1. Management Special
Expertise aus Wirtschaft
und Personalmanagement Ausgabe 5 • 2011
Sehr geehrte Leserin, Inhalt
sehr geehrter Leser, Vom Fachkräftemangel zum Personalbedarf –
die Zeit ist endlich reif zum Handeln!
die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch. Gradlinige Lebensläufe werden immer Unternehmen müssen sich intensiver um ihre Mitarbeiter
seltener, langjährige Betriebszugehörigkeiten werden bald schon der Vergangenheit kümmern, wenn sie dem drohenden Personalmangel vor-
angehören. Der Arbeitnehmer wechselt immer häufiger die Stelle. Je gefragter die beugen wollen.
Qualifikationen eines Mitarbeiters auf dem Arbeitsmarkt, umso mehr muss ein mehr
Unternehmen „investieren“, um ihn zu halten.
Die Zukunft der Arbeit unter die Lupe
Wie können sich Unternehmen heute als attraktiver Arbeitgeber präsentieren, um genommen
Mitarbeiter langfristig zu halten? Wie wird sich die Arbeitwelt entwickeln? Diesen Arbeitnehmer planen Karriere und Leben immer selbst-
Fragen wollen wir in dieser Ausgabe von Management Special auf den Grund bewusster. Eine Herausforderung für jedes Unternehmen.
gehen. mehr
Blicken Sie mit unseren Experten zunächst in die Zukunft des Arbeitsmarktes. Wir Eine echte Win-Win-Situation
bieten Ihnen Lösungsansätze, wie Sie Ihr Unternehmen auf den zunehmenden Ein Interview über Vertrauen, Mitarbeiterbindung und
Arbeitskräftemangel vorbereiten oder diesen gar umschiffen können. Lernen Sie den Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“.
die neuen Lebensstile und Anforderungen der selbstbewussten Arbeitnehmer von mehr
morgen kennen. Erfahren Sie, wie ein Arbeitgeberwettbewerb Unternehmen hilft,
die eigene Attraktivität zu steigern und Mitarbeiter zu gewinnen. Zudem stellen Was macht Unternehmen zu attraktiven Arbeit-
wir Ihnen zwei erfolgreiche Instrumente vor, mit denen die DIS AG gezielt die gebern – in der Arbeitswelt der Zukunft?
individuellen Wünsche sowie Karriere- und Lebensplanungen Ihrer Mitarbeiter Bei der DIS AG arbeiten alle gemeinsam daran, die Attrak-
unterstützt. Machen Sie zu guter Letzt den Test, wie attraktiv Ihr Unternehmen tivität des Unternehmens weiter zu steigern.
derzeit für Arbeitnehmer ist. mehr
Karrierebegleiter – ein Leben lang
Bei der Lektüre des Management Special wünsche ich Ihnen nun viel Vergnügen! Zwei Personen, zwei individuelle Lebens- und Berufswege.
Beide vertrauen bei der Umsetzung ihrer persönlichen
Ziele auf den gleichen starken Partner.
mehr
Checkliste
Ist ihr Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber? Machen
Peter Blersch, Sie den Selbsttest.
Chief Operating Officer der DIS AG
mehr
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2. Management Special Ausgabe 5 • 2011
Vom Fachkräftemangel zum Personalbedarf –
die Zeit ist endlich reif zum Handeln!
„Der dramatische Fachkräfte- und Nachwuchsmangel behindert immer mehr die wirtschaftliche Ent-
wicklung“, so die deutschen Verbände. Gesamtmetall meldet, dass „in jedem zweiten Betrieb heute
schon die Produktion beeinträchtigt ist, weil Fachkräfte fehlen“. Soweit die Presseschau aus dem Jahr
1989. Mehr als 20 Jahre später klingen die Meldungen ähnlich und es stellt sich die Frage, warum in
der Zwischenzeit scheinbar nichts passiert ist.
Der zentrale Grund für die Passivität auf allen Ebenen war die lange Zeit vorherrschende Meinung,
dass der Fachkräftemangel ein Problem einzelner Branchen und spezieller Qualifikationen sei. So
wurde das Fehlen von Lehrern oder IT-Kräften beklagt, gleichzeitig setzten Unternehmen anderer
Branchen aber auf die Frühverrentung, wiederum andere reduzierten ihre Ausbildungsplätze. Auch
Kai Gramke leitet als Mitglied der
die Politik war nicht schuldlos, stand doch die Vollbeschäftigung im Mittelpunkt der Arbeitsmarkt- Geschäftsleitung der Prognos AG
politik der letzten Jahrzehnte. Heutzutage muss das Wort Vollbeschäftigung fast schon in einem den Bereich Wirtschaft und Arbeit,
Atemzug mit dem Fachkräftemangel verwendet werden. Denn längst geht es nicht mehr allein der sich hauptsächlich mit gesamt-
wirtschaftlichen Fragestellungen zu
darum, für jeden Arbeitssuchenden einen Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen. Vielmehr stehen
den Auswirkungen der Globalisierung
Unternehmen immer häufiger vor der Aufgabe, für einen angebotenen Arbeitsplatz die geeignete und des demografischen Wandels
Arbeitskraft zu finden. Allerdings: Der Begriff Fachkräftemangel greift hierfür zu kurz. u. a. auf Branchen und die sozialen
Sicherungssysteme beschäftigt. Ein
persönlicher Schwerpunkt seiner
Arbeit ist der zukünftige Fachkräfte-
Bis 2030 werden 5 Millionen Arbeitskräfte fehlen mangel.
