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Wie kann modernes Personal-
        Recruiting werteorientiert und
              nachhaltig sein?
                     Kurz-Vortrag von Günter Kugler

         am 19. Mai 2010, Nürnberger Social-Bar


Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
Begrifflichkeit und These


        Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren Systems
            in der Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen
            Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche
            Weise nachwachsen kann

        These: Nachhaltigkeit in der gesamten Personalarbeit ist
            gegeben, wenn zwei `Qualitäten´ gelebt werden.

        Selbst-Kongruenz der einzelnen Personen
            Übereinstimmung von Fühlen, Denken und Handeln

        Commitment zwischen den beteiligten Personen
           affektive Ebene: Emotionale Verbindung zu einer Organisation
           normative Ebene: Akzeptanz der Organisationswerte


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Werte-Kommunikation

        Voraussetzung für werteorientiertes und
           nachhaltiges Personal-Recruiting ist:

        1. Bewusstsein über vorhandene Werte im
           Unternehmen und innerhalb einzelner
           Personen

        2. Klare Kommunikation zu dem Thema:
           Welche Werte leben wir?


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Werte-Kommunikation


Welche Wirkungsfelder zum Thema `Werte´ gibt es im Unternehmen?


                                                                                    Top-
                                                                                 Management
                                                                                                                       Organisations-/
        Philosophie                         Kriterien der
                                                                                                                       Unternehmens-
        des Gründers                       Personalauswahl
                                                                                                                           kultur
                                                 +                                Sozialisation
                                            Einarbeitung
                                           (eigene Anmerkung)




Quelle: Schaubild 17.4 (S. 610 o), (Robbins 2001, S. 610).


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Auswahlverfahren

1. Vorab-Auswahl
 Qualifizierung der Bewerbungsunterlagen
 Telefonische Interviews
2. Hauptverfahren
 Strukturierte Interviews
 Persönlichkeitstests
 Intelligenztests
 Assessment Center
 Arbeitsproben
 Medizinische Gutachten
 Referenzen von ehem. Arbeitgebern
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Vorab-Auswahl
Eingegangene Bewerbungsmappen qualifizieren.

    Sind alle Unterlagen vollständig?
    Sind Form und Umfang der Bewerbung angemessen?
    Sind die beruflichen Anforderungen gegeben?
    Wie ist die Entfernung vom Wohn- und Arbeitsplatz ?
    Stimmt die Gehaltsvorstellung m. d. betriebl. überein?

Telefonische Interviews.

 Mit schriftlichem Leitfaden (Vergleichbarkeit!)
 Mit schriftlicher Dokumentation (Nachvollziehbarkeit!)

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Hauptverfahren und Validität

Was bedeutet Validität?
       • Validität bedeutet in diesem Fall:
         `Trefferwahrscheinlichkeit´.
       • Die Kriteriumsvalidität ist das entscheidende
         Gütemaß.
       • Die Validität liegt zwischen -1 und +1.
       • 0 bedeutet kein Zusammenhang
       • Hohe Validität => geringe Zahl von
         Fehlentscheidungen
       • Hohe Validität führt zu stärkerer Mitarbeiterbindung
         (weniger Fluktuation)
       • Hohe Validität führt zu weniger Fehlentscheidungen,
         wenn die Basisrate hoch und die Selektionsquote
         gering ist.
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Hauptverfahren u. Validität

Verfahren                                                                                    Validität
Konventionelle Einstellungsgespräche                                                         0,1
Schulnoten                                                                                   0,14
Berufserfolg                                                                                 0,4
Arbeitsproben                                                                                0,54
Assessment Center                                                                            0,45
Strukturierte Interviews                                                                     0,51
Referenzen                                                                                   0,26
Grafologie                                                                                   0,01
Alter                                                                                        0,02
Die Kombination der Auswahlverfahren kann die Validität verbessern –
die Koeffizienten dürfen aber nicht addiert werden!!!!!
(Quelle: Prof. Dr. Klaus Moser, 2009)


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Einstellungsgespräche
Allgemeine Hinweise
       • Mindestens 2/3 der Redezeit hat der Bewerber, 1/3
         für den Betriebsleiter
       • Bewerber hat immer eine Stress-Situation
          –> Angenehme Atmosphäre schaffen
       • Offene Fragen zum Gehalt, den Rahmenbedingungen
         und den Arbeitsanforderungen sollten ohne Scheu
         besprochen werden
       • Ziele und Vorstellungen des Bewerbers bezüglich
         seiner neuen Arbeitsstelle abfragen (Bsp: Bezahlung:
         Unwichtig weil `sozial unerwünscht´?)
       • Kritische Reflexion nach dem `Falsifikationsprinzip´
         nach Popper
       • Offene Fragen als Kernstück des
         Einstellungsgespräches
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Strukturierte Interviews

