Die neue Studie von Accenture beschäftigt sich der Frage, wie die Schaffung einer Kultur der Gleichstellung Innovationen fördert. Erfahren Sie mehr.

1. 1GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
EQUALITY=INNOVATION
Getting to Equal 2019: Kultur der Gleichstellung treibt Innovation am Arbeitsplatz

2. 2 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ

3. 3GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Inhalt.
Mehr Innovation? Das Geheimnis liegt in der Kultur am Arbeitsplatz
Was bedeutet Inklusionskultur?
Was verstehen wir unter Innovation Mindset?
Überzeugende Argumente für ein Zusammenspiel von Geschäft und Kultur
Eine Kultur der Gleichheit ist ein Multiplikator
Eine starke Inklusionskultur ist ein wesentlicher Innovationstreiber
Sind Sie bereit für den Aufbau einer Inklusionskultur?
Befähigendes Umfeld + Purpose + Autonomie
Progressive Führung + Experimentierfreude + Ressourcen
Diskriminierungsfreie Strukturen + Inspiration + Zusammenarbeit
Diese 40 Faktoren beeinflussen die berufliche Entwicklung und charakterisieren eine Kultur der Gleichstellung
Über die Studie
Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation Mindset: messbar gemacht
Autoren
Danksagung
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4. 4 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Mehr Innovation? Das Geheimnis liegt
in der Kultur am Arbeitsplatz.
Mit der Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Menschen
steht und fällt die Zukunft von Unternehmen und Gesellschaften
in der digitalen Welt. Um komplexe Kontexte mitzugestalten, die
sich schnell und vor allem unvorhersehbar verändern, brauchen
wir mehr denn je vielfältige Kompetenzen, Perspektiven und
Erfahrungen in unseren Teams. Mehr noch: Wir brauchen Rahmen-
bedingungen sowie eine Unternehmenskultur, die es allen gleicher­-
maßen leicht machen, neue Ideen zu äußern, neue Rollen zu über-
nehmen sowie aus Experimenten die richtigen Erkenntnisse zu
ziehen und Lösungen zu entwickeln.
Was bisher „Bauchgefühl“ war, können wir jetzt nachweisen:
Unsere Studie „Getting to Equal 2019“ weist einen linearen
positiven Zusammenhang zwischen einer starken Gleichstellungs-
kultur und Innovationsgeist in Unternehmen nach. Stellen wir eine
gleichwertige Behandlung eines jeden in seiner Einzigartigkeit sicher,
steigen Innovationsbereitschaft und -fähigkeit entsprechend.
Wir stellen fest, dass Diversität an sich nur einen Bruchteil der
Verbesserungen des Innovation Mindset schafft. Vielmehr ist
es die starke Gleichstellungskultur: die richtige Kombination
aus progressiver Führung, diskriminierungsfreien Strukturen
und einem befähigenden Arbeitsumfeld – wobei erklärte und
sinn­stiftende Unternehmensziele (Purpose) mit Autonomie und
Zugang zu den nötigen Ressourcen die kraftvollsten Dimensionen
des Innovation Mindset sind.
In Deutschland und der Schweiz ist der Erwartungsdruck ver-
gleichsweise hoch. Zwar erleben in Unternehmen mit guter
Gleichstellungskultur überdurchschnittlich viele Mitarbeitende
die Freiheit, innovativ zu arbeiten. Dennoch haben sie mehr
Angst vor Misserfolgen als im globalen Durchschnitt, obwohl
sie seltener mit Neuentwicklungen scheitern.

5. 5GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Das lohnt sich zu ändern, denn – auch das haben wir 2019 statis-
tisch überprüft – jeder Gewinn an Innovationsdynamik schlägt sich
in Wachstum nieder: Unseren Hochrechnungen zufolge könnte das
globale Bruttoinlandsprodukt in den kommenden zehn Jahren um
bis zu 7,1 Billionen Euro steigen, würde die Innovationskraft in allen
Ländern um nur zehn Prozent steigen.
Es ist an uns, eine Kultur der Gleichstellung aktiv voranzutreiben.
Fühlen sich Mitarbeiter wertgeschätzt – als Person und Mensch,
so wie sie sind, mit allen ihren Fähigkeiten und Besonderheiten –
schaffen wir nicht nur ein Gefühl der Zugehörigkeit, sondern die
Grundlage für die Weiterentwicklung jeder und jedes Einzelnen.
Eine wichtige Voraussetzung, damit es leichter fällt, voranzugehen
und Neues zu wagen.
Eine Kultur der Gleichstellung steht für uns nicht nur für Ge-
schlechterparität, sie inkludiert die Anerkennung unterschiedlicher
Kulturen – ethnischer wie unternehmensspezifischer, wenn
Start-ups auf Großkonzern-Denke treffen – sowie verschiedene
Sichtweisen, Werte und Glaubensrichtungen. Entscheidend ist,
dass wir bestimmte Kernwerte in unserer Kultur teilen, aber die
Besonderheit der anderen Kulturen bewahren. Das schafft eine
echte Kultur der Gleichstellung und letztlich von ernst gemeinter
und gelebter Inklusion.
MARINA KLEIN
Managing Director
HR ASGR, Accenture
Entscheidend ist, dass wir bestimmte Kernwerte in der unsrigen
Kultur teilen, aber die Besonderheit der anderen Kulturen bewah-
ren. Das schafft eine echte Kultur der Gleichstellung und letztlich
von ernst gemeinter und gelebter Inklusion.
Mit unserer Untersuchung geben wir dazu Impulse. Sehr gerne
kommen wir mit Ihnen darüber in den Dialog – denn mehr passiert
immer, wenn wir Erfahrungen austauschen. Lassen Sie sich also
unbedingt inspirieren.
JAN ISING
Managing Director/
Women Initiative
Lead ASGR, Accenture

