Agile behind the scenes oder Konflikte und Spannungsfelder in der agilen Organisationsentwicklung

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Agile Austria Conference

Agile Transformationen laufen in der Regel in unterschiedlichen Phasen ab. Vom mehr recht als schlecht geduldetem Ausprobieren, zum geförderten Lernen, weiter über die Transformation ganzer Unternehmensbereiche, hin zu Transformation des gesamten Unternehmens. In diesen Transformationen treten unterschiedliche Spannungsfelder auf, jedes eine eigene Hürde, die es gilt auf konstruktive Art und Weise zu lösen.

Leadership & Management

Agile Behind the Scenes
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

In theory there is no
difference between
theory and practice.
In practice there is.
Yogi Berra

Business
Model
Operating
Model
Social network
Boundary Boundary
History
Technical network
History

Business
Model
Operating
Model
Social network
Boundary Boundary
History
Technical network
History

Business
Model
Operating
Model
Social network
Boundary Boundary
History
Technical network
History

10
Stabilität
versus
Wandel
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

11
Stabilität
versus
Wandel
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Business
Model
Operating
Model
Social netw ork
Boundary Boundary
History
Technical netw ork
History

12
Stabilität
versus
Wandel
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Business
Model
Operating
Model
Social netw ork
Boundary Boundary
History
Technical netw ork
History

100% agile - alles
Transformation
ganzer Units
Koordinierte
Experimente
Unkoordinierte
Experimente

Unkoordinierte
Experimente

16
First Mover
versus
Bestandsorganisation
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

Koordinierte
Experimente
Unkoordinierte
Experimente

18
Schöne, neue Welt
versus
Alte Welt
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

Transformation
ganzer Units
Koordinierte
Experimente
Unkoordinierte
Experimente

20
Design | top-down
versus
Evolution | bottom-up
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

21
Design | top-down
versus und
Evolution | bottom-up
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

22
Alignment | top-down
versus
Autonomie | bottom-up
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

23
Alignment | top-down
versus und
Autonomie | bottom-up
A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

24 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Agile löst alle Probleme
versus
Agile löst alle Probleme aus

25 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Management
versus
Self-Management

26 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Wir brauchen einen Plan
versus
Wir haben keinen Plan

27 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Geld schafft an
versus
Was ist inhaltlich sinnvoll?

28 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Interner Kunde/Lieferant
versus
Partnerschaftliche Arbeit

29 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Dev
versus
Ops

30 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Dev
versus und
Ops

31 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Wie messen wir den Erfolg?
versus
Wie beurteilen wir den Erfolg?

32 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Wie messen wir den Erfolg?
versus und
Wie beurteilen wir den Erfolg?

33 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Management
versus
Leadership

34 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Management
versus und
Leadership

Unkoordinierte
Experim ente
Koordinierte
Experim ente
Transform ation
ganzer Units
und
viele
mehr …

36 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Vor dem Vorhang

Behind the Scenes

38 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022
Vor dem Vorhang
versus
Hinter dem Vorhang

…, alles
andere ist
primär
Hans Krankl

Dr. Thomas Pisar
A1 Telekom Austria
Director IT Consumer
Director TEC Transformation
thomas.pisar@a1.at
+43 664 6620361

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In meinen Kursen und bei Einsätzen als Agile Coach werde ich immer wieder auf das Thema Reporting angesprochen. Welche Metriken können in agilen Projekten verwendet werden? Sind Story Points und Velocity geeignet für Reporting. Können Story Points normalisiert werden? Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen finden sich in einem grundsätzlichen Verständnis: Dem Unterschied zwischen Berichtswesen und Planung in der agilen Welt. Story Points und Velocity sind als Planungswerkzeuge konzipiert und daher für das Berichtswesen denkbar ungeeignet. Es stehen dennoch genügend Mittel zur Verfügung, um auch in agilen Projekten Messwerte und sogar klassische Werkzeuge wie z.B. eine Earned Value Analysis (EVA) zu verwenden.

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Raiffeisen International Bank, based in Vienna, Austria, invested time, effort, and support in our Agile transformation. We created a Scrum Master Learning Journey, pairing it with the Agile Coach Growth Wheel that we refined (adding items to make it more easily understandable (e.g., icons, colors, pairing descriptions with Scrum Master levels, etc.) These additions made it easier to show how trainings, classes, and workshops applied to the wheel and help the Scrum Master on their growth path.