Strukturierte Interviews erleichtern die Vergleichbarkeit

      Inhalt solcher Interviews sind Fragen nach den
       bereits gemachten Erfahrungen im Bereich der
       Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten
      Sie sind biographiebezogen
      Fragen nach konkreten Verhaltensweisen, wodurch
       konkrete Kompetenzen erkennbar sind
      Strukturierte Interviews sind aufforderungsbezogen.
      Die Gesprächsführung ist (teil-)strukturiert
       (Skalenfragen, Verhaltensbeispiele)
      Beschränkung auf notwendige Aspekte
       (Wesentliches)
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Biographiebezogene Fragen

Beispiel: Zu erfragende Kompetenz: Kollegialität
   • In welchem Fall haben Sie eine Kollegin oder einen
     Kollegen unterstützt, ein Problem zu lösen?
   • Wie haben Sie erkannt, dass er/sie Hilfe braucht?
   • Wie sind Sie vorgegangen und wie hat er/sie darauf
     reagiert?
Antwortwertung `schwach´: Kein Beispiel oder ein belangloses Beispiel
Antwortwertung `mittel´: Beispiel für Unterstützung, die auf Ersuchen
des Kollegen erfolgte oder Hilfe, die nicht zur Selbsthilfe führte
Antwortbewertung `sehr gut´: Beispiel für Unterstützung, das über den
alltäglichen Rahmen hinausgeht. Interesse am Wohlergehen und Erfolg
Anderer, aktive Hilfsbereitschaft, Hilfe zur Selbsthilfe




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Persönlichkeit: `Big five´

       •    Emotionale Stabilität
       •    Extraversion
       •    Verträglichkeit
       •    Offenheit für Erfahrungen
       •    Gewissenhaftigkeit




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Arbeitsproben

        • Umfang: In der Regel ein bis zwei Tage
        • Bezahlung: Bei hohem Routineanteil häufig `Ja´,
          sonst auch ohne Bezahlung möglich, wenn es
          vorab vereinbart ist.
        • Bei mehreren Bewerbern sollte die
          Aufgabenstellung möglichst vergleichbar sein um
          eine objektive Vergleichsmöglichkeit zu
          bekommen (Alternativ: `Bauchgefühl´)
        • Wichtig: Nachbesprechung mit Dokumentation
          am Ende der Arbeitsprobe.
        • Möglich: Sachbezogene Mitarbeiterbefragung im
          Anschluss
        • Vertragsangebot sollte vorliegen
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Reflexion der Arbeitsprobe
Fragen, die sich der Betriebsleiter nach den
Probearbeitstagen stellen kann sind z. B.:

      Wie verhält sich der Bewerber generell: Ist er
       zögerlich, ungeduldig, spontan, interessiert,
       gelangweilt, aufmerksam
      Wie geht er mit der Ware/Technik um?
      Wie verhält er sich im Team?
      Wie reagiert er auf Hinweise vom Chef?
      Wie verhält er sich, wenn er einen Fehler
       gemacht hat?
      In welchen Verhaltensweisen spiegeln sich (für
       mich) welche Werte wieder?
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Interview nach der Arbeitsprobe
Die Fragen hierzu können sein:

      Wie haben Sie den Tag erlebt?
      Was hat ihnen gefallen?
      Was fiel ihnen leicht?
      Was fiel ihnen schwer?
      In welchen Bereichen brauchen Sie zusätzliche
       Kompetenzen und Fähigkeiten?
      Was würden Sie am Betriebsablauf verändern?
      Haben Sie Fragen zum Tag?




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Abschluss der Personalauswahl

    Wenn sich beide Seiten sicher sind, kommt es zur
          beiderseitigen Zustimmung und zur
               Vertragsunterzeichnung.

                                Herzlichen Glückwunsch!



      Nun gilt es, die sensible Zeit der Einarbeitung zu
                          gestalten.



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Einarbeitung gehört zum Recruitment


Die Phasen der Einarbeitung

           (1) Die Vor-Eintrittsphase
           (2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
           (3) Die Konfrontationsphase
           (4) Die Einarbeitungs- und (parallel) die
                Integrationsphase




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Einarbeitung gehört zum Recruitment
 Ist-Situation:
 `Implacement´ ist ein wichtiges – aber derzeit
      stark unterschätztes Instrument des
      `Recruitments´
 40% der geschlossenen (unbefristeten)
      Arbeitsverträge werden im ersten Jahr
      wieder beendet (Dirk Ströker, Einarbeitung neuer Mitarbeiter,
           2007)

 60% der Neueinstellungen (im NK-Bereich)
    beklagen negative Erfahrungen am ersten
    Arbeitstag (Günter Kugler, MA, 2009)



