer der Tätigkeit im Be­
trieb
l Gewerkschaftsmitgliedschaft
l Gründen für den Beitritt oder Nicht­Beitritt
l Meinung über die Gewerkschaft und den BR
l Bereitschaft sich gewerkschaftlich zu engagieren
l Erwartungen an Gewerkschaft und Betriebsrat
l Interessen, Hobbys
Zusätzlich führen einige der Betriebsratsmitglieder eine Reihe von infor-
mellen Gesprächen, um die Stimmung im Betrieb zu erheben. Alle diese
Gespräche werden schriftlich dokumentiert.
Auswertung Die Ergebnisse der ausgewerteten Fragebögen und der Gespräche waren bei
der Ergebnisse Arbeitern/­innen und Angestellten sehr ähnlich und für die Betriebsräte/
­innen zum Teil überraschend: Der von den befragten Nichtmitgliedern am
häufigsten genannte Grund, der Gewerkschaft nicht beizutreten, ist: „Weil
ich noch nie gefragt wurde“. Gleichzeitig ist das Image der Gewerkschaft
bei mehr als der Hälfte der befragten Nichtmitglieder eher positiv.
Weniger überraschend dagegen ist, dass vor allem langjährige Mitarbeiter/
­innen, die schon ihr ganzes Arbeitsleben Gewerkschaftsmitglieder sind
und intensiven Kontakt zum BR haben, auch die positivste Einstellung zu
Gewerkschaft und BR­Arbeit haben. Die Mitglieder dieser Gruppe bekun­
deten am häufigsten die Bereitschaft, aktiv mitzuarbeiten und bieten sich
für die Mitgliederwerbeaktion vor allem als Multiplikatoren/­innen an.
Die jüngeren Befragten (Nichtmitglieder und Mitglieder) haben dagegen oft
eine weniger positive Meinung von Gewerkschaft und BR. In den persön­
lichen Gesprächen meinten viele der jüngeren Nichtmitglieder, sie könnten
sich ihre Angelegenheiten mit ihrem Chef sehr gut selbst regeln. Auf Nach­
fragen wussten bei den jüngeren Mitarbeitern/­innen weder die Mitglieder
noch die Nichtmitglieder viel über die Aufgaben einer Gewerkschaft und
deren Nutzen für die Arbeitnehmer/­innen.
Festlegung der Ziele
Ziele definieren Als Hauptziel der Mitgliederwerbeaktion bei der Stahlo GmbH wird
schließlich festgelegt:
„Über einen Zeitraum von sieben Monaten soll es gelingen, den Organi­
sationsgrad bei den Stahlo­MA von 0 % auf 0 % zu erhöhen.“
Aus der Befragung der MA haben sich drei Teil-Ziele ergeben, die zur Er­
reichung des Hauptziels beitragen sollen:
1. „Alle MA, die bisher nicht Gewerkschaftsmitglieder sind, sollen aus­
führliche schriftliche Informationen über die Vorteile einer Gewerk­
schaftsmitgliedschaft erhalten. In der Folge sollen auch mit allen diesen
Kollegen/­innen persönliche Gespräche geführt werden.“ Kontrolle: Es
werden über alle Gespräche Protokolle angefertigt und bei jeder Be­
triebsratsitzung besprochen, mit welchen MA schon geredet wurde. Die
Gesprächs­Protokolle dienen außerdem als Unterstützung für weitere
Gespräche.
8

49. . „Im selben Zeitraum soll das Thema Gewerkschaft bei den Beschäftigten Anmerkungen
von Stahlo stärker positioniert werden (in allen Medien und bei sämt­
lichen Aktivitäten des Betriebsrats).“
. „Langjährige Gewerkschaftsmitglieder sollen als Multiplikatoren/­in­
nen für die Kampagne gewonnen werden.“ (Sie sollen mehr und mehr in
die Aktivitäten eingebunden werden und nach Möglichkeit auch selbst
Werbegespräche führen.)
Festlegung der Zielgruppen
Entsprechend der drei Teilziele ergeben sich drei Zielgruppen, die für die Zielgruppen definieren
Kampagne unterschiedliche Bedeutung haben:
Zielgruppe für Ziel 1: Alle Mitarbeiter/­innen, die (noch) keine Gewerk­
schaftsmitglieder sind.
Zielgruppe für Ziel : Da der BR von Stahlo nur begrenzte Ressourcen zur
Verfügung hat, definiert er als Zielgruppe für das zweite Ziel: Alle MA
(Mitglieder und Nichtmitglieder) bei Stahlo, die noch wenig in Kontakt mit
BR und Gewerkschaft waren. Einen besonderen Schwerpunkt sollen dabei
die MA bilden, die neu bei Stahlo anfangen.
Zielgruppe für : MA, die schon einige Zeit bei Stahlo arbeiten, langjährige
Gewerkschaftsmitglieder sind und dem BR nahe stehen.
Auswahl der Kommunikationsmittel
Bei der Auswahl der Kommunikationsmittel stehen die Werber/­innen
vor der Herausforderung, dass vor allem die Zielgruppe 1 sehr groß und
inhomogen ist. Die MA aus Zielgruppe 1 haben nur gemeinsam, dass sie
keine Gewerkschaftsmitglieder sind. Daher wird diese Gruppe noch ge­
nauer analysiert. Basis dafür bietet die durchgeführte MA­Befragung: In
Zielgruppe 1 gibt es MA, die von sich sagen, dass sie überhaupt kein Inter­
esse an der Arbeit des BR und der Gewerkschaft haben und ausschließen
können jemals der Gewerkschaft beizutreten. Eine zweite Gruppe gibt an,
dass sie Gewerkschaft weder positiv noch negativ sehen, dass sie aber für
sich persönlich noch keinen Grund gefunden haben, der Gewerkschaft bei­
zutreten. Die dritte Gruppe schließlich gibt an, der Gewerkschaft prinzipiell
positiv gegenüber zu stehen, sich mit dem Thema Gewerkschaft aber noch
nie beschäftigt zu haben.
Schließlich fällt dem BR noch auf, dass es zwischen den MA, die ein enges
Verhältnis zu BR und Gewerkschaft haben (Zielgruppe 3) und den „neuen“
MA (Zielgruppe 2) kaum Berührungspunkte gibt. An den BR­Aktivitä­
ten, dem Betriebsausflug und auch an den MA-Stammtischen des BR neh-
men hauptsächlich die „alten Hasen“ teil. Nur wenn es gelingt, diese Grup­
pen stärker miteinander in Kontakt zu bringen, können die älteren MA zu
Multiplikatoren/­innen für die Werbeaktion werden.
Für die weitere Vorgehensweise werden schließlich folgende Schritte fest­
gelegt:
l Ein befreundeter Grafiker entwickelt ein eigenes Logo für die Werbe­ Weitere Schritte
aktion, das in den nächsten Monaten auf alle Medien des BR abgedruckt
sein wird.
9