6. 6 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Zahlreiche Studien belegen: Hohe Innovationskraft ist für den
Erfolg einer Organisation überlebenswichtig. In Zeiten anhaltender
Disruption müssen sich Unternehmen immer wieder zum Teil fun-
damental erneuern und mit innovativen Entwicklungen, Produkten,
Dienstleistungen, Inhalten und Prozessen wieder und wieder nie
dagewesene, begeisternde Erlebnisse kreieren.
Doch wie gelingt es Führungskräften, diese Innovationskraft zu
fördern? Viele wissen längst, dass es nicht mehr reicht, die klügs-
ten Köpfe für sich zu gewinnen. Damit alle ihre herausragenden
Talente, ihre Innovationsbereitschaft und Fähigkeiten umfassend
zur Geltung bringen und weiterentwickeln können, benötigen
Mitarbeitende die richtige Kultur im Unternehmen.
Accenture hat ermittelt, dass eine Kultur der
Gleichstellung, also ein Umfeld, in dem jeder
gleichermaßen vorankommen und wachsen
kann, Innovation und Wachstum signifikant
antreibt.
Das heißt im Umkehrschluss, dass der Aufbau einer starken In-
klusionskultur (die Accenture seit der Vorjahresstudie anhand der
Ausprägung von 40 signifikanten Faktoren misst) nicht nur eine
ethische, sondern vor allem auch eine geschäftliche Notwendig-
keit ist. Wollen sich Unternehmen weiterentwickeln, brauchen sie
eine starke Inklusionskultur.
Diese Inklusionskultur hat die Kraft, den Innovation Mindset – also
die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden –
wesentlich zu steigern. Sie begünstigt die Innovationskraft weitaus
stärker als Alter oder Geschlecht – und dies in allen untersuchten
Branchen und Ländern.
In Deutschland und der Schweiz ist die Innovationsbereitschaft
und -fähigkeit von Mitarbeitenden in Unternehmen mit einer star-
ken Inklusionskultur fast fünfmal höher als in Unternehmen mit
deutlich geringerer Akzeptanz. Weltweit ist der Effekt noch stärker.
Zudem besteht ein nachweisbarer Zusammenhang zwischen
­Innovation und wirtschaftlichem Potenzial. Im Rahmen unserer
Studie haben wir mehr als 18.000 Beschäftigte aus 27 Ländern
befragt. Dabei haben wir festgestellt, dass Innovationsbereitschaft
und -fähigkeit in schneller wachsenden Volkswirtschaften sowie
in Regionen mit einem größeren Anstieg der Arbeitsproduktivität
am höchsten sind.

7. Karriere entdecken:
https://www.accenture.com/de-de/Careers/
your-future-career-paths-opportunities-for-women
Die Potenziale sind enorm:
Accenture rechnet damit, dass das globale
Bruttoinlandsprodukt bis 2028 um bis zu
7,1 Billionen Euro steigen würde, wenn der
Innovation Mindset in allen Ländern um zehn
Prozent stiege.
Unabhängig von Status oder Region gilt: Wenn Menschen ein
Zugehörigkeitsgefühl verspüren und von ihren Arbeitgebern für
ihre einzigartigen Beiträge, ­Perspektiven und Umstände geschätzt
werden, sind sie eher bereit voranzugehen und fühlen sich zu
Inno­vation befähigt.
7

8. 8 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ8
Was bedeutet Inklusionskultur?beitsplatz.
In einer Kultur der Gleichstellung sind die meisten der 40 Faktoren vorhanden, welche die berufliche Entwicklung von Mitarbeitenden
­beeinflussen. Je mehr dieser Faktoren präsent sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeitenden sich weiterentwickeln und
wachsen. Diese Faktoren haben wir vergangenes Jahr in unserer Studie „Getting to Equal 2018“ herausgearbeitet und in drei große
Bereiche unterteilt:
Die vollständige Liste finden Sie auf Seite 30/31.
Befähigendes
Umfeld
Hierunter verstehen wir ein
­Arbeitsumfeld, das den Mitarbei-
tenden Vertrauen schenkt, sie
respektiert und ihnen die Freiheit
einräumt, kreativ zu sein sowie
Arbeits- und Weiterbildungszeiten
flexibel zu gestalten.
Progressive
Führung
Ein diverses Führungsteam
legt klare Inklusionsziele fest,
teilt diese mit den Beteiligten
und misst transparent die
­jewei­ligen Fortschritte.
Diskriminierungs­
freie Strukturen
Unternehmensrichtlinien und
-praktiken sind familienfreundlich,
unterstützen alle Geschlechter
und gewährleisten eine vorurteils-
freie Personalwerbung, -einstel-
lung und -bindung.

9. 9GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ 9GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Was verstehen wir unter Innovation Mindset?
Mit dem „Innovation Mindset“ ­haben wir einen neuen Ansatz ­
entwickelt, die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von
­Menschen zu messen. Der Indikator verbindet sechs Elemente,
die wir aus einer umfangreichen Datenbasis ableiten, für die
wir Forschungsergebnisse, Konjunkturdaten sowie Untersu­
chungen und Studien von Accenture heranziehen.
In unserer Studie haben wir Beschäftigte zu ihren Erfahrungen
mit diesen sechs Elementen in ihrem jeweiligen Arbeitsumfeld
befragt. Beispielsweise wollten wir wissen, inwieweit sie ermutigt
werden, sich auch außerhalb ihrer Organisation inspirieren zu
­lassen (Inspiration) oder inwieweit sie der Daseinszweck ihres
Unternehmens stolz macht, für die Organisation zu arbeiten
(Purpose).
Je stärker die Befragten diesen ­Elementen zustimmten, desto
­höher war die Messzahl für ihren Innovation Mindset.
Anhand eines ökonometrischen ­Modells konnten wir dann auf­
zeigen, wie sich Innovationsbereitschaft und -fähigkeit ändern
­würden, wenn die Befragten in gleichberechtigteren Arbeits­-
kul­turen arbeiteten. Das Ergebnis: Je ausgeprägter die Vielfalt
an Individuen, an Ideen, Impulsen und Initiativen, desto größer
der Innovation Mindset. Mit jeder Verbesserung der kulturellen
Fak­toren um zehn Prozent erhöht sich der Innovation Mindset um
10,6 Prozent – in den entwickelten Märkten sogar um 10,9 Prozent.
Dabei wirken zwar Faktoren aus allen drei Bereichen unseres
Inklusionskultur-Indikators, doch haben die Faktoren aus dem
Bereich „Befähigendes Umfeld“ den größten Einfluss.
Die sechs Elemente des
Innovation Mindset:
Purpose
Ausrichtung auf einen ge-
meinsamen Sinn, ein Unter-
nehmensziel und die Förde-
rung seiner Umsetzung
Resources
Vorhandensein der nötigen
Arbeitsmittel, Zeit und
Anreize, um Innovation
­voranzutreiben
Inspiration
Suche nach Inspiration
auch außerhalb der
Organisation
Zusammenarbeit
Zusammenarbeit mit
anderen Abteilungen
bzw. Arbeit in flexiblen,
funktionsübergreifenden
Teams
Autonomie
Mitarbeitende haben einen
klaren Auftrag, Veränderung
und Weiterentwicklung vor-
anzutreiben, und genießen
Vertrauen in der Umsetzung
Experimentierfreude
Ausprobieren neuer Ideen
ohne Angst vor Fehlern

