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1
Was ist Bankstrategie?
 Ihre Gedanken an morgen
 Was möchten wir?
• Ueberleben und verdienen
 Wie können wir das?
• Wir planen voraus
 Wie machen wir das?
• Wir stützen uns auf unsere Erfahrungen ab
 Was müssen wir dabei beachten?
• Den gesunden Menschenverstand
 Ja… können wir wirklich vorausplanen?
• Ja, indem wir uns stets hinterfragen
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Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)
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2
Strategieentwicklung
Vision Strategie UmsetzungMittel
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Idealzustand Leitplanken Programme Ihr Alltag
Unerreichbar Machbar MessbarMöglich
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3
Entscheidungspyramide
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team
Umsetzung
Bereiche
Funktionelle Strategie
Strategische Geschäftseinheiten SGE
Business Unit Strategy
Geschäftsleitung
Gesamtstrategie/Corp. Strategy
VR
Vision
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4
Strategieschöpfung
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Teams
Ausführen und Rückmelden
Bereiche
Disponieren, Ausführen, Kontrollieren
Strategische Geschäftseinheiten SGE
Planen, Disponieren, Evaluieren
Geschäftsleitung
Entwickeln, Erarbeiten
VR
Anregen
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5
Strategie als Prozess
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Strategieformulierung Strategieumsetzung Strategiekontrolle
Vision
Umweltanalyse
Unternehmenswerte
interne Struktur
(SGEs), Ressourcen
Querschnittfunkt.
Change Management
Budget, Personal, IT,
Sicherheit
Rückmeldungen
Kundenzahlen
Einlagen
Evaluationen
Controlling
Benchmarking
Unternehmensentwicklung
Reaktionen Konkurrenz
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6
Umweltanalyse
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IHRE BANK
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7
SWOT - Analyse
Vorteile Nachteile
Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)
Motiviertes Personal
Gute IT, Funktionelle Büros
Ekelhafte Chefs
Miese Personalkantine, kein Tram
Chancen (Opportunities) Risiken (Threats)
Wirtschaftsaufschwung
Neuer Wohungsbau, viele Kinder
Iranisches Atomprogramm
Mutation Aidsvirus, Wikileaks
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Interne
Faktoren
Externe
Faktoren
Wie handeln wir?
8
Quelle: Autor basierend auf Wheelen, et al (2012), s. 44, und White, et al (2011), s. 122
W e l t (alles um uns herum)
G e s e l l s c h a f t (um unsere Bank)
B a n k b r a n c h e (Finanzsektor)
R e s o u r c e n (Aktiven, Fähigkeiten, USPs…)
K u l t u r (Werte, Erfahrungen, Erwartungen)
U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r
Stärken
Schwächen
Chancen
Risiken
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Vorausplanen – Erfahrungen nutzen
9
Quelle: Autor basierend auf Pillkahn (2007), S. 126, und Wheelen, et al. (2012), SS. 160-171
Zeit
Ziele
Heute
Planungen / AnnahmenErfahrungen / Wissen
Vergangenheit Zukunft
Trend
Durch-
schnitt
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10
 “”
“”
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11
Von der Vision zu den Zielen
 Vom Wunsch zum Programm
 Was möchten wir?
• Vision, Mission, strategische Intention
 Was wollen wir konkret?
• Unternehmenswerte, strategische Ziele
 Wie wollen wir es erreichen?
• Geschäftssegmentierung, horizontale und vertikale Strategie
 Womit wollen wir es erreichen?
• Ressourcen, Wissen
 Warum wollen wir unsere Ziele erreichen?
• Unsere Vision soll wahr werden
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Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
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12
Was möchten wir?
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Wunschtraum…
Vision
Wofür…
Mission
Strategische
Intention
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13
 Familie, Stadtnähe, Nachhaltigkeit
 Unternehmenswerte
 Grundstück mit Eigenheim
 Strategische Ziele
 Minergie-EFH, Garten
 Geschäftssegmentierung
 7 Zimmer, Solaranlage, Bastelraum
 Horizontale Strategie
 Wohnwand, Himmelbett, Eckbank
 Vertikale Strategie
 Architekt, Bauleute, Finanzierung
 Ressourcen
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14
Zieltreppe
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Vision
Wunsch
Mission
Unter-
nehmens-
werte
Strateg.
Gesamt-
ziel
Strateg.
Einzel-
ziele
Organisat.
Vorbereit.
Mat+Pers
Ressour-
cen
Erfahrung
Wissen
Meine Bank
die Beste
Grundwerte
Image
+20% Hypo
+30% Retail
Abt.Hypo
+20 Leute
5 Neukd.
pro Pers.
Segment.
Hor. Strat.
Ver. Strat.
IT
Filialen
Investit.
Reserven
Qualifikat.
Schulung
Erfahrung
Gefühle
JA!
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15
Unternehmenswerte
 Was macht unsere Bank aus?
