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Kanban, Lean, and Scrum

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Kanban Workshop
   Datev , Dez. 2011
                           thomas.moedl@dialogdata
                                 www.dialogdata.de
                       BLOG: www.einfachkomplex.net
Ihr Trainer: Thomas Mödl
• Training für über 3000 DV-Experten, Architekten und Management

•   Certified Professional for Requirements Engineering
•   Certified Professional for Software Architecture
•   Certified Scrum Product Owner
•   Mitglied im IREB (International Requirements Engineering Board)
•   Dipl. Informatik und Wirtschaftswissenschaften TUM

• Signatory des Agile Manifesto 2003
• Xing Moderator: Agile CMMI
• Berater, Coach, Geschäftsführer DialogData GmbH & Co KG
                                                                      2
Rather than focusing on being Agile which
may (and should) lead to being successful,

Kanban focuses on becoming successful,
    which may lead to being Agile.

             - David Joyce, BBC
Projekt-
Scrum       agil sein
                             Erfolg




                              Agil
Kanban   erfolgreich sein
                              sein
Ihre Ziele?
Schnell
Flexibel
Wirtschaftlich




              welche noch?
Kursinhalt
Begriffe
             Kanban            Flussprinzip
                 Visualisierung Signalkarte
             Wertstrom
Konzepte                 Lean Production
             Pullprinzip
              Lean Development            TPS
               Kontinuierliche Verbesserung


plus:                           nicht:
                                Lean Thinking
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  • 1. Kanban Workshop Datev , Dez. 2011 thomas.moedl@dialogdata www.dialogdata.de BLOG: www.einfachkomplex.net
  • 2. Ihr Trainer: Thomas Mödl • Training für über 3000 DV-Experten, Architekten und Management • Certified Professional for Requirements Engineering • Certified Professional for Software Architecture • Certified Scrum Product Owner • Mitglied im IREB (International Requirements Engineering Board) • Dipl. Informatik und Wirtschaftswissenschaften TUM • Signatory des Agile Manifesto 2003 • Xing Moderator: Agile CMMI • Berater, Coach, Geschäftsführer DialogData GmbH & Co KG 2
  • 3. Rather than focusing on being Agile which may (and should) lead to being successful, Kanban focuses on becoming successful, which may lead to being Agile. - David Joyce, BBC
  • 4. Projekt- Scrum agil sein Erfolg Agil Kanban erfolgreich sein sein
  • 6. Kursinhalt Begriffe Kanban Flussprinzip Visualisierung Signalkarte Wertstrom Konzepte Lean Production Pullprinzip Lean Development TPS Kontinuierliche Verbesserung plus: nicht: Lean Thinking konkretes Vorgehen Systemtheorie Engpasstheorie
  • 7. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 8. Kanban ist … Ein Werkzeug Visualierung, Organisation, Fertigstellung von Arbeit Schnelle Kommunikation in einem Team von Spezialisten Kommunikation Welche Arbeit ist erledigt? Wie ist der Status? Wie ist der Ablauf? Ergebnisse der ersten Kanbanen Taiichi Ohno, Erfinder des Kanban Prozesstransparenz Systems bei Toyota, inspiriert von Shepard Fairey‘s Obama Kampagne. “Empowerment” für die Arbeiter
  • 9. Das TPS als Basis Ziel: Produktion im Kundentakt Strategie: Eliminiere Verschwendung Methoden: Prozesse synchronisieren Prozesse standardisieren Fehlern vermeiden Produktionsanlagen verbessern Qualifizierung und Training der Mitarbeiter Basis: Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse „Ziel ist die Produktion im Kundentakt mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher Art im Produktionsprozess. Die Information, was in welcher Menge produziert werden soll, wird vom nachgelagerten Bereich mittels Laufzettel an den vorgelagerten Bereich weitergegeben. Somit wird nur das produziert, was gerade verbraucht wurde.“ (wikipedia.org)
  • 10. People ask me, “What is the difference between lean and kanban?” Answer: lean is a destination; kanban is a means to get there. - David J. Anderson
  • 11. LEAN, Kanban, TPS, Prozessmanagement Definiert durch Prinzipien, nicht als wiederholbarer Prozess Lean ist … Das TPS ist Lean. Lean ist nicht das TPS. Nicht nur für die Fertigung. Daher nicht DV Entwicklung als Fertigung. Kanban ist … Kein Prozess. Aber eine Praktik, die Prinzipien umsetzt. Ein Mechanismus, der einen Prozess liefert, welcher speziell zur Aufgabenstellung und den Randbedingungen passt. Anleitungen, Kanban umzusetzen Es gibt keine allgemeingültige Lösung. Alle Geschichten und Systeme sind Beispiele. Warum? Kanan basiert auf: Selbst-Organisation und kontinuierlicher Verbesserung.