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Einarbeitung gehört zum Recruitment
 Hilfreiche Verhaltensmuster in dieser Phase:
 (1) Die Vor-Eintrittsphase
           Stellenbeschreibung, werteorientiertes
           Anforderungsprofil (Bsp: Graves-Modell)
 (2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
           Persönlicher Kontakt zu `Entscheidern´, valide
           Verfahren, Probetage, Werte-Transparenz
 (3) Die Konfrontationsphase
      vorher: Firmeninfos für neue Mitarbeiter und
      Infos für die `alten Mitarbeiter´
      Am 1. Tag: Begleiter durch´s `Nadelöhr´
 (4) Die Einarbeitungsphase
      Einarbeitungspläne, Feed-Back-Gespräche..
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Bedeutung für Job-Portale
Zentrale Frage:

Wie können `Werte´ über Job-Portale
    kommuniziert werden?

Fazit aus unseren Erfahrungen:

Hilfreich sind `werteorientierte´ Portale.
In unserem Fall z.B.
-    Greenjobs
-         Naturkost.de
-         Soel.de
-         Eigene Homepage: kugler-rosenberger.de
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Vielen Dank !




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Internes Personalmarketing

Bestandteile und Leistungen:

        Aktuelles Leitbild des Unternehmens (visualisiert
         und attraktiv)
        Geplante Weiter- & Fortbildungsmöglichkeiten,
         sowie individuelle
         Personalentwicklungsmaßnahmen
        gerechte Vergütung
        Leistungsanreize (Boni, Erfolgsbeteiligung)
        soziale Leistungen des Unternehmens
          (Altersfürsorge)
        Moderne Lern- und Entwicklungsformen:
         Job Rotation / Job Enrichment / Praktika / Messen
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Externes Personalmarketing

Bestandteile und Leistungen:
    Begleitung von Praktika, Diplom-/Bachelorarbeiten
    Bekanntheits- und Imageaufbau des Betriebes
    Anbieten interessanter
     Ausbildungen/Traineeprogramme
    Präsenz auf Messen
    Hochschulrecruitment
    Artikel / Annoncen in Fachzeitschriften
    Jobangebote
    Marktübliche Vergütung + X (Incentives, Boni,
      Zusatzleistungen)
    Bewerbermanagement, Talent-Management
    Veranstaltung für Schul-/Hochschulabgänger
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Bewerbermangel – Warum?

1.         Individuelle Gründe (Siehe Bewerbermarketing)

2.        Ursachen in der kleinbetrieblichen Struktur der
          Branche
            Geringe Bekanntheit
            Manchmal: Hohe Spezialisierung der MA nötig
            Geringere Bezahlung im Vergleich zu anderen
             Branchen
            Eingeschränkte Karrieremöglichkeiten
            Wenig attraktiver Standort (`in der Region´)
            Geringere Arbeitsplatzsicherheit (Saison!)
            Eingeschränkte Professionalität in der
             Personalarbeit
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Lösungsansätze für die Branche

1.         Organisierte Suche durch Verbände / Netzwerke

2.         Bildung regionaler Gruppen von Unternehmen

3.         Begleitete Suche durch Spezialisten

4.         Permanente Kommunikation durch EINEN
           Ansprechpartner

5.         Berufsbilder modernisieren -> höhere Attraktivität

6.         Kooperationen mit Bildungsträgern

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2. Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Ausgangslage:
  • Bis zu einem Drittel der Mitarbeiter verlassen
    das Unternehmen in den ersten Wochen
    (branchenabhängig)
  • 40% aller Stellenwechsel in Deutschland finden
    in den ersten 12 Monaten statt.
  • Fehler in dieser Phase haben nachhaltige
    Wirkung (schwache Sozialisation)
  • Im Jahr 2009 führten wir
    (Kugler&Rosenberger) eine Befragung bei 30
    Unternehmen mit `Neuen Mitarbeitern´ durch.
    Darauf beziehen sich die folgenden Ergebnisse

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Die Phasen der Einarbeitung

 1. Die Vor-Eintrittsphase (Personalstrategie,
      Personalmarketing, hat mit der Einarbeitung
        operativ nichts zu tun)
 2. Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
      (Detaillierte Stellenbeschreibung, valide
        Verfahren zur Auswahl der geeigneten Person)
 3. Die Konfrontationsphase (Der erste Tag im
        Unternehmen)
 4. Die Einarbeitungs- und – parallel dazu –
      Die Integrationsphase (Qualifikation und
        Sozialisation)


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Die Phasen der Einarbeitung
Der erste Arbeitstag:
             Bei der Frage nach Positivem bzw. Negativem am
             ersten Arbeitstag hatten nur zwei Befragte keine
             Erinnerungen daran.
                     60% der Befragten benannten negative
                     Erlebnisse am ersten Tag.
                             •Schlechter Umgang
                             •Hierarchien unklar
                             •Hoher Erwartungsdruck
                             waren die häufigsten Nennungen