 Grundwerte unseres Handelns
• Ethik, Nachhaltigkeit, Anstand
• Soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility)
 Ausdruck unserer Tätigkeit
• Oekologische Nachhaltigkeit
• Geist der Zeit (aktuelle Produkte, Einrichtung, Bekleidung…)
 Was haben die Anderen davon
• Beziehungen mit Anspruchgruppen
 Was bringt es uns?
• Wertschätzung… Respekt… gutes Image
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16
Anspruchsgruppen (Stakeholders) für das Image
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Unsere
Bank
Konkurrenten
(faires Verhalten) Lieferanten
(pünktlich
bezahlen)
Kunden
(Produkte,
Fairness)
Personal
(flotte Firma)Investoren
(traumhafte
Rendite)
Partner
(Sponsoring)
Oeffentlichkeit
(positives Image)
Branche
(verlässlicher
Partner)
Staat
(pünktliche
Steuern)
Sozialpartner
(GAV, faires
Verhalten)
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Strategische Gesamtziele
 Bank als Ganzes
 Ist-Zustand
• Wo stehen wir heute und warum?
 Soll-Zustand
• Wie sollen wir dastehen?
• Wie wollen wir gesehen werden?
 Wo wollen wir hin?
• Mess- und kontrollierbare Ziele für unsere Bank
 Wie wollen wir dorthin gelangen?
• Als Unternehmen (Investitionen, Reorganisation, Umsatzrendite…)
• Als Akteur im Markt (Abgrenzung gegenüber Konkurrenz, neue Produkte…)
• Als Teil der Gesamten (Konsolidierung in CH, Expansion in Schwellenländer…)
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18
Strategische Gesamtziele
 Als Unternehmen Ziele erreichen…
 Spezifisch
• Präzise (2011 steigern wir den Marktanteil bei… um 15 % auf insgesamt 20 % in…)
 Messbar
• Anerkannte Skalen und Grössen (Finanzkennziffern, Richtwerte, Benchmarks)
 Akzeptiert
• Alle Beteiligten empfinden Ziele als sportliche Herausforderung
 Realisierbar
• Wir eröffnen Niederlassungen in Luxemburg und Oslo
 Terminiert
• Aufschaltung der neuen E-Hypothek am 15. Juni 2011
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19
Bei strategischen Gesamtzielen gilt…
Quelle: Autor basierend auf Vellani (2007), S.54
Ziel
Möglichkeit
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20
Spezifische Einzelziele
 Innerhalb der Bank
 Ist-Zustand
• Wie ist unsere Bank organisiert?
• Welche Ressourcen verteilen wir wo?
• Wie gut / schlecht ist dies?
 Soll-Zustand
• Optimaler Gesamteinsatz der Produktionsfaktoren (Personal, Kapital, Boden)
• Maximaler Einfluss auf dem Markt (Kunden gewinnen)
• Minimale Verluste durch Konkurrenz (Kunden behalten)
 Wo wollen wir hin?
• Optimale Zuteilung der Ressourcen (Personal, Infrastruktur, Wissen…)
 Wie wollen wir dorthin gelangen?
• Reorganisation (geografisch, Produktegruppen, Marktsegmente…)
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21
Spezifische Einzelziele
 Von früheren Erfolgen angespornt
 Situation (Situation)
• Umstände und Hintergründe des Einsatzes
 Travail (Tätigkeit)
• Ausgeführte Arbeit (gemäss Auftrag)
 Accomplissement (Achtungserfolg)
• Erreichte (idealerweise übertroffene) quantifizierbare Ziele
 Résultats (Resultate)
• Gewinn für Bank in der damaligen Situation
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22
Bei spezifischen Einzelzielen bitte beachten…
Quelle: Autor basierend auf Vellani (2007), S.54
Ziel
Möglichkeit
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23
Geschäftssegmentierung
 Es gibt unzählige Möglichkeiten…
 Organisatorisch
• Entwicklung, Herstellung, Verkauf, Montage, Service…
 Geografisch
• Schweiz (alle Produkte, alle Bereiche), Europa (idem), USA (idem)…
 Produktegruppen
• Täfeli (alles, überall), Guezli (idem), Schleckstängel (idem)…
 Zielgruppen
• Jugendliche (alles, überall), 25 – 40jährige (idem), 40-55jährige (idem)…
 Marktsegmente
• Luxusgüter (alles, überall, alle Zielgruppen), Massengüter (idem), Einzelstücke (idem)…
 Herstellungsverfahren
• Holz (alles, überall), Aluminium (idem), Karton (idem)…
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24
Horizontale Strategie
Quelle: Autor basierend auf Talbot (2007), S.264
Fähigkeit Ihrer
Bank, ihre Ziele
zu erreichen
Wissen
Erfahrung, R & D
Aktiven (Immob.,
Maschinen...)
