PowerPoint-Präsentation und PPT-Vorlage mit den populärsten Führungsstilen und Führungsmodellen auf 44 Folien. - Carlyle & Galton Trait Theory - Kouzes & Posner Trait Theory - Ralph Stogdill Trait Theory - Douglas McGregors X-Y-Theorie - Kurt Lewins’s Three Style Model - Bolman & Deals Vier-Rahmen-Modell - Blake/Moutons Verhaltensgitter - Fiedlers Kontingenztheorie - Situatives Führen nach Hersey & Blanchard - Weg-Ziel-Theorie nach House und Evans - Führungskontinuum nach Tannenbaum & Schmidt - Kouzes und Posners fünf Methoden der Führung - John Adair's Action-Centered Leadership Model - Scoullers 3 Ebenen der Führung PowerPoint-Vorlage hier bei PresentationLoad herunterladen: https://www.presentationload.de/fuehrungsstile-und-modelle.html

1. POWERPOINT VORLAGE

2. FÜHRUNGSSTILE UND -MODELLE

3. AGENDA
Führungsmodelle

4. CARLYLE & GALTON TRAIT THEORY
Führungsmodelle
Intelligenz
Führungseigenschaften:
Extrovertiertheit
Wortgewandtheit
Größe
Andere Eigenschaften

5. KOUZES & POSNER TRAIT THEORY
Führungsmodelle
(aus der Sicht der Gefolgschaft),
vorgeschlagen von James Kouzes
und Barry Z. Posner

6. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
Führungsmodelle
FÜR FÜHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Integrität, ÜberzeugungFigur, Energie, Gesundheit
Gewicht
Eigeninitiative, Beharrlichkeit,
Zielstrebigkeit, Ambition
Alter
Dominanz
Größe
Verantwortungs-
bewusstsein
Auftreten

7. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
Führungsmodelle
FÜR FÜHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Selbstbewusstsein
Intelligenz
Sprechflüssigkeit Humor, Freude
Hochschulabschluss
Emotionale Stabilität
und Kontrolle
Wissen
Gesellschaftliche
Aktivität und Mobilität
Urteilsvermögen und
Entschlossenheit

8. RALPH STOGDILL TRAIT THEORY
Führungsmodelle
FÜR FÜHRUNGSKOMPETENZ
NACH STOGDILL:
Originalität
Kühnheit
Verständnis
Soziales Engagement Introvertiertheit
/Extrovertiertheit
Beliebtheit
Kooperationsfähigkeit
Soziale Fähigkeiten
Anpassungsfähigkeit

9. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
Führungsmodelle
Einstellung
Menschen haben Abneigung gegen Arbeit,
vermeiden sie wann immer möglich
Menschen sind von Natur aus motiviert
und bereit, Leistung zu erbringen
Zielsetzung
Müssen gezwungen, kontrolliert und bedroht
werden, damit Leistung erbracht wird
Arbeiten auf ein akzeptables Ziel hin
Verantwortungs-
bewusstsein
Brauchen Anweisungen,
vermeiden Verantwortung
Blühen auf, wenn sie Verantwortung
übernehmen können
Motivation
Motivation durch Angst, Geldmangel und
unsichere Arbeitsverhältnisse
Möchten sich weiterentwickeln
und ihren Beitrag leisten
Kreativität
Kaum Kreativität, außer beim Umgehen
von Regeln
Sehr kreativ, wenn sie die Möglichkeiten
und Anerkennung dafür bekommen

10. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
Führungsmodelle
Passivität &
geringe
Motivation
Kontrolle &
exakte
Anweisungen
Mangelnde
Initiative, keine
Verantwortungs
-übernahme
gibt vor
führt zuführt zu
verstärkt

11. DOUGLAS MCGREGORS X-Y-THEORIE
Führungsmodelle
Arbeits-
motivation
& Engagement
Selbst-
bestimmung &
-verwirklichung
Initiative,
Verantwortungs
-übernahme
gibt vor
führt zuführt zu
verstärkt

12. KURT LEWIN‘S THREE STYLES MODEL
Führungsmodelle
Führungskräfte geben Anweisungen,
fordern Gehorsam ein und bestrafen Fehler.
Mitarbeiter werden ins Betriebs-geschehen
miteinbezogen und übernehmen Verantwortung.
Bei Fehlern wird ihnen geholfen.
Mitarbeiter bestimmen die Organisation ihrer
Aufgaben selbst, der Vorgesetzte greift nicht in das
Geschehen ein.
Der Psychologe Kurt Lewin identifizierte im Jahr 1939 drei Führungsstile:
Mitarbeiter verhalten sich
apathisch/feindselig
Schlechte
Arbeitsleistung
Freundliches,
aufgabenorientiertes
Verhalten.

13. BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL
Führungsmodelle
Das Vier-Rahmen-Modell wurde entwickelt, um die
Komplexität unternehmerischer Prozesse besser zu verstehen.
Durch den Wechsel zwischen vier verschiedenen Perspektiven
sollen Veränderungsprozesse und Problemlösungen
vereinfacht werden.
Jeder Rahmen entspricht einem Modell, welches dabei hilft,
Informationen zu einem Muster zusammenzuführen und im
Zusammenhang zu verstehen.
Die Rahmen dienen als Filter, Perspektive, Karte oder
Werkzeug. Das aktuelle Geschehen sowie notwendige
Maßnahmen können mit ihrer Hilfe erfasst werden.

14. BOLMAN & DEALS VIER-RAHMEN-MODELL
Führungsmodelle
Der politische Rahmen ist geprägt von
konkurrierenden Interessen und Machtkämpfen.
Im menschlichen Rahmen werden persönliche
Eigenschaften der Mitarbeiter wie Bedürfnisse,
Gefühle und Fähigkeiten in den Fokus gerückt.
Der strukturelle Rahmen befasst sich mit der
Koordination sämtlicher Aktivitäten des
Unternehmens. Durch Regeln, Verantwortlichkeiten
und Verfahrensweisen bildet sich eine Struktur des
Vorgehens.
Im symbolischen Rahmen wird das Unternehmen aus
dem Blickwinkel von Bedeutungen bestimmter
Handlungsweisen, Glauben und Ritualen der
Mitarbeiter betrachtet

15. BLAKE/MOUTONS VERHALTENSGITTER
Führungsmodelle
Typ 1,9 „Country Club
Management“
Gute Arbeitsatmosphäre steht im
Zentrum der Führungstätigkeit
Achtsamer Umgang bei zwischen-
menschlichen Beziehungen
Ungenügende Auseinandersetzung
mit den Unternehmenszielen
Negative Auswirkungen auf das
Arbeitsergebnis
Typ 9,1 Befehl-Gehorsam-
Management
Im Mittelpunkt der Bemühungen
stehen die Arbeitsergebnisse
Auf das Wohlbefinden der
Mitarbeiter wird wenig Wert gelegt
Ausschließliche
Ergebnisorientierung, findet bei
Akkordarbeit Anwendung
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sachrationale Aspekte
SozioemotionaleAspekte
1,9 9,9
9,11,1
5,5

16. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE
Führungsmodelle
Fiedlers Kontingenztheorie besagt, der Erfolg einer Führungs-
person hängt von der Kombination zweier Kräfte ab:
Die Günstigkeit der Situation wiederum hängt von der
Führungsperson-Mitarbeiter-Beziehung, der Aufgabenstruktur
und Positionsmacht der Führungsperson ab.
Fiedler stellte fest, dass in sehr günstigen als auch in sehr
ungünstigen Führungssituationen ein aufgabenorientierter
Führungsstil erfolgreich ist.
Ein personenorientierter Führungsstil eignet sich besser in
Situationen mittlerer Günstigkeit.

17. FIEDLERS KONTINGENZTHEORIE
Klassifikationssystem Führungssituationen
Günstigkeit der
Situation
Beziehung
Führungskraft-
Mitarbeiter
Aufgabenstruktur Positionsmacht Art des
Führungsstils
günstig
mittel
ungünstig
gut
strukturiert
unstrukturiert
schlecht
strukturiert
unstrukturiert
stark
schwach
stark
schwach
stark
schwach
stark
schwach
Aufgaben-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Personen-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Personen-
orientiert
Personen-
orientiert
Aufgaben-
orientiert
Aufgaben-
orientiert

18. SITUATIVES FÜHREN NACH HERSEY & BLANCHARD
Führungsmodelle
Niedrige Reife der
Mitarbeiter
Hohe Aufgabenorientierung
+ Niedrige Beziehungs-
orientierung
Geringe bis mäßige
Reife der Mitarbeiter
Stark mitarbeiter- als auch
aufgabenbezogen auftreten
Mäßige bis hohe Reife
der Mitarbeiter
Weniger aufgabenbezogen,
stark mitarbeiterbezogen
agieren
Sehr reife Mitarbeiter
Verantwortung delegieren
Je nach Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters empfehlen Hersey und Blanchard einen personenbezogenen oder
aufgabenbezogenen Führungsstil.

