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Wachstumsimpulse · marken-entwicklung




                      POWER-BRANDS DER
                     NÄCHSTEN GENERATION




lehrstück für marketing-strategen: der ipod macht apple zur wachstumsmarke nummer eins.          Foto · Apple




   Um dauerhaft profitables Wachstum zu erreichen, konzentrieren sich viele Marken auf den Aufbau von
    Wettbewerbsvorteilen und Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Wie eine Untersuchung der
 Top-Wachstumsmarken durch Vivaldi Partners und das Wirtschaftsmagazin „Forbes“ jedoch zeigt, liegt der
        Schlüssel für profitables Markenwachstum nicht nur in der Entwicklung von immer neuen
  Innovationen, sondern in der Entwicklung von konsumentenrelevanten Wachstumsplattformen, die sich
       nahtlos in das Leben des Konsumenten einfügen und deren Verhalten nachhaltig verändern.
          Die Ergebnisse werden in Deutschland exklusiv von der absatzwirtschaft veröffentlicht.


                                         von Erich Joachimsthaler und Markus Pfeiffer




                                                absatzwirtschaft · Seite 66
Wachstumsimpulse · marken-entwicklung




Was unterscheidet Apple als Nummer eins des Wachstumsmarken-           Tab.1: Expansionsmöglichkeiten                        Quelle · Vivaldi Partners
Rankings 2005 aus dem „Forbes“-Magazin tatsächlich von seinen Kon-     von Top-Wachstumsmarken
kurrenten? Warum ist es Apple gelungen, in Bereiche vorzudringen,
die eigentlich die Domäne von etablierten Unterhaltungselektronik-             Marke           Möglichkeiten zur Expansion
konzernen war? Warum hat es dagegen Sony in den letzten Jahren             1   ebay            dating community, verleih-
kontinuierlich verschlafen, neue Produktkategorien zu besetzen und                             geschäft, austausch von fähigkeiten
damit an alte Erfolge wie den Walkman anzuknüpfen? Warum wächst           2    amazon.com      flugtickets, lebensmittel,
                                                                                               finanzprodukte, konzerttickets
Apple heute schneller und ist viermal so profitabel wie Sony?               3   samsung         elektroautos, alarmsysteme,
   Solche Fragen sind es, die Marketing-Manager quer über alle                                 spielekonsolen,
                                                                                               handy-dienstleistungen
Branchen hinweg beschäftigen. Viele versuchen, den Erfolg und das
                                                                          4    whole foods     first-class-restaurants,
Potenzial einer Marke anhand des Markenwerts zu ermitteln. Doch                                kochgeschirr, kochschulen,
                                                                                               naturkleidung
die üblichen Markenrankings greifen hier deutlich zu kurz. Beständi-
                                                                           5   google          dating community, kinderspielzeug,
ges und vor allem profitables Wachstum als entscheidenden Indika-                               videospiele, instant messaging
tor für Markenerfolg bilden sie in der Regel nämlich nicht ab.            6    yahoo!          bankgeschäfte,
                                                                                               handy-dienstleistungen,
   Aber wie kann man als Marke zu einem dauerhaften Wachstum                                   coffeehouses, kleidung
kommen, das über typische Inkremental-Innovationen, einfallslose          7    apple           computer, handys, autoradios, fern-
Brand Extensions und das Abgreifen von Lizenzerlösen hinausgeht?                               seher
Grundsätzlich auf zwei Arten (Abb. 1): Entweder durch Antizipieren         8   nike            sportgetränke, ausflüge/touren,
                                                                                               jeans
von Kategoriewachstum beziehungsweise Wachstum innerhalb des              9    coach           heimdekor, kinderkleidung, jacken
aktuellen Aktionsradius oder durch die Expansion in neue Katego-         10    victoria’s      taschen, beauty-services,
rien und Aktionsräume (innerhalb des so genannten Total Oppor-                 secret          badetücher
tunity Space). Die meisten Unternehmen und Marken scheitern je-        ergebnisse einer verbraucherbefragung
doch daran, ihren eigentlich möglichen Aktionsradius zu erkennen,      durch vivaldi partners
geschweige denn auszuschöpfen. Um das zu erreichen, gilt es, zu-
nächst ein tiefes Verständnis für die Rolle der Marke im täglichen         Noch immer kommt diese einfache Forderung für die meisten
Leben der Kunden zu generieren.                                        Unternehmen einem Paradigmenwechsel gleich. Denn als Marke
   Nachhaltig profitables Wachstum kann sich nur dann einstel-          dauerhaft „kunden-kompatibel“ zu sein, bedeutet mehr als Kunden-
len, wenn es der Marke gelingt, durch Innovationskraft einen Platz     orientierung im klassischen Sinne. Produkt- und Wachstumsplatt-
im Leben der Kunden einzunehmen. Innovationen sollten deshalb          formen, die auf das Leben des Konsumenten zugeschnitten sind, die
weder primär darauf abzielen, einen Vorteil gegenüber dem Wett-        nicht nur Bedürfnisse erfüllen, sondern tiefe innere Wünsche wecken,
bewerbsumfeld zu erzielen, noch ingenieursgetriebener Selbstzweck      ihm Ärger ersparen und das Leben einfacher machen, gehen über ar-
sein. Noch immer steht das Marketing am Ende der Produktion zu         tikulierbare Erwartungen des Kunden hinaus. Viel wichtiger ist es,
häufig vor der Frage, wie das, was dort vom Fließband fällt, sinnvoll   die nichtartikulierbaren Bedürfnisse zu antizipieren oder tiefe Wün-
auf einen klaren Kundennutzen reduziert werden kann. Um dieser         sche und Sehnsüchte zu wecken und dadurch Märkte zu treiben.
überholten Denkweise zu entgehen, müssen die zwar auf den ersten           Die Entscheidung von Sony, die eigene Technologie Atrac als
Blick trivialen, aber häufig missachteten Anforderungen für ein er-     Kompressionsstandard für seinen digitalen portablen Musik-Player
folgreiches und beständiges Markenwachstum lauten:                     einzusetzen, kann als anschauliches Gegenbeispiel verstanden wer-
                                                                       den. Atrac besaß für die Benutzer keine Relevanz. Das Format, das
 1.   Beobachte und analysiere das Leben deiner Kunden!                seit den Zeiten von Napster das digitale Musikleben bestimmte, war
 2.   Verstehe deine Kunden!                                           und ist noch immer MP3. Nur wenige Kunden waren bereit, ihr Ver-
 3.   Kreiere relevante Innovationen für das Leben deiner Kunden!      halten zu ändern, also auf Atrac umzusteigen, oder gar ihre vorhan-
 4.   Setze sie erfolgreich um – kommuniziere einen klaren Pro-        dene Musiksammlung zu konvertieren. So ist es kein Wunder, dass
      duktvorteil!                                                     die Kunden zur Konkurrenz in Form des iPods griffen und Sony den
                                                                       Zutritt zu ihrem Leben verweigerten. Apples iPod hingegen integriert
                                                                       sich nahtlos in das Leben der Anwender. Dabei begründet sich der
Abb. 1: Innovationen für Kunden     Quelle · Vivaldi Partners          herausragende Erfolg nicht nur im iPod an sich, sondern vielmehr
statt Innovationen auf der Suche nach Kunden                           in der Kombination der vielen verschiedenen Bestandteile auf einer
                                                                       übergreifenden Wachstumsplattform: iPod, iTunes, iMac beziehungs-
                                                                       weise PC, umkomplizierter Anschluss an eine Auto-Stereoanlage, der