10. 10 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Überzeugende Argumente für ein Zusammenspiel von
Geschäft und Kultur.
Es gibt Organisationen, die sich einer Kultur der Gleichstellung
­verpflichtet haben und davon profitieren. Mastercard ist ein
Paradebeispiel dafür. Der Aktienkurs des Unternehmens stieg
allein im vergangenen Jahr um 35 Prozent. Das Institut, das für
den Aufbau einer bargeldlosen Gesellschaft eintritt, verzeichnet
sowohl im Inland als auch im Ausland rapides Wachstum. Ajay
­Banga, President und CEO von Mastercard, beschreibt seine
Vorstellung von Führung mit einer Metapher: „Ich möchte, dass
die Mitarbeitenden meine stärkende Hand im Rücken spüren –
und dass dies sie zu Höchstleistungen anspornt. Wenn sie gleiche
Voraussetzungen haben, können sie alle ihre Fähigkeiten vollstän-
dig zur Geltung bringen. Und sie verdienen jeden einzelnen
Erfolg, den sie erringen.“
„Vielfalt steht im Mittelpunkt unseres gesamten Handelns“, sagt
Banga. Tatsache ist, dass bei Mastercard doppelt so viele Frauen
in Führungspositionen sind wie in anderen Unternehmen aus dem
SP 500.
Eine gut ausgebildete und vielfältige Belegschaft ist für Ajay ­
Banga sehr wichtig. Gleichzeitig legt er großen Wert auf etwas,
das er selbst als D.Q. – Decency Quotient: Anstandsquote –
bezeichnet.
„In unserer Branche sind Technologie und
Innovation allgegenwärtig. Wenn Sie sich
mit Menschen umgeben, die genauso aus­
sehen, genauso reden und genauso denken
wie Sie, die vielleicht sogar auf die gleiche
Schule gegangen sind oder dieselben Er­
fahrungen gemacht haben wie Sie, dann ist
Ihre Perspektive wahrscheinlich sehr ein­
seitig. Und dann laufen Sie Gefahr, wichti­
ge Trends, Entwicklungen und Chancen zu
übersehen.“
Ajay Banga, President und CEO, Mastercard

11. 11GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
„Wir möchten eine erfolgreiche Kultur, die auf dem Grundwert
der Anständigkeit basiert.“ Für Banga bedeutet „Anstand“, für die
Beschäftigten da zu sein und Vertrauen zwischen ihnen zu schaf-
fen. Denn aus Vertrauen entsteht Innovation: „Wenn man etwas
bewirken möchte, sind Offenheit und Vertrauen unerlässlich.“
Die Führungsphilosophie von Banga wird in der neuen Studie
von Accenture bestätigt: Demnach ist der Innovation Mindset
von Mitarbeitenden umso höher, je stärker die Inklusionskultur
ausgeprägt ist.
In Deutschland sind laut unserer Studie Mitarbeitende in Unter-
nehmen mit einer starken Inklusionskultur sechseinhalbmal häu­
figer der Meinung, dass sie nichts von Innovationen abhält, als
Mitarbeitende in Unternehmen mit einer schlechten Inklusions­
kultur. In der Schweiz sind es sogar elfmal so viele. Damit ist die
empfundene Freiheit, Neues zu tun, in beiden Ländern deutlich
über dem globalen Durchschnitt (fünfeinhalbfach).
Selbst für Unternehmen, die schon einige der 40 Faktoren zum
Aufbau einer besseren Inklusionskultur beherzigen, kann es sich
lohnen, den Spitzenreitern weiter nachzueifern: Gegenüber Unter-
nehmen mit durchschnittlicher Inklusionskultur ist der Innovation
Mindset in Unternehmen mit starker Inklusionskultur immer noch
annähernd doppelt so hoch; ein starker Anreiz für diese Unterneh-
men, den Sprung von einer mittelmäßigen hin zu einer vollkom-
men gleichberechtigten Kultur zu schaffen.
Innovationsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeiten­
den in Unternehmen mit einer starken Inklusionskultur
sind etwa fünfmal höher als in den Unternehmen, wo sie
gering ausfällt (weltweit: sechsmal).
Starke
Inklusionskultur
Schwache
Inklusionskultur
6x

12. 12 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Mitarbeitende in einer gleichberechtigten Arbeits-
kultur sehen weniger Hindernisse für Innovation.
Anteil der Befragten, die „Nichts hält mich davon ab, innovativ zu sein“ antworteten.
Durchschnittliche
Inklusionskultur
Starke
Inklusionskultur
40%
Schwache
Inklusionskultur
7%
Wovon profitieren Mitarbeitende in Unter-
nehmen mit einer starken Inklusionskultur
außerdem? Zum einen sehen sie in ihrem
Arbeitsumfeld weniger Hindernisse für In-
novation. Zum anderen haben sie weniger
Angst davor zu scheitern.
Dabei zeigt sich, dass Branche, Land und
Zusammensetzung der Belegschaft keinen
Einfluss auf die Innovationsbereitschaft
und -fähigkeit haben. Unter den Befrag-
ten unserer Studie zeigen Menschen über
alle Geschlechter, sexuellen Identitäten,
Altersgruppen und Ethnien hinweg
einen höheren Innovation Mindset, wenn
sie in gleichberechtigten Arbeitskulturen
tätig sind.
Die Kultur ist unseren Ergebnissen zufolge
wichtiger als jeder andere von uns unter-
suchte Faktor.
21%

13. 13GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Mitarbeitende in Unternehmen mit einer starken Inklusionskultur haben weniger
Angst davor zu scheitern.
Anteil der Befragten, die „Stimme zu“ oder „Stimme voll zu“ angegeben haben.
Starke Inklusionskultur Durchschnittliche Inklusionskultur Schwache Inklusionskultur
Manchmal scheitere ich bei Innovationen. Ich habe keine Angst, bei der Verfolgung
von Innovationen zu scheitern.
75% 85%
56%
57%
41% 36%