19. SITUATIVES FÜHREN NACH HERSEY & BLANCHARD
Führungsmodelle
Aufgabenorientiert

20. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE
UND EVANS
Zufriedenheit der Mitarbeiter,
Produktivität, Belohnung
Eigenschaften der Mitarbeiter
Maß der Erfahrung und des Wissens,
Bedürfnisse, Persönlichkeit
Situationsmerkmale
Strukturiertheitsgrad der Aufgaben,
Mitarbeitermerkmale
Verhalten der Führungsperson
Unterstützend, Direktiv,
Partizipativ, Ergebnisorientiert

21. WEG-ZIEL-THEORIE NACH HOUSE UND EVANS
Führungsmodelle
Direktiv ▪ Unstrukturierte, interessante Aufgaben
▪ Klare Anweisungen
▪ Guter Gruppenzusammenhalt
▪ Unerfahrene Mitarbeiter
▪ Halten sich für machtlos
▪ Möchten geführt werden
Unterstützend ▪ Einfache, vorhersehbare Aufgaben
▪ Unklare formelle Autorität
▪ Schlechter Zusammenhalt
▪ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter
▪ Halten sich für mächtig
▪ Lehnen starke Kontrolle ab
Partizipativ ▪ Unstrukturierte, komplexe
Aufgabenstellungen
▪ Klare oder unklare formelle Autorität
▪ Guter oder schlechter Zusammenhalt
▪ Erfahrene, selbstbewusste Mitarbeiter
▪ Halten sich für mächtig
▪ Wollen selbstbestimmt arbeiten, lehnen
starke Kontrolle ab
Ergebnisorientiert ▪ Komplexe, interessante Aufgaben
▪ Klare, formelle Autorität
▪ Guter oder schlechter Zusammenhalt
▪ Motivierte, erfahrene Mitarbeiter
▪ Akzeptieren, dass die Führungsperson die
Ziele setzt und respektieren diese

22. FÜHRUNGSKONTINUUM
NACH TANNENBAUM & SCHMIDT
Tannenbaum und Schmidt entwickelten das Modell „Führungskontinuum“, um
eine Reihe verschiedener Führungsstile zu beschreiben. Die Handlungen des
Leiters wurden hinsichtlich des Maßes an Kontrolle und dem Grad an Freiheit,
welche den Untergebenen zur Verfügung steht, analysiert.
autoritär beratendpatriarchalisch konsultativ partizipativ demokratisch
ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM
VORGESETZTER
ENTSCHEIDUNGSSPIELRAUM
MITARBEITER

23. KOUZES UND POSNERS FÜNF METHODEN DER FÜHRUNG
Führungsmodelle
Mit gutem Beispiel
vorangehen
▪ Umsetzung gemeinsamer Werte vorleben
▪ Kleine Erfolge erzielen, welche Selbstbewusstsein,
Engagement und stetigen Fortschritt fördern
Inspiration durch
gemeinsame Vision
▪ Motivierende, sinnvolle Zukunftsvision erschaffen
▪ An Hoffnungen, Wünsche und Träume der Mitarbeiter appellieren
Prozesse meistern
und hinterfragen
▪ Immer nach neuen Wachstumsmöglichkeiten suchen
▪ Experimentieren, Risiken eingehen und aus Fehlern lernen
Andere zum Handeln
befähigen
▪ Kollaborationen fördern
▪ Positionen von Anderen gezielt stärken
Herzlichen Umgang
etablieren
▪ Beiträge zum Erfolg von Projekten anerkennen
▪ Errungenschaften feiern

24. JOHN ADAIR‘S ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL
Führungsmodelle
Das „Action-Centered-Leadership“-Modell fokussiert sich
darauf, welche Maßnahmen Führungskräfte für mehr
Effektivität ergreifen müssen. Als sich überschneidende
Kernaktivitäten erscheinen die Erfüllung von Aufgaben,
Aufbau und Zusammenhalt des Teams sowie Förderung
von Individuen. Die Kreise im Modell überlappen sich,
weil …
ganze Aufgaben vom Team gemeinsam
erledigt werden müssen.
exzellente Leistungen nur bei guter Entwicklung aller
Individuen erreicht werden können.
die Individuen neue Aufgaben brauchen, um
herausgefordert und motiviert zu werden.
Team
Individuen
Aufgaben