Erst allmählich setzt sich die Erkenntnis durch, dass es sich beim als Fachkräftemangel titulierten
Phänomen um eine gesamtwirtschaftliche Herausforderung handelt, die zudem struktureller Natur
ist. Die maßgeblichen Einflussfaktoren für den zu erwartenden Mangel sind der demografische Wan-
del und die Globalisierung. Ersterer führt zu einem generellen Rückgang der Personen im erwerbs-
fähigen Alter, letzterer beschleunigt den Strukturwandel sowie die internationale Arbeitsteilung
und führt zu steigenden Anforderungen an die heimischen Arbeitsplätze, die in qualifikatorischen
Mismatches münden können.
Das Wirtschaftsforschungsinstitut Prognos hat mit der Studie „Arbeitslandschaft 2030 “ erstmals die
Herausforderung gesamtwirtschaftlich und detailliert nach Branchen, Fachrichtungen und Qualifika-
tionsniveaus dargestellt. Nach unseren Berechnungen vergrößert sich die Arbeitskräftelücke schon
heute spürbar. Wir gehen davon aus, dass bereits 2015 knapp 3 Millionen Personen auf dem Arbeits-
markt fehlen werden. Wenn hier keine umfänglichen Veränderungen eintreten, droht Deutschland
im Jahr 2030 ein Arbeitskräftemangel von rund 5 Millionen Personen.
Studie: Alle Qualifikationsniveaus werden betroffen sein
Der Arbeitskräftemangel tritt zunächst vor allem bei Akademikern auf. So können im Jahr 2015 bei-
spielsweise rund 1 Millionen Stellen für Hochschulabsolventen nicht besetzt werden, darunter alleine
280.000 Stellen für Ingenieure. Bis 2030 könnten über ein Viertel der Arbeitsplätze für Hochschul-
absolventen (rund 2,5 Millionen) nicht besetzt werden. Im Bereich der beruflichen Abschlüsse würden
2015 rund 1,5 Millionen Personen fehlen, bis 2030 würde sich diese Zahl auf über 2 Millionen erhöhen.
Der Mangel wird dabei in nahezu allen Branchen und Qualifikationsniveaus spürbar werden – in
diesem Zusammenhang kann zukünftig von umfassendem Arbeitskräftemangel gesprochen werden,
statt „nur“ vom Fachkräftemangel.
Neben diesen zum Teil dramatischen Ergebnissen zeigt die Studie aber auch, dass es derzeit noch
möglich ist, dem Mangel vorzubeugen und ihn im Idealfall zu verhindern. Hierzu sind teilweise
erhebliche Veränderungen in fünf Handlungsfeldern erforderlich: eine Erhöhung der Erwerbsbetei-
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3. Management Special Ausgabe 5 • 2011
ligung, vor allem bei Frauen und älteren Erwerbspersonen, eine veränderte Bildungsbeteiligung, die
einerseits zu einem höheren Anteil an Hochschulabsolventen führt und andererseits bestehende
Bildungslücken durch gezielte Fortbildung schließt, eine moderate Ausweitung der wöchentlichen
Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten, sowie umfassende berufliche Weiterbildungsmaßnahmen. In
Kombination mit einer arbeitsmarktbezogenen substanziellen Netto-Zuwanderung kann der dro-
hende Arbeits- und Fachkräftemangel deutlich reduziert werden. Allerdings handelt es sich bei den
Ansätzen um ein abgestimmtes Set an Maßnahmen, die nur in ihrer Gesamtheit die volle Wirkung
entfalten. Es sind keine Handlungsalternativen, wie manchmal durch die politische Diskussion sug-
geriert wird.
Hinter den genannten fünf grundsätzlichen Handlungsfeldern verbirgt sich eine Vielzahl an Maß-
nahmen und Möglichkeiten, die insbesondere kleine und mittlere Unternehmen überfordern. Jedes
Unternehmen muss vor dem Hintergrund der individuellen, personellen und wettbewerblichen
Situation genau die Maßnahmen ergreifen, die es ihm erlaubt, sich als attraktiver Arbeitgeber zu prä-
sentieren und erfolgreich qualifizierte Beschäftigte rekrutieren und halten zu können. Denn eins ist
klar: die Verhandlungsposition der Arbeitnehmer wird sich deutlich verbessern und die Forderungen
werden nur teilweise über höhere Löhne abgedeckt werden können.
Ansprechpartner
Arbeitsprozesse und Verantwortlichkeiten neu strukturieren Wünschen Sie weiterführende Infor-
Zukünftig werden beispielsweise familienfreundliche Maßnahmen verstärkt in den Vordergrund mationen oder haben Sie eine Frage?
rücken. Trotz der vielfältigen Bemühungen von Wirtschaft und Politik in den letzten Jahren haben Wenden Sie sich an uns, wir helfen
gerne weiter!
nach unserer Beobachtung viele Unternehmen immer noch erhebliche Probleme, insbesondere
Arbeitsplätze mit hoher Verantwortlichkeit und hohen Qualifikationsanforderungen familiengerecht Kai Gramke
zu gestalten. Kurz gesagt: Je wichtiger die Personen für das Unternehmen sind, umso schwieriger Geschäftsfeldleiter
fällt es, familiengerechte Arbeitsbedingungen anzubieten. Hier muss notwendigerweise bei der Prognos AG Basel
E-Mail: kai.gramke@prognos.com
Arbeitsorganisation im Unternehmen angesetzt werden. Arbeitsprozesse und Verantwortlichkeiten
müssen neu strukturiert werden, das Führungsverhalten und die Führungsrollen müssen weiterent-
wickelt werden.
