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Demografie für Controller


„Daten für Taten“



 Von: Heidi Werner            Für: den Arbeitskreis Berlin-Brandenburg



7(S) HR Business Consulting          Abeitskreis Berlin-Brandenburg
Goethestraße 42                      im ICV e.V.
10625 Berlin

hr-consulting@7s-gruppe.de
www.7s-consulting.de
Inhalt
Was erwartet Sie?


         Vorstellung


         HR-Themen heute und morgen


         Begriffsklärung



         Demografische Analysen und Simulation


         HR-Risko-Cockpit


         Einführung eines strategischen Personalmanagements


         Lebhafte Diskussion

                                                              Seite 2
Beraterprofil
Heidi Werner



 Funktion bei 7(S)         Geschäftsleitung, 7(S) HR Business Consulting



                            General Management
                            Strategieentwicklung und -umsetzung
 Wichtigste Fachgebiete
                            HR-Strategie & HR-Controlling
                            Humankapital-Management
                              Floatglasindustrie/ metallverarbeitende Industrie
                              Kosmetikindustrie
 Branchenerfahrung
                              Automatisierung & Automobilzulieferer
                              Banken
                            07/2010 - heute           7(S) HR Business Consulting, Geschäftsleitung, Berlin
                            02/2010 - 06/2010         Dr. Geke & Associates - Managing Partner, Berlin
 Beruflicher Werdegang
                            02/2008 - 01/2010         Dr. Geke & Associates - Managing Director, Düsseldorf
                            03/1999 - 01/2008         Floatglasindustrie – Geschäftsleitung, Sachsen-Anhalt


                            Diplomwirtschaftsmathematikerin (Schwerpunkt Marketing/ Marktforschung)
 Qualifikationen
                            Diplomsprachmittlerin (Englisch, Spanisch, Russisch, Polnisch, Tschechisch)




                                                                                                               Seite 3
Spezialisierungen der 7(S) Gruppe
Fachbereiche




                                                                                                                                   Services
                                                           Industrie & Technik
         Beratung                    Aviation
                                                          Schweißer , Elektriker               Medical                 Firmenakademien
    HR-Strategie/-planung     Fluggerätemechaniker       Schlosser , Mechatroniker                                     HR-BPO (Rekruiting, Lohn & Gehalt,
 Demografie/ Arbeitssysteme    Luftfahrzeugelektriker      CNC Fräser / Dreher           Kranken-/ Altenpfleger         eHR)
    Vergütung/ Retention         Industriemeister          Lackierer, Kranfahrer          Med. Schreibkräfte
                              Techniker / Ingenieure     KfZ-Monteure /-Elektriker         Physiotherapeuten           Outplacement &
   HR-Prozesse und HR-IT
                               Kunststoffmechaniker        Kälte-Klima Monteure           PTA, MTRA, MTLA               Transfergesellschaften
    Personalorganisation
  HR-Outsourcing-Beratung     Arbeitsplaner/- steuerer           Logistiker            Ärzte aller Fachrichtungen      Fördermittelberatung
                                                                                                                       Inhouse & Master Vendor Konzepte
                                                                                                                       Rework & Control Services




       Engineering               Office & Finance              Gastronomie             Information technology

         Ingenieure              Teamassistenten          Küchenmeister, Köche            Systementwickler
          Techniker               Sachbearbeiter             Küchenhilfskräfte             Administratoren
    Technische Zeichner              Controller          Verwaltungs- /Einsatzleiter     Hardware Entwickler
     für Maschinenbau                Buchhalter            Restaurantfachkräfte          Software Entwickler
     Elektrotechnik und         Call-Center Agents        Kassen-/Verkaufskräfte             Projektleiter
        Mechatronik                Betriebswirte                Hostessen                 Systemanalytiker
                                  Salesmanager