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Einarbeitung - Fazit

   • In der Qualität der Einarbeitung liegt großes
     Entwicklungspotential
   • 58% der Befragten gaben an, keinen
     Einarbeitungsplan zu haben.
   • 60% der Befragten beklagten negative Erlebnisse
     am ersten Arbeitstag
   • Einarbeitung ist ein PE- und OE-Thema (Stichwort:
     Lernförderliche Arbeitsplatzgestaltung)
   • Die Betriebe brauchen Strukturhilfen (Stichwort:
     Einarbeitungs-Coach)




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3.Mitarbeiter an den Betrieb binden

 Mitarbeiterbindung wird häufig mit dem Begriff `Comitment´
 umschrieben.
 Voraussetzung dafür ist, dass Unternehmensziele, -Werte und –
 Strategien mit den Zielen, Werten und Neigungen der Mitarbeiter
 abgeglichen werden. Dadurch entsteht Identifikation und
 Engagement.
 Motivation und Antrieb sind Energiefelder, die nicht vom
 Unternehmen gebildet werden können. Sie können aber durch
 Anreize und Beziehungsmanagement geweckt und gefördert
 werden.
 Die Aufgabe der Führungskraft/ des Inhabers besteht demnach
 darin, diese durch Führung NICHT zu belasten oder gar zu
 zerstören.

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Gallup-Studie 2008

Befragt wurden 1895 Arbeitnehmer nach ihrer
Motivation im Job befragt.
Es konnten drei Typen von Arbeitnehmern
zusammengefasst werden:
     • MA mit einer hohen emotionalen Bindung
       an den Betrieb.
     • MA mit einer geringen emotionalen
       Bindung an den Betrieb.
     • MA ohne emotionale Bindung an den
       Betrieb
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Gallup-Studie 2008

     • 13% waren engagiert und motiviert (hohe
       emotionale Bindung an den Betrieb)
     • 67% machen Dienst nach Vorschrift (geringe
       emotionale Bindung an den Betrieb)
     • 20% haben innerlich gekündigt (ohne
       emotionale Bindung an den Betrieb). Bei den
       MA ohne emotionale Bindung an den Betrieb
       stellte sich heraus, dass:
     • 41% aufgrund ihrer Führungskraft innerlich
       gekündigt hatten
     • 38 % würden ihren Chef entlassen wollen
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Instrumente der Mitarbeiterbindung
  Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:

          • Beziehungsebene

          • Zielebene

          • Sachebene




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Instrumente der Mitarbeiterbindung
  Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:

  Beziehungsebene
          • intaktes Verhältnis, Kongruenz im Umgang
          • Gute Teamstruktur
          • Gute, regelmäßige Kommunikation
          • Mitarbeiter hat gute Gründe, auf den Betrieb stolz zu
            sein
          • Transparenz über gemeinsames Kultur- und
            Werteverständnis
          • Intaktes Konflikt-Management




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Instrumente der Mitarbeiterbindung
 Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:

 Zielebene
         • Klarheit und Einvernehmen über Ziele des Betriebes u.
           des Mitarbeiters
         • Abstimmung der Ziele und Vorgaben auf die
           Kompetenzen des Mitarbeiters
         • Gegebenenfalls: Begleitung und Unterstützung bei der
           Vermittlung von Kompetenzen
         • Gegenseitige Unterstützung in der Umsetzung der
           Ziele (Bsp: Qualifikation unterstützt Mitarbeiter, flexible
           Arbeitszeit unterstützt Betrieb)
         • Fazit: Der Betrieb ist erfolgreich! – Und damit auch der
           Mitarbeiter.
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Instrumente der Mitarbeiterbindung
  Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:

  Sachebene
          • Klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung
          • Hohe Prozess-Sicherheit und gute Qualitäts-Standards
             • Abläufe
             • Produktionsverfahren
             • Kommunikations- und Führungsinstrumente (Bsp:
               Regelmäßige ZVGs)
          • Geringe Fehlerquellen und klare Ablaufstrukturen
          • Transparenz über Abläufe (auch beim Chef..)
          • Einsatz moderner Hilfsmittel (Technisch, ökonomisch,
            kommunikativ)

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Störfaktoren und Demotivation
        Durch folgende Maßnahmen wird Motivation gestört und
          Mitarbeiterbindung an den Betrieb geschwächt:

        •    Fehlende Einschätzung der Leistung und Anerkennung
        •    Fehlender Gestaltungsraum
        •    Keine oder nicht realisierbare Zielsetzungen
        •    Eingriffe und Übergriffe in das eigene Aufgabengebiet
        •    Verweigerung von Kompetenzen
        •    Keine oder unvollständige/unregelmäßige Informationen
        •    Fehlende Transparenz bei Entscheidungen
        •    Erfolge werden nicht/zu wenig kommuniziert und gefeiert
        •    Verletzende Urteile und Kritik



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Gruppenarbeit:

Welche Aktivitäten leisten Sie derzeit, um:
1. Mitarbeiter an Ihren Betrieb zu
   binden?
2. Die Attraktivität Ihres Betriebs
   gegenüber Mitarbeitern und
   potentiellen Bewerbern zu vermitteln
   und zu erhalten/steigern?
Diskutieren Sie die Fragen in der Kleingruppe und stellen Sie
    im Anschluss Ihre Ergebnisse der großen Runde vor.