Grundsätzlich gilt es, ein Konzept der an den Lebensphasen der Mitarbeiter orientierten Personal-
Linktipp
politik umzusetzen. Entscheidend ist, dass Unternehmen Klarheit gewinnen, in welchen Biografie- Prognos
phasen ihre Mitarbeiter welche Anforderungen erfüllen können – und sich überlegen, wie sie die www.prognos.com
Mitarbeiter auf diese Phasen frühzeitig und systematisch vorbereiten können. Dadurch erhalten
nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine klare Pers- Arbeitslandschaft 2030
pektive, auf die sie hinarbeiten können. Die Studie „Arbeitslandschaft 2030“
wurde im Auftrag der Vereinigung
der Bayerischen Wirtschaft im Jahr
Die gesamtwirtschaftlichen und unternehmensspezifischen Herausforderungen sind erkannt und 2010 erstellt. Die Studie bildet das
fundiert belegt. Gegenwärtig ist zu beobachten, dass sich aufgrund dieser Erkenntnisse die Diskus- Arbeitsangebot der Menschen und
sionsgrundlagen ändern, Themenkomplexe verknüpft werden und die Begrifflichkeiten sich ändern. die Nachfrage der Unternehmen nach
Arbeitskräften und Fähigkeiten für
Neben Fachkräftemangel oder allgemeinem Arbeitskräftemangel wird vom zukünftigen „Fachkräfte-
die nächsten rund 20 Jahre ab. Die
bedarf“ oder „Personalbedarf“ gesprochen. Allen Begriffen gemein ist, dass der Themenkomplex ins- Studie zeigt, welche Fertigkeiten und
gesamt noch positiv besetzt ist – eine in der Arbeitsmarktpolitik einmalige Situation, man denke nur Qualifikationen Unternehmen heute
an Hartz IV oder die Ein-Euro-Jobs. Jetzt gilt es, diesen positiven Schwung zu nutzen und Fortschritte und in den kommenden Jahren brau-
chen, um am Standort Deutschland
zu erzielen.
weiterhin erfolgreich wirtschaften
zu können. Zudem quantifiziert die
Studie den zu erwartenden Fachkräf-
temangel und die Folgen für die Ge-
samtwirtschaft. Die Studie kann unter
www.vbw-bayern.de heruntergeladen
werden.
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4. Management Special Ausgabe 5 • 2011
Die Zukunft der Arbeit unter die Lupe genommen
Die Trendstudie „Future Jobs“ zeigt, dass sich die Arbeitswelt tiefgreifend verändert – und mo-
derne Arbeitnehmertypen vor allem auf Freiheit und eigene Gestaltungsmöglichkeiten setzen.
Wie sieht die Arbeitswelt im Jahr 2020 aus? Wie arbeiten die Menschen künftig – und was erwarten
sie von ihrem Arbeitgeber? Über die Zukunft der Arbeit wird viel diskutiert und geschrieben. Einige
Trends zeichnen sich bereits heute deutlich ab, um mit den Stichworten Demografie und Globali-
sierung nur zwei zu nennen. Als großer Personaldienstleister ist es der DIS AG wichtig, das Thema
systematisch unter die Lupe nehmen. Deshalb haben wir das Zukunftsinstitut in Kelkheim mit der
Trendstudie „Future Jobs“ beauftragt. Die Ergebnisse zeigen: Künftig wird es immer mehr flexible
Beschäftigungsverhältnisse geben – und zwar sowohl, weil viele Beschäftigte sich dies wünschen,
als auch aufgrund zunehmender Angebote auf Seiten der Arbeitgeber. Außerdem zeigt sich, dass es
Arbeitnehmern in der Regel um mehr geht als lediglich darum, ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Peter Blersch ist seit Anfang
Vielmehr sind für sie daneben auch Werte wie Freiheit, eigene Gestaltungsspielräume und Netz- 2009 Vorstand der DIS AG. Seine
werke von besonderer Bedeutung bei der Wahl ihres Arbeitgebers. berufliche Laufbahn begann der
Betriebswirt bei einem Tochterunter-
nehmen der Boehringer Ingelheim
Der Mitarbeiter von morgen: gut gerüstet für die Arbeitswelt – und selbstbewusst KG. Im Anschluss war der 43-Jährige
Im Gegensatz zu älteren Arbeitnehmergenerationen bringen die Mitarbeiter von morgen aus Schul- unter anderem in verschiedenen
zeit und Ausbildung schon reichlich Erfahrung mit. Kein Wunder also, dass sie bei der Wahl ihrer Führungspositionen für die 3M
Deutschland GmbH tätig und über-
Arbeitgeber entsprechend selbstbewusst sind. Und sie wissen genau, was sie wollen: zum Beispiel
nahm zuletzt die Geschäftsverant-
flexible Arbeitszeiten, individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten, leistungsbezogene Boni oder einen wortung für den deutschen Markt
Arbeitgeber, der sich sozial engagiert. Nur mit solchen Angeboten können Betriebe überzeugen – bei der 3M ESPE AG.
und als attraktive Unternehmen Mitarbeiter für sich gewinnen. Damit Hand in Hand geht eine weitere
Entwicklung, die die Studie aufzeigt: Werte, Gewohnheiten und Verhaltensweisen – kurz: die Lebens-
weisen – verändern sich. Sechs solcher neuen Lebensstile, die in Zukunft stärker vertreten sein
werden, macht das Zukunftsinstitut aus: die „CommuniTeens“, die sozusagen digital aufgewachsen
sind, die „InBetweens“, für die wechselnde Lebens- und Arbeitskontexte selbstverständlich sind, die
„Young Globalists“, für die Job und Karriere die eigene Identität bestimmen, die „Latte-Macchiato-
Familien“, die einen nachhaltigen und hedonistischen Lebensstil pflegen, die „Greyhopper“, die jen-
seits des Rentenalters aktiv bleiben, und die „Silverpreneure“, die im Alter mit einer zweiten Karriere
neu durchstarten.