              MARKE
                       ➚        relevanter total
                                                                       Preis von 99 Cent für einen Musik-Download, um nur einige der un-
                                                                       zähligen Elemente dieser neuen Plattform zu nennen. Durch die pro-
                            ➚                                          blemlose Integration der Einzelkomponenten in bestehende Systeme
           aktionsradius        sweet spot opportunity
           heute                           space                       landen MP3-Dateien per Knopfdruck und ohne langwierige Kon-
                      ➚




                                                                       vertierungsorgien auf dem gewünschten Abspielgerät. Was der iPod
                                                                       damit leistet, geht weit über das bloße Abspielen von MP3-Dateien
                                                                       hinaus – er trägt dazu bei, entscheidend und nachhaltig zu verändern,
der aktionsradius einer marke
                                                                       wie Konsumenten Musik kaufen und erfahren.


                                                      absatzwirtschaft · Seite 67
Wachstumsimpulse · marken-entwicklung




Abb. 2: Der CustomerFirst-Ansatz                                                                                                                                              Quelle · Vivaldi Partners




                                                                                       plattformen




                                                                                                                                                implementierung
   forschung




                     customerfirst™-forschung                                                                                                                     ideengenerierung
                                                                                                              ableitung des
                                                                                                         total opportunity space                                    what
                                                                                                                                                                    would
                                                                                                                                                                                   where
                                                                                                                                                                                    else
                                                                                                                                                                   croesus        would it
                                                                                                                                                                     do?           work?

                       ziele                                                                                                                                              why not?
                    bedürfnisse                                   aktivitäten
                     wünsche                                       kontext                                                                                          would         why don’t
                                                                                                                                                                   flipping          you
                                                                                                                                                                   it work?        feel my
                                                                                                                                                                                    pain?


                                                                                                           quantifizierung der
                                                                                                            Verhaltenscluster
                                                                                                     (attraktivität und brand match)
                   erschliessung demand landscape                                                                                                                    konzeption und
                             verhaltens-
                             cluster 12
                                           verhaltens-
                                           cluster 1                                                                                                                   umsetzung
                     verhaltens-
                     cluster 11
                                                   verhaltens-
                                                   cluster 2           identifizie-
                verhaltens-        über-
                cluster 10 gelagertes
                                           über-         verhaltens-
                                           gelagertes cluster 3        rung und
                                  ziel d   ziel a
               verhaltens-                               verhaltens-
                                                                       beschreibung
               cluster 9
                                  über-
                             gelagertes
                                           über-
                                           gelagertes    cluster 4     der verhal-                                                                                produkte            preis
                                  ziel c   ziel b
                     verhaltens-                    verhaltens-
                     cluster 8                      cluster 5
                              verhaltens- verhaltens-
                                                                       tensmuster                           entwicklung von                                       kanäle     marketing
                              cluster 7 cluster 6                                                        wachstumsplattformen                                     positionierung etc.



von wachstumsplattformen aus soll den marken der sprung in neue wachstums- und profitregionen gelingen.


Grundsätzlich geht es also nicht einfach um einzelne                                                            Vivaldi Partners stellt mit CustomerFirst das Leben des Kunden
Produktideen wie das coole Design oder die intuitive Bedienung                                               insgesamt in den Mittelpunkt. CustomerFirst ist ein dreistufiger Pro-
eines iPods, sondern es geht um die Identifikation und Ausschöp-                                              zess, der sich wie folgt gliedert (Abb. 2):
fung von Wachstumsplattformen, die einen engen Bezug zum Leben
des Konsumenten haben und deshalb nicht losgelöst von der Au-                                                 1. Entwicklung eines tief greifenden Kundenverständnisses (des
ßenwelt in Entwicklungsabteilungen als zufälliger Output entstehen                                               sozialsituativen Kontextes der Produktverwendung),
können. Doch immer noch sehen sich Marketingabteilungen oft                                                   2. Ableitung und Quantifizierung von Wachstumsplattformen,
mit der undankbaren Aufgabe konfrontiert, für Kunden irrelevante                                              3. Aktivierung durch neue Produkte, Botschaften, Vertriebs-
Produkte an den Mann oder die Frau bringen zu müssen. Dies gilt                                                  kanäle et cetera.
genauso im B2B-Bereich. Jeff Immelt, CEO von General Electric,
fasst diese überholte Denkweise so zusammen: „Die traditionelle                                              Essenzielle Grundlage für alle nachfolgenden Prozesse der
Marketing-Sicht der meisten Firmen – GE eingeschlossen – war es,                                             Innovationsfindung ist ein Forschungsansatz, der qualitative, ethno-
dass die Leute aus der Produktentwicklung Innovationen vorantrei-                                            grafische und anthropologische Verfahren mit verschiedenen Formen
ben. Sie kreieren zuerst ein Produkt, und anschließend versuchen die                                         der Beobachtung in einem standardisierten Prozess vereint. Dieses
Marketing-Leute, die Kunden davon zu überzeugen, dass sie es                                                 Vorgehen stellt eine triviale, aber noch immer von vielen missach-
brauchen.“ Erfolgreich können Innovationen aber nur dann sein,                                               tete Erkenntnis in den Mittelpunkt: Kunden können keine Wün-
wenn es dem Anbieter gelingt, damit Relevanz für den sozialsituativen                                        sche und Bedürfnisse artikulieren, von denen sie noch nichts wissen.
Lebenskontext des Kunden zu schaffen. Nicht das Erlangen eines                                               Oder wie es Henry Ford in einem berühmten Ausspruch formulierte:
Wettbewerbsvorteils im klassischen Sinne ist demnach gefragt, son-                                           „Wenn ich die Kunden danach gefragt hätte, was sie wünschen, dann
dern das Erlangen eines Vorteils für das Leben des Kunden.                                                   hätten sie mir erzählt, dass sie ein schnelleres Pferd wollen.“ Den-
    Voraussetzung dafür ist es, den Raum für Innovationen aus der                                            noch vertrauen immer noch rund drei Viertel aller Unternehmen
Sicht eines Konsumentenlebens zu betrachten – und das ganz-                                                  auf quantitative Befragungen, Kreativitätstechniken und Konzept-
heitlich. Dadurch ändert sich auch die Definition der Produkt-                                                tests als Grundlage für Innovationsideen.
kategorien, denn diese sind aus der Perspektive des Kunden häufig                                                Ziel sollte es deshalb sein, Kundenverhalten zu verstehen und nicht
wenig relevant. Wenn ein iPod-Nutzer neben seiner Musiksammlung                                              nur zu beschreiben. Das heißt, sich nicht auf die zehn Prozent des
jetzt auch bis zu 25 000 Fotos auf seinem ständigen digitalen Begleiter                                      Verhaltens zu konzentrieren, die direkt mit der Kaufentscheidung zu
speichern kann und dieses Gerät demnächst auch noch mit seinem                                               tun haben, sondern auf die 90 Prozent des täglichen Lebens, die für
Handy von Motorola kompatibel sein wird, er also sein „digita-                                               den Konsumenten Relevanz besitzen: Zeit mit der Familie, Sport, die
lisiertes Leben“ auf einem einzigen Device zentral speichern und                                             Fahrt in der U-Bahn et cetera. Folgende Fragen sind hierfür zentral:
ordnen kann, denkt er sicher nicht mehr an die Kategorie MP3-
Player. Für den Konsumenten ist einzig und allein entscheidend,                                               · Welche Aktivitäten spielen eine wichtige Rolle im Leben unserer
wie sich Produkte in sein Leben einfügen und dadurch relevanten                                                 Kunden?
Nutzen bieten.                                                                                                · Welche höher gelagerten Ziele verfolgen unsere Kunden damit?