Informations-
Technologie
Personal, Partner,
Testkunden…
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25
Vertikale Strategie
Teams T
Umsetzung
Abteilungen AB
Aufgabenbereiche
Strategische Geschäftseinheiten SGE
Operatives Geschäft
Geschäftsleitung
Führung / Zentrale
VR
Lenkung
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SGE nSGE 1 SGE 2
AB 1 AB 2 AB 1 AB 2 AB 1 AB n
T 1 T 2 T 1 T 2 T 1 T 2 T 2T 1 T 1 T 2 T 3 T 1 T 2 T n
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26
Ressourcen
 Mittel der Bank zur Strategieumsetzung
 Materielle Ressourcen
• Immobilien, Filialen, IT…
 Personelle Ressourcen
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bankwissen und Einsatzfreude
 Eigenkapital
• Unternehmensgewinne
• Zugeteiltes Eigenkapital (für SGE, AB, Teams)
• Reserven
 Fremdkapital
• Aktienkapitalerhöhung
• Direktinvestoren (neue Aktionäre)
• Finanzmärkte
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27
Erfahrung und Wissen
 Alles, was dem Unternehmen die Strategieumsetzung ermöglicht
 Qualifikationen
• Grundschulung, Berufsbildung, Weiterbildung, Sprachen
 Ein- und Umschulung
• Vorbereitung auf neue Aufgaben, Betriebsabläufe, Apparate und Maschinen
 Erfahrung
• Kumulierte Berufserfahrung im Bankfach
• Integrale Lebenserfahrung in- und ausserhalb der Bank (z.B.
Problemlösungsstrategien, Belastbarkeit, vernetztes Denken…)
 Gefühle (Soft Skills)
• Sozialkompetenz (im Umgang mit Kund/innen, Mitarbeiter/innen…)
• Kreativität (Taubstummensprache für ausgewählte Kundenberater/innen)
• Weiteres Wissenskapital (Islam, Rohstoffversorgung, Architektur)
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28
Worum es wirklich geht…
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Wertschöpfung
Quelle: Author basierend auf Teulon (1992), SS..72-91,
und Vellani (2007), SS..85-107
Kap./Invest.
Rohwaren
Halbfabrikate
Dienstleistungen
Kap./Invest.
Produkte
Halbfabrikate
Dienstleistungen
Sponsoring
Anlässe/Geschenke
Image für Karriere
Weitere Gewinne
Kunden
Politiker
Lobbyisten
Internat. Org.
Produktionsfaktoren
(Arbeit, Kapital, Boden)
Mitteleinsatz
(Wissen, Erfahrung, Management)
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Von den Zielen zum Weg
 Zwei Blicke zurück – einer vorwärts
 Block 1: Was ist Bankstrategie?
• Strategie als Idee, als Prozess und Methode
 Block 2: Wie formulieren wir sie?
• Von der Vision über die Zieltreppe zur Umsetzung
 Block 3: Was ist unser Ziel?
• Zufriedene Kunden und möglichst wenig Aufwand
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Der kombinierte Ansatz
 Customer Benefit Banking (CBB)
 Besser
 Schneller
 Günstiger
 Lean Banking (LB)
 Produkte
 Prozesse
 Personal
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Worum es geht
Source: Author based on Davila (2006), S.150
Vision
Unsere Bank
ist die Beste
Ziel
Unsere Bank
IST die
Beste
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Customer Benefit Banking
L e a n
B a n k i n g
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CBB und LB als Prinzipien
 Unsere Bank
Minimaler Ressourcenbedarf
Optimaler Produktionsfaktoreneinsatz
Opimale Ressourcenallokation
Maximale Wertschöpfung
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CBB und LB in der Praxis
Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010)
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Was der Kunde erlebt Hinter den Kulissen
K U N D E
Richtige
Produkte
Guter
Service
Korrektes
Preis/Lei-
stungsver-
hältnis
Positive
Erfahrungen
Customer
Benefit
Banking
CBB
Lean
Banking LB
Antworten auf
Momentbedarf
Produkte
Zum richtigen
Zeitpunkt
Mit richtiger
Preis/Leistung
Prozesse
Personal
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CBB und LB als strategisches Ziel
Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010)
Nachfrage nach
Bank-
dienstleistungen
Customer
Benefit
Banking
Lean Banking
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Kunden dank
optimaler
Dienstleistungen
Kunden dank
günstigerer Preise
Effizienz-
gewinne
Geschäfts-
erfolge
Gesamterfolg dank
Bankstrategie
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35
CBB und LB als Strategien
Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010)
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Gelebte/erfühlte
Gegenwart
Heute
Unabänderliche
Vergangenheit
Erhoffte
Zukunft
Gestern Morgen
BANKSTRATEGIE
Strategieentwicklung
CBB/LB
Erfolge
Investitionen
Erfahrungen
Daten / Archive
Ergebnisse
vergangener Bankstrategie
Zukunftser-
gründung
Szenarien Umsetzung
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36
CBB und LB im Strategieprozess
Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010)
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Heute Morgen
Strategie-
entwicklung
Strategie-
initialisierung
Strategie-
umsetzung
Strategie-
kontrolle
Gesamtziele
Wege dorthin
Werte/Kultur
Zeitrahmen
Horizontale Str.