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Im klassischen Projektmanagement stehen Leistung und Kosten fest, hingegen die Zeit ist variabel. Im agilen Projektmanagement wiederum determinieren Zeit und Kosten inwieweit die Leistung erfüllt wird (Preußig, 2020). Die wirtschaftlichen Verflechtungen werden durch den zunehmenden weltweiten Austausch und des damit verbundenen gestiegenen Wettbewerbsdruck immer größer (Osterhammel & Petersson, 2007). Somit steigt auch die Komplexität der einzelnen Projekte. Das führt zu der Fragestellung: Wie muss das Projektmanagement in einer Organisation weiterentwickelt werden, um den heutigen, stetig ändernden Anforderungen gerecht zu werden?

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In today’s rapidly evolving business landscape, the role of product organization has emerged as a critical driver of success. As companies strive to remain competitive and deliver value to their customers, the transition towards a more product-focused approach has become imperative. This talk aims to provide insights into how teams can effectively transform their organizational structure and mindset to embrace a product-centric philosophy. During the presentation, we will delve into the key principles and strategies that underpin a successful shift towards a product-oriented mindset. We will explore the importance of cross-functional collaboration, where teams from various disciplines work seamlessly together to create cohesive and customer-centric products. Additionally, we will examine the significance of adopting agile methodologies, empowering teams to iterate quickly, respond to market changes, and continuously improve their products.

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We often ask ourselves the question: What about a “team” of agile coaches in a company? Are they a team? Are they not? What are they then? Or what not? The lecture takes up some theories, compares them with experienced practice from the daily life of an agile coaching team and after this classification swings to the question: does such a team need leadership? Which leadership? Which not? And how can this be applied to other organisational “formats”? Specialist teams?

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Idealerweise solltest du, besonders im agilen Setting, als Leader folgendes können: • NEUES Denken WAGEN – Kreativität und Neugier als Mindset eröffnen neue Lösungsräume und schafft den Nährboden für Innovation • Kultur ENTWICKELN – Kreativität und Neugier als Basis der Unternehmenskultur kann aus Problemen Reichtum schaffen • MUTIG MenschSEIN – neugierig auf die Gefühle von Menschen sein und die eigenen steuern können – das erfordert MUT zum MenschSEIN • Kommunikation WIRKSAM GESTALTEN – damit alle gehört werden • Das bedeutet Zukunft zu GESTALTEN

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Wir beleuchten, was möglich werden kann, wenn Veränderung in einer Organisation nicht an Frameworks, sondern konsequent an einer funktionalen Sichtweise auf Abläufe und Strukturen ausgerichtet wird. Entfällt ein Framework als Referenz für die Gestaltung von Veränderung, so rückt die Arbeit mit Hypothesen und funktionalen Äquivalenten in den Vordergrund: “Wofür sind unsere derzeitigen Abläufe und Strukturen vermutlich nützlich? Wollen wir diesen Nutzen erhalten? Falls ja, durch welche Veränderung?” Diese Fragen illustrieren, dass Veränderung auch einen bewahrenden Anteil in sich tragen kann. Veränderung jenseits von Frameworks erlaubt, dass solche Konkurrenzen in einer Organisation sichtbar und verhandelt werden können.

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In dieser spannenden Episode erkunden wir gemeinsam die Herausforderungen, die viele von uns kennen: Wir haben Rollen definiert, Schulungen initiiert und verschiedene Frameworks und Methoden eingeführt. Aber dennoch bleibt der gewünschte Fortschritt aus. Die Sehnsucht danach, Teams wieder stärker zu steuern und zu kontrollieren, ist groß. Doch die Wahrheit ist, dass wahre Agilität nicht durch Kontrolle, sondern durch Verständnis und Anpassung entsteht. In diesem Vortrag schöpfen wir aus jahrelanger Erfahrung in der Einführung und Begleitung von Agilität in großen Unternehmen sowie der Entwicklung des revolutionären “Agile Way Working”. Wir begegnen gemeinsam bekannten Herausforderungen wie dem festgefahrenen Mindset und der unveränderten Unternehmenskultur.