  • 12. “Kanban is about the notion that your system is truly different and we will not impose a process upon you.” - David J. Anderson
  • 13. ZUSAMMENFASSUNG Visualisierung kann helfen, Zusammenarbeit und Planung zu verbessern. Übersicht und Transparenz Schnelle Kommunikation Teams und Manager Kanban ist ein allgemeiner Mechanismus Planung und Steuerung Koordination Verbesserungen im Ablauf Für beliebige Prozesse
  • 14. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 15. Scrum und Kanban Die Scrum Gemeinde folgt einem spezifischen Prozess Typ A Scrum ist größter Einsatzbereich Eng vorgegeben, präskriptiv und rigide Kanban Systeme liegen viel näher an Typ C Scrum Typ A ist gut für bestimmte Aufgaben: Backlog gemischter Tasks ohne konsistenten Workflow Backlog ähnlicher Tasks ohne gut definierten Workflow (z.B. XP besitzt einen gut definierten Workflow , daher sind XP Projekte leicht auf Kanban zu bringen)
  • 16. Kapitelname © shutterstock| eggs with bacon by Marco Mayer „Pigs + Chickens“ Dialog Data & SOPHIST Scrum 1 – Seite 16
  • 17. © shutterstock| College teacher giving a lecture by Monkey Business Images Scrum Die Rolle Scrum Master Process Facilitator Der Scrum Master als © shutterstock| Portrait of a friendly, laughing policeman by Lisa F. Young
  • 18. Bildquelle: © shutterstock| Businessman disguised in superman by olly Der Product Owner mit vielen Aufgaben Kapitelname Release Fachliche Planung Klärungen PO Prioritäten ROI
  • 19. Sprints in Scrum Release Planning Task Board stories & rel. tasks tasks < 1 day prio=b.value,risk,effort Burndown potentially shippable highest prios on top product increment items on top detailed Chart Scrum Sprint Goal Product Sprint Product Team Backlog Backlog (Increment) (Skill) Sprint Planning Sprint, Daily Scrum, Review Retrospective self organizing commiting sprint goal velocity = SP / sprint implementation / analysis: understand PO improvement coordination design: team selects stories & plans tasks Backlog Grooming, Estimating Dialog Data Scrum Seite 19
  • 21. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 22. 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren … 2 Den Wertstrom identifizieren ... 3 Das Fluss-Prinzip umsetzen ... 4 Das Pull-Prinzip einführen ... 5 Perfektion anstreben Der „Mindset“ hinter Lean, in den frühen 90ern noch ... auf Produktion bezogen
  • 23. Kanban, Pull, Fluss für DV Entwicklung? Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Spezialisierungen arbeiten zusammen an Features Nicht mehr Features bauen, als jetzt benötigt werden. Nicht mehr Spezifikationen erstellen, als programmiert werden können. Nicht mehr Quellcode schreiben, als getestet werden kann Nicht mehr testen, als auslieferbar ist.