25. JOHN ADAIR‘S ACTION-CENTERED LEADERSHIP MODEL
Führungsmodelle
8 Schlüssel-Verantwortlichkeiten von Führungskräften nach Adair:
AUFGABEN DEFINIEREN
Zielsetzung nach dem SMART-
Prinzip (Spezifisch, Messbar,
Attraktiv, Realistisch,
Terminiert).
PLANUNG
Wege zur Erfüllung der
Aufgabe finden, Alter-nativen
für den Notfall bereitstellen.
BRIEFING DES TEAMS
Teamklima und Synergien
fördern. Optimale Besetzung
von Aufgaben durch Kenntnis
des Teams.
KONTROLLE
Überblick über die Abläufe
bewahren. Effizienter Umgang
mit Ressourcen.
BEWERTUNG
Ergebnisse evaluieren,
Leistungsfähigkeit optimieren.
MOTIVATION
Extrinsische Motivations-
anreize wie Belohnungen
schaffen. Förderung
intrinsischer
ORGANISATION
Zeitmanagement,
persönliche Weiter-
entwicklung, Delegation.
VORBILDFUNKTION
Mit gutem Beispiel voran
gehen, da die Mitarbeiter
folgen werden.

26. Innere
Ebene
Äußere
Ebene
The Three Levels of Leadership Model
SCOULLERS 3 EBENEN DER FÜHRUNG
Führungsmodelle
Öffentlich:
Verhaltensweisen
bei der Adressierung
größerer Gruppen
Privat:
Verhalten im Gespräch
mit Einzelpersonen
Persönlich:
Ebene des inneren
Wachstums der
Führungsperson

27. SCOULLERS 3 EBENEN DER FÜHRUNG
Führungsmodelle
FÜHRUNG ALS PROZESS IN VIER DIMENSIONEN:
Richtungsvorgabe und Sinnstiftung,
welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen.
Richtungsvorgabe und Sinnstiftung,
welche Mitarbeiter motiviert sich einzusetzen.
Zusammenhalt des Teams stärken.
Individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter
während des Prozesses im Auge behalten.
Entwicklung des technischen Know-hows
und der Fähigkeiten.
Die richtige Einstellung gegenüber
anderen Menschen pflegen.
Arbeit an der psychologischen
Selbstbeherrschung.

28. FÜHRUNGSSTILE UND -MODELLE

29. AGENDA
Führungsstile

30. SERVANT LEADERSHIP
Führungsstile
Dienende
Führungsstruktur
Ausrichtung der
Führungstätigkeit auf die
Interessen der Geführten
Typische
Führungsstruktur
Von oben Beeinflussung des
Verhaltens der Geführten zur
Zielerreichung

31. AUTHENTISCHE FÜHRUNG
Führungsstile
Authentische
Führungspersonen zeigen
nach Bill George ihr wahres
Selbst und verhalten sich
übereinstimmend mit ihren
Werten und Überzeugungen.
Guten
Beziehungen
herstellen
Solide Werte
praktizieren
Selbstdisziplin
vorleben
Zweck
verstehen
Mit Herz
führen

32. ETHIKBEWUSSTE FÜHRUNG
Führungsstile
ETHICAL LEADERSHIP SCALE
hört Mitarbeitern zu und nimmt sie ernst.
bestraft Mitarbeiter, welche ethische Standards verletzen.
führt ihr Leben auf ethische Art und Weise.
vertritt die Interessen der Mitarbeiter.
trifft faire Entscheidungen.
ist vertrauenswürdig.
diskutiert Ethiken und Werte im Business-Kontext mit Mitarbeitern.
gibt Beispiele, wie Dinge aus ethischer Sicht korrekt durchgeführt werden
sollten.
beurteilt Erfolge auch danach, wie sie erreicht wurden.
fällt Entscheidungen, indem sie sich fragt, wie sie dabei das Richtige tun
kann.
Andere
respektieren
Anderen
dienen
Gerecht
handeln
Aufrichtigkeit
manifestieren
Gemeinschaft
bilden

33. Fähigkeit zur Selbstreflektion
Stabiles Wertesystem
WERTEBASIERTE FÜHRUNG
Führungsstile
Multiperspektivische
Betrachtungsfähigkeit
Verschiedene Standpunkte
für ganzheitliches Verständnis
einnehmen können
Sich selbst treu bleiben
Jeder Person Wertschätzung
und Respekt entgegenbringen
Selbstakzeptanz
Stärken & Schwächen
erkennen
Kontinuierliche
Weiterentwicklung