14. VIELFALTISTWESENT-
LICHER GRUNDSTEIN14

15. 15GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Eine Kultur der Gleichstellung ist ein Multiplikator.
Unternehmen sind sich durchaus bewusst, welch wichtige Rolle
Diversität spielt. Dabei meinen wir in diesem Zusammenhang, in-
wieweit sich die Belegschaft – einschließlich des Führungsteams –
im Hinblick auf Alter, Fähigkeiten, ethnische Herkunft, Geschlecht
oder geschlechtliche Identität, Religion oder sexuelle Orientierung
unterscheidet.
Diversität ist unverändert ein wesentlicher Faktor, um Innovations­
kraft freizusetzen. Eine Kultur der Gleichstellung ist jedoch ein
entscheidender Multiplikator, um die Dynamik zu maximieren.
In ­unserer Untersuchung messen wir einen signifikanten Zusam-
menhang zwischen Vielfalt und Ausprägung des Innovation Mind-
set, der in einer Inklusionskultur noch einmal deutlich an Dynamik
gewinnt. In Deutschland und der Schweiz sind in Arbeitsumfeldern
mit starker Inklusionskultur und hoher Vielfalt die Innovationsbe-
reitschaft und -fähigkeit doppelt so hoch wie in durchschnittlichen
Inklusionskulturen – und ganze achtmal (Schweiz: neunmal) höher
als in schwachen Inklusionskulturen.
Im Rahmen unserer Studie definieren wir Diversität wie folgt:
Das Führungsteam sowie die Teams innerhalb der Organisation
sind divers hinsichtlich Geschlecht, Alter, kulturellem Hintergrund
und Branchen- oder Berufserfahrung.
Tatsächlich geht das Erreichen der Diversitätsziele eines Unter­
nehmens nicht unbedingt mit der Ausprägung einer Kultur der
Gleichstellung einher. Es braucht neben diskriminierungsfreien
Strukturen auch progressive Führung und vor allem ein Befähigen-
des Umfeld, das Menschen ungeachtet ihres Hintergrunds
Wege ebnet, erfolgreich zu sein.
Eine starke Inklusionskultur zeichnet sich dadurch aus, dass die
Menschen für ihre Unterschiede geschätzt werden und frei sind,
sie selbst zu sein. Sie sind nicht nur da, um Aufgaben zu erledigen,
sondern werden befähigt, einen wertvollen Beitrag zu leisten.

16. 16 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Diversität hat einen positiven Einfluss
auf den Innovation Mindset. Darüber
hinaus potenziert Inklusion diesen
Einfluss.
Kombinierter Effekt von Inklusionskultur und Vielfalt auf
die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit.
Schwächste
Inklusionskultur
und Diversität
Stärkste
Inklusionskultur
und Diversität
8x höher
(Schweiz: 9x)
Gleichberechtigung fördert Innovation:
Procter Gamble
Procter Gamble (PG) legt großen Wert auf eine
­Kultur, die es allen Beschäftigten ermöglicht, ihr ganzes
Können einzubringen. Sie sollen so in der Lage sein,
eine führende Rolle bei Innovation, Markenentwicklung
und digitaler Transformation ihrer Branche einzuneh-
men. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die Unterneh-
mensleitung verschiedene Programme eingeführt,
mit denen eine paritätische Vertretung von Frauen
und Männern auf allen Ebenen erreicht werden soll
und Mitarbeitende sich die Kompetenzen und
Erfahrungen aneignen können, die sie zu disruptiven
Ideen befähigen. Zu den Initiativen des Unternehmens
zählen beispielsweise das „Women’s Accelerator
Program“ sowie „Athena in Action“. Beide haben das
Ziel, besonders talentierte Frauen an entscheidenden
Punkten ihrer Karriere auf leitende Positionen vorzu­
bereiten. Darüber hinaus werden die Mitarbeitende
des Unternehmens im Rahmen des „Intentionally
Inclusive Leadership Training Program“ geschult,
Voreingenommenheit zu erkennen und zu überwinden.
Als einer der weltweit größten Werbetreibenden erhebt
PG außerdem seine Stimme in Werbe- und Medien-
kampagnen wie #LikeAGirl (#WieEinMädchen) von
Always, #ShareTheLoad von Ariel und „We Believe“
von Gillette. Damit möchte das Unternehmen Vorurteile
abbauen, den Dialog anregen und Akzeptanz fördern.

17. DISKREPANZZWISCHEN
FÜHRUNGSKRÄFTEN
UNDMITARBEITENDEN
17

18. 18 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Die Studie von Accenture zeigt, wie stark Innovation und Unter­
nehmenskultur miteinander verknüpft sind. Doch wie nehmen
die Beteiligten den Zusammenhang zwischen Arbeitsumfeld und
Innovation heute wahr?
Die überwiegende Mehrheit möchte – und muss – Innovationen
vorantreiben. Ganze 95 Prozent der Führungskräfte in Deutschland
und der Schweiz sehen Innovation als entscheidend für ihre Wett-
bewerbsfähigkeit und den Fortbestand des Unternehmens an und
ganze 93 Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland (Schweiz:
95 Prozent) möchten innovativ sein.
Während 76 Prozent der Führungskräfte im deutschsprachigen
Raum angeben, dass sie ihre Mitarbeitende in die Lage versetzen,
innovativ zu sein, sind jedoch nur 42 Prozent der Mitarbeitenden
in Deutschland (Schweiz: 36 Prozent) derselben Meinung.
Woher kommt diese Diskrepanz? Scheinbar nehmen viele Füh-
rungskräfte an, dass sie Innovation stärker fördern als sie es
tatsächlich tun. Sie überschätzen unter Umständen finanzielle
Anreize (die sehr wohl wichtig sind) und unterschätzen Sinn und
Unternehmenszweck (Purpose) als wichtiger Motivationsfaktor.
Konkret wirkt sich eine Verbesserung der Kultur in den entwickel-
ten Märkten 21 Mal stärker auf den Innovation Mindset aus als
eine Gehaltserhöhung – weltweit ist der Unterschied sogar doppelt
so hoch.
Führungskräfte geben an, dass sie
ihre Mitarbeitende in die Lage
­versetzen, innovativ zu sein – doch
­Beschäftigte selbst sind davon
weniger überzeugt.
der Führungskräfte in Deutschland und
der Schweiz geben an, dass sie ihre
Mitarbeitenden in die Lage ­versetzen,
innovativ zu sein
76%
42% der Mitarbeitenden in Deutschland
(Schweiz: 36%) fühlen sich befähigt,
innovativ zu sein

19. 19GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Für die Steigerung der Innovations­
kraft ist eine Gehaltserhöhung
­weniger effektiv als eine starke
Inklusionskultur.
Prozentuale Steigerung des Innovation Mindset bei
einer Gehaltserhöhung um 10% gegenüber einer um
10% verbesserten Inklusionskultur.
Durchschnittsverdienst
Faktoren der Inklusionskultur
0,25%
10,6%
Führungskräfte legen viel Wert auf den Bildungshintergrund
­potenzieller Mitarbeitender. Doch für einen höheren Innovation
Mindset genügt es nicht, Menschen mit beeindruckenden
Lebensläufen einzustellen.
Ein naturwissenschaftlicher Hochschulabschluss geht zwar
mit einer erhöhten Innovationsbereitschaft und -fähigkeit einher.
Der Effekt der kulturellen Faktoren ist jedoch weitaus stärker.
Um die Innovationslücke zu schließen, sollten Führungskräfte
ihren Fokus demnach auf eine Kultur der Gleichstellung richten.