  • 24. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Exakte Orientierung am Kundenbedarf Genaue Prüfung, was produziert werden soll Das auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Produkt: - zur richtigen Zeit - am richtigen Ort - in der bestmöglichen Qualität - zu adäquatem Preis
  • 25. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 2 Den Wertstrom identifizieren Detaillierte Betrachtung der Prozesse zur Leistungserstellung von Anfang bis Ende Alle Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind Konzentration darauf vermeidet Verschwendung und unterstützt die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse Anpassung der gesamten Produktionssystems für optimalen und effizienten Ressourceneinsatz
  • 26. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 3 Das Fluss-Prinzip umsetzen Kontinuierlicher, geglätteter Ablauf der Produktion Oft wird nur lokal in den Abteilungsgrenzen auf höchste Produktivität, aber nicht ganzheitlichen optimiert Stopps in Form von Zwischenlagern und Pufferbeständen Effizienz des gesamten Wertstroms verbessern Engpässe, Harmonisierung, Ausrichtung, kontinuierlicher Fluss kleiner Lose
  • 27. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 4 Das Pull-Prinzip einführen Nicht nach maximaler Maschinenauslastung Nur auf Kundenbestellung oder für benötigte Bestände produzieren Man zieht (pull) vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Ohne Terminjägerei und Überstunden 100-prozentige Liefertreue erreichen Such- und Transportaufwand für die Lagerung von Teilprodukten und Fertigwaren entfällt
  • 28. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 5 Perfektion anstreben Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben - Stillstand bedeutet Rückschritt Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist wichtig, da sich die Rahmenbedingungen laufend wandeln und auch schlechte Gewohnheiten schnell wieder einspielen Der KVP umfasst Methoden (z.B. das japanische Kaizen), mit denen die Mitarbeiter fortlaufend dazu aufgefordert werden, die Abläufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen Die Verantwortlichen haben ihre Arbeitsplätze und die alltäglichen Prozesse am besten im Blick
  • 29. 5 LEAN Prinzipien in der DV Entwicklung 1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Anforderungen stückeln und priorisieren Iterationen 2 Den Wertstrom identifizieren Entwicklungsprozess und Tätigkeiten 3 Das Fluss-Prinzip umsetzen Übergänge ohne Störungen wie Umplanung oder Wartezeiten 4 Das Pull-Prinzip einführen Konzentration statt Überlastung Vom „Mindset“ zur 5 Perfektion anstreben Umsetzung für KVP und hohe Qualität DV Entwicklung
  • 30. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 31. Die 2 Voraussetzungen für Lean DVE Voraussetzung I Die Projektarbeit kann zerlegt werden in kleinere Teilarbeiten, die zusätzlichen „Wert “ schaffen und unabhängig voneinander geplant und durchgeführt werden können. Voraussetzung II Diese wert-schaffenden Zusätze können in einem durchgängigen Ablauf von der Anforderung bis zur Auslieferung entwickelt werden.
  • 32. In der LEAN PRODUCTION wird zielorientiertes Projekthandeln durch Auflösen von mura, muda und muri gesteuert. mura: Inkonsistenzen muda: Verschwendung muri: unangemessene Planung und Steuerung 33
  • 33. Durchgängiger Fluss in der DV Entwicklung Wie arbeiten Menschen zusammen, um sogenannte Verschwendung (Waste) zu vermeiden? Arten von Verschwendung: Lager (Inventory) Ungelöste Aufgabe liegen herum (meist in Mail oder Papierform) Verzögerung (Delay) Wartezeiten durch Abhängigkeiten enstehen trotz sorgfältiger Planung Nacharbeit (Rework) Fixes halten auf und verursache zusätzliche Zeitaufwände und Wiederholungen (z.B. Test) Überproduktion (Overproduction) „Goldene Henkel“ oder ausufernde Anforderungen
  • 35. Kanban löst diese Aufgabe am besten Auftrag durch eine Signalkarte
  • 36. Märkte regeln die Produktion und Verteilung von Gütern und Dienstleistungen durch ein System aus Geld und Preisen.