50. Anmerkungen
Quelle: Lucia Bauer
l Alle MA werden mit Flugblättern schriftlich über die Vorteile einer Ge­
werkschaftsmitgliedschaft informiert.
l Als zusätzlichen Anreiz, sich mit dem Thema auseinander zu setzen,
wird ein Gewinnspiel veranstaltet. Für das Gewinnspiel werden eigene
Teilnahme­Karten gedruckt. Auf der Vorderseite der Karten ist das Logo
der Werbeaktion zu sehen. Um sowohl Mitglieder als auch Nicht­Mit­
glieder für das Gewinnspiel zu interessieren und diese beiden Gruppen
miteinander in Kontakt zu bringen, lässt sich die Karte in Puzzle­Teile
zerlegen. Jeder Puzzleteil hat auf der Rückseite Platz auf dem jeweils
ein Vorteil einer Gewerkschaftsmitgliedschaft eingetragen werden muss.
Die Puzzleteile werden einzeln an die Beschäftigten verteilt. Für die Teil­
nahme am Gewinnspiel müssen sich je zwei Mitglieder und zwei Nicht­
Mitglieder zusammen finden, die gemeinsam ein komplettes Puzzle und
Vorteile einer Gewerkschaftsmitgliedschaft abliefern. Die vier Gewin­
ner/­innen erhalten je ein Wochenende in einem Wellness­Hotel, in dem
der BR Sonderkonditionen bekommt.
Die Vorderseite der zerlegten Gewinnkarte.
Quelle: Lucia Bauer
0

51. l Der BR von Stahlo gibt viermal pro Jahr eine ­seitige BR-Zeitung her­ Anmerkungen
aus, die von den MA gut angenommen wird. In den folgenden Ausga­
ben soll dem Thema Gewerkschaft der Hauptartikel gewidmet werden.
l den Pausenräumen hat der BR jeweils ein Info-Brett, das ebenfalls für
In
Informationen über die Gewerkschaft genutzt werden soll.
l Dem BR­Team ist klar, dass MA nicht wegen eines Gewinnspiels oder
eines Artikels in der BR­Zeitung der Gewerkschaft betreten. Die persön-
lichen Gespräche mit den einzelnen MA sind das wichtigste Mittel der
MG­Gewinnung. Da die Ressourcen des BR jedoch begrenzt sind und
viele Mitglieder des BR­Teams keine Erfahrungen mit Werbegesprächen
haben, sollen in der ersten Runde die Gespräche zunächst mit jener Grup­
pe von Nichtmitgliedern geführt werden, die dem Thema Gewerkschaft
bereits offen gegenüber stehen. Erst in der zweiten Runde – nach einer
ersten Evaluierung – sollen die Gespräche dann auf alle MA ausgedehnt
werden. Die Ergebnisse der MA­Befragung geben den Werbern/­innen
Basis und Anknüpfungspunkte für die Gespräche.
Zusätzliche Unterstützung für die Werbegespräche holen sich die Stahlo­ Unterstützung
BR beim VÖGB. In Absprache mit der Gewerkschaft wird ein „Rufsemi­ für die Werber/­innen
nar“ zum Thema Mitgliedergewinnung bei Stahlo veranstaltet, das einen
Schwerpunkt „Werbegespräche“ hat. Um die MA aus Zielgruppe zu
motivieren und zu den Werber/­innen­Treffen einzuladen, müssen auch
mit diesen Kollegen/­innen persönliche Gespräche geführt werden.
l Für die neuen MA soll ein Willkommens-Info-Paket über die Arbeit
des BR­Teams zusammengestellt werden. Dieses wird in Zukunft auch
Informationen über die Gewerkschaft enthalten.
l Zur zusätzlichen Motivation der Werber/­innen sollen BR­Mitglieder
und Gewerkschaftsmitglieder, die sich an der Werbeaktion als Multipli­
katoren/­innen beteiligen, zu regelmäßigen Treffen eingeladen werden.
Diese Treffen dienen dem Austausch und bieten die Möglichkeit sich
beim Team oder bei einem Vertreter/einer Vertreterin der Gewerkschaft
Unterstützung oder Feedback für die eigene Arbeit zu holen.
l Nach Monaten soll die Mitglieder­Werbeaktion mit einem großen Fest
zu Ende gehen. Dabei sollen alle beteiligten Werber/-innen ein offizielles
Dankeschön und einen Gutschein für ein Abendessen erhalten und die
Gewinner/­innen des Preisausschreibens ausgelost werden. Die neuge­
worbenen Gewerkschaftsmitglieder werden bei diesem Fest willkommen
geheißen. Als Einladung zum Abschlussfest soll wieder ein Flugblatt an
alle MA gehen.
Die folgende Tabelle zeigt noch einmal welche Zielgruppe durch welches
Mittel angesprochen werden soll:
Zeitung Werber/
Gewinn- Willkom- Schwarzes Abschluss-
Gespräch (Haupt- Flugblatt -innen-
spiel menspaket Brett fest
artikel) Treffen
Zielgruppe 1 ► ► ► ► ► ►
Zielgruppe 2 ► ► ► ► ► ►
Zielgruppe 3 ► ► ► ► ► ►
Alle ► ► ► ►
Neue Mitglieder ►
1