                                                                                                                                                    Seite 4
Zukunft der deutschen Wirtschaft
Personalthemen sind Risikofaktor Nr. 1


             Chancen                                     Risiken


   Deutschland ist                           Fachkräftemangel:
    Globalisierungsgewinner                    Arbeitslosigkeit auf Grund von
                                               mangelnder Qualifikation
   60% des Exportwachstums
    werden weiterhin aus der                  Bis 2020 wird es in
    europäischen Integration und               Deutschland eine Lücke von
    aus Osteuropa kommen                       1.2 Millionen Akademikern
   Deutschland profitiert vom      2020       geben
    Wachstum der BRIC Staaten                 Bis zu 6.1 Millionen
                                               Arbeitskräfte müssen bis 2020
   Die produzierenden Industrien
                                               zusätzlich mobilisiert werden
    bleiben das Fundament der
    wirtschaftlichen Stärke                   Massive Investitionen in
    Deutschlands                               Bildung sind notwendig




                                                                          Seite 5
Megatrends der Weltwirtschaft
Fünf Megatrends dominieren die Zukunft




1       Globalisierung: Personalleiter agieren stärker auf dem internationalen Parkett



    2         Märktedynamik: Flexible Arbeitsstrukturen, offene Systeme & ad-hoc Netzwerke



                    Demografischer Wandel: Fachkräftemangel/ massiver Anstieg des
          3
                    Personalbedarfs



                4         Wertewandel: Unternehmenskultur wird immer wichtiger



                              Technologischer Fortschritt: Optimierte Zusammenarbeit zwischen Mensch und
                      5
                              Maschine




                                                                                                           Seite 6
HR-Management der Zukunft
Daraus leiten sich die fünf zentralen Herausforderungen an HR ab




1       HR Transformation: Arbeiten in neuen Organisationsstrukturen



    2         Human Capital Management: Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitern



          3         Kompetenzmanagement: Neue Aufgabe und Rolle von Führung



                4         HR Prozessmanagement: Veränderungen institutionalisieren



                      5       Workforce Planning: Nachhaltige Personalplanung im dynamischen Umfeld




                                                                                                      Seite 7
Perspektiven
Vier Perspektiven werden bedient




                                   3


1. HR Effizienz                        2
                                           1
2. HR Effektivität         4
3. Mitarbeiterportfolio
4. Außendarstellung


                                               Seite 8
Herausforderungen an HR
Der Personalbereich spielt künftig gleichzeitig vier Schlüsselrollen


                                        HR als Dienstleister                                      HR als Gestalter

                                        Individualisierung vs.                   Wertschöpfung und Human Capital,
                                        Generalisierung, Schnittstellen                       Prozessoptimierung,
                                         Akzeptanzsicherung,                                          Bündelung,
                    HR-Transformation



                                        Kundenorientierung,                                        Zentralisierung,
 HR als Verwalter




                                        Flexibilisierung,                                    HR-IT, ESS und MSS
                                        Professionalisierung
                                                                      Anforderungen an
                                                                            das
                                                                       HR-Business
                                        HR als Wettbewerber                                        HR als Stratege

                                        Talent Management,                               Regionale Spezifikationen,
                                        Demografischer Wandel,                                Internationalsierung,
                                        „Right Potentials“,                                        Differenzierung,
                                        Interner Kostenfaktor, KVP,                 HR- und Unternehmensstrategie
                                        HR-Controlling




                                                                                                                 Seite 9
HR Transformation
Vier neue Job-Rollen bilden die Basis

                  Chief HR Officer (CHRO)                                          Strategic Business Partner (SBP)

 Strategische Herausforderungen der HR-Themen                       Die Rolle des HR Business Partners bekommt mehr
  dominieren Unternehmensstrategien                                    unternehmerische Verantwortung
 Der Head of HR ist fest auf C-Level verortet                       Der strategische Managementprozess wird systematisch
                                                                       auf HR-Business Partner Ebene organisiert
 Interdisziplinäre, globale,
  auf Kooperation mit allen
  Stakeholdern ausgerichtete Rolle



                                                        Neue Rollen in HR



 Veränderungen durch                                                In Strukturen mit permanentem Wechsel suchen
  Markteinflüsse, Mergers und neue                                     Mitarbeiter Halt & Stabilität
  Strategien werden ständiger                                        HR wird u.a. die Rolle eines „Fürsorgers“ übernehmen
  Begleiter
                                                                     Shared Services gewinnen an Betreuungsqualität
 Der Anteil von Wertschöpfung durch Projekte und der
  Anspruch an deren Steuerung durch den Change Agent
  wächst exponentiell