                                                                                      absatzwirtschaft · Seite 68
Wachstumsimpulse · marken-entwicklung




 · Was sind ihre Bedürfnisse und Wünsche?                                 lich durch die Beobachtung und das Analysieren ihrer Ziele und
 · Was ist der sozialsituative Kontext ihres Handelns?                    Aktivitäten sowie die Art und Weise, wie sie im Alltag Prioritäten
 · Welche Prioritäten setzen sie dabei, und welche Ressourcen wen-        setzen. Diese Perspektive ergänzt ökonomische, psychografische oder
   den sie auf?                                                           soziodemografische Analysedimensionen, die zu häufig als Zahlen-
 · Was sind die täglichen Frustrationen, mit denen sie im Kontext         friedhöfe enden. Wie schon Prof. Clayton Christensen kommen-
   dieser Aktivitäten zu kämpfen haben?                                   tierte: „Wer noch heute klassische Markensegmentierung betreibt,
                                                                          also nach den Eigenschaften und Bedürfnissen von Kunden segmen-
  Darauf aufbauend werden Kunden nicht nach ihren Eigenschaften           tiert, verliert die Fähigkeit, zu verstehen, wie eine Innovation in das
und Bedürfnissen, sondern nach ihren Aktivitäten segmentiert, näm-        tägliche Leben von Kunden passt.“



Tab. 2: Next Generation Growth Brands:                                                                                        Quelle · Vivaldi Partners
2005 Vivaldi Partners-Forbes Growth Study

                                   Markenwert
        Marke              Aktuell      Wachstum in vier   Kommentar
                         (in Mrd. $)     Jahren (in %)
    1   apple               5,3                 38         über 400 millionen titel wurden bis jetzt im itunes music store
                                                           heruntergeladen
    2 blackberry            1,2                 36         laut research in motion erzielen blackberry-nutzer einen
                                                           produktivitätszuwachs von 53 minuten pro tag
    3 google                8,7                 36         die größte suchmaschine der welt durchforstet über
                                                           acht milliarden internet-seiten und bietet internet-telefonie
    4   amazon.com          2,7                 35         für einen neuen service zahlen nutzer 79 dollar pro jahr und
                                                           erhalten alle lieferungen kostenlos
    5 yahoo                 6,8                 34         neuer online-service auf abo-basis bietet zugriff auf über
                                                           eine million musiktitel
    6 ebay                  7,4                 31         150 millionen nutzer haben sich für das online-auktionshaus
                                                           bereits registrieren lassen
    7 red bull              1,7                 31         sponsert extremsport-veranstaltungen und hat sich zur
                                                           globalen kultmarke entwickelt
    8 starbucks             3,0                 25         eröffnete 2004 durchschnittlich
                                                           vier neue coffeehouses pro tag
    9 pixar                 2,9                 24         die pixar-produktion „the incredibles“ ist die bislang
                                                           meistverkaufte dvd des jahres 2005
   10 coach                 3,9                 23         das japan-geschäft des kleidungs- und accessoires-anbieters macht
                                                           bereits 22 prozent des gesamtumsatzes aus
   11   whole foods         0,7                 22         jahresumsatz von über 7000 euro pro quadratmeter ladenfläche –
                                                           doppelt so hoch wie der industrie-durchschnitt
   12 ea sports/            6,9                 22         mit 31 product-franchises verkauft der computer- und
      games                                                konsolenspiele-anbieter über eine million einheiten pro jahr
   13   mtv                 7,0                 22         sendet mit seinem 100. kanal in 48 ländern schwarzafrikas
   14   samsung             14,3                18         beschäftigt weltweit mehr al 24 000 forscher in 17 r&d-centern
   15 victoria’s            6,8                 17         online- und katalog-verkauf des mode-anbieters brachten zusammen
      secret                                               im jahr 2004 rund eine milliarde dollar umsatz
   16 nike                  7,1                 16         zukünftige verpflichtungen aus sponsoring-verträgen betragen
                                                           zusammen 1,7 milliarden dollar
   17 toyota                25,8                15         modell camry innerhalb von acht jahren siebenmal
                                                           der bestverkaufte pkw auf dem us-markt
   18   formula one         3,2                 14         die budgets der formel-1-teams übersteigen durchschnittlich
                                                           200 millionen euro pro jahr
   19 espn                  9,3                 14         der internet-dienst für sportfans erzielte mehr als 5 000 stunden
                                                           erstausstrahlungen pro jahr

   20 harley-               7,6                 12         die feierlichkeiten zum 100. firmenjubiläum im jahre 2003 lockten
      davidson                                             insgesamt eine million menschen an

ausgangspunkt für das ranking war eine weltweite befragung von top-marketing-leitern und konsumenten. vivaldi
partners wollte wissen, welche marken in den augen der kunden am schnellsten wachsen und für innovation stehen.
daraus wurden diejenigen markenunternehmen ermittelt, die innerhalb ihrer kategorie überdurchschnittliches
gewinnwachstum gegenüber der konkurrenz aufweisen und zugleich eine gewisse mindestumsatzgröße nicht unter-
schreiten. die so bestimmte liste mit 40 unternehmen wurde daraufhin einem dcf-verfahren unterzogen und das
ergebnis mit dem anteil der marke am geschäftserfolg relativiert. diejenigen marken, die innerhalb der vergangenen
vier jahre das höchste wachstum im markenwert aufwiesen, sind in der liste aufgeführt.