Vertikale Strat.
Mittelzuteilung
Meilensteine
Arbeitsgruppen
Investitionen
Personalschulung
Neue Produkte
Kontr. Einzelziele
Gesamtergebnisse
Kundenbefragung
Marketing/Komm.
CBB
LB
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37
Strategische Umsetzung
Quelle: Author gestützt auf Vellani (2007), S.54
Strate-
gie
Möglichkeiten für
die Zukunft
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38
Gegenwärtige Motivation
 Wo stehen wir heute?
 Umweltanalyse (Wirtschaft, Technologie…)
 Marktanalyse (Finanzmärkte, Wohnungsbau…)
 Unsere Bank (Produkte, Marktanteile, Image…)
 Frage: Wo stehen wir morgen?
 Antwort: Es liegt an uns!
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Erarbeitetes Potential
 Worauf stützen wir uns?
 Unser Einfluss (Märkte, Kundenstruktur…)
 Unser Kapital (Personal, Infrastruktur, Reserven…)
 Unsere Fähigkeiten (Wissen, Erfahrung…)
 Frage: Was hilft uns für morgen?
 Antwort: Das bis heute Erreichte!
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40
Möglichkeiten für die Zukunft
 Was müssen wir erkennen?
 Unsere Bank in ihrem Umfeld
• Stärken, Schwächen, Risiken, Chancen
 Was könnte kommen?
• Abschätzen von Möglichkeiten
 Was können wir tun?
• Wahl unter mehreren Annahmen
 Frage: Was tun wir?
 Antwort: CBB und LB gestützt auf Vision und Strategie!
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41
Unsere Bank in ihrem Umfeld
 Beurteilung des Ist-Zustandes
 Erreichte Ziele (soll - ist)
 Erhebungen, Untersuchungen, Statistiken…
 Evaluationen, Konkurrenzmonitoring, Studien…
 Frage: Stärken, Schwächen, Risiken, Chancen?
 Antwort: Warum stehen wir dort, wo wir sind!
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42
Was könnte kommen?
 Blick in die Kristallkugel
 Methodisch-gedankliches Weiterführen heutiger Trends (Extrapolation,
Chartanalyse…)
• Vergleichbar mit Kreditrisikoanalyse oder Research
 Einschätzungen durch Fachleute (Expertenbefragung, Delphi-Verfahren…)
• Vergleichbar mit Mitarbeiter-Jahresgespräch
 Analogieschlüsse (Frühere Entscheidungen in ähnlichen oder identischen
Situationen, z.B. Frankenstärke 1976 und heute, erneute Kreditgewährung)
• Vergleichbar mit Ihrer täglichen Arbeit
 Frage: Was kann passieren?
 Antwort: So könnte es sein, wenn…
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43
Welche Möglichkeiten haben wir?
 Entscheidungsgrundlagen
 Szenarien (Mögliche Entwicklungem unter jeweiligen
Voraussetzungen/Entscheidungsmatrix)
 Modelle (Simulation möglicher Entwicklungen anhand zahlreicher
Einzelfaktoren/vom einfachen Schema zur Oekonometrie)
 Intuition und gesunder Menschenverstand (Gefühlsmässiges Eruieren
möglicher Entwicklungen)
 Frage: Was könnte werden, vorausgesetzt…
 Antwort: Wenn wir Filialen eröffnen… wenn wir in IT investieren…
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44
Was tun wir?
 Weg in die Zukunft
 Auswahl des zu umsetzenden CBB und LB…
 ... mit dem höchsten Gewinnpotenzial…
 … den tiefsten Gesamtkosten…
 … den tiefsten Adoptionskosten…
 … und den geringsten Transferverlusten
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Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
Dr. Daniel Stanislaus Martel
6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève
022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch
45
Strategische Kontrolle
 Die Stunden der Wahrheit für die Strategie…
 Viability (Wirtschaftlichkeit)
• Ist der erwartete Gesamtgewinn grösser als die Gesamtkosten?
 Acceptance (Akzeptanz)
• Trägt das Personal die Strategie mit?
 Liability (Verantwortlichkeit)
• Leistet das Personal was es soll?
 Validation (Erfolg der Strategie)
• Kommt die Strategie voran?
 Evaluation (Strategische Kontrolle)
• Werden die gesetzten Ziele erreicht?
Dr. Daniel Stanislaus Martel
Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
Dr. Daniel Stanislaus Martel
6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève
022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch
46
Strategische Kontrolle (M & E)
Quelle: Author gestützt auf Rouse (1992), S.20-43, Rouse (1991), S.128-138
Dr. Daniel Stanislaus Martel
Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
Zeit
Benchmarks
für Bank
Strat.
Kontr.