Die „Standard-Karriere“ gibt es nicht mehr
Innerhalb von Unternehmen wird es also immer wichtiger, individuell auf die Wünsche der eige-
nen Mitarbeiter einzugehen. Denn es reicht nicht, diese einmal zu überzeugen: Wer Mitarbeiter Linktipp
langfristig für sich gewinnen möchte, muss ihnen die Die vollständige Studie steht hier
zum Download zur Verfügung.
passenden Karrieremöglichkeiten bieten – eine stan-
Das Zukunftsinstitut in Kelkheim
Das Zukunftsinstitut wurde 1998 gegrün-
dardisierte Karriereplanung oder massentaugliche
det und gilt heute als einer der einfluss- Incentives helfen hier nicht weiter. Dies gilt umso mehr,
reichsten Think-Tanks der europäischen da die neuen Arbeitnehmergenerationen eher ungedul- Ansprechpartner
Trend- und Zukunftsforschung. Das Team Wünschen Sie weiterführende Infor-
diger und weniger loyal sind: Arbeitgeberwechsel sind
rund um Gründer und Inhaber Matthias mationen oder haben Sie eine Frage?
Horx geht der Frage nach, welche Verän-
schnell vollzogen und – zum Teil bereits heute – keine Wenden Sie sich an uns, wir helfen
derungen, Trends und Megatrends unsere Seltenheit mehr. Flexibilität lautet hier das Stichwort. gerne weiter!
Gegenwart prägen und welche Rück- Denn eines zeigt die Studie „Future Jobs“ ganz deutlich:
schlüsse sich daraus für die Zukunft von Peter Blersch
Die Arbeitswelt wird immer flexibler, und ebenso flexibel
Gesellschaft, Unternehmen und Kultur Chief Operating Officer
schließen lassen. Das Angebot reicht
müssen in Zukunft nicht nur Mitarbeiter, sondern auch DIS AG
von Seminaren und Workshops über Unternehmen sein. Was das für Firmen bedeutet? Vor Telefon: 0211/530653-410
Beratungsangebote für Unternehmen allem eines: sich immer wieder selbst zu hinterfragen. E-Mail: p-blersch@dis-ag.com
bis hin zur Veröffentlichung von eigenen Ermöglichen wir Mitarbeitern individuelle, zeitgemäße
Studien, Periodika und Trenddossiers.
Karrieremodelle? Sind wir ein attraktiver Arbeitgeber?
Wenn Unternehmen diese Fragen mit „Ja“ beantworten
können, haben sie auch in Zukunft gute Aussichten, qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen –
und zwar auch, wenn die Top-Talente knapp werden und hohe Erwartungen mitbringen.
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6. Management Special Ausgabe 5 • 2011
Fortsetzung des Interviews
können. Diesen konnten wir nur erreichen, indem wir auf Management Special: Herr Hauser,
die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung reagiert haben. können Sie diese Einschätzung bestä-
Mit dem ersten Platz im Wettbewerb ist es wie mit unseren tigen?
Mitarbeitern: Es ist eine Sache, die gewünschte Qualität Frank Hauser: Mit Blick auf die
zu erreichen. Die andere Sache ist es, diesen Standard 20-jährige Erfahrung, die das Great
langfristig zu halten. Daran werden wir in Zukunft arbeiten, Place to Work® Institute mittlerweile
und es wird sicherlich auch weiterhin Dinge geben, die wir in der Erforschung von Arbeitsplätzen
verbessern können. und Unternehmenskultur gesammelt
hat, kann ich die Schilderungen von
Management Special: Gab es Ergebnisse der Befragung, Herrn Opszalski nur bejahen. Ein aus-
auf die Sie besonders stolz sind? gezeichneter Arbeitsplatz hilft Unter-
Raymond Opszalski: Wenn 98 Prozent der Befragten an- nehmen dabei, Mitarbeiter für sich zu
geben, stolz darauf zu sein, was wir gemeinsam bei der gewinnen und sie vor allem langfristig
DIS AG leisten, dann darf man mit Fug und Recht behaup- zu halten.
ten, einen großen Erfolg erzielt zu haben. Aber wie gesagt:
Die hervorragenden Ergebnisse sind nicht durch eine
Hau-Ruck-Aktion zu erreichen. Auf Fairness, Respekt und
Teamgeist wird bei der DIS AG schon immer Wert gelegt.
Wir gehen gezielt auf die Wünsche unserer Mitarbeiter ein,
fördern und unterstützten sie, so gut es uns möglich ist.
Dieses Engagement zahlen uns die Mitarbeiter zurück.
Management Special: Herr Hauser, das Merkmal
‚Vertrauen’ spielt bei „Deutschlands Beste Arbeitgeber“
eine große Rolle. Warum ist dies so?
Frank Hauser: Vertrauen ist das Hauptmerkmal für einen
guten Arbeitsplatz. Nur dort, wo Mitarbeiter und Unter-
nehmensführung einander vertrauen, ist ein fairer, respekt-
voller Umgang miteinander möglich. Ein Mitarbeiter dem
nicht vertraut wird, erfährt keinen respektvollen Umgang.
Ein Mitarbeiter, der seinem Arbeitgeber nicht vertraut,
identifiziert sich nicht mit dem Unternehmen, arbeitet
nicht gern dort, schöpft sein Potenzial nicht unbedingt voll
aus. Vertrauen ist daher die Basis, die Grundlage für eine
positive Arbeitsplatzkultur und für den Erfolg jedes Unter-
nehmens.