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„Nicht Finanzen. Nicht die Strategie. Nicht die Technik. Es bleibt die Teamarbeit, die den größten Wettbewerbsvorsprung verschafft, sowohl aufgrund ihrer Schlagkraft als auch aufgrund ihrer Seltenheit.“ Mit diesen Worten eröffnet der amerikanische Management-Berater und Bestseller-Autor Patrick Lencioni sein bekanntestes Werk „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ (Das Potenzial von Teams richtig einschätzen (humanresourcesmanager.de)) Wir haben 2023 und noch immer sind Themen wie Teamarbeit und gelebte Kultur schlecht messbar, stiefmütterlich behandelt und höchstens implizit vorgegeben. Das lässt sich auch auf die Rolle des SMs ummünzen, denn der erhöht weder Lines of Code noch füllt er den so dringend benötigten Backlog.

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Today it’s common for company leaders to express a desire to be more agile, and many embark on expensive change journeys, to make their teams more agile. After years on this journey fraught with “resistance” and lots of change, and yet seldom able to show results that are meaningful to customers or the business Part of the problem is the core assumption that the problems, and therefore solutions exist at the team level. My experience is that to delight customers, collaboration is required between teams and departments. This focusing on the parts (individuals and teams) rarely improves the whole, in ways customers will appreciate or pay for.

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In meiner praktischen Arbeit der letzten 10 Jahre in groß angelegten Transformationen und large scale agile Projects gab es immer eine Abkehr vom “alten Management” hin zum “neuen agilen Arbeitsmodus”. Die Spannungen und Probleme die daraus resultierten waren immens. Teams, die keine Führungs- / Entscheidungerfahrung hatten sollten und durften jetzt alles selber regeln, Führungskräfte mit guten Managementskills waren auf einmal nicht mehr relevant oder durften nichts mehr sagen und das Top Managment hielt sich gerne raus, weil “jetzt ja die Teams alles entscheiden”. Mit meinem Vortrag möchte ich eine Lanze brechen für die guten Tugenden und Metaskills der “klassischen Führungskräfte der alten Schule” und aufzeigen, wie Brücken von der “alten” Arbeitsweise in die “neue = agile” Arbeitsweise funktionieren können und Teams, die sich auf die Reise zur Agiltät machen die Tugenden der “alten Führungskräfte” integrieren und nutzen können.

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Immer öfter sind Stabstellen in der Agilen Transformation des Unternehmens ein wichtiger Faktor. Sie wirken fördernd und werden Teil der Powertrain oder wirken als Sand im Getriebe, der agilen Transformation? HRler, macht es zu eurer Mission, seit der Motor für die notwendigen Veränderungen und führt euer Unternehmen zum Erfolg. Dabei solltet ihr zum einen verstehen, dass Agilität nicht einfach durch ein agiles Framework erreicht wird und beginnt geeignete Maßnahmen in der Transformation einzuleiten. Agile-Experten und Führungskräfte, holt HR und die anderen Stabsstellen ins Boot und nutzt ihre Erfahrung und Manpower, euch den nächsten Schritt in eine durchgängig agile Organisation zu ebnen. Ihr braucht sie und die Führungskräfte! Wo anzusetzen ist und welche Maßnahmen geeignet sind, aber wo es auch Grenzen gibt, zeigen wir euch an konkreten Beispielen.

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Scrum hat die IT-Welt in den letzten Jahren (Jahrzehnte schon!) fest erobert. Doch seien wir mal ehrlich: Sind die Projekte nun plötzlich alle in time? In budget? Läuft alles reibungslos? Sind Stakeholder:innen stets zufrieden und jeden Sprint gibt’s neue Releases, die das Produkt bereichern? Wieso ist trotz aller Agilität der Projekt-Alltag doch nicht so leicht? Und wie kann man die Lage ändern? Was Konditionstraining für Fußballer:innen ist, ist LEAN für Softwareprojekte. Die beste Taktik hilft uns nicht, wenn wir ohne Kondition das Feld betreten. In der Softwareentwicklung ist es ähnlich – ein eingesetztes Framework funktioniert nur so weit, soweit wir verstehen, für welches „Problem“ welches Framework passend ist und in welchem Rahmen das Framework eingesetzt wird. Betrachten wir gemeinsam das Mindset und die Prinzipien, die der LEAN-Softwareentwicklungsmethode zu Grunde liegen, und wie Agile Methoden in diesem Mindset nahtlos implementierbar sind, damit bei deinem nächsten Softwareprojekt sichergestellt ist: Mehr VALUE, weniger WASTE.