Strategie-
Entwicklung
Strategie-
intialisierung
Strategie- umsetzung
Meilenstein
Meilenstein
Meilenstein
Meilenstein
Benchmarks
für SGE
Strat.
Kontr. Strat.
Kontr.
Strat.
Kontr.
Messbare
Entwicklungen
Verfehltes SGE- oder Einzelziel
Verfehltes CBB- oder LB-Ziel

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Bankstrategie

  • 1. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 1 Was ist Bankstrategie?  Ihre Gedanken an morgen  Was möchten wir? • Ueberleben und verdienen  Wie können wir das? • Wir planen voraus  Wie machen wir das? • Wir stützen uns auf unsere Erfahrungen ab  Was müssen wir dabei beachten? • Den gesunden Menschenverstand  Ja… können wir wirklich vorausplanen? • Ja, indem wir uns stets hinterfragen Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)
  • 2. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 2 Strategieentwicklung Vision Strategie UmsetzungMittel Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012) Idealzustand Leitplanken Programme Ihr Alltag Unerreichbar Machbar MessbarMöglich
  • 3. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 3 Entscheidungspyramide Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team Umsetzung Bereiche Funktionelle Strategie Strategische Geschäftseinheiten SGE Business Unit Strategy Geschäftsleitung Gesamtstrategie/Corp. Strategy VR Vision Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)
  • 4. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 4 Strategieschöpfung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Teams Ausführen und Rückmelden Bereiche Disponieren, Ausführen, Kontrollieren Strategische Geschäftseinheiten SGE Planen, Disponieren, Evaluieren Geschäftsleitung Entwickeln, Erarbeiten VR Anregen Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)
  • 5. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 5 Strategie als Prozess Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012) Strategieformulierung Strategieumsetzung Strategiekontrolle Vision Umweltanalyse Unternehmenswerte interne Struktur (SGEs), Ressourcen Querschnittfunkt. Change Management Budget, Personal, IT, Sicherheit Rückmeldungen Kundenzahlen Einlagen Evaluationen Controlling Benchmarking Unternehmensentwicklung Reaktionen Konkurrenz
  • 6. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 6 Umweltanalyse Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012) IHRE BANK
  • 7. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 7 SWOT - Analyse Vorteile Nachteile Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Motiviertes Personal Gute IT, Funktionelle Büros Ekelhafte Chefs Miese Personalkantine, kein Tram Chancen (Opportunities) Risiken (Threats) Wirtschaftsaufschwung Neuer Wohungsbau, viele Kinder Iranisches Atomprogramm Mutation Aidsvirus, Wikileaks Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012) Interne Faktoren Externe Faktoren
  • 8. Wie handeln wir? 8 Quelle: Autor basierend auf Wheelen, et al (2012), s. 44, und White, et al (2011), s. 122 W e l t (alles um uns herum) G e s e l l s c h a f t (um unsere Bank) B a n k b r a n c h e (Finanzsektor) R e s o u r c e n (Aktiven, Fähigkeiten, USPs…) K u l t u r (Werte, Erfahrungen, Erwartungen) U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r Stärken Schwächen Chancen Risiken Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)
  • 9. Vorausplanen – Erfahrungen nutzen 9 Quelle: Autor basierend auf Pillkahn (2007), S. 126, und Wheelen, et al. (2012), SS. 160-171 Zeit Ziele Heute Planungen / AnnahmenErfahrungen / Wissen Vergangenheit Zukunft Trend Durch- schnitt Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)
  • 10. 10  “” “” Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)
  • 11. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 11 Von der Vision zu den Zielen  Vom Wunsch zum Programm  Was möchten wir? • Vision, Mission, strategische Intention  Was wollen wir konkret? • Unternehmenswerte, strategische Ziele  Wie wollen wir es erreichen? • Geschäftssegmentierung, horizontale und vertikale Strategie  Womit wollen wir es erreichen? • Ressourcen, Wissen  Warum wollen wir unsere Ziele erreichen? • Unsere Vision soll wahr werden Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 12. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 12 Was möchten wir? Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013) Wunschtraum… Vision Wofür… Mission Strategische Intention
  • 13. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 13  Familie, Stadtnähe, Nachhaltigkeit  Unternehmenswerte  Grundstück mit Eigenheim  Strategische Ziele  Minergie-EFH, Garten  Geschäftssegmentierung  7 Zimmer, Solaranlage, Bastelraum  Horizontale Strategie  Wohnwand, Himmelbett, Eckbank  Vertikale Strategie  Architekt, Bauleute, Finanzierung  Ressourcen Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 14. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 14 Zieltreppe Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013) Vision Wunsch Mission Unter- nehmens- werte Strateg. Gesamt- ziel Strateg. Einzel- ziele Organisat. Vorbereit. Mat+Pers Ressour- cen Erfahrung Wissen Meine Bank die Beste Grundwerte Image +20% Hypo +30% Retail Abt.Hypo +20 Leute 5 Neukd. pro Pers. Segment. Hor. Strat. Ver. Strat. IT Filialen Investit. Reserven Qualifikat. Schulung Erfahrung Gefühle JA!