                                                           absatzwirtschaft · Seite 70
Wachstumsimpulse · marken-entwicklung




Aus der ersten Phase unserer Analyse heraus wird die                       sumenten können sich beispielsweise durchaus vorstellen, zukünftig
so genannte Demand Landscape erschlossen, welche einen Überblick           ihre Lebensabschnittspartner über das virtuelle Auktionshaus ken-
über die verschiedenen Verhaltenscluster gibt, die einen engen Zu-         nen zu lernen. Ebay wird also profitables Wachstum auch außerhalb
sammenhang mit der Verwendung eines bestimmten Produkts oder               des etablierten Geschäftsbereichs, dem Auktionshandel, zugetraut.
einer Marke aufweisen. Dabei stehen die dahinter liegenden unarti-             Besteht jedoch die Gefahr einer Markenüberdehnung, dann muss
kulierten Bedürfnisse sowie die persönlichen Ziele eines Konsumen-         die Innovation unter einer eigenen Marke eingeführt und gegebenen-
ten im Vordergrund und nicht etwa Produkteigenschaften, die per            falls in ein bestehendes Markenportfolio integriert werden. Attraktive
se den Kunden in der Regel wenig interessieren.                            Optionen innerhalb des Relevant Sweet Spots werden dann zu spe-
    Im Anschluss gilt es, den gesamten Raum möglicher Innovatio-           zifischen Plattformen weiterentwickelt. Diese bilden die Grundlage
nen, also die gesamten Wachstumsplattformen, den so genannten              und treibende Idee für die nun folgende Implementierungsphase.
Total Opportunity Space, aufzuspannen. Dieser basiert einerseits auf           Im Gegensatz zu vielen anderen Innovationsansätzen, bei denen
den Ergebnissen der ersten Phase. Er erweitert diese aber um poten-        sich Unternehmen die Generierung von Produktideen häufig von
zielle neue Lösungsansätze für die täglichen Herausforderungen im          Kunden erhoffen, gilt es im Rahmen des CustomerFirst-Ansatzes, den
Leben der Kunden.                                                          eigentlichen Kreativpart des Innovationsprozesses innerhalb der Or-
    Diese Innovationsfelder und Wachstumsplattformen werden an-            ganisation des Anbieters umzusetzen. Aufbauend auf den definierten
schließend einer quantitativen Analyse unterzogen. Als Filter dienen       Wachstumsplattformen und den Erkenntnissen der CustomerFirst-
hierbei vor allem Marktdimensionen wie Volumen, Wachstum, Pro-             Forschung werden Ideen entwickelt, die die Wachstumschancen kon-
fitabilität, Wettbewerbsintensität sowie natürlich die Marke selbst.        kretisieren. In dieser Phase helfen Kreativitätstechniken wie der von
Denn letztlich ist der Erfolg einer Innovation immer sehr eng mit          Barry Nalebuff entwickelte „Why Not?“-Ansatz. Der Kreativprozess
den spezifischen Stärken einer Marke, also dem von ihr besetzten            sowie dessen Umsetzung gehen über die Entwicklung von Produkt-
„Territorium“, verknüpft: Entweder muss die Innovation dazu bei-           ideen hinaus. Große Markterfolge und bahnbrechende Innovationen
                                                                           liegen heute genauso häufig in folgenden Bereichen:
Literaturhinweise
                                                                            • neue Anwendungsfelder für bestehende Produkte,
                                                                            • Innovationen in den Vertriebswegen,
      „Brand-New World“, „ForbesMagazine, 20.6.2005, Vol. 8 8
                            Forbes Magazine“, 20.6.2005, Vol.               • neue Serviceleistungen,
      Issue 11                                                              • Verbesserung der Bedienbarkeit von Produkten – Vereinfachung
      „Get Creative!“, Bruce Nussbaum/Robert Berner/Diane                     bestehender Lösungen,
      Brady, Business Week, 1.8.2005, Issue 3945                            • Optimierung der Kundenansprache und -interaktion,
      „The Innovators’ Solution“, Clayton Christensen, Harvard              • Vereinfachung bestehender Angebote.
      Business School Press, 2003
      „Brand Leadership“, David A. Aaker und Erich Joachims-                  Welche Marken haben es nun geschafft, den Weg für dauerhaft
      thaler, New York, 2000                                               profitables Wachstum erfolgreich zu beschreiten? Welche globalen
      „Why not? How to use everyday ingenuity to solve problems            Marken konnten sich einen ständigen Platz im Leben vieler Konsu-
      big and small“, Barry Nalebuff und Ian Ayres, Boston 2003            menten sichern und werden auch in Zukunft erfolgreich sein? In einer
                                                                           weltweiten Befragung von Konsumenten und Top-Führungskräften
tragen, eine bestehende Marke zu stärken oder die Innovation muss          bestimmte Vivaldi Partners zusammen mit dem US-Wirtschaftsma-
unter einer neuen Marke, die selbst entwickelt oder zugekauft wird,        gazin „Forbes“ die Top 20 der Wachstumsmarken (siehe Box).
in den Markt eingeführt werden.                                               Anstoß für diese Rangliste der „Next Generation Growth Brands“
   Im ersten Fall gilt es, im Rahmen eines Brand Match zu überprü-         war die Tatsache, dass bestehende Markenbewertungsverfahren zu
fen, ob die Innovation innerhalb des Relevant Sweet Spot liegt (Abb. 1).   wenig auf das Entwicklungspotenzial von Marken eingehen. Der so
Der Relevant Sweet Spot definiert den Bereich, innerhalb dessen eine        ermittelte Wert einer Marke spiegelt deshalb oft nicht ihren gegen-
Marke aus Kunden- beziehungsweise Stakeholdersicht die „Erlaubnis“         wärtigen und zukünftigen Erfolg wider. So rangiert beispielsweise
für eine Expansion besitzt. Wiederum sind hierbei die Ergebnisse der       Coca-Cola seit geraumer Zeit an Nummer eins des weltweit bekann-
vorangegangenen Forschung von zentraler Bedeutung, denn nicht              testen Markenbewertungsmodells, obwohl die Marke seit Jahren
der Category-Fit, sondern der Activity-Fit, also die „Verwendungs-         kontinuierlich an Wert verliert.
nähe“ von Produkten, ist für das Erfolgspotenzial entscheidend.               Die gelisteten Marken haben es verstanden, den Konsumenten an
                                                                           den Anfang und in den Mittelpunkt all ihrer Aktivitäten zu stellen.
Im Rahmen einer weltweiten Studie, die Vivaldi Part-                       Sie fokussieren auf das täglichen Leben, die häufig kleinen Sorgen der
ners 2005 in Zusammenarbeit mit dem „Forbes“-Magazin durch-                Konsumenten und nicht auf pure technische Innovation.
führte, wurden 4 500 Endverbraucher um eine Einschätzung gebeten,
in welchen zusätzlichen Kategorien sie sich bestimmte Top-Wachs-           Dr. Erich Joachimsthaler ist gründer und ceo der unternehmensbera-
tumsmarken zukünftig vorstellen könnten – über das derzeitige Ge-          tung vivaldi partners mit büros in new york, london, münchen, ham-
                                                                           burg und amsterdam. sein neues buch zum thema „customerfirst“ er-
schäft hinaus (Tabelle 1). Ebay führt demnach in der Konsumenten-          scheint in diesem herbst bei der harvard businesss school press.
wahrnehmung die Liste der Marken mit dem größten Potenzial für               ejoachimsthaler@vivaldipartners.com
Angebotserweiterungen an. 66 Prozent der Befragten bescheinigen            Dr. Markus Pfeiffer ist executive director bei vivaldi partners in münchen.
Ebay ein großes bis sehr großes Potenzial für Expansionen. Die Kon-          mpfeiffer@vivaldipartners.com