20. Gleichberechtigung fördert Innovation: Microsoft
Sich neu zu erfinden war in den vergangenen fünf Jahren ein er-
klärtes Ziel von Microsoft. Heute zählt der Software-Konzern wie-
der zu den wertvollsten Unternehmen der Welt. Dieser Aufschwung
ist auf verschiedene Maßnahmen zurückzuführen, zum Beispiel auf
einen strategischen Richtungswechsel hin zu Cloud-Computing.
Doch der Neubeginn wäre ohne den konsequenten Fokus auf eine
starke Unternehmenskultur nicht möglich gewesen. Diese Kultur
bildet heute die Grundlage für das gesamte Handeln des Unter-
nehmens.
Der kulturellen Evolution liegt die Überzeugung zugrunde, dass
Inklusion innerhalb der gesamten Organisation – von der obersten
Führungsebene über die Manager bis hin zu den Mitarbeitenden
in aller Welt – einer der Schlüsselfaktoren für Innovation ist. Jede
einzelne Person soll ihr volles Potenzial ausschöpfen können und
sich auf Wachstum ausrichten. So ist es Microsoft möglich, besser
auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeitenden einzugehen.
Diese Haltung lässt sich in Vielem erkennen: von der unterneh-
mensweiten Priorität „Inklusion“ bis zu Postern und Aushängen,
über die die Beschäftigten ermutigt werden, neue Ideen und
kreativen Input zu liefern. Ein weiteres Beispiel ist das Programm
„Outside In“, bei dem Microsoft Pioniere und Vordenker aus unter-
schiedlichen Bereichen auf den Campus in Redmond einlädt, um
sich dort mit den Beschäftigten des Unternehmens auszutauschen.
Auch die allmonatliche Fragen-und-Antworten-Runde mit CEO
­Satya Nadella und seinem Führungsteam bringt diesen neuen
Geist zum Ausdruck.
Die Mitarbeitenden werden so ermuntert, selbst eine aktive Rolle
einzunehmen. Gemeinsam mit ihren Vorgesetzten sollen sie einen
Karriereplan entwickeln, der zu ihren individuellen Vorstellungen
passt. Die Manager wiederum geben ihnen die nötigen Werkzeuge
und Trainings zur Hand, mit denen sie bessere Führungskräfte
für ihre eigenen Teams werden können. Die Weiterentwicklung
der Unternehmenskultur zeigt sich insbesondere am Beispiel
der „One Week“: Bei diesem Event im Juli jeden Jahres kommen
Microsoft-Mitarbeitende aus aller Welt zusammen, um eine Woche
lang viele spannende und kreative Projekte mit ihren Kolleg*innen
umzusetzen. Highlight der Veranstaltung ist ein dreitägiger Hack­
athon, bei dem Tausende Mitarbeitende in kleineren Teams neue
technologische Lösungen und Produkte entwickeln – viele davon
zum Wohle der Allgemeinheit.
Der Paradigmenwechsel bei Microsoft von einer „alles wissen“-
in eine „alles lernen“-Kultur hat dem Unternehmen völlig neue
und ungeahnte Potenziale eröffnet. Er hat dabei nicht nur bahn­
brechende Innovationen hervorgebracht, sondern auch die
­Empathie am Arbeitsplatz gesteigert. Von der Mixed-Reality-Brille
„HoloLens“ bis hin zu künstlicher Intelligenz für Menschen mit
­beeinträchtigtem Sehvermögen macht Microsoft die Welt wieder
zu einem besseren Ort. Und alles begann damit, dass sich Micro-
soft zu einem besseren Unternehmen wandelte.
20 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ

21. EQUALITY=
EMPOWERMENT 21

22. 22 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Eine starke Inklusionskultur ist ein wesentlicher
Innovationstreiber.
Welche Aspekte der Inklusionskultur wirken am stärksten auf die
Innovationsbereitschaft und -fähigkeit ein?
Eine Kultur der Gleichstellung basiert auf drei Kernbereichen:
einem befähigenden Arbeitsumfeld (das den Mitarbeitenden
Vertrauen schenkt, sie respektiert und ihnen die Freiheit einräumt,
kreativ zu sein sowie Arbeits- und Weiterbildungszeiten flexibel
zu gestalten), einer progressiven Führung (mit einem diversen
Führungsteam, das ­klare Inklusionsziele festlegt, diese mit den
Beteiligten teilt und die jeweiligen Fortschritte transparent misst)
und diskriminierungsfreien Strukturen (wobei Unternehmensricht-
linien und -praktiken familienfreundlich sind, alle Geschlechter
unterstützen und eine vorurteilsfreie Mitarbeitendenwerbung und
-bindung gewährleisten).
Es zeigt sich, dass von diesen drei Bereichen das befähigende
Arbeitsumfeld die stärkste Wirkung auf den Innovation Mindset
entfaltet. Nach unseren Erkenntnissen sind acht der zehn stärksten
Faktoren für mehr Innovationsbereitschaft und -fähigkeit mit
Motivation und Befähigung verknüpft.

23. 23GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Wie stark wirken sich die zehn wichtigsten Faktoren der Inklusionskultur auf den
Innovation Mindset aus?
8 der 10 wichtigsten Faktoren kommen aus der Dimension „Befähigendes Umfeld“.
Die Organisation bietet Weiterbildungs-
möglichkeiten, um die Kompetenzen der
Mitarbeitenden relevant zu halten.
Mobiles/virtuelles Arbeiten ist
verbreitet und gängige Praxis.
Schulungszeiten und
-formate sind flexibel.
Vorgesetzte sind offen für Ersuchen
nach Flexibilisierung der Arbeitszeit.
Mitarbeitende haben die Freiheit,
kreativ und innovativ zu sein.
Führungskräfte geben ein gutes
Beispiel in Sachen Work-Life-Balance.
Dem Unternehmen gelingt es immer besser,
den Arbeitsplatz so zu gestalten,
dass sich niemand ausgeschlossen fühlt.
Die Teilnahme an Frauennetzwerken
steht Menschen aller Geschlechter offen.
Die Organisation respektiert, dass
Mitarbeitende berufliche und private
Verpflichtungen vereinbaren können.
Das Führungsteam ist divers.
Verbesserung des Innovation Mindset [in Prozent]
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Befähigendes Umfeld Progressive Führung Diskriminierungsfreie Strukturen

24. EINPLANZUR
ENTFALTUNGDER
INNOVATIONSKRAFT24

25. 25GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Sind Sie bereit für den Aufbau einer Inklusionskultur,
in der sich die Menschen kreativ betätigen und
­weiterentwickeln können?
Jedes Unternehmen sollte eine Strategie zu Inklusion und Diversi-
tät (ID) erarbeiten, die mit der übergreifenden Geschäftsstrategie
im Einklang steht. Die ID-Strategie bildet eine wichtige Grundla-
ge, auf Basis derer Führungskräfte effektive Maßnahmen ergreifen
und Fortschritt vorantreiben können.
Im Folgenden haben wir weitere Treiber für eine Kultur der Gleich-
berechtigung und Innovationsbereitschaft und -fähigkeit identi­
fiziert, die dabei helfen, die Aktivitäten wirksam zu fokussieren.
Die folgenden drei übergreifenden Empfehlungen verstärken ein-
ander und können positive Wechselwirkungen erzeugen: Zusam-
men wirken sie stärker auf den Innovation Mindset als in der Sum-
me ihrer Teile – wobei einige von ihnen besondere Kraft entfalten.
Befähigendes Umfeld
+ Purpose + Autonomie
Progressive Führung + Experimentier­
freude + Ressourcen
Diskriminierungsfreie Strukturen
+ Inspiration + Zusammenarbeit