  • 15. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 15 Unternehmenswerte  Was macht unsere Bank aus?  Grundwerte unseres Handelns • Ethik, Nachhaltigkeit, Anstand • Soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility)  Ausdruck unserer Tätigkeit • Oekologische Nachhaltigkeit • Geist der Zeit (aktuelle Produkte, Einrichtung, Bekleidung…)  Was haben die Anderen davon • Beziehungen mit Anspruchgruppen  Was bringt es uns? • Wertschätzung… Respekt… gutes Image Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 16. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 16 Anspruchsgruppen (Stakeholders) für das Image Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013) Unsere Bank Konkurrenten (faires Verhalten) Lieferanten (pünktlich bezahlen) Kunden (Produkte, Fairness) Personal (flotte Firma)Investoren (traumhafte Rendite) Partner (Sponsoring) Oeffentlichkeit (positives Image) Branche (verlässlicher Partner) Staat (pünktliche Steuern) Sozialpartner (GAV, faires Verhalten)
  • 17. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 17 Strategische Gesamtziele  Bank als Ganzes  Ist-Zustand • Wo stehen wir heute und warum?  Soll-Zustand • Wie sollen wir dastehen? • Wie wollen wir gesehen werden?  Wo wollen wir hin? • Mess- und kontrollierbare Ziele für unsere Bank  Wie wollen wir dorthin gelangen? • Als Unternehmen (Investitionen, Reorganisation, Umsatzrendite…) • Als Akteur im Markt (Abgrenzung gegenüber Konkurrenz, neue Produkte…) • Als Teil der Gesamten (Konsolidierung in CH, Expansion in Schwellenländer…) Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 18. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 18 Strategische Gesamtziele  Als Unternehmen Ziele erreichen…  Spezifisch • Präzise (2011 steigern wir den Marktanteil bei… um 15 % auf insgesamt 20 % in…)  Messbar • Anerkannte Skalen und Grössen (Finanzkennziffern, Richtwerte, Benchmarks)  Akzeptiert • Alle Beteiligten empfinden Ziele als sportliche Herausforderung  Realisierbar • Wir eröffnen Niederlassungen in Luxemburg und Oslo  Terminiert • Aufschaltung der neuen E-Hypothek am 15. Juni 2011 Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 19. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 19 Bei strategischen Gesamtzielen gilt… Quelle: Autor basierend auf Vellani (2007), S.54 Ziel Möglichkeit Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 20. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 20 Spezifische Einzelziele  Innerhalb der Bank  Ist-Zustand • Wie ist unsere Bank organisiert? • Welche Ressourcen verteilen wir wo? • Wie gut / schlecht ist dies?  Soll-Zustand • Optimaler Gesamteinsatz der Produktionsfaktoren (Personal, Kapital, Boden) • Maximaler Einfluss auf dem Markt (Kunden gewinnen) • Minimale Verluste durch Konkurrenz (Kunden behalten)  Wo wollen wir hin? • Optimale Zuteilung der Ressourcen (Personal, Infrastruktur, Wissen…)  Wie wollen wir dorthin gelangen? • Reorganisation (geografisch, Produktegruppen, Marktsegmente…) Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 21. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 21 Spezifische Einzelziele  Von früheren Erfolgen angespornt  Situation (Situation) • Umstände und Hintergründe des Einsatzes  Travail (Tätigkeit) • Ausgeführte Arbeit (gemäss Auftrag)  Accomplissement (Achtungserfolg) • Erreichte (idealerweise übertroffene) quantifizierbare Ziele  Résultats (Resultate) • Gewinn für Bank in der damaligen Situation Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 22. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 22 Bei spezifischen Einzelzielen bitte beachten… Quelle: Autor basierend auf Vellani (2007), S.54 Ziel Möglichkeit Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 23. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 23 Geschäftssegmentierung  Es gibt unzählige Möglichkeiten…  Organisatorisch • Entwicklung, Herstellung, Verkauf, Montage, Service…  Geografisch • Schweiz (alle Produkte, alle Bereiche), Europa (idem), USA (idem)…  Produktegruppen • Täfeli (alles, überall), Guezli (idem), Schleckstängel (idem)…  Zielgruppen • Jugendliche (alles, überall), 25 – 40jährige (idem), 40-55jährige (idem)…  Marktsegmente • Luxusgüter (alles, überall, alle Zielgruppen), Massengüter (idem), Einzelstücke (idem)…  Herstellungsverfahren • Holz (alles, überall), Aluminium (idem), Karton (idem)… Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 24. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 24 Horizontale Strategie Quelle: Autor basierend auf Talbot (2007), S.264 Fähigkeit Ihrer Bank, ihre Ziele zu erreichen Wissen Erfahrung, R & D Aktiven (Immob., Maschinen...) Informations- Technologie Personal, Partner, Testkunden… Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 25. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 25 Vertikale Strategie Teams T Umsetzung Abteilungen AB Aufgabenbereiche Strategische Geschäftseinheiten SGE Operatives Geschäft Geschäftsleitung Führung / Zentrale VR Lenkung Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (9. Januar 2013) SGE nSGE 1 SGE 2 AB 1 AB 2 AB 1 AB 2 AB 1 AB n T 1 T 2 T 1 T 2 T 1 T 2 T 2T 1 T 1 T 2 T 3 T 1 T 2 T n