                                                          absatzwirtschaft · Seite 72
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  • 2. Wachstumsimpulse · marken-entwicklung Was unterscheidet Apple als Nummer eins des Wachstumsmarken- Tab.1: Expansionsmöglichkeiten Quelle · Vivaldi Partners Rankings 2005 aus dem „Forbes“-Magazin tatsächlich von seinen Kon- von Top-Wachstumsmarken kurrenten? Warum ist es Apple gelungen, in Bereiche vorzudringen, die eigentlich die Domäne von etablierten Unterhaltungselektronik- Marke Möglichkeiten zur Expansion konzernen war? Warum hat es dagegen Sony in den letzten Jahren 1 ebay dating community, verleih- kontinuierlich verschlafen, neue Produktkategorien zu besetzen und geschäft, austausch von fähigkeiten damit an alte Erfolge wie den Walkman anzuknüpfen? Warum wächst 2 amazon.com flugtickets, lebensmittel, finanzprodukte, konzerttickets Apple heute schneller und ist viermal so profitabel wie Sony? 3 samsung elektroautos, alarmsysteme, Solche Fragen sind es, die Marketing-Manager quer über alle spielekonsolen, handy-dienstleistungen Branchen hinweg beschäftigen. Viele versuchen, den Erfolg und das 4 whole foods first-class-restaurants, Potenzial einer Marke anhand des Markenwerts zu ermitteln. Doch kochgeschirr, kochschulen, naturkleidung die üblichen Markenrankings greifen hier deutlich zu kurz. Beständi- 5 google dating community, kinderspielzeug, ges und vor allem profitables Wachstum als entscheidenden Indika- videospiele, instant messaging tor für Markenerfolg bilden sie in der Regel nämlich nicht ab. 6 yahoo! bankgeschäfte, handy-dienstleistungen, Aber wie kann man als Marke zu einem dauerhaften Wachstum coffeehouses, kleidung kommen, das über typische Inkremental-Innovationen, einfallslose 7 apple computer, handys, autoradios, fern- Brand Extensions und das Abgreifen von Lizenzerlösen hinausgeht? seher Grundsätzlich auf zwei Arten (Abb. 1): Entweder durch Antizipieren 8 nike sportgetränke, ausflüge/touren, jeans von Kategoriewachstum beziehungsweise Wachstum innerhalb des 9 coach heimdekor, kinderkleidung, jacken aktuellen Aktionsradius oder durch die Expansion in neue Katego- 10 victoria’s taschen, beauty-services, rien und Aktionsräume (innerhalb des so genannten Total Oppor- secret badetücher tunity Space). Die meisten Unternehmen und Marken scheitern je- ergebnisse einer verbraucherbefragung doch daran, ihren eigentlich möglichen Aktionsradius zu erkennen, durch vivaldi partners geschweige denn auszuschöpfen. Um das zu erreichen, gilt es, zu- nächst ein tiefes Verständnis für die Rolle der Marke im täglichen Noch immer kommt diese einfache Forderung für die meisten Leben der Kunden zu generieren. Unternehmen einem Paradigmenwechsel gleich. Denn als Marke Nachhaltig profitables Wachstum kann sich nur dann einstel- dauerhaft „kunden-kompatibel“ zu sein, bedeutet mehr als Kunden- len, wenn es der Marke gelingt, durch Innovationskraft einen Platz orientierung im klassischen Sinne. Produkt- und Wachstumsplatt- im Leben der Kunden einzunehmen. Innovationen sollten deshalb formen, die auf das Leben des Konsumenten zugeschnitten sind, die weder primär darauf abzielen, einen Vorteil gegenüber dem Wett- nicht nur Bedürfnisse erfüllen, sondern tiefe innere Wünsche wecken, bewerbsumfeld zu erzielen, noch ingenieursgetriebener Selbstzweck ihm Ärger ersparen und das Leben einfacher machen, gehen über ar- sein. Noch immer steht das Marketing am Ende der Produktion zu tikulierbare Erwartungen des Kunden hinaus. Viel wichtiger ist es, häufig vor der Frage, wie das, was dort vom Fließband fällt, sinnvoll die nichtartikulierbaren Bedürfnisse zu antizipieren oder tiefe Wün- auf einen klaren Kundennutzen reduziert werden kann. Um dieser sche und Sehnsüchte zu wecken und dadurch Märkte zu treiben. überholten Denkweise zu entgehen, müssen die zwar auf den ersten Die Entscheidung von Sony, die eigene Technologie Atrac als Blick trivialen, aber häufig missachteten Anforderungen für ein er- Kompressionsstandard für seinen digitalen portablen Musik-Player folgreiches und beständiges Markenwachstum lauten: einzusetzen, kann als anschauliches Gegenbeispiel verstanden wer- den. Atrac besaß für die Benutzer keine Relevanz. Das Format, das 1. Beobachte und analysiere das Leben deiner Kunden! seit den Zeiten von Napster das digitale Musikleben bestimmte, war 2. Verstehe deine Kunden! und ist noch immer MP3. Nur wenige Kunden waren bereit, ihr Ver- 3. Kreiere relevante Innovationen für das Leben deiner Kunden! halten zu ändern, also auf Atrac umzusteigen, oder gar ihre vorhan- 4. Setze sie erfolgreich um – kommuniziere einen klaren Pro- dene Musiksammlung zu konvertieren. So ist es kein Wunder, dass duktvorteil! die Kunden zur Konkurrenz in Form des iPods griffen und Sony den Zutritt zu ihrem Leben verweigerten. Apples iPod hingegen integriert sich nahtlos in das Leben der Anwender. Dabei begründet sich der Abb. 1: Innovationen für Kunden Quelle · Vivaldi Partners herausragende Erfolg nicht nur im iPod an sich, sondern vielmehr statt Innovationen auf der Suche nach Kunden in der Kombination der vielen verschiedenen Bestandteile auf einer übergreifenden Wachstumsplattform: iPod, iTunes, iMac beziehungs- weise PC, umkomplizierter Anschluss an eine Auto-Stereoanlage, der MARKE ➚ relevanter total Preis von 99 Cent für einen Musik-Download, um nur einige der un- zähligen Elemente dieser neuen Plattform zu nennen. Durch die pro- ➚ blemlose Integration der Einzelkomponenten in bestehende Systeme aktionsradius sweet spot opportunity heute space landen MP3-Dateien per Knopfdruck und ohne langwierige Kon- ➚ vertierungsorgien auf dem gewünschten Abspielgerät. Was der iPod damit leistet, geht weit über das bloße Abspielen von MP3-Dateien hinaus – er trägt dazu bei, entscheidend und nachhaltig zu verändern, der aktionsradius einer marke wie Konsumenten Musik kaufen und erfahren. absatzwirtschaft · Seite 67