52. Anmerkungen Kommunikationsmittel aufeinander abstimmen
Wichtig ist es auch, die Kommunikationsmittel zeitlich aufeinander abzu­
stimmen. Den Zeitplan des BR­Teams von Stahlo zeigt die folgende Tabel­
le:
Monat 1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Treffen der WerberInnen ► ► ► ► ► ► ►
Rufseminar „Werbege-
►
spräche“
Einladung zu den Wer-
► ► ► ► ► ► ►
ber/-innen-Treffen
►
Flugblätter ► (Einladung zum
Abschlussfest)
Zeitung ► ► ►
Gespräche: erste Runde ► ►
Evaluierung der ersten
►
Gesprächsrunde
Gewinnspiel, Verteilung
►
des Puzzles
Persönl. Gespräche:
► ► ►
zweite Runde
Abschlussfest, Verlosung ►
Willkommens-Paket Langfristig und anlassbezogen, wann immer jemand neu bei
für neue MA Stahlo beginnt.
Mit dem Abschluss­Fest, soll nicht ein Schlusspunkt unter das Thema Ge­
werkschaftsmitgliedschaft gesetzt werden. Die Stahlo­BR wollen nach dem
Fest vielmehr eine erste Bilanz ziehen und überprüfen ob es ihnen gelungen
ist, ihr Hauptziel, die Steigerung des Organisationsgrades von 0 % auf 0 %
zu erreichen.
Finanzierung
Da es bei der Kampagne der Stahlo­BR um Mitgliedergewinnung geht,
bekommen die BR auch finanzielle Unterstützung von der Gewerkschaft.
Diese finanziert das Gewinnspiel und stellt Info-Materialien über die Vor­
teile einer Gewerkschaftsmitgliedschaft zur Verfügung. Das Seminar für
die Werber/-innen finanziert der VÖGB. Die Flugblätter können die BR am
firmeneigenen Kopierer vervielfältigen. Weil der Hauptteil der Werbung
im persönlichen Gespräch passiert, müssen die BR­Mitglieder aber viel Zeit
für die Werbeaktion aufwenden.
Beispielkonzept 4: Krisenkommunikation
bei der Pharmamio AG
Um bei einer möglichen Fusion des Unternehmens gut vorbereitet zu
sein, erstellt der Betriebsrat des Konzerns Pharmamio einen Krisenplan
mit Kommunikationskonzept. Die Ausgangssituation dafür ist im Kapitel
„Wozu brauchen Betriebsräte/Personalvertretungen Öffentlichkeitsarbeit“
S. beschrieben.

53. Ist-Situation analysieren Anmerkungen
Für die Analyse der Ist­Situation sammeln die BR­Mitglieder gemeinsam
alle verfügbaren Informationen. Dann wird ein wahrscheinliches Krisen­
Szenario definiert, es lautet folgendermaßen:
Feindliche Übernahme durch den Marktführer. Die Übernahme findet zu
Konditionen statt, die für die MA von Pharmamio unvorteilhaft sind. Kün­
digungen drohen.
Am Beispiel dieses Szenarios schildern wir hier den Aufbau eines Kommu­
nikationskonzepts in der Krise. Für den Betriebsrat wird es wichtig sein,
auch andere, mögliche Szenarien zu definieren und evt. mehrere parallele
Krisenpläne auszuarbeiten.
Der BR legt zuerst einen Krisenplan für das Szenario fest, er definiert die Handlungsmöglich­
wichtigsten Handlungsmöglichkeiten des BR. Die Definition und Auswahl keiten in den Phasen
der Handlungsmöglichkeiten ist eine Voraussetzung für ein Kommunika­ der Krise
tionskonzept. Sie basiert auf strategischen Entscheidungen, die viel Know­
How und Wissen erfordern. Der Betriebsrat von Pharmamio informiert sich
daher bei Experten/­innen des Aktienrechts, Gewerkschaft und anderen
Betriebsräten/­innen in ähnlichen Situationen, bevor er eine Entscheidung
trifft.
Dann legt der BR folgende Handlungsmöglichkeiten für verschiedene Pha­
sen der Krise fest:
l In der Präventionsphase: Erweitern der bestehenden MA­Beteiligung
an Pharmamio auf mindestens 10 % aus strategischen Gründen. Die
10 %­Marke soll innerhalb von Jahren erreicht werden. Bis dahin gelten
für die folgenden Phasen noch Ziele, die von einer geringeren MA­Betei­
ligung ausgehen:
l In der Früherkennungsphase (falls MA­Beteiligung kleiner 10 %): Aktua­
lisierung des Krisenplans. Eine gemeinsame Sprachregelung schaffen.
Forderungen für einen Sozialplan festlegen. Verhandlungen über eine
Förderung des Standorts durch die Stadtverwaltung/das Land.
l In der Kriseneindämmungsphase (falls MA­Beteiligung kleiner 10 %):
Sozialplan verhandeln.
l In der Erholungsphase (falls MA­Beteiligung kleiner 10 %): Verhandeln
über stabile Konditionen für verbleibende MA.
Der Krisenplan soll regelmäßig aktualisiert werden. Ist die 10 %­Schwelle
erreicht, kann der Betriebsrat die Handlungsmöglichkeiten in den weiteren
Phasen der Krise ganz anders gestalten, da die MA dann strategisches Ei­
gentum halten.
Teil des Krisenplans ist ein Kommunikationskonzept.
Festlegung der Ziele
Das Kommunikationsziel im Krisenplan lautet in der Präventionsphase
folgendermaßen:
„Werbung für eine stärkere Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen. Ziel
ist es, dass in Jahren 10 % des Unternehmens in der Hand der MA sind.“
Die Phasen der Krise beziehen sich auf die Einteilung nach Töpfer 1999 (siehe Literatur­
hinweise).
Das Für und Wider von MA­Beteiligungen wird hier ausgespart, da es nur um die Krisen­
kommunikation anhand eines Beispiels geht.