  • 26. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 26 Ressourcen  Mittel der Bank zur Strategieumsetzung  Materielle Ressourcen • Immobilien, Filialen, IT…  Personelle Ressourcen • Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bankwissen und Einsatzfreude  Eigenkapital • Unternehmensgewinne • Zugeteiltes Eigenkapital (für SGE, AB, Teams) • Reserven  Fremdkapital • Aktienkapitalerhöhung • Direktinvestoren (neue Aktionäre) • Finanzmärkte Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 27. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 27 Erfahrung und Wissen  Alles, was dem Unternehmen die Strategieumsetzung ermöglicht  Qualifikationen • Grundschulung, Berufsbildung, Weiterbildung, Sprachen  Ein- und Umschulung • Vorbereitung auf neue Aufgaben, Betriebsabläufe, Apparate und Maschinen  Erfahrung • Kumulierte Berufserfahrung im Bankfach • Integrale Lebenserfahrung in- und ausserhalb der Bank (z.B. Problemlösungsstrategien, Belastbarkeit, vernetztes Denken…)  Gefühle (Soft Skills) • Sozialkompetenz (im Umgang mit Kund/innen, Mitarbeiter/innen…) • Kreativität (Taubstummensprache für ausgewählte Kundenberater/innen) • Weiteres Wissenskapital (Islam, Rohstoffversorgung, Architektur) Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)
  • 28. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 28 Worum es wirklich geht… Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013) Wertschöpfung Quelle: Author basierend auf Teulon (1992), SS..72-91, und Vellani (2007), SS..85-107 Kap./Invest. Rohwaren Halbfabrikate Dienstleistungen Kap./Invest. Produkte Halbfabrikate Dienstleistungen Sponsoring Anlässe/Geschenke Image für Karriere Weitere Gewinne Kunden Politiker Lobbyisten Internat. Org. Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital, Boden) Mitteleinsatz (Wissen, Erfahrung, Management)
  • 29. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 29 Von den Zielen zum Weg  Zwei Blicke zurück – einer vorwärts  Block 1: Was ist Bankstrategie? • Strategie als Idee, als Prozess und Methode  Block 2: Wie formulieren wir sie? • Von der Vision über die Zieltreppe zur Umsetzung  Block 3: Was ist unser Ziel? • Zufriedene Kunden und möglichst wenig Aufwand Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 30. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 30 Der kombinierte Ansatz  Customer Benefit Banking (CBB)  Besser  Schneller  Günstiger  Lean Banking (LB)  Produkte  Prozesse  Personal Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 31. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 31 Worum es geht Source: Author based on Davila (2006), S.150 Vision Unsere Bank ist die Beste Ziel Unsere Bank IST die Beste Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013) Customer Benefit Banking L e a n B a n k i n g
  • 32. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 32 CBB und LB als Prinzipien  Unsere Bank Minimaler Ressourcenbedarf Optimaler Produktionsfaktoreneinsatz Opimale Ressourcenallokation Maximale Wertschöpfung Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 33. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 33 CBB und LB in der Praxis Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010) Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013) Was der Kunde erlebt Hinter den Kulissen K U N D E Richtige Produkte Guter Service Korrektes Preis/Lei- stungsver- hältnis Positive Erfahrungen Customer Benefit Banking CBB Lean Banking LB Antworten auf Momentbedarf Produkte Zum richtigen Zeitpunkt Mit richtiger Preis/Leistung Prozesse Personal
  • 34. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 34 CBB und LB als strategisches Ziel Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010) Nachfrage nach Bank- dienstleistungen Customer Benefit Banking Lean Banking Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013) Kunden dank optimaler Dienstleistungen Kunden dank günstigerer Preise Effizienz- gewinne Geschäfts- erfolge Gesamterfolg dank Bankstrategie
  • 35. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 35 CBB und LB als Strategien Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010) Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013) Gelebte/erfühlte Gegenwart Heute Unabänderliche Vergangenheit Erhoffte Zukunft Gestern Morgen BANKSTRATEGIE Strategieentwicklung CBB/LB Erfolge Investitionen Erfahrungen Daten / Archive Ergebnisse vergangener Bankstrategie Zukunftser- gründung Szenarien Umsetzung