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Es ist der sagenumwobene heilige Gral: Das agile Mindset. Grundvoraussetzung, dass Agilität in Unternehmen Einzug halten, agile Methoden funktionieren und eine agile Kultur gelebt werden kann. So zumindest wird es in Ausbildungen vermittelt und von Berater:innen eingefordert. Ganz oft treibt der Kult um das agile Mindset aber einen Keil zwischen Menschen: Hast du eines, gehörst du zur aufstrebenden agilen Community. Hast du es nicht, wirst du als Outsider gebrandmarkt, der sich erst einer persönlichen Weiterentwicklung unterziehen sollte, bevor er in die Ränge der Erleuchteten aufsteigen darf. Du bist mit all dem überfordert? Dann ist dein Mindset bestimmt nicht agil!

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Vor allem Organisationen in kompetitiven Branchen müssen dynamisch sein und sich ständig weiterentwickeln. Das erfordert auch Flexibilität der Führungskräfte, um Mitarbeiter*innen in Unternehmen zu inspirieren und zu halten. Menschen orientieren sich heute stärker an Visionen als an Hierarchien und möchten selbstbestimmter arbeiten. Die Führungskraft als Coach und Berater*in unterstützt sie dabei. In diesem Impulsvortrag erwarten Sie praktische Erfahrungen und Basis-Tipps, die Sie zu Ihrer eigenen Toolbox zusammenstellen und sofort einsetzen können.

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Es werden verschiedene Ansätze vorgestellt, wie Ethik in die agilen Frameworks integriert werden kann, z.B. durch die Definition klarer Kriterien zur Überprüfung, ob jede Aufgabe den ethischen Werten des Unternehmens entspricht oder durch die Nutzung bestimmter KPIs zur Messung der ethischen Auswirkungen. Es wird diskutiert, wie Unternehmen durch die Integration ethischer Werte in ihre agilen Frameworks nicht nur in der Lage sind, auf sich ändernde Marktbedingungen und Kundenerwartungen besser zu reagieren, sondern auch starke Beziehungen zu ihren Kunden, Mitarbeitern und der Gemeinschaft aufzubauen.

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Psychologische Sicherheit bezieht sich auf das Gefühl von Menschen, sich in einer Umgebung sicher und akzeptiert zu fühlen, um offen und ehrlich zu sein, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Insbesondere in Arbeitsumgebungen fördert psychologische Sicherheit eine offene Kommunikation, in der Mitarbeiter ihre Ideen und Meinungen frei äußern können, ohne Angst vor Urteilen oder Ausgrenzung zu haben. Dies trägt zu besserer Zusammenarbeit, Kreativität und Leistung bei. Mitarbeiter:innen verbringen heute 50% mehr Zeit damit, im Team zusammenzuarbeiten, als noch am Ende des letzten Jahrtausends. Es reicht also nicht mehr, die besten Talente einzustellen. Es braucht auch eine Basis auf der man zusammenarbeiten kann. Eine angstfreie Kultur ist die Grundlage für echtes Commitment in Teams.

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In this closing keynote, Dr Max Blumberg will delve into the transformative power of AI and analytics in shaping the future of local councils. Discover how AI can catalyse positive change, from enhancing public services to fostering community engagement. Learn actionable strategies to leverage data-driven insights for more effective decision making, all while keeping the community at the heart of innovation. Walk away with a renewed sense of purpose and the tools to make a lasting impact in your organisation.