26. 26 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Befähigendes Umfeld
+ Purpose + Autonomie
Weiterbildungsangebote, mehr Flexibilität
und eine gute Work-Life-Balance zählen
zu den wichtigsten Treibern für Innova-
tionsbereitschaft und -fähigkeit. In diesem
Bereich bestehen die stärksten Hebel:
Er erwirkt in Deutschland 80 Prozent
der Zuwächse beim Innovation Mindset.
Mitarbeitende profitieren von Purpose
gepaart mit Autonomie und Zugang zu
den nötigen Ressourcen, wodurch sie ihr
individuelles Potenzial besser ausschöp-
fen können.
Unternehmenszweck und übergreifende
Ziele klar kommunizieren: Stellen Sie
sicher, dass die Mitarbeitenden wissen,
wofür das Unternehmen steht und wie
ihre Arbeit damit zusammenhängt.
Flexibles Arbeiten fördern: Sorgen Sie
dafür, dass Ihre Führungskräfte in Sachen
Work-Life-Balance ein gutes Beispiel ge-
ben. Nutzen Sie Technologien, mit denen
Ihre Mitarbeitenden unabhängig von Ort,
Zeit und Methode arbeiten können.
Effektive Trainings und Weiterbildung
anbieten: Bieten Sie Ihren Mitarbei-
tenden gewinnbringende und flexible
­Schulungsprogramme an, damit sie
sich zukunftsweisende Fähigkeiten
­aneignen können.
Mitarbeitende sie selbst sein lassen:
Fordern Sie niemals von den Mitarbei­
tenden, ihr Erscheinungsbild anzu­passen;
fördern Sie in jeder ­Hinsicht Inklusion.
Gleichstellung fördert Innovation:
Marriott International
Marriott International setzt auf die Be-
fähigung zukünftiger Führungskräfte,
um die Innovationsdynamik zu beflügeln.
Dazu hat das Unternehmen das „Voyage
­Global Leadership Development Program“
ins Leben gerufen. Mit der preisgekrön-
ten Initiative bietet Marriott International
künftigen Führungskräften seiner Marken-
hotels Ressourcen und Unterstützung für
ihren Weg. Darüber hinaus beschleunigt
das „Emerging Leaders Program“ des
Unternehmens den Aufstieg von Frauen
und von Angehörigen von Minderheiten in
verantwortungsvolle Führungspositionen.
Durch das Engagement für die berufli-
che Weiterentwicklung seiner vielfältigen
Belegschaft ist es Marriott International
möglich, Innovation in den Mittelpunkt
seiner Wachstumsstrategie zu rücken. Das
Unternehmen setzt auch weiterhin neue
Maßstäbe in der Reise- und Freizeitbran-
che. Durch die Einführung neuer Marken,
technologiebasierter Gästeerlebnisse und
einzigartiger Partnerschaften – darunter
mit Alibaba in China – steigert Marriott
International seine Attraktivität bei Reisen-
den der nächsten Generation.

27. 27GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Progressive Führung + Experimentierfreude + Ressourcen
Kultur beginnt ganz oben. Zu den wich-
tigsten Schritten gehört es, Diversitäts­
ziele aufzustellen und zu kommunizieren,
die Führungsteams zur Verantwortung
zu ziehen und die Fortschritte zu messen.
Führungskräfte müssen den Mitarbeiten-
den die benötigten Ressourcen an die
Hand geben, damit sie Innovationen her-
vorbringen und bei ihren Versuchen auch
scheitern dürfen.
Diversität und Inklusion in den Mittel­
punkt stellen: Setzen Sie Ziele hinsicht-
lich Diversität, Lohngleichheit und
beruflicher Entwicklung.
Führungskräfte zur Verantwortung ­
ziehen: Überwachen Sie die Fortschritte
und ziehen Sie Führungskräfte zur
Verantwortung.
Für Innovation aufstellen: Stellen Sie
die erforderliche Zeit, den benötigten
Raum sowie die notwendigen Ressourcen
und Technologien zur Verfügung, um In-
novationen hervorzubringen. Fördern und
belohnen Sie Innovationen kontinuierlich.
Risikobereitschaft unterstützen: Machen
Sie den Mitarbeitenden immer wieder
bewusst, dass sie die Freiheit haben, Dinge
auszuprobieren und aus ihren Fehlern zu
lernen.

28. 28 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Diskriminierungsfreie Strukturen
+ Inspiration + Zusammenarbeit
Zukunftsweisende Richtlinien und Praktiken
sind wichtig. Sie müssen jedoch für alle
Beteiligten leicht zugänglich sein. Nur so
ist sichergestellt, dass sich niemand aus-
geschlossen oder ignoriert fühlt. Wenn
sich Mitarbeitende Inspiration innerhalb
und außerhalb ihrer Organisation ­holen,
steigt ihre Motivation, den Kernwerten des
Unternehmens zu folgen und besser zu-
sammenzuarbeiten.
Laute, unüberhörbare Signale senden:
Ermutigen Sie beispielsweise alle frisch
gebackenen Eltern (und nicht nur die
­Mütter), in Elternzeit zu gehen.
Teams neu zusammenstellen und
­weiterbilden: Rotation am Arbeitsplatz,
tempo­räre Aufgabenzuweisungen oder
horizontale Karriereschritte eröffnen
Mitarbeitenden viele Möglichkeiten, ihre
Fähigkeiten auszubauen und Kenntnisse
innerhalb der Organisation zu teilen.
Netzwerke nutzen: Fördern Sie Zusam-
menarbeit und Unterstützung durch
­Mitarbeitendennetzwerke.
Den Blick über den Tellerrand richten:
Ein Blick von außen kann nicht schaden –
ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden,
­externe Netzwerke und Partnerschaften
aufzubauen und an Veranstaltungen teil-
zunehmen, bei denen sie andere Men-
schen und neue Ideen kennenlernen.
Gleichberechtigung fördert Innovation:
Fast Retailing
Fast Retailing ist überzeugt, dass es
­mutige Denkansätze und eine integra-
tionsfreudige Belegschaft erfordert, um
qualitativ hochwertige Bekleidung zu ferti-
gen. Aus diesem Grund hat die für Vielfalt
und Inklusion zuständige Abteilung den
Auftrag, mehr Mitarbeitende mit unter-
schiedlichen Hintergründen einzustellen
und deren berufliche Weiterentwicklung
zu fördern. Das Unternehmen möchte
den Frauenanteil erhöhen, Diskriminierung
am Arbeitsplatz nachhaltig beseitigen
und sich verstärkt für Menschen mit Be-
hinderung einsetzen. Unter anderem hat
sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, in
jedem seiner Geschäfte in Japan mindes-
tens eine Person mit Behinderung einzu-
stellen. Nach ihrer Einführung in der japa-
nischen Unternehmenszentrale werden
diese umfassenden Maßnahmen in der
gesamten globalen Organisation imple-
mentiert. Darüber hinaus stellte die neue
Mission „Unlocking the Power of Clothing“
alle Mitarbeitende vor die Herausforde-
rung, mit ihrer Arbeit das Leben der Men-
schen sowie der Gesellschaft als Ganzes
zu bereichern. Dies soll größtenteils durch
die Fertigung langlebiger Bekleidung mit
digitalen Technologien erreicht werden,
wodurch die Umweltauswirkungen mini-
miert werden.