  • 36. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 36 CBB und LB im Strategieprozess Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010) Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013) Heute Morgen Strategie- entwicklung Strategie- initialisierung Strategie- umsetzung Strategie- kontrolle Gesamtziele Wege dorthin Werte/Kultur Zeitrahmen Horizontale Str. Vertikale Strat. Mittelzuteilung Meilensteine Arbeitsgruppen Investitionen Personalschulung Neue Produkte Kontr. Einzelziele Gesamtergebnisse Kundenbefragung Marketing/Komm. CBB LB
  • 37. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 37 Strategische Umsetzung Quelle: Author gestützt auf Vellani (2007), S.54 Strate- gie Möglichkeiten für die Zukunft Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 38. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 38 Gegenwärtige Motivation  Wo stehen wir heute?  Umweltanalyse (Wirtschaft, Technologie…)  Marktanalyse (Finanzmärkte, Wohnungsbau…)  Unsere Bank (Produkte, Marktanteile, Image…)  Frage: Wo stehen wir morgen?  Antwort: Es liegt an uns! Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 39. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 39 Erarbeitetes Potential  Worauf stützen wir uns?  Unser Einfluss (Märkte, Kundenstruktur…)  Unser Kapital (Personal, Infrastruktur, Reserven…)  Unsere Fähigkeiten (Wissen, Erfahrung…)  Frage: Was hilft uns für morgen?  Antwort: Das bis heute Erreichte! Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 40. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 40 Möglichkeiten für die Zukunft  Was müssen wir erkennen?  Unsere Bank in ihrem Umfeld • Stärken, Schwächen, Risiken, Chancen  Was könnte kommen? • Abschätzen von Möglichkeiten  Was können wir tun? • Wahl unter mehreren Annahmen  Frage: Was tun wir?  Antwort: CBB und LB gestützt auf Vision und Strategie! Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 41. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 41 Unsere Bank in ihrem Umfeld  Beurteilung des Ist-Zustandes  Erreichte Ziele (soll - ist)  Erhebungen, Untersuchungen, Statistiken…  Evaluationen, Konkurrenzmonitoring, Studien…  Frage: Stärken, Schwächen, Risiken, Chancen?  Antwort: Warum stehen wir dort, wo wir sind! Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 42. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 42 Was könnte kommen?  Blick in die Kristallkugel  Methodisch-gedankliches Weiterführen heutiger Trends (Extrapolation, Chartanalyse…) • Vergleichbar mit Kreditrisikoanalyse oder Research  Einschätzungen durch Fachleute (Expertenbefragung, Delphi-Verfahren…) • Vergleichbar mit Mitarbeiter-Jahresgespräch  Analogieschlüsse (Frühere Entscheidungen in ähnlichen oder identischen Situationen, z.B. Frankenstärke 1976 und heute, erneute Kreditgewährung) • Vergleichbar mit Ihrer täglichen Arbeit  Frage: Was kann passieren?  Antwort: So könnte es sein, wenn… Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 43. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 43 Welche Möglichkeiten haben wir?  Entscheidungsgrundlagen  Szenarien (Mögliche Entwicklungem unter jeweiligen Voraussetzungen/Entscheidungsmatrix)  Modelle (Simulation möglicher Entwicklungen anhand zahlreicher Einzelfaktoren/vom einfachen Schema zur Oekonometrie)  Intuition und gesunder Menschenverstand (Gefühlsmässiges Eruieren möglicher Entwicklungen)  Frage: Was könnte werden, vorausgesetzt…  Antwort: Wenn wir Filialen eröffnen… wenn wir in IT investieren… Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 44. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 44 Was tun wir?  Weg in die Zukunft  Auswahl des zu umsetzenden CBB und LB…  ... mit dem höchsten Gewinnpotenzial…  … den tiefsten Gesamtkosten…  … den tiefsten Adoptionskosten…  … und den geringsten Transferverlusten Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 45. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 45 Strategische Kontrolle  Die Stunden der Wahrheit für die Strategie…  Viability (Wirtschaftlichkeit) • Ist der erwartete Gesamtgewinn grösser als die Gesamtkosten?  Acceptance (Akzeptanz) • Trägt das Personal die Strategie mit?  Liability (Verantwortlichkeit) • Leistet das Personal was es soll?  Validation (Erfolg der Strategie) • Kommt die Strategie voran?  Evaluation (Strategische Kontrolle) • Werden die gesetzten Ziele erreicht? Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013)
  • 46. Dr. Daniel Stanislaus Martel 6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève 022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch 46 Strategische Kontrolle (M & E) Quelle: Author gestützt auf Rouse (1992), S.20-43, Rouse (1991), S.128-138 Dr. Daniel Stanislaus Martel Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 3 (25. Januar 2013) Zeit Benchmarks für Bank Strat. Kontr. Strategie- Entwicklung Strategie- intialisierung Strategie- umsetzung Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein Benchmarks für SGE Strat. Kontr. Strat. Kontr. Strat. Kontr. Messbare Entwicklungen Verfehltes SGE- oder Einzelziel Verfehltes CBB- oder LB-Ziel