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100519 4. nuernberger socialbar g_kugler_nachhaltiges recruiting

  • 1. Wie kann modernes Personal- Recruiting werteorientiert und nachhaltig sein? Kurz-Vortrag von Günter Kugler am 19. Mai 2010, Nürnberger Social-Bar Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 2. Begrifflichkeit und These Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren Systems in der Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche Weise nachwachsen kann These: Nachhaltigkeit in der gesamten Personalarbeit ist gegeben, wenn zwei `Qualitäten´ gelebt werden. Selbst-Kongruenz der einzelnen Personen Übereinstimmung von Fühlen, Denken und Handeln Commitment zwischen den beteiligten Personen affektive Ebene: Emotionale Verbindung zu einer Organisation normative Ebene: Akzeptanz der Organisationswerte Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 3. Werte-Kommunikation Voraussetzung für werteorientiertes und nachhaltiges Personal-Recruiting ist: 1. Bewusstsein über vorhandene Werte im Unternehmen und innerhalb einzelner Personen 2. Klare Kommunikation zu dem Thema: Welche Werte leben wir? Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 4. Werte-Kommunikation Welche Wirkungsfelder zum Thema `Werte´ gibt es im Unternehmen? Top- Management Organisations-/ Philosophie Kriterien der Unternehmens- des Gründers Personalauswahl kultur + Sozialisation Einarbeitung (eigene Anmerkung) Quelle: Schaubild 17.4 (S. 610 o), (Robbins 2001, S. 610). Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 5. Auswahlverfahren 1. Vorab-Auswahl  Qualifizierung der Bewerbungsunterlagen  Telefonische Interviews 2. Hauptverfahren  Strukturierte Interviews  Persönlichkeitstests  Intelligenztests  Assessment Center  Arbeitsproben  Medizinische Gutachten  Referenzen von ehem. Arbeitgebern Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 6. Vorab-Auswahl Eingegangene Bewerbungsmappen qualifizieren.  Sind alle Unterlagen vollständig?  Sind Form und Umfang der Bewerbung angemessen?  Sind die beruflichen Anforderungen gegeben?  Wie ist die Entfernung vom Wohn- und Arbeitsplatz ?  Stimmt die Gehaltsvorstellung m. d. betriebl. überein? Telefonische Interviews.  Mit schriftlichem Leitfaden (Vergleichbarkeit!)  Mit schriftlicher Dokumentation (Nachvollziehbarkeit!) Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 7. Hauptverfahren und Validität Was bedeutet Validität? • Validität bedeutet in diesem Fall: `Trefferwahrscheinlichkeit´. • Die Kriteriumsvalidität ist das entscheidende Gütemaß. • Die Validität liegt zwischen -1 und +1. • 0 bedeutet kein Zusammenhang • Hohe Validität => geringe Zahl von Fehlentscheidungen • Hohe Validität führt zu stärkerer Mitarbeiterbindung (weniger Fluktuation) • Hohe Validität führt zu weniger Fehlentscheidungen, wenn die Basisrate hoch und die Selektionsquote gering ist. Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 8. Hauptverfahren u. Validität Verfahren Validität Konventionelle Einstellungsgespräche 0,1 Schulnoten 0,14 Berufserfolg 0,4 Arbeitsproben 0,54 Assessment Center 0,45 Strukturierte Interviews 0,51 Referenzen 0,26 Grafologie 0,01 Alter 0,02 Die Kombination der Auswahlverfahren kann die Validität verbessern – die Koeffizienten dürfen aber nicht addiert werden!!!!! (Quelle: Prof. Dr. Klaus Moser, 2009) Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 9. Einstellungsgespräche Allgemeine Hinweise • Mindestens 2/3 der Redezeit hat der Bewerber, 1/3 für den Betriebsleiter • Bewerber hat immer eine Stress-Situation –> Angenehme Atmosphäre schaffen • Offene Fragen zum Gehalt, den Rahmenbedingungen und den Arbeitsanforderungen sollten ohne Scheu besprochen werden • Ziele und Vorstellungen des Bewerbers bezüglich seiner neuen Arbeitsstelle abfragen (Bsp: Bezahlung: Unwichtig weil `sozial unerwünscht´?) • Kritische Reflexion nach dem `Falsifikationsprinzip´ nach Popper • Offene Fragen als Kernstück des Einstellungsgespräches Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 10. Strukturierte Interviews Strukturierte Interviews erleichtern die Vergleichbarkeit  Inhalt solcher Interviews sind Fragen nach den bereits gemachten Erfahrungen im Bereich der Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten  Sie sind biographiebezogen  Fragen nach konkreten Verhaltensweisen, wodurch konkrete Kompetenzen erkennbar sind  Strukturierte Interviews sind aufforderungsbezogen.  