34. BÜROKRATISCHE FÜHRUNG
Führungsstile
Wesentliche Merkmale des bürokratischen Führungsstils:
Der Austausch einer
Führungskraft ist
jederzeit möglich, da
der Führungsanspruch
nicht personen-
gebunden ist.
Basis jeden Handelns
sind Vorschriften und
Gesetze.
Führungspersonen
haben wenig Einfluss
auf Arbeitsinhalte.
Arbeitsinhalte und
Abläufe werden durch
Richtlinien, Stellen-
beschreibungen und
Dienstanweisungen
bestimmt.
Für jeden Mitarbeiter
sind Arbeitsinhalt und
Arbeitsabläufe klar
festgesetzt.

35. CHARISMATISCHE FÜHRUNG
Führungsstile
UNTERNEHMENSERFOLG
MITARBEITERHANDELN
UND -MOTIVATION
CHARISMATISCHE
FÜHRUNGSKRAFT
WAHRNEHMUNG ALS
VORBILD UND MOTIVATOR

36. NARZISSTISCHE FÜHRUNG
Führungsstile
▪ Visionär
▪ Spaßig
▪ Zieht Anhängerschaft an
▪ Handelt mutig
▪ Nimmt Dinge in Angriff
▪ Voller Energie
▪ Positive und negative Aspekte
verschmelzen
▪ Positive Aspekte treten eventuell in
den Vordergrund und ermöglichen es,
Ziele zu erreichen
▪ Führungsperson hat kein gutes Selbstbild
▪ Sammelt Menschen um sich, welche sein Selbstwertgefühl
steigern
▪ Co-Abhängigkeit zwischen Führungsperson und Mitarbeitern
entsteht, falls diese auch Gefühle der Unzulänglichkeit
verbergen
▪ Mitarbeiter sehen die Führungsperson als beeindruckend
und wichtig und leiten von der Zusammenarbeit ab, dass sie
diese Eigenschaften auch in sich tragen
▪ Für Führungskräfte sowie Anhänger ergeben sich emotionale
sowie potentiell materielle Nutzen aus der Co-Abhängigkeit
Man unterscheidet gesunden und ungesunden Narzissmus bei Führungskräften. Die Ausprägungen
bewegen sich entlang des narzisstischen Führungskontinuums.

37. TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
Führungsstile
Inspirierende
Motivation
Klare Vision, Optimismus,
Einbindung, Produktivität
Individuelle
Betrachtung
Mentorenschaft, Empathie,
Zweck, Stärken & Fähigkeiten
Ideale
Einflussnahme
Vorbildfunktion,
Enthusiasmus, Optimismus
Werte repräsentieren
Intellektuelle
Stimulation
Innovation, Kreativität, Ziele
Herausforderung
Transformationale Führung bietet eine Abkehr von traditionellen und reaktiven Managementstilen.
Der Führungsstil setzt sich aus vier Schlüsselelementen zusammen.

38. TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
VS. TRANSAKTIONALE FÜHRUNG
ZIEL
Ein gemeinsames höheres Ziel ist essentiell
für die transformationale Führung.
Mitarbeiter und Führungskraft verbindet
kein gemeinsames Ziel, außer
möglicherweise die Aufrechterhaltung des
Status quo.
MORAL
Es gibt immer einen moralischen Aspekt
der transformationalen Führung.
Es gibt keinen explizit moralischen Aspekt
die Ziele der Führungskraft können ebenso
moralisch oder unmoralisch sein.
ZEITSPANNE
Konzentration auf längerfristig zu
erreichende, schwierige aber inspirierende
Ziele.
Der Fokus liegt auf kurzfristigen
Bedürfnissen von Führungskraft und
Mitarbeitern.

39. GETEILTE FÜHRUNG
Führungsstile
Im Gegensatz zur Bündelung der Macht in den Händen einer Person
wird bei der geteilten Führung der Einfluss innerhalb einer Gruppe verteilt.

40. 6 MACHTGRUNDLAGEN NACH FRENCH & RAVEN
Führungsstile

41. 9 FÜHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM
Führungsstile
ANLEITEND
KONTROLLIEREND
DIRIGIEREND
KOORDINIEREND
LENKEND

42. 9 FÜHRUNGSSTILE UND IHRE BEDEUTUNG IM TEAM
Führungsstile
KOLLABORIEREND
DELEGIEREND
MOTIVIEREND
PARTIZIPIEREND

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44. EMPFEHLUNGEN
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