54. Kommunikationsziel in der Früherkennungsphase:
Ziele und Phasen „Die wichtigsten Akteure/­innen der Übernahme wissen, dass die Beschäf­
tigten nicht übergangen werden können. Die MA wissen, dass sich der BR
für sie einsetzt.“
Kommunikationsziel in der Kriseneindämmungsphase:
„Die MA wissen, dass sich der BR für sie einsetzt. Die Geschäftsleitung
weiß, dass es notwendig ist, auf die Forderungen des BR nach einem Sozial­
plan einzugehen.“
Kommunikationsziel in der Erholungsphase:
„Die MA wissen, dass sich der BR für sie einsetzt. Die Geschäftsleitung
weiß, dass die Erfüllung der Forderungen des BR die Motivation heben
kann.“
Vorbeugen Für alle diese Ziele werden nun Zielgruppen, Kommunikationsmittel etc.
bestimmt. Da das Kommunikationskonzept dadurch sehr umfangreich
wird, gehen wir hier hauptsächlich auf das Ziel der Präventionsphase –
Werbung für eine starke Mitarbeiterbeteiligung – ein. Die Präventions-
phase ist besonders wichtig: Ideal ist es, die Krise ganz zu verhindern.
Kommunikation kann dabei unterstützen. Auch wenn es nicht gelingt, die
Krise „abzusagen“, so ist mit der Prävention die Basis für die Eindämmung
der Krise geschaffen.
Kühler Kopf Ein weiterer Grund, warum hier schwerpunktmäßig die Präventionsphase
behandelt wird, ist die bessere Planbarkeit. Eine Krise ist im Fall ihres „Aus­
brechens“ schwer zu durchschauen. Es ist einfacher, die Szenarien im Vor­
hinein festzulegen und anhand der Phasen Ziele zu vereinbaren. So kann
man auch mitten in der Krise leichter einen kühlen Kopf behalten.
Festlegung der Zielgruppen
Das Ziel der Präventionsphase ist eine stärkere MA­Beteiligung. Es bindet
folgende Zielgruppen ein:
l die MA. Das Ziel für diese Zielgruppe: „Die MA sollen verstehen, dass
ihre Beteiligung an Pharmamio wichtig ist. Sie sollen Teile ihres Entgelts
in Aktien umwandeln, so dass sie in Jahren 10 % des Unternehmens
halten.“
l die Personalverantwortliche im Management. Das Ziel für diese Person:
„Die Personalverantwortliche im Management soll ab kommenden April
die MA­Beteiligung als Motivationsanreiz bewerben.“
l die Unternehmensleitung. Das Ziel für diese Zielgruppe: „Die Unter­
nehmensleitung soll ab kommenden April die Abteilungsleiter/­innen
anweisen, Aktien als Motivationsanreize einzusetzen.
Auswahl der Kommunikationsmittel
Für die Zielgruppe der MA verwendet der BR seine bisherigen Kommuni­
kationsmittel. Diese sind:
l BR­Bereich im Intranet des Unternehmens
l Pop­Ups am Bildschirm zu aktuellen Anlässen (mit Verweisen auf das
Intranet)
l BR­Newsletter: ein­ bis zweimal/Monat per E­Mail
l Schwarze Bretter in den Pausenbereichen
l Sticker und Plakate in der Kantine
l Seiten im MA­Magazin des Unternehmens
l Persönliche Gespräche
l Regelmäßige Events (Filmvorführungen, etc.)
l Geschenke an die MA zu besonderen Anlässen (Jubiläen, Festtage)

55. Zusätzlich wird ein „Beteiligungs­Barometer“ in der Kantine eingerichtet, Anmerkungen
das jeden Tag den Aktien­Anteil der MA an Pharmamio anzeigt und bei
knapp über 10 % endet. Werden die 10 % erreicht, wird der BR ein großes
Fest für alle MA organisieren.
Die Personalverantwortliche im Management soll durch Best-Practice-Bei- Best Practice
spiele von anderen Unternehmen überzeugt werden, die MA­Beteiligung
stärker zu bewerben. Der BR stellt eine Info­Mappe zusammen. Dafür holt
er Informationen bei der Gewerkschaft und bei befreundeten BR ein. Au­
ßerdem sollen regelmäßige Gespräche das Thema vorantreiben. Die Info­
Mappe weist auch darauf hin, dass MA ein stabiler, berechenbarer Kernak­
tionär sind und ihre stärkere Beteiligung im Interesse von Pharmamio ist.
Für die Unternehmensleitung fasst der BR die Informationen aus der Map­
pe kurz zusammen. Er bringt die MA­Beteiligung bei einer Aufsichtsrats­
sitzung auf die Tagesordnung. Bei Gesprächen im Vorfeld hat er bereits
versucht Verbündete zu sammeln.
Auch für die MA stellt der BR Info­Material zusammen, das alle wichtigen
Fragen rund um die Aufstockung der MA­Beteiligung beantwortet. Es wird
ehrlich auch über die Risiken einer Beteiligung informiert, z. B. bei einem
Kurssturz.
Folgende Tabelle zeigt, welche Kommunikationsmittel welche Zielgruppen
ansprechen sollen:
Schwarze
Info-
Info- Intranet, News- Bretter, MA- Ge- BR-
Gespräch material Events
mappe Pop-Ups letter Sticker, Magazin schenke Sitzung
(MA)
Plakate
MA ► ► ► ► ► ► ► ►
Personal- ►
►
abteilung (lang)
►
Leitung ►
(kurz)
BR-Intern ►
Kommunikationsmittel aufeinander abstimmen
Die Kommunikationsmittel, die sich an die MA richten, werden durch eine Slogan in allen Medien
Grundaussage – nämlich „Holen wir uns 10 % vom Kuchen“ – aufeinander
abgestimmt. Dieser Slogan geht mit einem Bild von einem leckeren Ku­
chenstück einher. Er kommt in allen Kommunikationsmitteln vor.
Kuchenstück und Slogan werden von gut aufbereitetem Info­Material
zu den Details der Mitarbeiterbeteiligung (Finanzierung, Steuern etc.) be­
gleitet.
Ein Pop-Up wirbt für die Mitarbeiterbeteiligung.
Quelle: Tina Brunauer
Zeitplan für die Umsetzung der Maßnahmen im ersten Jahr