Unlocking the Future - Dr Max Blumberg, Founder of Blumberg Partnership

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situational leadership theory by Misba Fathima S

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This session will delve into the intricacies of inclusive leadership, using Deloitte’s framework that encompasses six crucial traits: commitment, courage, cognizance of bias, curiosity, collaboration and cultural intelligence. In the evolving landscape of public sector leadership in the 21st century, it’s essential to equip leaders with not just IQ and EQ but, more importantly, with Cultural Intelligence. Bernadette will shine a spotlight on the pivotal role that CQ plays in empowering leaders to deliver more effective and inclusive services to the diverse communities they serve. Don't miss this opportunity to gain insights into fostering inclusive leadership qualities that go beyond conventional measures. Join Bernadette as she navigates through the key attributes that make leaders not just capable, but exceptional in understanding, engaging, and serving diverse populations.

Becoming an Inclusive Leader - Bernadette Thompson

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Construction Project Management | Coursera 2024

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Dorian is one of the most sought after speakers on his subject of Wellness and speaks all over the World for businesses and organisations that are keen to understand the impact of Corporate Wellness on their performance. He has spoken at numerous events around the globe and provides his audiences with thought provoking tools and techniques which they can apply to both their work and home lives to enhance wellness.

Peak Performance & Resilience - Dr Dorian Dugmore

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The chances of another pandemic are low, but your members will likely get through other crises such as increased demands with stagnant budgets, local crises, changes in laws or regulations, etc. This would help them lead themselves and their teams through those situations and will help them break the paradigm they have of always staying within one leadership framework that someone sold to them as the best. This would help them be more flexible with their approach to find an effective solution faster.

Leadership in Crisis - Helio Vogas, Risk & Leadership Keynote Speaker

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situational leadership theory by Misba Fathima S

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Agile behind the scenes oder Konflikte und Spannungsfelder in der agilen Organisationsentwicklung

1. Agile Behind the Scenes A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

2.

3.

4. In theory there is no difference between theory and practice. In practice there is. Yogi Berra

5.

6. Business Model Operating Model Social network Boundary Boundary History Technical network History

7. Business Model Operating Model Social network Boundary Boundary History Technical network History

8. Business Model Operating Model Social network Boundary Boundary History Technical network History

9.

10. 10 Stabilität versus Wandel A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

11. 11 Stabilität versus Wandel A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Business Model Operating Model Social netw ork Boundary Boundary History Technical netw ork History

12. 12 Stabilität versus Wandel A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Business Model Operating Model Social netw ork Boundary Boundary History Technical netw ork History

13.

14. 100% agile - alles Transformation ganzer Units Koordinierte Experimente Unkoordinierte Experimente

15. Unkoordinierte Experimente

16. 16 First Mover versus Bestandsorganisation A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

17. Koordinierte Experimente Unkoordinierte Experimente

18. 18 Schöne, neue Welt versus Alte Welt A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

19. Transformation ganzer Units Koordinierte Experimente Unkoordinierte Experimente

20. 20 Design | top-down versus Evolution | bottom-up A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

21. 21 Design | top-down versus und Evolution | bottom-up A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

22. 22 Alignment | top-down versus Autonomie | bottom-up A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

23. 23 Alignment | top-down versus und Autonomie | bottom-up A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022

24. 24 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Agile löst alle Probleme versus Agile löst alle Probleme aus

25. 25 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Management versus Self-Management

26. 26 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Wir brauchen einen Plan versus Wir haben keinen Plan

27. 27 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Geld schafft an versus Was ist inhaltlich sinnvoll?

28. 28 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Interner Kunde/Lieferant versus Partnerschaftliche Arbeit

29. 29 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Dev versus Ops

30. 30 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Dev versus und Ops

31. 31 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Wie messen wir den Erfolg? versus Wie beurteilen wir den Erfolg?

32. 32 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Wie messen wir den Erfolg? versus und Wie beurteilen wir den Erfolg?

33. 33 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Management versus Leadership

34. 34 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Management versus und Leadership

35. Unkoordinierte Experim ente Koordinierte Experim ente Transform ation ganzer Units und viele mehr …

36. 36 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Vor dem Vorhang

37. Behind the Scenes

38. 38 A1 Telekom Austria | Thomas Pisar @ Agile Austria Conference 2022 Vor dem Vorhang versus Hinter dem Vorhang

39.

40.

41.

42. …, alles andere ist primär Hans Krankl

43. Dr. Thomas Pisar A1 Telekom Austria Director IT Consumer Director TEC Transformation thomas.pisar@a1.at +43 664 6620361