Management Special: Herr Opszalski, ist die Auszeich-
nung als „Deutschlands Bester Arbeitgeber“ ihrer Erfahrung
nach auch nach außen hin, im Wettbewerb um potenzielle Information
neue Mitarbeiter wirksam? 1991 wurde das internationale Forschungs- und Be-
Raymond Opszalski: Wir stellen in der Tat fest, dass die ratungsunternehmen Great Place to Work® Institute
Auszeichnung „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ bei gegründet. Neben dem Stammsitz in den USA ist
Bewerbern ein Entscheidungskriterium darstellt. Diese es mit eigenständigen Partnerbüros in über 40
Tatsache ist leicht zu erklären: Der Wettbewerb hat sich Ländern weltweit vertreten. Seit 2002 gibt es auch
etabliert, ist glaubwürdig und in seinen Kriterien nachvoll- in Deutschland ein Great Place to Work® Institute.
ziehbar. Das Gütesiegel „Bester Arbeitgeber“ signalisiert Es wurde anlässlich des durch die EU-Kommission
nach außen hin, das das ausgezeichnete Unternehmen initiierten Wettbewerbs „Beste Arbeitgeber der EU
eine gute Atmosphäre und einen fairen Umgang mit seinen 2003“ gegründet. Seitdem findet der Wettbewerb
Mitarbeitern pflegt. Das steigert die Attraktivität eines „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ jährlich statt.
potenziellen Arbeitsplatzes.
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7. Management Special Ausgabe 5 • 2011
Was macht Unternehmen zu attraktiven
Arbeitgebern – in der Arbeitswelt der Zukunft?
Arbeit ist für viele Menschen mehr als nur ein Broterwerb. Umso höher sind die Erwartungen
an „ihr“ Unternehmen. Warum es sich für Arbeitgeber lohnt, diese ernst zu nehmen.
Die Arbeitswelt hat sich rapide verändert. Verlief das Berufsleben vieler Arbeitnehmer noch vor
gar nicht allzu langer Zeit recht ähnlich, sind Erwerbsbiografien heute so unterschiedlich wie die
Lebensentwürfe selbst: Wechsel in andere Unternehmen oder sogar Branchen, Elternzeit und Sabba-
tical oder ein beruflicher Neustart im höheren Alter sind längst keine Seltenheit mehr. Gleichzeitig
kommt dem eigenen Job eine andere Rolle zu: Er dient nicht mehr nur dem Broterwerb, sondern
auch der persönlichen Zufriedenheit und der Selbstverwirklichung. Er ist somit eine zentrale Säule
der persönlichen Identität. Das hat für Arbeitgeber weitreichende Konsequenzen. Denn pünktlich Judith Scholl ist HR-Referentin
das Gehalt zu überweisen, reicht bei weitem nicht mehr aus – vielmehr müssen attraktive Arbeit- Personal- & Organisationsentwick-
geber durch individuelle Angebote und Maßnahmen überzeugen und ihren Mitarbeitern mehr als lung bei der DIS AG. Die 30-Jährige
studierte Diplom-Psychologie mit
berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Gelingt ihnen dies, profitieren davon beide Seiten.
Schwerpunkt Arbeits-, Betriebs- und
Organisationspsychologie und war
Vom Recruiting bis zum Austritt: Alle Phasen der Zusammenarbeit sind wichtig zunächst als Key Account Managerin
Ein attraktiver Arbeitgeber zeichnet sich vor allem durch eins aus: Er betrachtet jeden einzelnen tätig. 2007 kam die Kölnerin zur
DIS AG. Sie ist für die Konzeption
Mitarbeiter ganz individuell und beschäftigt sich mit dessen Zielen und Wünschen, persönlicher
strategischer Maßnahmen aus dem
Motivation und Lebenslage. Der eine möchte möglichst schnell die Karriereleiter hinaufklettern, ein Bereich Personal- & Organisations-
anderer Beruf und Familie unter einen Hut bringen und ein dritter viel Erfahrung sammeln, auch bei entwicklung verantwortlich sowie
Projekten im Ausland. Es gilt also, ihnen jeweils genau die Angebote zu machen, die auf ihre Anfor- deren operative Umsetzung und
bildet sich zur Systemischen Orga-
derungen und Bedürfnisse zugeschnitten sind: seien es spezielle Weiterbildungsmöglichkeiten, flexible
nisationsberaterin weiter.
Arbeitszeiten oder die Chance auf neue, zusätzliche Aufgabenbereiche.
Wertschätzung heißt hierbei das wohl wichtigste Stichwort, und zwar während jeder Phase der Zu-
sammenarbeit – vom ersten Kontakt über Einarbeitung und Entwicklung bis hin zum Austritt. Denn
Mitarbeiter einmal zu überzeugen, genügt nicht: Um sie langfristig im Unternehmen zu halten, ist
kontinuierliche Überzeugungsarbeit gefragt. Das A und O ist dabei die persönliche Begleitung der
beruflichen Entwicklung. Doch daneben sind es auch die kleinen Dinge, die zählen: ein Blumenstrauß
zum Geburtstag, Vergünstigungen bei einer Autovermietung oder Maßnahmen zur Gesundheitsför-
derung. In der Summe tragen auch sie zu dem Gefühl bei: Mein Arbeitgeber nimmt meine Anliegen
ernst und kümmert sich um mich – in allen Lebenslagen.
Welche Schlüsse lassen sich daraus für die Praxis ziehen?
Um Mitarbeiter auch in Zukunft zu überzeugen, hat die DIS AG 2010 das Projekt „Attraktiver Arbeit- Ansprechpartner
Wünschen Sie weiterführende Infor-
geber“ ins Leben gerufen. Statt abstrakte strategische Konzepte zu erarbeiten, gibt das Projekt-Team
mationen oder haben Sie eine Frage?
praktische Antworten auf die Frage, wie Führungskräfte in den Niederlassungen im Alltag dazu Wenden Sie sich an uns, wir helfen
beitragen können, die Attraktivität des gesamten Unternehmens zu steigern. Insgesamt vier Hand- gerne weiter!