  • 3. Wachstumsimpulse · marken-entwicklung Abb. 2: Der CustomerFirst-Ansatz Quelle · Vivaldi Partners plattformen implementierung forschung customerfirst™-forschung ideengenerierung ableitung des total opportunity space what would where else croesus would it do? work? ziele why not? bedürfnisse aktivitäten wünsche kontext would why don’t flipping you it work? feel my pain? quantifizierung der Verhaltenscluster (attraktivität und brand match) erschliessung demand landscape konzeption und verhaltens- cluster 12 verhaltens- cluster 1 umsetzung verhaltens- cluster 11 verhaltens- cluster 2 identifizie- verhaltens- über- cluster 10 gelagertes über- verhaltens- gelagertes cluster 3 rung und ziel d ziel a verhaltens- verhaltens- beschreibung cluster 9 über- gelagertes über- gelagertes cluster 4 der verhal- produkte preis ziel c ziel b verhaltens- verhaltens- cluster 8 cluster 5 verhaltens- verhaltens- tensmuster entwicklung von kanäle marketing cluster 7 cluster 6 wachstumsplattformen positionierung etc. von wachstumsplattformen aus soll den marken der sprung in neue wachstums- und profitregionen gelingen. Grundsätzlich geht es also nicht einfach um einzelne Vivaldi Partners stellt mit CustomerFirst das Leben des Kunden Produktideen wie das coole Design oder die intuitive Bedienung insgesamt in den Mittelpunkt. CustomerFirst ist ein dreistufiger Pro- eines iPods, sondern es geht um die Identifikation und Ausschöp- zess, der sich wie folgt gliedert (Abb. 2): fung von Wachstumsplattformen, die einen engen Bezug zum Leben des Konsumenten haben und deshalb nicht losgelöst von der Au- 1. Entwicklung eines tief greifenden Kundenverständnisses (des ßenwelt in Entwicklungsabteilungen als zufälliger Output entstehen sozialsituativen Kontextes der Produktverwendung), können. Doch immer noch sehen sich Marketingabteilungen oft 2. Ableitung und Quantifizierung von Wachstumsplattformen, mit der undankbaren Aufgabe konfrontiert, für Kunden irrelevante 3. Aktivierung durch neue Produkte, Botschaften, Vertriebs- Produkte an den Mann oder die Frau bringen zu müssen. Dies gilt kanäle et cetera. genauso im B2B-Bereich. Jeff Immelt, CEO von General Electric, fasst diese überholte Denkweise so zusammen: „Die traditionelle Essenzielle Grundlage für alle nachfolgenden Prozesse der Marketing-Sicht der meisten Firmen – GE eingeschlossen – war es, Innovationsfindung ist ein Forschungsansatz, der qualitative, ethno- dass die Leute aus der Produktentwicklung Innovationen vorantrei- grafische und anthropologische Verfahren mit verschiedenen Formen ben. Sie kreieren zuerst ein Produkt, und anschließend versuchen die der Beobachtung in einem standardisierten Prozess vereint. Dieses Marketing-Leute, die Kunden davon zu überzeugen, dass sie es Vorgehen stellt eine triviale, aber noch immer von vielen missach- brauchen.“ Erfolgreich können Innovationen aber nur dann sein, tete Erkenntnis in den Mittelpunkt: Kunden können keine Wün- wenn es dem Anbieter gelingt, damit Relevanz für den sozialsituativen sche und Bedürfnisse artikulieren, von denen sie noch nichts wissen. Lebenskontext des Kunden zu schaffen. Nicht das Erlangen eines Oder wie es Henry Ford in einem berühmten Ausspruch formulierte: Wettbewerbsvorteils im klassischen Sinne ist demnach gefragt, son- „Wenn ich die Kunden danach gefragt hätte, was sie wünschen, dann dern das Erlangen eines Vorteils für das Leben des Kunden. hätten sie mir erzählt, dass sie ein schnelleres Pferd wollen.“ Den- Voraussetzung dafür ist es, den Raum für Innovationen aus der noch vertrauen immer noch rund drei Viertel aller Unternehmen Sicht eines Konsumentenlebens zu betrachten – und das ganz- auf quantitative Befragungen, Kreativitätstechniken und Konzept- heitlich. Dadurch ändert sich auch die Definition der Produkt- tests als Grundlage für Innovationsideen. kategorien, denn diese sind aus der Perspektive des Kunden häufig Ziel sollte es deshalb sein, Kundenverhalten zu verstehen und nicht wenig relevant. Wenn ein iPod-Nutzer neben seiner Musiksammlung nur zu beschreiben. Das heißt, sich nicht auf die zehn Prozent des jetzt auch bis zu 25 000 Fotos auf seinem ständigen digitalen Begleiter Verhaltens zu konzentrieren, die direkt mit der Kaufentscheidung zu speichern kann und dieses Gerät demnächst auch noch mit seinem tun haben, sondern auf die 90 Prozent des täglichen Lebens, die für Handy von Motorola kompatibel sein wird, er also sein „digita- den Konsumenten Relevanz besitzen: Zeit mit der Familie, Sport, die lisiertes Leben“ auf einem einzigen Device zentral speichern und Fahrt in der U-Bahn et cetera. Folgende Fragen sind hierfür zentral: ordnen kann, denkt er sicher nicht mehr an die Kategorie MP3- Player. Für den Konsumenten ist einzig und allein entscheidend, · Welche Aktivitäten spielen eine wichtige Rolle im Leben unserer wie sich Produkte in sein Leben einfügen und dadurch relevanten Kunden? Nutzen bieten. · Welche höher gelagerten Ziele verfolgen unsere Kunden damit? absatzwirtschaft · Seite 68