56. Anmerkungen der Kampagne:
Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
BR-Sitzung ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
Infomappen erstellen ►
Infomappen ► ► ►
Aufsichtsratssitzung ►
BR-Bereich im Intranet:
► ► ► ►
Bericht zum Thema
Pop-Ups zum Thema ► ►
Infomaterial für MA erstellen ►
BR-Newsletter zum Thema ► ►
Schwarze Bretter ► ► ►
Sticker, Plakate ► ► ►
2 Seiten im MA-Magazin ► ► ► ►
Gespräche ► ► ► ► ► ► ► ► ►
Event ► ► ►
Geschenke (zu Jubiläen etc.) ► ► ►
Finanzierung und Budgetverteilung
Die Werbekampagne wird keine zusätzlichen Ressourcen benötigen, sie
kann im normalen Betrieb abgewickelt werden.
Ein großer Mehraufwand an Kommunikation ist erst nötig, wenn eine Krise
tatsächlich „ausbricht“.
Umsetzung
Die einzelnen Kommunikationsmittel werden entsprechend dem Slogan
gestaltet. Zwei Beispiele: Pop­ups in der Form von Kuchenstücken erschei­
nen zum Start der Kampagne am Bildschirm. Als besonderes Geschenk gibt
es ein Kuchenstück für jede/n MA.
Die Krise wird akut Was, wenn nun plötzlich doch eine feindliche Übernahme stattfindet, noch
bevor die Prävention durch eine stärkere MA­Beteiligung greift? Nun sollte
unbedingt Kontakt mit den Experten/­innen der Gewerkschaft aufgenom­
men werden.
Der BR wird im Fall einer Übernahme über die Weiterbeschäftigung aller
MA verhandeln. Klappt das nicht, muss über einen Sozialplan verhandelt
werden.
In der akuten Krise (Kriseneindämmungsphase) sollte man in der
Kommunikation Folgendes beachten:
l Besser agieren als reagieren.
l Die MA regelmäßig informieren (z. B. vom Stand der Verhand-
lungen)
l Vom Ausgang des Konflikts berichten

57. Wichtig ist, dass der BR „mit einer Stimme“ spricht. Eine gemeinsame „Sprache“ festlegen
Sprachregelung wird vereinbart, an die sich jeder hält. Sie beinhaltet z. B.
einen Kernsatz: „Wir verhandeln über die Übernahme aller MA. Der BR
lässt euch nicht im Stich.“ Die Sprachregelung kann auch die Vermeidung
bestimmter Wörter umfassen, z. B. wenn niemand von „Kündigungen“
spricht, sondern von „Weiterbeschäftigung“.
Im Fall von Pharmamio reagiert der BR auf die Nachricht von der Übernah­
me in einer Zeitung sofort mit einem E­Mail­Newsletter, in dem er die MA
informiert, dass „der BR über die Übernahme aller MA verhandeln wird.
Der BR lässt euch nicht im Stich.“
In der Folge ist eine Betriebsversammlung geplant, in der alle Infos über den Regelmäßig
Stand der Verhandlungen bekannt gegeben werden. Auf der BR­Homepage kommunizieren
kann man sich für einen SMS­Newsletter einloggen. Regelmäßig schickt der
BR SMS über den Stand der Verhandlungen. Außerdem gibt es ab sofort
eine „Wir machen weiter“-Informationsveranstaltung, bei der MA über
ihre Erwartungen und Befürchtungen reden können. Noch kann der BR
zwar wenig über mögliche Lösungen sagen, ein Gespräch hilft aber, Ängste
abzubauen.
Mit weiteren E­Mail­Newslettern informiert der BR über die Fortschritte
der Verhandlungen und lädt zur Betriebsversammlung. Aktuelle News
finden sich auch im Intranet auf der BR-Homepage.
Bei großen Unternehmen kann die Landespolitik bzw. die Wirtschaftspoli­ Krise öffentlich
tiker/-innen häufig mobilisiert werden, wenn es um Themen wie „Aus­ machen?
verkauf“ geht. Der BR kann sich daher überlegen, wie er Politiker/­innen
einbinden kann. Vielleicht wird es auch notwendig sein, öffentlich Druck
zu erzeugen. In diesem Fall könnten die MA eingeladen werden, an öffent­
lichen Aktionen zum Thema teilzunehmen (z. B. Demo in der Innenstadt,
Verständigung per SMS).
Solche Aktionen sind nur dann sinnvoll, wenn die breite Öffentlichkeit in
die Diskussion einbezogen werden soll. Zur Eindämmung der Krise sind
sie aber nicht geeignet.
Kontrolle
In der Präventionsphase ist eine exakte Erfolgskontrolle möglich, in den
anderen Phasen ist das schwieriger. Trotzdem ist es wichtig zumindest
alle Materialien zu dokumentieren, um aus einer Phase für die nächste zu
lernen.
10. Wie können Betriebsräte/­innen und Personalvertreter/
­innen ihre aktuelle Situation analysieren?
11. Welche Rolle spielt die Zielgruppe bei der Auswahl der
Kommunikationsmittel?

58. Anmerkungen
Exkurs: Medienarbeit
Rückt ein betriebliches Thema ins öffentliche Interesse, schalten sich die
Medien ein. Dann kommen vermutlich Anfragen von Journalisten/­innen,
die den/die Betriebsratsvorsitzende/­n interviewen möchten. In diesem
Fall ist es relativ einfach, mit der eigenen Sicht der Dinge in den Medien
gehört zu werden. Trotzdem ist Vorsicht angebracht: Ein Interview sollte
gut vorbereitet werden, eine vorher festgelegte Kernaussage hilft die eigene
Botschaft „durchzubringen“. Die Kernaussage sollte im Interview mehr­
mals wiederholt werden. Bei Wochen­ und Monatsmagazinen ist es teil­
weise möglich, das Interview vor dem Druck zu autorisieren – bei heiklen
Themen empfiehlt es sich, diese Möglichkeit in Anspruch zu nehmen.
Auf die Medien Schwieriger wird es, wenn der Betriebsrat versucht, ein neues Thema an
zugehen die Öffentlichkeit zu tragen. Die Erfolgschancen dafür steigen, je neuer,
wichtiger (für die Öffentlichkeit) und interessanter die Nachricht ist. Dafür
gibt es verschiedene Instrumente/Kommunikationsmittel, wie z. B. Presse­
konferenzen und –gespräche, Presseaussendungen, Telefonate, informelle
Gespräche, Pressereisen/Exkursionen in den Betrieb, Homepages, Weblogs
und kreative Formen der PR.
Pressekonferenz, Pressegespräch
Täglich finden in den Ballungsräumen zahlreiche Pressekonferenzen und -
gespräche statt. Daher ist ein für die Medien interessanter „Aufhänger“ des
Gesprächs wichtig. Während in einer akuten Krise Aufmerksamkeit fast
immer garantiert ist, braucht es in ruhigeren Zeiten ein mehr an Attraktion:
z. B. eine/n prominente/n Teilnehmer/­in, eine gewichtige Ankündigung,
eine bildhafte Aktion, einen Beitrag zu einem gerade wichtigen Thema,
lokalen Bezug, etc.
Während eine Pressekonferenz formaler angelegt ist, ist ein Pressegespräch
ein wenig kleiner, dialogorientierter. Beide Formen benötigen viel professio­
nelle Vorbereitung. Folgende Checkliste soll dabei helfen:
Checkliste Fragen, die sich zu Beginn stellen:
m Ist das Thema für Medien interessant?
m Kann es mit einem Interview besser abgedeckt werden?
m Gibt es genügend Zeit, die Pressekonferenz/das Pressegespräch zu orga­
nisieren?
m Was soll das Ziel der Pressekonferenz/des Pressegesprächs sein?
Nachdem das Ziel festgelegt wurde, geht es um das Organisatorische:
m Termin: Wenn tagesaktuelle Medien erreicht werden sollen, dann sind
die Tage Dienstag bis Freitag gut geeignet, ideal ist der Vormittag, ca. ab
9:0 Uhr. Dauer: ca. eine Stunde.
m Ort: Pressekonferenzen und –gespräche finden meist in zentralen Kaf­
feehäusern statt. Ein interessanter anderer Ort (z. B. im Betrieb) muss gut
erreichbar, ungestört und ruhig sein und zum Anlass passen. Auf die
rechtzeitige Reservierung nicht vergessen!
m Sprecher/-innen: Am Podium sollten ein bis vier Personen sitzen, auf
keinen Fall mehr. Namenskärtchen stellen sicher, dass die Sprecher/­in­
nen mit dem richtigen Namen zitiert werden.
m Einladung: Die Einladung kann per OTS­Aussendung über die Austria
Presse Agentur (APA) erfolgen, muss aber nicht. Einladungen gehen
ein bis zwei Wochen vor der Pressekonferenz direkt an Journalisten/
­innen, die über ähnliche Themen schreiben. Wichtig ist die persönliche
Ansprache, die Einladung wird per E­Mail oder manchmal auch per Post
verschickt. Cirka zwei Tage davor schickt man per E­Mail oder OTS eine
Erinnerung. In jedem Fall sollte die Terminredaktion der APA informiert
werden, da ihre Tagesübersicht die Planungsgrundlage vieler Redak­
tionen ist.
8