bücher, jeweils zwei für die DIS AG und die euro engineering AG, zeigen dazu viele konkrete Tipps
Judith Scholl
und Möglichkeiten auf – sie sind Guidelines für den gesamten Zyklus der Zusammenarbeit mit den
HR-Referentin Personal- &
eigenen Mitarbeitern. Personalverantwortliche finden hier zum Beispiel Material zu einem gelunge- Organisationsentwicklung
nen Messeauftritt, Leitfäden für Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitern und Informationen zum DIS AG
Aus- und Weiterbildungsangebot des Unternehmens. Und alle Führungskräfte sind selbst gefragt: Sie Telefon: 0211/530653-309
E-Mail: j-scholl@dis-ag.com
sind aufgerufen, ihre Erfahrung weiterzugeben und ihre Tipps für die Handbücher zur Verfügung zu
stellen, denn diese sollen ständig weiterentwickelt werden. Die ersten beiden Ausgaben sind bereits
erschienen und rundum positiv aufgenommen worden. Die Resonanz zeigt: Es lohnt sich, die Attrak-
tivität des eigenen Unternehmens einmal gründlich unter die Lupe zu nehmen – und alle Führungs-
kräfte einzubinden, um noch besser zu werden.
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8. Management Special Ausgabe 5 • 2011
Karrierebegleiter – ein Leben lang
Immer häufiger legen Arbeitnehmer Wert auf eine flexible Arbeits- und Lebensgestaltung. Die
DIS AG unterstützt jeden Mitarbeiter individuell auf seinem Karriereweg. Auch dann, wenn
sich die beruflichen Wege zwischenzeitlich einmal trennen sollten.
Die Zeiten, in denen ein Mitarbeiter sein ganzes Leben lang ein und denselben Job ausübt, sind
lange vorbei. Der Arbeitnehmer von heute ist flexibler, aber auch anspruchsvoller geworden. Er will
sein Leben nicht dem Job anpassen, vielmehr ist es umgekehrt: Die Arbeit muss sich mit dem per-
sönlichen Lebensstil vereinbaren lassen. Für die DIS AG ist dieser Anspruch der Arbeitnehmer weder
neu, noch stellt er für das Unternehmen eine Herausforderung dar: Seit jeher fördert der Personal-
dienstleister seine Mitarbeiter nicht nur in der beruflichen Weiterbildung, sondern unterstützt sie
auch bei der individuellen Umsetzung der Karriere- und Lebensplanung. Die DIS AG tut viel dafür,
dass sich die Mitarbeiter im Unternehmen wohl und wertgeschätzt fühlen. Jedoch kommt es immer Sabine Jamitzky erfüllte sich mit
wieder vor, dass sich die beruflichen Wege trennen. Dass sie zu einem späteren Zeitpunkt wieder Unterstützung der DIS AG ihren
zusammenführen, ist aber ebenfalls keine Seltenheit. Wunsch einer beruflichen Neuorien-
tierung. Die in Würzburg geborene
gelernte Industrie- und Speditions-
Berufliche Neuausrichtung durch gezielte Fort- und Weiterbildung unterstützt kauffrau erlangte beim Personal-
So führte auch Sabine Jamitzkys Karriereweg gleich mehrmals zur DIS AG. „Nach rund zehn Jahren dienstleister die Qualifikationen, die
in meinem Ausbildungsberuf wollte ich mich neu orientieren“, so die gelernte Speditions- und In- für ihre jetzige Tätigkeit im Bereich
Assistenz und Sekretariat benötigt
dustriekauffrau. Über eine Empfehlung wurde die 48-Jährige auf die DIS AG aufmerksam. Als diese
werden.
ihr dann ein passendes Projektangebot – eine Stelle als Sekretärin bei einem großen deutschen Au-
tomobilhersteller – unterbreitete, fiel Sabine Jamitzky die Entscheidung nicht schwer. Während des
Projekteinsatzes nahm sie die Schulungsangebote der DIS AG wahr, erlernte den Umgang mit Lotus
Notes, frischte ihre Fremdsprachenkenntnisse auf und erfuhr, wie man ein funktionierendes Kontakt-
netzwerk für einen großen, international tätigen Konzern aufbaut. „Die DIS AG hat mir nicht nur
eine attraktive Stelle angeboten, sondern mit umfangreichen Weiterbildungsmaßnahmen auch dafür
gesorgt, dass ich in meinem neuen Tätigkeitsbereich problemlos Fuß fassen konnte“, zieht Sabine
Jamitzky heute Bilanz. Nach einem zweiten Projekteinsatz ist sie derzeit in einem unbefristeten
Arbeitsverhältnis als Assistentin der Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens in
der Stahlverarbeitung tätig. „Ohne die Unterstützung der DIS AG hätte ich den Weg der beruflichen
Neuorientierung sicherlich nicht so erfolgreich gemeistert“, ist sich Sabine Jamitzky sicher.
Ein starker, verlässlicher Partner
Die Hoffnung auf spannende Projekte führte Jan Klingelhöffer bereits vor elf Jahren zum Personal-
dienstleister. „Nach meiner Ausbildung zum IT-Systemelektroniker entschied ich mich bewusst für
die DIS AG. Hier sah ich große Chancen, in spannenden Projekten eingesetzt zu werden“, so der ge- Jan Klingelhöffer kam 2000 erst-
bürtige Darmstädter. Und diese Chance bot sich tatsächlich. Gleich in seinem zweiten Projekteinsatz mals zur DIS AG. Nach einigen Fest-
anstellungen und Selbständigkeit ist
überzeugte der IT-Experte seinen Arbeitgeber, der ihm eine Festanstellung anbot – der 36-Jährige
der IT-Systemelektroniker seit 2006
sagte zu. „Nach einiger Zeit hatte ich jedoch den Wunsch, neue Facetten meines Berufs kennenzu- wieder für den Personaldienstleister
lernen“, erinnert er sich. Nach einer Phase der Selbständigkeit kehrte er schließlich 2006 zur DIS AG tätig. Derzeit arbeitet der gebürtige
zurück. „Ich wusste ja bereits um die guten Kontakte, die die DIS AG zu zahlreichen Unternehmen Darmstädter bei der Hessischen
Zentrale für Datenverarbeitung im
hat. Und mit einem starken Partner im Rücken ist es doch leichter, an attraktive Projekte heranzu-
Fachbereich IT-Betrieb.