29. 29GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
METHODIK

30. 30 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Diese 40 Faktoren beeinflussen die berufliche Entwicklung
und charakterisieren eine Kultur der Gleichstellung.
Progressive Führung
• Geschlechtergleichheit ist eine echte
Priorität für das Management.
• Es gibt ein klares Diversitätsziel oder
eine Vorgabe, die öffentlich kommu­
niziert ist.
• Die Organisation verfolgt eindeutige
Ziele und Maßnahmen zur Lohngleich-
heit aller Geschlechter.
• Fortschritte bei der Geschlechter­
gleichheit werden gemessen und
den Mitarbeitenden mitgeteilt.
• Führungskräfte werden für die Ver­
besserung der Geschlechtergleichheit
zur Verantwortung gezogen.
• Das Diversitätsziel ist innerhalb der
­Organisation bekannt.
• Das Führungsteam ist divers.
Diskriminierungsfreie
Strukturen
• Es gab Fortschritte bei der Gewinnung,
Bindung und Weiterentwicklung von
Frauen.
• Das Unternehmen verfügt über ein
Frauennetzwerk.
• Das Frauennetzwerk des Unternehmens
ist für alle Geschlechter und Diverse
offen.
• Väter werden ermutigt, Elternzeit zu
nehmen.
• Mitarbeitende vertrauen darauf, dass alle
gleich bezahlt werden.
• Der Anteil an Frauen in Führungsposi­
tionen ist in den letzten fünf Jahren
gestiegen.
• Die Organisation setzt sich konsequent
dafür ein, Frauen einzustellen, weiter­
zuentwickeln und im Unternehmen
zu halten.
• Es gab Fortschritte bei der Gleich­
stellung von Männern und Frauen
auf Führungsebene.
• Es gibt klare Regeln für erziehungs­
bedingte Auszeiten von Frauen.
• Mütter werden ermutigt, Elternzeit
zu nehmen.
• Es gibt eine klare Elternzeit-Richtlinie.
• Die Organisation stellt Menschen mit
unterschiedlichen Hintergründen ein.
• Führungskräfte ergreifen Maßnahmen,
um mehr Frauen in Führungspositionen
zu bringen.

31. 31GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Befähigendes Umfeld
• Mitarbeitende wurden nie dazu angehal-
ten, ihr Erscheinungsbild der Unterneh-
menskultur anzupassen.
• Mitarbeitende haben die Freiheit, kreativ
und innovativ zu sein.
• Mobiles/virtuelles Arbeiten ist verbreitet
und gängige Praxis.
• Die Organisation bietet Weiterbildungs-
möglichkeiten, um die Kompetenzen
der Mitarbeitenden relevant zu halten.
• Mitarbeitende können virtuell zusam-
menarbeiten und so berufliches (Fern-)
Reisen vermeiden.
• Arbeiten von zu Hause ist erlaubt, wenn
an einem Tag private Verpflichtungen
wahrgenommen werden müssen.
• Mitarbeitende können Vorfälle von
sexueller Diskriminierung/Belästigung
melden.
• Das Unternehmen hat Vertrauen in
die Mitarbeitenden und überträgt ihnen
Verantwortung.
• Mitarbeitende fühlen sich frei, im Job
sie selbst zu sein.
• Führungskräfte besitzen eine gute
­Fehlerkultur.
• Führungskräfte geben ein gutes
Beispiel in Sachen Work-Life-Balance.
• Networking-Events mit der Unter­
nehmensführung finden während
der Arbeitszeiten statt.
• Mitarbeitende können Anfragen
nach Mehrarbeit ohne Konsequenzen
ablehnen.
• Mitarbeitende können eine Teilnahme
an Terminen, die sehr früh oder sehr
spät geplant sind, ohne Konsequenzen
ablehnen.
• Sexuelle Diskriminierung/Belästigung
wird am Arbeitsplatz nicht toleriert.
• Das Unternehmen steigert die Intoleranz
gegenüber sexuell diskriminierender
oder geschlechtsspezifischer Sprache.
• Schulungszeiten und -formate sind
flexibel.
• Vorgesetzte sind offen für Ersuchen
nach Flexibilisierung der Arbeitszeit.
• Die Organisation respektiert, dass
Mitarbeitende berufliche und ­private
Verpflichtungen vereinbaren können
müssen.
• Dem Unternehmen gelingt es immer
besser, den Arbeitsplatz so zu gestalten,
dass sich niemand ausgeschlossen fühlt.

32. 32
ÜBERDIESTUDIE

33. Die vorliegende Accenture Studie bündelt drei proprietäre Forschungsinitiativen:
• Eine etablierte Methodik, um die Arbeitskultur zu bewerten; diese haben wir im Rahmen
­unserer Vorjahresstudie „Getting to Equal 2018“ entwickelt.
• Eine Online-Befragung von 18.200 Fachkräften in 27 Ländern, darunter 700 Männer,
Frauen und Diverse jeweils in Deutschland und der Schweiz, mit denen wir einen
angemessenen Querschnitt durch Unternehmen verschiedener Größe und über
Geschlechter hinweg abbilden.
• Telefoninterviews mit 152 Top-Führungskräften in acht Ländern, die wir im November
und Dezember 2018 durchführten.
33GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ

34. 34 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur
und Innovation Mindset: messbar gemacht.
Wir wissen, dass eine starke Inklusionskultur dazu beiträgt, dass jeder Einzelne beruflich
vorankommen und wachsen kann. Doch fördert eine solche Kultur der Gleichberechtigung
auch die Innovationskraft der Mitarbeitenden?
Wir haben auf unserer Arbeit zur letztjäh­rigen Studie „Getting to Equal 2018“ aufgebaut.
Zudem haben wir Erkenntnisse aus einer neuen Arbeitnehmerbefragung sowie ein
ökonometrisches Modell angewendet, um mehr über den Zusammenhang zwischen
der Arbeitskultur und dem Innovation Mindset – also der Innovationsbereitschaft und
-fähigkeit von ­Mitarbeitenden – zu erfahren. In diesem Zusammenhang haben wir vier
Maßnahmen ergriffen.