59. m Wenn eine spektakuläre Aktion die Pressekonferenz begleitet, ist es Anmerkungen
sinnvoll eine/n Fotografen/-in zu engagieren.
m Die wichtigste Botschaft wird vor der Pressekonferenz festgelegt, sie
sollte griffig formuliert sein. Außerdem wird vereinbart, wer welche
Themen in welcher Reihenfolge anspricht (Statements nie länger als fünf
Minuten). Im Vorfeld sollten auch mögliche Fragen der Journalisten/­
innen identifiziert und Antwortmöglichkeiten festgelegt werden.
m Eine Pressemappe enthält die wichtigsten Forderungen, evt. eine Situ­
ationsbeschreibung, Informationen über die Personen am Podium und
einen Kontakthinweis für Rückfragen.
Presseaussendungen
Hier empfiehlt es sich, sich unter www.ots.at Beispiele für Aussendungen Wenig
anzusehen und mit ihrem Niederschlag in den Medien zu vergleichen, Aufmerksamkeit
bevor mit der eigenen Aussendung begonnen wird. Verschickt werden
Presseaussendungen zunehmend per E­Mail, die Aufmerksamkeit für die
einzelne Aussendung sinkt. Für Massen­E­Mails gilt das Telekommunika­
tionsgesetz, das Spam verbietet. Es empfiehlt sich also, den Verteiler klein
aber treffsicher zu halten. Die Grundregeln für verständliches Texten (nach­
zulesen im Kapitel „Medien selbst gestalten“, Unterpunkt „Texten“, S. )
gelten auch bei Presseaussendungen.
Telefonate
Sie sind der schnellste Weg in die Medien. Die ideale Zeit zum Anrufen ist
in tagesaktuellen Medien der Vormittag, in anderen Medien immer den Re­
daktionsschluss beachten (notfalls im Sekretariat erkundigen). Gute Vorbe­
reitung ist wichtig, aus einem Telefonat kann schnell ein Interview werden.
Informelle Gespräche
Diese Gespräche finden z. B. bei einem Mittagessen oder Kaffee mit nur
einem/einer Journalisten/­in statt. Journalisten/­innen legen üblicherwei­
se Wert auf ihre Unabhängigkeit und lassen sich nicht auf die Konsumation
einladen. Allerdings gibt es auch einige, die eine Einladung erwarten. Am
besten ist es, die Erwartungshaltung diskret abzuklären.
Zusammenhänge, die zum Verständnis wichtig sind, die aber nicht an Off the records
die Öffentlichkeit gelangen sollen, kann man „off the records“ abklären.
Trotzdem ist Vorsicht angebracht, nicht alle Medien halten sich an solche
Vereinbarungen.
Pressereisen/Exkursionen in den Betrieb.
Eine Reise oder Exkursion ermöglicht den Journalisten/­innen einen tief­
eren Einblick und ist auch ein soziales Event. Wenn die Bereitschaft der
Medien dazu besteht, ist eine Exkursion eine gute und wirksame Form der
Medienarbeit.
Homepage, Weblog
Gut gemachte Homepages und Weblogs werden von Journalisten/­in­
nen gelesen, vor allem, wenn man ihnen aus aktuellem Anlass einen Link
schickt.
Kreative Formen der PR
Bildhafte Aktionen und erlebnisorientierte PR sorgen für Aufmerksamkeit. Neue Formen finden
Beispiele sind z. B.
l Sprechblasen an öffentlichen Orten montieren,
l Kampagnen­Websites launchen, die die eigene Sichtweise an die Öffent­
lichkeit bringen, optisch aber jenen der „Gegner/­innen“ sehr ähnlich
sehen,
l „Theaterspielen“ bei öffentlichen Events, etc.
9