kommen.“ So war Klingelhöffer beispielsweise im Rahmen eines Projekts für einen internationalen
Büromöbelhersteller zwei Jahre lang deutschlandweit und in der Schweiz unterwegs. „Das war eine
Erfahrung, die ich nicht mehr missen möchte.“ Dass er heute räumlich weniger flexibel ist, stellt für
die DIS AG kein Problem dar. Ein passendes Projekt in Wohnortnähe war schnell gefunden. Starken
Rückhalt erfuhr der IT-Systemelektroniker auch, als er aus gesundheitlichen Gründen ein halbes Jahr
arbeitsunfähig war. „Die DIS AG war auch in dieser Zeit für mich da, hat mich voll unterstützt. Dieser
Zusammenhalt des Unternehmens mit den Mitarbeitern beeindruckt mich bis heute.“
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9. Management Special Ausgabe 5 • 2011
Checkliste: Ist Ihr Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber?
In Zukunft müssen sich Unternehmen daran gewöhnen, dass sie weit mehr von guten Mitarbeitern abhängen, als diese vom Unter-
nehmen. Die Mitarbeiterbindung wird daher immer wichtiger. Sie beginnt mit dem ersten Tag der Zusammenarbeit und erstreckt
sich über alle verschiedenen Phasen eines Mitarbeiterlebenszyklus hinweg. Der Mitarbeiter muss jederzeit die Attraktivität des
Unternehmens wahrnehmen. Machen Sie jetzt den Test, wie attraktiv Ihr Unternehmen ist! Beantworten Sie die folgenden Fragen
und Sie erhalten eine erste Einschätzung. Außerdem erhalten Sie Anregungen, wie Ihr Unternehmen seine Attraktivität als Arbeit-
geber noch weiter steigern kann.
Wie attraktiv ist Ihr Unternehmen als Arbeitgeber?
Bitte beurteilen Sie jede der folgenden Aussagen aus Ihrer persönlichen Sicht. trifft voll trifft
und ganz zu nicht zu
1. Bei uns herrscht auf allen Ebenen eine Kultur des Vertrauens 1 2 3 4 5
2. Wir agieren in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus professionell: Vom ersten Kontakt
mit einem potenziellen neuen Mitarbeiter bis hin zum Austritt eines Mitarbeiters 1 2 3 4 5
3. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter erfolgt strukturiert; sie erhalten Unterstützung und
werden nicht „ins kalte Wasser geworfen“ 1 2 3 4 5
4. Unsere Mitarbeiter können selbständig arbeiten und sich die Wege, wie sie ihre Ziele erreichen,
selber aussuchen 1 2 3 4 5
5. Unsere Strukturen und Prozesse fördern die Eigeninitiative und Innovationsfähigkeit
unserer Mitarbeiter 1 2 3 4 5
6. Bei uns zählt das Ergebnis und nicht die Zeit, die jemand an seinem Arbeitsplatz sitzt 1 2 3 4 5
7. Bei uns wird eine Fehlerkultur gelebt – Fehler dürfen passieren und müssen nicht verheimlicht werden 1 2 3 4 5
8. Wir kommunizieren über alle Hierachie-Ebenen offen und fair miteinander 1 2 3 4 5
9. Unsere Mitarbeiter sind stolz darauf, für unser Unternehmen zu arbeiten 1 2 3 4 5
10. Unsere Mitarbeiter verfügen über ein hohes Maß an Loyalität dem Unternehmen gegenüber
und leben die Unternehmenswerte 1 2 3 4 5
11. Unsere Mitarbeiter empfinden ein hohes Maß an Arbeitsplatzsicherheit 1 2 3 4 5
12. Wir fördern die Work-Life-Balance unserer Mitarbeiter aktiv
(z. B. durch flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, Teilzeit) 1 2 3 4 5
13. Wir ermöglichen Mitarbeitern Sabbaticals 1 2 3 4 5
14. Wir bieten Schulungen speziell zur Gesundheitsförderung und Krankheitsprävention an 1 2 3 4 5
15. Wir betrachten unsere Mitarbeiter als Ganzes und gehen auf ihre individuelle Lebenssituation ein 1 2 3 4 5
16. Wir bieten unseren Mitarbeitern spezielle Serviceleistungen an, um die Vereinbarkeit von
Familie und Beruf zu unterstützen (z.B. Kindertagesstätte; Vermittlung von Tagesmüttern etc.) 1 2 3 4 5
17. Hoher Arbeitseinsatz wird bei uns gewürdigt und nicht als selbstverständlich genommen 1 2 3 4 5
18. Wir zahlen unseren Mitarbeitern gute und faire Gehälter 1 2 3 4 5
19. Wir bieten unseren Mitarbeitern attraktive Zusatzleistungen an (z.B. betriebliche Altersvorsorge) 1 2 3 4 5
20. Unsere Arbeitsplätze sind den Bedürfnissen der Mitarbeiter angepasst und so gestaltet,
dass sie sich wohlfühlen können 1 2 3 4 5
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10. Management Special Ausgabe 5 • 2011
21. Unsere Führungskultur ist geprägt von Vertrauen, Wertschätzung und Fairness 1 2 3 4 5
22. Unsere Mitarbeiter bekommen ein regelmäßiges, transparentes und konstruktives
Feedback zu ihren Leistungen 1 2 3 4 5
23. In unserem Unternehmen herrscht Chancengleichheit: Alter, ethnische Herkunft,
Religion und Geschlecht spielen für uns keine Rolle 1 2 3 4 5
24. Wir fördern jeden Mitarbeiter individuell bzgl. seiner eigenen Stärken und Schwächen 1 2 3 4 5
25. Bei uns zählt das Individuum – wir kennen jeden Mitarbeiter und wissen, welche beruflichen