  • 37. Kanban ist mehr als eine Auftragskarte … Geld kann durch Banknoten repräsentiert sein Akzeptanz als neutrales Tauschmittel Ermöglicht Preisbildung Markt berechnet relative Knappheit
  • 38. Wie Märkte funktionieren Notwendiger Mechanismus Knappheit von Geld entspricht Knappheit an Gütern und Dienstleistungen Koordination obliegt monetären Institutionen Nicht-stabile Preise erschweren die Berechnung und damit die Kommunikation zwischen Verbraucher und Hersteller, also damit die Effizienz der Produktion und Verteilung
  • 39. Gemeinsamkeiten Kanban und Marktplatz Interne, private und geschlossene Volkswirtschaft Ein Kanban steht für einen Teil der Herstellungskapazität. Ein Kanban ist eine Art interne Währung. Die Versorgung des Umlaufes mit Kanbanen ist eine regulierende Funktion. Management und Organisation handeln so als eine Art Bank für diese Währung! Kanban als Währung: Kanban bedeutet mehr als ein Auftragskarte. Analog: Geld bedeutet mehr als Rechnungen. Eine Auftragskarte ohne Beschränkung (Limit) ist kein Kanban, wie eine fotokopierter Euro-Schein kein Geld ist.
  • 40. Steuerung und Optimierung Hauptzweck von Kanban Die Zahl umlaufender Karten ist beschränkt  sind alle im Umlauf, muss jemand warten Task Board Kartonkarten und farbige Sticker gibt es unbegrenzt … Die Umlaufbegrenzung wird auf das Board geschrieben  virtuelles Limit! Neue Karten sind nur bis zu diesem Limit erlaubt
  • 41. Die 7 Prinzipien der Lean DV Entwicklung Verschwendung abschaffen Wissen erzeugen Qualität „einbauen“ Festlegungen nach hinten verschieben Das Ganze optimieren Schnelle Lieferung Respektiere die Menschen
  • 42. ZUSAMMENFASSUNG Verbesserung des gesamten Systems durch zwei Funktionen : 1 Der Auftrag, etwas Bestimmtes zu tun. 2 Die Genehmigung, ganz allgemein etwas zu tun.
  • 43. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 44. Grundlagen schaffen 1 Wir beginnen da, wo wir gerade stehen 2 Übereinstimmung, dass wir schrittweise und evolutionäre Veränderungen anstreben 3 Wir respektieren den bestehenden Prozess, die bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel
  • 45. In 5 Schritten zum ersten Kanban System 1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben 2 Visualisiere den Fluss der Arbeit 3 Begrenze die Menge begonnener Arbeit (Limited Work in Progress) 4 Messe und kontrolliere den Durchfluss (5 Einsatz von Modellen, um Verbesserungen zu erkennen )
  • 46. Warum visualisieren? Arbeit erhält Umriss, Form und sichtbaren Fluss Besseres Erkennen von Zusammenhängen Unser Gehirn kann komplexe Arbeits-Zusammenhänge so besser verarbeiten Priorisierung wird erleichtert Arbeitsablauf wird besser steuerbar Teamwork lässt sich besser koordinieren
  • 47. Warum Limit WIP? Wir haben nur zwei Hände Für jede Aufgabe begrenzte Kapazität Je mehr wir hinzufügen, um so eher fällt eine herunter
  • 48. 1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben Der Wertstrom (Value Stream) eines Projektes Projekt Warten Queue Analyse Entwicklung Queue Test Queue Lieferung Ziele Auswahl Eingangs und Ausgangsbedingungen sind zu definieren Value * 100 Effizienz (%) = Value + Waste
  • 49. 2a Visualisiere den Fluss der Arbeit Prozessschritte beschreiben Warten auf Analyse Buffer Entw. Buffer Test Buffer Lieferung Ziele Auswahl Priorisierte Ziele ggfs. als vertikale Schwimmbahnen
  • 50. 2b Visualisiere den Fluss der Arbeit Sticker können Bearbeiter und Verantwortung visualisieren Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl Buffer Buffer Buffer