60. Anmerkungen
Quellenverweis
Kapitel: Wozu brauchen BR/PV Öffentlichkeitsarbeit?
Artikel „Image“. In: Wikipedia. Die Freie Enzyklopädie. Stand: 18. März 00
1.0 Uhr. Online im Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/Image
Kapitel: Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit
Buck, Harald, Kommunikation in elektronischen Diskussionsgruppen, Networx
Nr. 11, 1999, URL: http:/ /www.websprache.uni­hannover.de/networx/
docs/networx­11.pdf
Cornelsen, Claudia, Das 1x1 der PR. So haben sie mit Public Relations die Nase
vorn, Freiburg, Berlin, München, Zürich: Haufe Mediengruppe 00
Goldmann, Martin, Hooffacker, Gabriele, Online publizieren, für Web­Medien tex­
ten, konzipieren und gestalten.
Hooffacker, Gabriele, Online Journalismus, Schreiben und Gestalten für das Inter­
net, Ein Handbuch für Ausbildung und Praxis, München: List Verlag
Meier, Klaus (Hg), Internet­Journalismus, Ein Leitfaden für ein neues Medium,
Konstanz: UVK Medien 1999
Rommert, Frank-Michael, Hoffnungsträger Intranet, Charakteristika und Aufga­
ben eines neuen Mediums in der internen Kommunikation, München: Verlag
Reinhard Fischer 00
Saim, Rolf Alkan, Texten für das Internet, Ein Handbuch für Redakteure und
Webdesigner, Bonn: Galileo Press 00
Wolf, Klaus-Peter, Öffentlichkeitsarbeit, Handbuch für Betrieb und Gewerk­
schaft, Köln: Bund­Verlag 199
Zowislo, Natascha, Heike Schwab, Interne Kommunikation im Veränderungs­
prozess, Mitarbeiter gezielt informieren und erfolgreich einbeziehen, Wies­
baden: Gabler 00
Kapitel: Medien selbst gestalten
Boba, Gert und Michael Walter, Leitfaden Foto­Urheberrecht für österreichische
Berufsfotografen, Wien: Verlag für photographische Literatur 199
Deg, Robert, Basiswissen Public Relations. Professionelle Presse­ und Öffentlich­
keitsarbeit, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften, 2. Auflage 2006
Förster, Hans-Peter, Texten wie ein Profi, Frankfurt am Main: Frankfurter Allge­
meine Buch 00
Khazaeli, Cyrus Dominik, Crashkurs Typo und Layout, Vom Schriftdesign zum
visuellen Konzept, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 00
Artikel „Corporate Identity“. In: Wikipedia. Die Freie Enzyklopädie. Stand:
. Mai 00 1. Uhr. Online im Internet: http:/ /de.wikipedia.org/wiki/
Corporate_Identity
Kapitel: Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit
Bruhn, Manfred, Integrierte Unternehmens­ und Markenkommunikation, Stra­
tegische Planung und Operative Umsetzung, 3. Auflage, Stuttgart: Schäfer-
Poeschel Verlag 00.
Bruhn, Manfred, Marketing für Nonprofit-Organisationen, Grundlagen – Kon­
zepte – Instrumente, Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer 00.
Herbst, Dieter, Das professionelle 1x1: Interne Kommunikation, Berlin: Cornel­
sen 1999.
Leipziger, Jürg W., Konzepte entwickeln, F.A.Z.­Institut für Management­,
Markt­ und Medieninformationen GmbH, Frankfurt am Main: 00.
Leitsmüller, Heinz, Naderer, Ruth, Hofbauer, Silvia und Günter Köstelbauer, Be­
triebsräte sind gefordert... Unternehmenskrise und Insolvenz, Wien: Verlag
des Österreichischen Gewerkschaftsbudnes 199.
IG Metall, Vertrauensleute in der IG Metall, Kompetent und klar informieren,
Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb,
Töpfer, Armin: Plötzliche Unternehmenskrisen – Gefahr oder Chance? Grund­
lagen des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge.
Neuwied [u.a.]: Luchterhand, 1999.
Trenkwalder, Verena und Daniela Gruber, Zielsetzungen und Gestaltungsmöglich­
keiten von Mitarbeiterbeteiligungen in: Trenkwalder, Verena und Michael
Tumpel: SWK­Sonderheft Stock Options, Wien: Linde Verlag April 001
Kapitel Exkurs Medienarbeit
Buchner, Michael, Friedrich, Fabian, Kunkel, Dino, Zielkampagnen für NGO: Stra­
tegische Kommunikation und Kampagnenmanagement im Dritten Sektor,
Lit Verlag Januar 00
0

61. Beantwortung der Fragen Anmerkungen
F 1: Das Image ist das innere Bild, das andere von einem haben. Daran
knüpfen sich Wissen, Gefühle und Handlungsabsichten. Ein Image
kann zwar korrigiert werden, das ist aber ein langfristiger Prozess.
Leichte Korrekturen sind leichter zu bewerkstelligen als ein totaler
Imagewandel.
F 2: Öffentlichkeitsarbeit wird in Form eines Kommunikationskonzepts
in einen Krisenplan integriert. Sie unterstützt beim Weg aus der
Krise. Öffentlichkeitsarbeit kann aber strategische Planung, Handeln
und Verhandlungen nicht ersetzen.
F 3: Flugblatt: Flugblätter eignen sich dafür, schnell eine große Anzahl
an Menschen zu erreichen. Am effizientesten kann ein Flugblatt sein,
das nur eine klar formulierte Botschaft enthält und sich an nur eine
Zielgruppe richtet. Flugblätter sollten nur kurze Textbotschaften ent­
halten und übersichtlich und zum Corporate Design des Betriebs­
rats/der Personalvertretung passend gestaltet sein.
Betriebsratswebsite: Betriebsratshomepages machen dann Sinn,
wenn eine große Zahl der Beschäftigten Zugang zum Internet hat
und am PC arbeitet. Websites sind aber auch sehr kurzlebige Medi­
en, die immer aktuell gehalten werden müssen. Sie sind daher auch
relativ zeitintensiv.
SMS: Immer mehr Menschen in Österreich haben Handys und kön­
nen SMS empfangen. Massen­SMS lassen sich daher auch als Komm­
nikationsmittel das BR/der PV einsetzen. Voraussetzung dafür ist,
dass die Handynummern der Beschäftigten bekannt sind und sie
den Massenversand gutheißen. Für die Texter/­innen sind SMS­Bot­
schaften wegen der Kürze eine besondere Herausforderung, da auch
keine wichtige Information fehlen sollte.
F 4: In allen Betrieben ist es notwenig sowohl schriftlich als auch münd­
lich mit der Belegschaft zu kommunizieren. Die beiden Kommunika­
tionsarten stehen nicht in Konkurrenz zueinander, sondern ergänzen
sich. Je größer ein Unternehmen, desto wichtiger wird schriftliche
Kommunikation, da es dann nicht mehr möglich ist, dass der/die
BR­Vorsitzende regelmäßig mit allen persönlich spricht. Trotzdem
ist es nötig auch in großen Betrieben immer wieder den persönlichen
Kontakt zu suchen, Sprechstunden und Informationsveranstaltungen
anzubieten. In kleineren Betrieben geschieht die meiste Kommunika­
tion mündlich. Das hat den Vorteil, dass Missverständnisse gleich
ausgeräumt und Probleme gleich persönlich besprochen werden
können. Trotzdem ist auch hier manchmal schriftliche Kommunika­
tion wichtig, vor allem wenn komplizierte Fakten vermittelt werden
sollen, z. B. die Inhalte der neuen Betriebsvereinbarung.
F 5: Betriebsräte/­innen und Personalvertreter/­innen, die eine Betriebs­
ratszeitung heraus geben möchten, sollten zunächst einmal ein Tref­
fen des gesamten Teams einberufen und dann gemeinsam folgende
Überlegungen anstellen: Welche Ziele soll das neue Medium haben?
Welche Auflage und wie viele Seiten soll es haben? In welcher Fre­
quenz soll es erscheinen? Bei der Beantwortung dieser Fragen ist
es wichtig finanzielle und zeitliche Ressourcen des BR/der PV zu
berücksichtigen. Im Zweifelsfall ist es sinnvoll, mit einem kleineren
Projekt zu starten und die Zeitung im Laufe der Zeit auszubauen.
In einem nächsten Schritt wird dann ein Zeitplan erstellt, Aufgaben
werden verteilt und ein Grundlayout wird entwickelt.
1