und persönlichen Ziele er hat und in welcher Lebenslage er sich aktuell befindet. Dies ist die
Basis für unsere Mitarbeiterbetreuung und -entwicklung 1 2 3 4 5
26. Das Gießkannenprinzip ist für uns keine Option: Unsere Weiterbildungsangebote sind
zielgerichtet auf die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse abgestimmt 1 2 3 4 5
27. Wir eröffnen unseren Mitarbeitern Karriereperspektiven und unterstützen sie auf ihrem Weg 1 2 3 4 5
28. Wir als Unternehmen leisten einen Beitrag für die Gesellschaft
(z.B. soziales Engagement, Umweltschutz etc.) 1 2 3 4 5
29. Wenn wir uns von einem Mitarbeiter trennen, tun wir dies fair und wertschätzend 1 2 3 4 5
Punkteberechnung
Zählen Sie nun bitte einfach alle Punkte zusammen: (1) = 1 Punkt etc. Ihre Punktzahl:
Ergebnisauswertung
128 bis 160 Punkte
Je attraktiver ein Unternehmen eingeschätzt wird, desto größer ist die Chance, konkret ansetzen müssen und wollen: Vielleicht wäre es eine Idee, bestimmte
benötigte Fachkräfte zu gewinnen – und vor allem zu halten. Mitarbeiterbindung Seminare im Rahmen der Gesundheitsförderung anzubieten oder im Rahmen der
ist ein zentraler Erfolgsfaktor und sichert den nachhaltigen Erfolg Ihres Unter- Einarbeitung ein Gespräch mit jedem Mitarbeiter zu führen, indem individuell und
nehmens. Sie haben bei vielen Aussagen angegeben, dass diese nicht oder nur konkret besprochen wird, welche Ziele er hat und welche konkreten Vorstellungen
in geringem Maße auf Ihr Unternehmen zutreffen. Alle aufgeführten Punkte sind er für seine Entwicklung und die Zusammenarbeit hat. Auch das Gehalt und Zu-
jedoch zentrale Merkmale der Arbeitgeberattraktivität. Das Ergebnis kann daher satzleistungen können die Attraktivität Ihres Unternehmens weiter fördern.
ein Anhaltspunkt für eine weiterführende Analyse oder die Basis für die Ableitung
32 bis 64 Punkte
erster konkreter Maßnahmen sein, mit dem Ziel die Attraktivität Ihres Unterneh-
Auf dem Weg zum attraktiven Arbeitgeber sind Sie schon sehr weit vorne – herz-
mens zu steigern. Prüfen Sie, ob die Werte und Strukturen in Ihrem Unternehmen
lichen Glückwunsch! Sie haben bei nahezu allen Aussagen angegeben, dass diese
dazu beitragen, die Eigenständigkeit und die Entwicklung der Mitarbeiter zu för-
voll und ganz auf Sie zutreffen oder zumindest sehr stark. Das Ergebnis zeigt, dass
dern. Welche Angebote macht Ihr Unternehmen den Mitarbeitern, um ihre Work-
Sie über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg bereits die richtigen Maß-
Life-Balance zu fördern? Was könnten Sie tun, um Ihren Mitarbeitern individueller
nahmen umsetzen, um Ihre Mitarbeiter an sich zu binden. In Ihrem Unternehmen
zu begegnen und sie in ihrer Karriereentwicklung zu unterstützen? All das sind
scheint eine Kultur zu herrschen, die die Eigenständigkeit und Individualität Ihrer
Themen, derer Sie sich annehmen sollten.
Mitarbeiter fördert und es ihnen ermöglicht, ihre Aufgaben selbstbestimmt zu
65 bis 127 Punkte erfüllen. Sie bieten Ihren Mitarbeitern Karriereperspektiven und ermöglichen ihnen
In Ihrem Unternehmen ist Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung bereits durch gezielte Angebote und Maßnahmen eine gute Vereinbarkeit zwischen Fami-
ein Thema. Es existieren eine Unternehmenskultur sowie Prozesse und Strukturen, lie und Beruf. Prüfen Sie regelmäßig die bestehenden Maßnahmen und Angebote
die Ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber kennzeichnen. In verschiedenen auf ihre Nachhaltigkeit und Aktualität hin, um die Attraktivität ihres Unterneh-
Bereich sind Sie schon gut aufgestellt, um Ihre Mitarbeiter langfristig an sich zu mens langfristig zu sichern. Zudem könnten Sie überprüfen, wie ganzheitlich die
binden. Schauen Sie sich Ihre Antworten noch einmal in Ruhe an und analysieren Ansätze ineinandergreifen. So können Sie frühzeitige Maßnahmen einleiten, um
Sie, welche Merkmale der Attraktivität Sie schon sehr gut erfüllen und wo noch auch in Zukunft weiterhin attraktiv zu sein.
Optimierungspotenzial besteht. Überlegen Sie sich, an welchen Punkten Sie
Impressum * 0,06 t/Anruf aus dem dt. Festnetz,
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Herausgeber Konzept & Redaktion Meinungsforschung gemäß BDSG durch. Da der aus dem Mobilfunknetz max. 0,42 t/min.
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Anliegen ist, handeln wir bei all diesen Maßnah- Um diesen Newsletter lesefreundlich zu
Niederkasseler Lohweg 18 DIS AG (verantwortlich)
men strikt nach dem Bundesdatenschutzgesetz gestalten, verwenden wir in der Regel nur
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