Die Gesprächsführung ist (teil-)strukturiert (Skalenfragen, Verhaltensbeispiele)  Beschränkung auf notwendige Aspekte (Wesentliches) Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 11. Biographiebezogene Fragen Beispiel: Zu erfragende Kompetenz: Kollegialität • In welchem Fall haben Sie eine Kollegin oder einen Kollegen unterstützt, ein Problem zu lösen? • Wie haben Sie erkannt, dass er/sie Hilfe braucht? • Wie sind Sie vorgegangen und wie hat er/sie darauf reagiert? Antwortwertung `schwach´: Kein Beispiel oder ein belangloses Beispiel Antwortwertung `mittel´: Beispiel für Unterstützung, die auf Ersuchen des Kollegen erfolgte oder Hilfe, die nicht zur Selbsthilfe führte Antwortbewertung `sehr gut´: Beispiel für Unterstützung, das über den alltäglichen Rahmen hinausgeht. Interesse am Wohlergehen und Erfolg Anderer, aktive Hilfsbereitschaft, Hilfe zur Selbsthilfe Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 12. Persönlichkeit: `Big five´ • Emotionale Stabilität • Extraversion • Verträglichkeit • Offenheit für Erfahrungen • Gewissenhaftigkeit Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 13. Arbeitsproben • Umfang: In der Regel ein bis zwei Tage • Bezahlung: Bei hohem Routineanteil häufig `Ja´, sonst auch ohne Bezahlung möglich, wenn es vorab vereinbart ist. • Bei mehreren Bewerbern sollte die Aufgabenstellung möglichst vergleichbar sein um eine objektive Vergleichsmöglichkeit zu bekommen (Alternativ: `Bauchgefühl´) • Wichtig: Nachbesprechung mit Dokumentation am Ende der Arbeitsprobe. • Möglich: Sachbezogene Mitarbeiterbefragung im Anschluss • Vertragsangebot sollte vorliegen Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 14. Reflexion der Arbeitsprobe Fragen, die sich der Betriebsleiter nach den Probearbeitstagen stellen kann sind z. B.:  Wie verhält sich der Bewerber generell: Ist er zögerlich, ungeduldig, spontan, interessiert, gelangweilt, aufmerksam  Wie geht er mit der Ware/Technik um?  Wie verhält er sich im Team?  Wie reagiert er auf Hinweise vom Chef?  Wie verhält er sich, wenn er einen Fehler gemacht hat?  In welchen Verhaltensweisen spiegeln sich (für mich) welche Werte wieder? Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 15. Interview nach der Arbeitsprobe Die Fragen hierzu können sein:  Wie haben Sie den Tag erlebt?  Was hat ihnen gefallen?  Was fiel ihnen leicht?  Was fiel ihnen schwer?  In welchen Bereichen brauchen Sie zusätzliche Kompetenzen und Fähigkeiten?  Was würden Sie am Betriebsablauf verändern?  Haben Sie Fragen zum Tag? Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 16. Abschluss der Personalauswahl Wenn sich beide Seiten sicher sind, kommt es zur beiderseitigen Zustimmung und zur Vertragsunterzeichnung. Herzlichen Glückwunsch! Nun gilt es, die sensible Zeit der Einarbeitung zu gestalten. Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 17. Einarbeitung gehört zum Recruitment Die Phasen der Einarbeitung  (1) Die Vor-Eintrittsphase  (2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase  (3) Die Konfrontationsphase  (4) Die Einarbeitungs- und (parallel) die Integrationsphase Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 18. Einarbeitung gehört zum Recruitment Ist-Situation: `Implacement´ ist ein wichtiges – aber derzeit stark unterschätztes Instrument des `Recruitments´ 40% der geschlossenen (unbefristeten) Arbeitsverträge werden im ersten Jahr wieder beendet (Dirk Ströker, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, 2007) 60% der Neueinstellungen (im NK-Bereich) beklagen negative Erfahrungen am ersten Arbeitstag (Günter Kugler, MA, 2009) Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 19. Einarbeitung gehört zum Recruitment Hilfreiche Verhaltensmuster in dieser Phase: (1) Die Vor-Eintrittsphase Stellenbeschreibung, werteorientiertes Anforderungsprofil (Bsp: Graves-Modell) (2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase Persönlicher Kontakt zu `Entscheidern´, valide Verfahren, Probetage, Werte-Transparenz (3) Die Konfrontationsphase vorher: Firmeninfos für neue Mitarbeiter und Infos für die `alten Mitarbeiter´ Am 1. Tag: Begleiter durch´s `Nadelöhr´ (4) Die Einarbeitungsphase Einarbeitungspläne, Feed-Back-Gespräche.. Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 20. Bedeutung für Job-Portale Zentrale Frage: Wie können `Werte´ über Job-Portale kommuniziert werden? Fazit aus unseren Erfahrungen: Hilfreich sind `werteorientierte´ Portale. In unserem Fall z.B. - Greenjobs - Naturkost.de - Soel.de - Eigene Homepage: kugler-rosenberger.de Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 21. Vielen Dank ! Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 22. Internes Personalmarketing Bestandteile und Leistungen:  Aktuelles Leitbild des Unternehmens (visualisiert und attraktiv)  Geplante Weiter- & Fortbildungsmöglichkeiten, sowie individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen  gerechte Vergütung  Leistungsanreize (Boni, Erfolgsbeteiligung)  soziale Leistungen des Unternehmens (Altersfürsorge)  Moderne Lern- und Entwicklungsformen: Job Rotation / Job Enrichment / Praktika / Messen Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 23. Externes Personalmarketing Bestandteile und Leistungen:  Begleitung von Praktika, Diplom-/Bachelorarbeiten  Bekanntheits- und Imageaufbau des Betriebes  Anbieten interessanter Ausbildungen/Traineeprogramme  Präsenz auf Messen  Hochschulrecruitment  Artikel / Annoncen in Fachzeitschriften  Jobangebote  Marktübliche Vergütung + X (Incentives, Boni, Zusatzleistungen)  Bewerbermanagement, Talent-Management  Veranstaltung für Schul-/Hochschulabgänger Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 24. Bewerbermangel – Warum? 1. Individuelle Gründe (Siehe Bewerbermarketing) 2. Ursachen in der kleinbetrieblichen Struktur der Branche  Geringe Bekanntheit  Manchmal: Hohe Spezialisierung der MA nötig  Geringere Bezahlung im Vergleich zu anderen Branchen  Eingeschränkte Karrieremöglichkeiten  Wenig attraktiver Standort (`in der Region´)  Geringere Arbeitsplatzsicherheit (Saison!)  Eingeschränkte Professionalität in der Personalarbeit Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 25. Lösungsansätze für die Branche 1. Organisierte Suche durch Verbände / Netzwerke 2. Bildung regionaler Gruppen von Unternehmen 3. Begleitete Suche durch Spezialisten 4. Permanente Kommunikation durch EINEN Ansprechpartner 5. Berufsbilder modernisieren -> höhere Attraktivität 6. Kooperationen mit Bildungsträgern Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 26. 2. Einarbeitung neuer Mitarbeiter Ausgangslage: • Bis zu einem Drittel der Mitarbeiter verlassen das Unternehmen in den ersten Wochen (branchenabhängig) • 40% aller Stellenwechsel in Deutschland finden in den ersten 12 Monaten statt. • Fehler in dieser Phase haben nachhaltige Wirkung (schwache Sozialisation) • Im Jahr 2009 führten wir (Kugler&Rosenberger) eine Befragung bei 30 Unternehmen mit `Neuen Mitarbeitern´ durch. Darauf beziehen sich die folgenden Ergebnisse Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 27. Die Phasen der Einarbeitung 1. Die Vor-Eintrittsphase (Personalstrategie, Personalmarketing, hat mit der Einarbeitung operativ nichts zu tun) 2. Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase (Detaillierte Stellenbeschreibung, valide Verfahren zur Auswahl der geeigneten Person) 3. Die Konfrontationsphase (Der erste Tag im Unternehmen) 4. Die Einarbeitungs- und – parallel dazu – Die Integrationsphase (Qualifikation und Sozialisation) Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 28. Die Phasen der Einarbeitung Der erste Arbeitstag: Bei der Frage nach Positivem bzw. Negativem am ersten Arbeitstag hatten nur zwei Befragte keine Erinnerungen daran. 60% der Befragten benannten negative Erlebnisse am ersten Tag. •Schlechter Umgang •Hierarchien unklar •Hoher Erwartungsdruck waren die häufigsten Nennungen Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 29. Einarbeitung - Fazit • In der Qualität der Einarbeitung liegt großes Entwicklungspotential • 58% der Befragten gaben an, keinen Einarbeitungsplan zu haben. • 60% der Befragten beklagten negative Erlebnisse am ersten Arbeitstag • Einarbeitung ist ein PE- und OE-Thema (Stichwort: Lernförderliche Arbeitsplatzgestaltung) • Die Betriebe brauchen Strukturhilfen (Stichwort: Einarbeitungs-Coach) Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 30. 