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  • 5. Wachstumsimpulse · marken-entwicklung · Was sind ihre Bedürfnisse und Wünsche? lich durch die Beobachtung und das Analysieren ihrer Ziele und · Was ist der sozialsituative Kontext ihres Handelns? Aktivitäten sowie die Art und Weise, wie sie im Alltag Prioritäten · Welche Prioritäten setzen sie dabei, und welche Ressourcen wen- setzen. Diese Perspektive ergänzt ökonomische, psychografische oder den sie auf? soziodemografische Analysedimensionen, die zu häufig als Zahlen- · Was sind die täglichen Frustrationen, mit denen sie im Kontext friedhöfe enden. Wie schon Prof. Clayton Christensen kommen- dieser Aktivitäten zu kämpfen haben? tierte: „Wer noch heute klassische Markensegmentierung betreibt, also nach den Eigenschaften und Bedürfnissen von Kunden segmen- Darauf aufbauend werden Kunden nicht nach ihren Eigenschaften tiert, verliert die Fähigkeit, zu verstehen, wie eine Innovation in das und Bedürfnissen, sondern nach ihren Aktivitäten segmentiert, näm- tägliche Leben von Kunden passt.“ Tab. 2: Next Generation Growth Brands: Quelle · Vivaldi Partners 2005 Vivaldi Partners-Forbes Growth Study Markenwert Marke Aktuell Wachstum in vier Kommentar (in Mrd. $) Jahren (in %) 1 apple 5,3 38 über 400 millionen titel wurden bis jetzt im itunes music store heruntergeladen 2 blackberry 1,2 36 laut research in motion erzielen blackberry-nutzer einen produktivitätszuwachs von 53 minuten pro tag 3 google 8,7 36 die größte suchmaschine der welt durchforstet über acht milliarden internet-seiten und bietet internet-telefonie 4 amazon.com 2,7 35 für einen neuen service zahlen nutzer 79 dollar pro jahr und erhalten alle lieferungen kostenlos 5 yahoo 6,8 34 neuer online-service auf abo-basis bietet zugriff auf über eine million musiktitel 6 ebay 7,4 31 150 millionen nutzer haben sich für das online-auktionshaus bereits registrieren lassen 7 red bull 1,7 31 sponsert extremsport-veranstaltungen und hat sich zur globalen kultmarke entwickelt 8 starbucks 3,0 25 eröffnete 2004 durchschnittlich vier neue coffeehouses pro tag 9 pixar 2,9 24 die pixar-produktion „the incredibles“ ist die bislang meistverkaufte dvd des jahres 2005 10 coach 3,9 23 das japan-geschäft des kleidungs- und accessoires-anbieters macht bereits 22 prozent des gesamtumsatzes aus 11 whole foods 0,7 22 jahresumsatz von über 7000 euro pro quadratmeter ladenfläche – doppelt so hoch wie der industrie-durchschnitt 12 ea sports/ 6,9 22 mit 31 product-franchises verkauft der computer- und games konsolenspiele-anbieter über eine million einheiten pro jahr 13 mtv 7,0 22 sendet mit seinem 100. kanal in 48 ländern schwarzafrikas 14 samsung 14,3 18 beschäftigt weltweit mehr al 24 000 forscher in 17 r&d-centern 15 victoria’s 6,8 17 online- und katalog-verkauf des mode-anbieters brachten zusammen secret im jahr 2004 rund eine milliarde dollar umsatz 16 nike 7,1 16 zukünftige verpflichtungen aus sponsoring-verträgen betragen zusammen 1,7 milliarden dollar 17 toyota 25,8 15 modell camry innerhalb von acht jahren siebenmal der bestverkaufte pkw auf dem us-markt 18 formula one 3,2 14 die budgets der formel-1-teams übersteigen durchschnittlich 200 millionen euro pro jahr 19 espn 9,3 14 der internet-dienst für sportfans erzielte mehr als 5 000 stunden erstausstrahlungen pro jahr 20 harley- 7,6 12 die feierlichkeiten zum 100. firmenjubiläum im jahre 2003 lockten davidson insgesamt eine million menschen an ausgangspunkt für das ranking war eine weltweite befragung von top-marketing-leitern und konsumenten. vivaldi partners wollte wissen, welche marken in den augen der kunden am schnellsten wachsen und für innovation stehen. daraus wurden diejenigen markenunternehmen ermittelt, die innerhalb ihrer kategorie überdurchschnittliches gewinnwachstum gegenüber der konkurrenz aufweisen und zugleich eine gewisse mindestumsatzgröße nicht unter- schreiten. die so bestimmte liste mit 40 unternehmen wurde daraufhin einem dcf-verfahren unterzogen und das ergebnis mit dem anteil der marke am geschäftserfolg relativiert. diejenigen marken, die innerhalb der vergangenen vier jahre das höchste wachstum im markenwert aufwiesen, sind in der liste aufgeführt. absatzwirtschaft · Seite 70
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  • 7. Wachstumsimpulse · marken-entwicklung Aus der ersten Phase unserer Analyse heraus wird die sumenten können sich beispielsweise durchaus vorstellen, zukünftig so genannte Demand Landscape erschlossen, welche einen Überblick ihre Lebensabschnittspartner über das virtuelle Auktionshaus ken- über die verschiedenen Verhaltenscluster gibt, die einen engen Zu- nen zu lernen. Ebay wird also profitables Wachstum auch außerhalb sammenhang mit der Verwendung eines bestimmten Produkts oder des etablierten Geschäftsbereichs, dem Auktionshandel, zugetraut. einer Marke aufweisen. Dabei stehen die dahinter liegenden unarti- Besteht jedoch die Gefahr einer Markenüberdehnung, dann muss kulierten Bedürfnisse sowie die persönlichen Ziele eines Konsumen- die Innovation unter einer eigenen Marke eingeführt und gegebenen- ten im Vordergrund und nicht etwa Produkteigenschaften, die per falls in ein bestehendes Markenportfolio integriert werden. Attraktive se den Kunden in der Regel wenig interessieren. Optionen innerhalb