  • 51. 3 Begrenze die Menge begonnener Arbeit Limited Work in Progress Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl [6] Buffer [13] Buffer Buffer [4] [20] [7] [15] [12] [5]
  • 52. Pull … … und Move. Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl [6] Buffer [13] Buffer Buffer [4] [20] [7] [15] [12] [5] Entscheidungspunkt
  • 53. Wie entscheiden? Einfache Regeln vorgeben Test Lieferung oder Service Klassen nutzen: … [13] Buffer z.B. Buffer Zeit-sensitiv Risiko-sensitiv [15] [5] Fluss-sensitiv Entscheidungspunkt
  • 54. “What we really want is a method that allows us to make good sequencing decisions as late as possible and for the lowest incremental cost” - Corey Ladas
  • 55. Schwimmbahnen für Prozessvarianten Value Stream for Sustaining Products with Shared Resources Super Customer Waiting for Selection Preparation Develop. ISO-DOC Verification Approval Delivery [2] [2] [1] [1] Queue [ 1 ] Queue [ 1 ] Regular Customer Waiting for Selection Preparation Develop. Verification Delivery [3] [4] [1] Quelle: http://alissonvale.com
  • 56. Schwimmbahnen zur Beschleunigung Value Stream with Swimlane to expediting work Expedite Approval Preparation Develop. ISO-DOC Verification Delivery [1] [1] [1] [1] [1] Super Customer Waiting for Selection Preparation Develop. ISO-DOC Verification Approval Delivery [2] [2] [1] [1] Queue [ 1 ] Queue [ 1 ] Quelle: http://alissonvale.com
  • 57. 4 Messe und kontrolliere den Durchfluss Die durchschnittliche Cycle Time vom Eintrittsdatum der Karte in das Board ist die Wartezeit von dort aus: Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl [6] Start: 29.06.2011 Start: 29.06.2011 Ende: 24.12.2011 Ende: --.--.---- Buffer [13] Buffer Buffer  Wartezeit: 175 Tage [4] [20] [7] [15] [12] [5] Cycle Time = Enddatum – Startdatum
  • 58. Lead Time und Cycle Time Lead Time: beginnt bei Anfertigen der Anforderung und endet bei der Auslieferung. Cycle Time: beginnt mit Arbeitsbeginn und endet, sobald die Lieferung beginnen könnte. Letztere ist ein mechanisches Maß der Prozessleistung. Ersteres ist das, was der Kunde sieht.
  • 59. 5 Einsatz von Modellen zur Verbesserung Modelle, die häufig mit Kanban eingesetzt werden: Theory of Constraints (Engpasstheorie) Systems Thinking Verständnis von Variabilität (W. Edwards Deming) Konzept der Verschwendung (muda aus TPS) Soziologie, Psychologie, Risikomanagement Queueing Theory
  • 61. Zusammenfassung Kanban ist für alle Situationen, in denen die Anzahl von Dingen beschränkt werden soll. Die Anzahl der Signalkarten auf dem Kanban Board beschränkt die unfertige Arbeit (WIP = Work in Progress). Neue Arbeit wird ins System gezogen, sobald eine Signalkarte und Kapazität verfügbar ist. (Pull) DV Entwicklung arbeitet immer mit virtuellen Signalkarten. Ein agiles Board (z.B. Scrum Taskboard) ist kein Kanban-System. Kanban erfordert, dass Prozessregeln explizit definiert sind. Kanban zeigt Probleme auf, um Prozesse zu verbessern. Kanban fördert zuallererst kontextspezifische Prozessverbesserungen, nicht die Prozessenbefolgung.
  • 62. Bild- und sonstige Quellen Charles Eames: Zehn hoch. Chris Rupp: Systemanalyse kompakt Mike Cohn: User Stories Applied www.shutterstock.com www.jeffsutherland.com www.basdebaar.com www.picturesonwalls.com www.naturfoto.cz www.wineterroirs.com Bernadette Bendel Ina Zabel Banksy Mail info@dialogdata.de Telefon 089 89 05 89 50 thomas.moedl@dialogdata.de www.dialogdata.de