3.Mitarbeiter an den Betrieb binden Mitarbeiterbindung wird häufig mit dem Begriff `Comitment´ umschrieben. Voraussetzung dafür ist, dass Unternehmensziele, -Werte und – Strategien mit den Zielen, Werten und Neigungen der Mitarbeiter abgeglichen werden. Dadurch entsteht Identifikation und Engagement. Motivation und Antrieb sind Energiefelder, die nicht vom Unternehmen gebildet werden können. Sie können aber durch Anreize und Beziehungsmanagement geweckt und gefördert werden. Die Aufgabe der Führungskraft/ des Inhabers besteht demnach darin, diese durch Führung NICHT zu belasten oder gar zu zerstören. Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 31. Gallup-Studie 2008 Befragt wurden 1895 Arbeitnehmer nach ihrer Motivation im Job befragt. Es konnten drei Typen von Arbeitnehmern zusammengefasst werden: • MA mit einer hohen emotionalen Bindung an den Betrieb. • MA mit einer geringen emotionalen Bindung an den Betrieb. • MA ohne emotionale Bindung an den Betrieb Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 32. Gallup-Studie 2008 • 13% waren engagiert und motiviert (hohe emotionale Bindung an den Betrieb) • 67% machen Dienst nach Vorschrift (geringe emotionale Bindung an den Betrieb) • 20% haben innerlich gekündigt (ohne emotionale Bindung an den Betrieb). Bei den MA ohne emotionale Bindung an den Betrieb stellte sich heraus, dass: • 41% aufgrund ihrer Führungskraft innerlich gekündigt hatten • 38 % würden ihren Chef entlassen wollen Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 33. Instrumente der Mitarbeiterbindung Die Ebenen der Mitarbeiterbindung: • Beziehungsebene • Zielebene • Sachebene Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 34. Instrumente der Mitarbeiterbindung Die Ebenen der Mitarbeiterbindung: Beziehungsebene • intaktes Verhältnis, Kongruenz im Umgang • Gute Teamstruktur • Gute, regelmäßige Kommunikation • Mitarbeiter hat gute Gründe, auf den Betrieb stolz zu sein • Transparenz über gemeinsames Kultur- und Werteverständnis • Intaktes Konflikt-Management Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 35. Instrumente der Mitarbeiterbindung Die Ebenen der Mitarbeiterbindung: Zielebene • Klarheit und Einvernehmen über Ziele des Betriebes u. des Mitarbeiters • Abstimmung der Ziele und Vorgaben auf die Kompetenzen des Mitarbeiters • Gegebenenfalls: Begleitung und Unterstützung bei der Vermittlung von Kompetenzen • Gegenseitige Unterstützung in der Umsetzung der Ziele (Bsp: Qualifikation unterstützt Mitarbeiter, flexible Arbeitszeit unterstützt Betrieb) • Fazit: Der Betrieb ist erfolgreich! – Und damit auch der Mitarbeiter. Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 36. Instrumente der Mitarbeiterbindung Die Ebenen der Mitarbeiterbindung: Sachebene • Klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung • Hohe Prozess-Sicherheit und gute Qualitäts-Standards • Abläufe • Produktionsverfahren • Kommunikations- und Führungsinstrumente (Bsp: Regelmäßige ZVGs) • Geringe Fehlerquellen und klare Ablaufstrukturen • Transparenz über Abläufe (auch beim Chef..) • Einsatz moderner Hilfsmittel (Technisch, ökonomisch, kommunikativ) Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 37. Störfaktoren und Demotivation Durch folgende Maßnahmen wird Motivation gestört und Mitarbeiterbindung an den Betrieb geschwächt: • Fehlende Einschätzung der Leistung und Anerkennung • Fehlender Gestaltungsraum • Keine oder nicht realisierbare Zielsetzungen • Eingriffe und Übergriffe in das eigene Aufgabengebiet • Verweigerung von Kompetenzen • Keine oder unvollständige/unregelmäßige Informationen • Fehlende Transparenz bei Entscheidungen • Erfolge werden nicht/zu wenig kommuniziert und gefeiert • Verletzende Urteile und Kritik Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de
  • 38. Gruppenarbeit: Welche Aktivitäten leisten Sie derzeit, um: 1. Mitarbeiter an Ihren Betrieb zu binden? 2. Die Attraktivität Ihres Betriebs gegenüber Mitarbeitern und potentiellen Bewerbern zu vermitteln und zu erhalten/steigern? Diskutieren Sie die Fragen in der Kleingruppe und stellen Sie im Anschluss Ihre Ergebnisse der großen Runde vor. Kugler&Rosenberger, Fischbacher Str. 1, 90518 Altdorf, Tel.: 09187-40 91 90 Fax: 09187-40 91 929 Mail: info@kugler-rosenberger.de