des Relevant Sweet Spots werden dann zu spe- Im Anschluss gilt es, den gesamten Raum möglicher Innovatio- zifischen Plattformen weiterentwickelt. Diese bilden die Grundlage nen, also die gesamten Wachstumsplattformen, den so genannten und treibende Idee für die nun folgende Implementierungsphase. Total Opportunity Space, aufzuspannen. Dieser basiert einerseits auf Im Gegensatz zu vielen anderen Innovationsansätzen, bei denen den Ergebnissen der ersten Phase. Er erweitert diese aber um poten- sich Unternehmen die Generierung von Produktideen häufig von zielle neue Lösungsansätze für die täglichen Herausforderungen im Kunden erhoffen, gilt es im Rahmen des CustomerFirst-Ansatzes, den Leben der Kunden. eigentlichen Kreativpart des Innovationsprozesses innerhalb der Or- Diese Innovationsfelder und Wachstumsplattformen werden an- ganisation des Anbieters umzusetzen. Aufbauend auf den definierten schließend einer quantitativen Analyse unterzogen. Als Filter dienen Wachstumsplattformen und den Erkenntnissen der CustomerFirst- hierbei vor allem Marktdimensionen wie Volumen, Wachstum, Pro- Forschung werden Ideen entwickelt, die die Wachstumschancen kon- fitabilität, Wettbewerbsintensität sowie natürlich die Marke selbst. kretisieren. In dieser Phase helfen Kreativitätstechniken wie der von Denn letztlich ist der Erfolg einer Innovation immer sehr eng mit Barry Nalebuff entwickelte „Why Not?“-Ansatz. Der Kreativprozess den spezifischen Stärken einer Marke, also dem von ihr besetzten sowie dessen Umsetzung gehen über die Entwicklung von Produkt- „Territorium“, verknüpft: Entweder muss die Innovation dazu bei- ideen hinaus. Große Markterfolge und bahnbrechende Innovationen liegen heute genauso häufig in folgenden Bereichen: Literaturhinweise • neue Anwendungsfelder für bestehende Produkte, • Innovationen in den Vertriebswegen, „Brand-New World“, „ForbesMagazine, 20.6.2005, Vol. 8 8 Forbes Magazine“, 20.6.2005, Vol. • neue Serviceleistungen, Issue 11 • Verbesserung der Bedienbarkeit von Produkten – Vereinfachung „Get Creative!“, Bruce Nussbaum/Robert Berner/Diane bestehender Lösungen, Brady, Business Week, 1.8.2005, Issue 3945 • Optimierung der Kundenansprache und -interaktion, „The Innovators’ Solution“, Clayton Christensen, Harvard • Vereinfachung bestehender Angebote. Business School Press, 2003 „Brand Leadership“, David A. Aaker und Erich Joachims- Welche Marken haben es nun geschafft, den Weg für dauerhaft thaler, New York, 2000 profitables Wachstum erfolgreich zu beschreiten? Welche globalen „Why not? How to use everyday ingenuity to solve problems Marken konnten sich einen ständigen Platz im Leben vieler Konsu- big and small“, Barry Nalebuff und Ian Ayres, Boston 2003 menten sichern und werden auch in Zukunft erfolgreich sein? In einer weltweiten Befragung von Konsumenten und Top-Führungskräften tragen, eine bestehende Marke zu stärken oder die Innovation muss bestimmte Vivaldi Partners zusammen mit dem US-Wirtschaftsma- unter einer neuen Marke, die selbst entwickelt oder zugekauft wird, gazin „Forbes“ die Top 20 der Wachstumsmarken (siehe Box). in den Markt eingeführt werden. Anstoß für diese Rangliste der „Next Generation Growth Brands“ Im ersten Fall gilt es, im Rahmen eines Brand Match zu überprü- war die Tatsache, dass bestehende Markenbewertungsverfahren zu fen, ob die Innovation innerhalb des Relevant Sweet Spot liegt (Abb. 1). wenig auf das Entwicklungspotenzial von Marken eingehen. Der so Der Relevant Sweet Spot definiert den Bereich, innerhalb dessen eine ermittelte Wert einer Marke spiegelt deshalb oft nicht ihren gegen- Marke aus Kunden- beziehungsweise Stakeholdersicht die „Erlaubnis“ wärtigen und zukünftigen Erfolg wider. So rangiert beispielsweise für eine Expansion besitzt. Wiederum sind hierbei die Ergebnisse der Coca-Cola seit geraumer Zeit an Nummer eins des weltweit bekann- vorangegangenen Forschung von zentraler Bedeutung, denn nicht testen Markenbewertungsmodells, obwohl die Marke seit Jahren der Category-Fit, sondern der Activity-Fit, also die „Verwendungs- kontinuierlich an Wert verliert. nähe“ von Produkten, ist für das Erfolgspotenzial entscheidend. Die gelisteten Marken haben es verstanden, den Konsumenten an den Anfang und in den Mittelpunkt all ihrer Aktivitäten zu stellen. Im Rahmen einer weltweiten Studie, die Vivaldi Part- Sie fokussieren auf das täglichen Leben, die häufig kleinen Sorgen der ners 2005 in Zusammenarbeit mit dem „Forbes“-Magazin durch- Konsumenten und nicht auf pure technische Innovation. führte, wurden 4 500 Endverbraucher um eine Einschätzung gebeten, in welchen zusätzlichen Kategorien sie sich bestimmte Top-Wachs- Dr. Erich Joachimsthaler ist gründer und ceo der unternehmensbera- tumsmarken zukünftig vorstellen könnten – über das derzeitige Ge- tung vivaldi partners mit büros in new york, london, münchen, ham- burg und amsterdam. sein neues buch zum thema „customerfirst“ er- schäft hinaus (Tabelle 1). Ebay führt demnach in der Konsumenten- scheint in diesem herbst bei der harvard businesss school press. wahrnehmung die Liste der Marken mit dem größten Potenzial für ejoachimsthaler@vivaldipartners.com Angebotserweiterungen an. 66 Prozent der Befragten bescheinigen Dr. Markus Pfeiffer ist executive director bei vivaldi partners in münchen. Ebay ein großes bis sehr großes Potenzial für Expansionen. Die Kon- mpfeiffer@vivaldipartners.com absatzwirtschaft · Seite 72