62. Anmerkungen F 6: Der Begriff Corporate Identity (CI) bezeichnet die „Persönlichkeit“/
den „Charakter“ eines Unternehmens. Die CI umfasst normalerweise
Leitbild, Begrifflichkeiten, Handlungsrichtlinien, Namen, Logo, etc.
Das Corporate Design (CD) ist ein Teilbereich der CI und bezeichnet
den sinnlich wahrnehmbaren Gesamtauftritt eines Unternehmens
oder einer Organsation.
F 7: Bevor man beginnt einen Text zu schreiben, muss man sich zunächst
darüber klar sein, wo der Text erscheinen soll (Flugblatt, Website,
Zeitung,...) Dann sollte man überlegen, an welche Zielgruppe sich
dieser Text richtet: Was möchte ich von der Zielgruppe und in wel­
cher Situation ist die Zielgruppe bezogen auf mein Anliegen? Ist
meine Zielgruppe bereits interessiert, oder muss ich ihr Interesse erst
wecken? Welche Informationen sind für meine Zielgruppe wichtig?
Wenn im Text etwas versprochen wird, ist es immer wichtig vorab zu
klären, ob wirklich die Ressourcen da sind, dieses Versprechen auch
zu halten.
F 8: Ein gelungenes Layout strukturiert und illustriert den Text und er­
leichtert die Lesbarkeit. Es schafft einen Wiedererkennungseffekt bei
den Lesern/­innen und kann die Aufmerksamkeit der Leser/­innen
auf bestimmte Themen lenken.
F 9: Zum einen führen Bildunterschriften die Leser/­innen vom Bild zum
Text. Sie können dafür sorgen, dass zumindest der Anfang eines
Artikels gelesen wird. Zum anderen enthalten sie wichtige Informa­
tionen wie z. B. die Namen der abgebildeten Personen.
F 10: Bei der Analyse der aktuellen Situation werden zuerst alle verfüg­
baren Informationen gesammelt. Reichen diese Informationen aus,
kann der Betriebsrat/die Personalvertretung sie gemeinsam analy­
sieren. Eine SWOT­Analyse hilft, das Umfeld eines Themas zu klären
sowie Chancen und Risiken zu definieren. Sind zu wenig Informa-
tionen über die Mitarbeiter/­innen vorhanden, kann – am besten mit
Hilfe von Experten/­innen – eine Befragung durchgeführt werden.
Sie erhebt das Wissen, die Einstellungen und Handlungsabsichten
der Mitarbeiter/­innen in Bezug auf bestimmte Themen.
F11: Bei der Auswahl der Kommunikationsmittel sollte die Zielgruppe
unbedingt bedacht werden. Nur wenn die Kommunikationsmittel
zur Zielgruppe passen, können die Botschaften des Betriebsrats/der
Personalvertretung ankommen.

63. Name und Adresse: Anmerkungen
Fragen zu Praktische
Gewerkschaftsarbeit 5
Wir ersuchen Sie, die folgenden Fragen zu beantworten:*
1. Eine Personalvertretung an einer Schule überlegt, einen E­Mail­News­
letter einzuführen. Welche Eigenschaften ihrer Zielgruppe sollte sie be­
achten?
2. Der Betriebsrat des fiktiven Bauunternehmens „Schöner Bauen“ möchte
den Arbeitnehmer/­innenschutz stärken. Das Unternehmen hat 0 Be­
schäftigte, die sich auf Baustellen im Raum Wien und Niederösterreich
aufteilen. Der BR hat gehört, dass die Helmpflicht nur teilweise eingehal­
ten wird und will daher die MA von der Verpflichtung zum Helmtragen
und vom Schutz, den dieser bietet, informieren. Welche Instrumente
kann er dafür nutzen und warum gerade diese?

64. Anmerkungen 3. Der Betriebsrat der fiktiven Softwarefirma „Xvisio“ will seine Bekannt­
heit bei den MA erhöhen. Xvisio beschäftigt 80 MA, davon arbeiten 0 %
in Telearbeit. Formulieren sie ein Kommunikationsziel, das sich der BR
setzen kann.
4. Der Betriebsrat eines Krankenhauses hat eine Betriebsvereinbarung
zu einem dringend benötigten Betriebskindergarten ausgehandelt. Per
E­Mail hat er alle MA, deren Adressen bekannt waren, davon infor­
miert. Trotzdem gibt es bisher kaum Anmeldungen für die erste Kinder­
gartengruppe, die in einem Monat startet. Woran könnte das liegen? Wie
könnte der BR seine Kommunikation verbessern?
* Fernlehrgangsteilnehmer/­innen bitten wir, nach Abschluss der Fragen­
beantwortung die Seite(n) mit den Fragen abzutrennen und an folgende
Adresse zu senden:
Fernlehrgang des Österreichischen Gewerkschaftsbundes
1010 Wien, Hohenstaufengasse 10.