35. 35GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
01 03
04
02
Erfassung der Inklusionskultur im Umfeld
der Mitarbeitenden
Zunächst haben wir die Inklusionskultur im Umfeld
der Mitarbeitenden erfasst. Dazu haben wir auf den
Ansatz zurückgegriffen, der für unsere Studie 2018
­entwickelt wurde. Dann haben wir 18.200 Fachkräfte
zu den 40 Faktoren befragt, welche die berufliche
Entwicklung von Beschäftigten relevant beeinflussen.
Daraus ­konnten wir erkennen, wer in Unternehmen mit
einer starken (die ausgeprägtesten 10 Prozent), einer
schwachen (die zurückgenommensten 10 Prozent) und
einer durchschnittlichen Inklusionskultur arbeiten.
Ermittlung des Zusammenhangs von Inklusionskultur
und Innovation Mindset
Wir haben ein ökonometrisches Regressionsmodell
­erarbeitet, um die Stärke und statistische Signifikanz
des Zusammenhangs zwischen Inklusionskultur und
Innovation Mindset der Mitarbeitenden zu ermitteln.
Der Innovation Mindset der Beschäftigten steigt, je
stärker die Inklusionskultur ist.
Einschätzung des Wertes des Innovation Mindset
Nachdem wir die aggregierten Ergebnisse zum Innovation
Mindset der einzelnen Länder den jeweiligen Wachstums-
raten von BIP und Arbeitsproduktivität gegenübergestellt
haben (unter Verwendung von Daten der Weltbank, der
Internationalen Arbeitsorganisation und von Oxford Econo-
mics), zeigte sich eine signifikante positive Korrelation zwi-
schen höheren Werten beim Innovation Mindset und dem
Wachstum. Wir haben diese Ergebnisse verwendet, um die
Auswirkungen eines potenziell höheren Innovation Mindset
auf das globale BIP abzuschätzen.
Erfassung des Innovation Mindset der Mitarbeitenden
Anschließend haben wir die Innovationsdynamik der
Mitarbeitenden in unserer Umfrage gemessen. Der Inno­
vation Mindset – d. h. die Bereitschaft und Fähigkeit, bei
der Arbeit Innovationen hervorzubringen – wurde mit
31 Fragen erfasst, deren Antwortwerte zu einer Punktzahl
zwischen 0 und 100 zusammengefasst sind.

36. 36 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Autoren
„In einem Zeitalter der Disruption müssen Unternehmen mit konti-
nuierlicher Innovation reagieren, um zu überleben“, so Julie Sweet,
Accenture CEO. „Unser Research zeigt einen Weg auf, wie sich eine
Kultur der Gleichstellung schaffen lässt – und die ist unbedingt
­notwendig, um Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum
zu entfachen.“
Julie Sweet
Chief Executive Officer, Accenture
„Um Innovation voranzutreiben, ist es heute wichtiger denn je,
Gleichstellung am Arbeitsplatz zu forcieren, und zwar schnell“,
sagt Ellyn Shook, Chief Leadership Human Resources Officer
von Accenture. „Wenn Menschen ein Gefühl der Zugehörigkeit
spüren und merken, dass ihr Arbeitgeber sie dafür wertschätzt,
dass sie ihren ganz individuellen Beitrag leisten, ihre eigene
­Perspektive umsetzen und ihre spezielle Situation einbringen,
­können sie sich viel leichter weiter entwickeln, aufsteigen und
Innovationen schaffen.“
Ellyn Shook
Chief Leadership Human Resources
Officer, Accenture

37. 37GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Danksagung
Autoren
Julie Sweet
Chief Executive Officer, Accenture
Ellyn Shook
Chief Leadership Human Resources Officer, Accenture
Marina Klein
Managing Director HR ASGR, Accenture
Jan Ising
Managing Director/Women Initiative Lead ASGR, Accenture

38. 38 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZGETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Wir gedenken unseres ehemaligen Vorstandsvorsitzenden und
CEO, Pierre Nanterme. Wir werden sein Vermächtnis in ewiger
Dank­barkeit in Ehren halten.
„Wir sind davon überzeugt, dass in der Belegschaft der Zukunft
die Geschlechter gleichberechtigt sind. Darum möchten wir,
dass sich unser Unternehmen wie kein zweites in der Welt durch
Inklusion und Diversität auszeichnet. Wir verstehen unsere Vielfalt
als Quelle der Innovation, der Kreativität und als entscheidenden
Wettbewerbsvorteil.“
Pierre Nanterme
1959 – 2019

39. 39GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ

40. 40 GETTING TO EQUAL 2019: KULTUR DER GLEICHSTELLUNG TREIBT INNOVATION AM ARBEITSPLATZ
Über Accenture
Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungsunternehmen,
das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Berei-
chen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations
anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkei-
ten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen
hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk –
arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Techno­
logie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit
zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu
schaffen. Mit 500.000 Mitarbeitenden, die für Kunden in über
120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um
die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern.
Besuchen Sie uns unter www.accenture.de.
Über Accenture Research
Accenture Research liefert Trends und datenbasierte Erkenntnisse
zu den wichtigsten Themen, mit denen global tätige Unternehmen
konfrontiert sind. Unser Team umfasst 300 Forscher und Ana-
lysten in 20 Ländern, die innovative Forschungsansätze mit einer
umfassenden Kenntnis der Branchen unserer Kunden kombinieren
und jährlich Hunderte von Berichten, Artikeln und Stellungnahmen
­veröffentlichen. Unsere Studien sollen Denkanstöße geben und
werden durch firmeneigene Daten sowie durch Partnerschaften mit
führenden Organisationen wie dem MIT und Harvard unterstützt.
Die Studien bilden die Grundlage für unsere innovativen ­Lösungen,
die wir gemeinsam mit und für unsere Kunden umsetzen. Weitere
Informationen finden Sie unter www.accenture.com/research.
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Accenture und das Logo von Accenture sind eingetragene Marken von Accenture.
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keinesfalls, dass Accenture Eigentumsrechte an diesen Marken beansprucht. Ebenso wenig
bedeutet bzw. impliziert sie das Vorhandensein einer Verbindung zwischen Accenture und
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