                     Change Agent (CA)                                                      Caregiver (CG)




                                                                                                                       Seite 10
Strategische Relevanz von HR-Themen für 2012
Leadership- und Talent-Themen dominieren

                                                                  Angaben in Prozent Top 5
 Führungskräfteentwicklung/ Leadership und Management Qualität                      47
                             Talent Development/ Learning and Development           35
                             Demografie-Management (alternde Belegschaft)           31
                                             Talent Attraction & Recruiting         31
                                                          Talent Retention          26
                    Globale/internationale Standardisierung der HR-Prozesse         23
                                                         Employer Branding          23
                                                            Culture Change          20
           Strategic Workforce Planning/ Strategic Workforce Management             20
       IT-Unterstützung der HR-Prozesse (z.B. SAP, Oracle, E-Recruiting)            20
                                                      Change Management             19
                                                    HR Vision und Strategie         19
                                                  Vergütung/ Anreizsysteme          18
                                                    HR Business Partnering          17
                                                    Organisationale Designs         16
                                                                              ...
Quelle: Capgemini HR Barometer 2011



                                                                                             Seite 11
Strategische Personalplanung
Ist...




           „die Mutter aller Schlachten für HR“
                           (Thomas Sattelberger, DTAG)




                                                         Seite 12
Menschen sind wertvoll
Organisationen auch

       Medizinische Früherkennung              Strategische Personalplanung




                                             Die frühzeitige Kenntnis der
                                             geschäftlichen und personellen
                                             Veränderungsbedarfe eröffnet
   Die frühzeitige Diagnose von              mehr, bessere und schonendere
   Krankheitsbilden eröffnet mehr, bessere   Handlungsoptionen zur Anpassung der
   und schonendere                           Mitarbeiterschaft .
   Behandlungsmethoden.
                                                                              Seite 13
Demografischer Wandel
Unaufhaltbar: sinkende Geburtenrate u. höhere Lebenserwartung




         Pyramide                      Oval                     Rechteck




                                                                           Seite 14
Entwicklung des Arbeitnehmerpotentials
Regionale demografische Aspekte




Die Einstufung der regionalen demografischen Entwicklung ist bei der Interpretation der
Kennzahlen und deren Verdichtung in einem Risikocockpit wichtig.


                                                                                          Seite 15
Fachkräftemangel
Wachsender Ersatzbedarf innerhalb von Arbeitsgruppen


 in %
 50

 45

 40

 35

 30

 25

 20

 15

 10

  5

  0
           Rechts-,          Mathematik,     Medizinische   Agrar-, Forst- und      Ingenieur-         Ingenieur-        Ingenieur-      Kunst, Kunst-
        Wirtschafts- und          Natur-       Fächer         Ernährungs-         wissenschaften:    wissenschaften:   wissenschaften:   wissenschaften
            Sozial-         wissenschaften                   wissenschaften       Maschinenbau,      Bauingenieur-        sonstige
        wissenschaften                                                           Verfahrenstechnik       wesen         Studiengänge
   2010        2015        2020




                                                                                                                                                 Seite 16
Generationen
Das Personalmanagement ist mit unterschiedlichen Grundhaltungen konfrontiert




                 „Erst die Arbeit, dann das    „Wir arbeiten, um zu leben“
                 Vergnügen“
                                               Generation X
                 Veteranen                     * 1965-78
                 * vor 1945




                 „Wir leben, um zu arbeiten“   „Erst kommt das Leben,
                                               dann der Job“
                 Baby Boomer
                 * 1946-64                     Generation Y
                                               * 1979-2000




                                                                               Seite 17
Projektbeispiel
Kfm. Angestellte und Technischer Dienst

Sehr hohes Durchschnittsalter im Technischen Dienst (1) – Entwicklung von einer komprimierten über
alterszentrierte hin zu polarisierten Struktur (2)



  1                                                             2




                   2                                                2




                                                                                          Seite 18
Projektbeispiel
Ärztlicher Dienst und Pflegedienst

Simulationsmodelle weiter verfeinern (1): Fluktuation und Stellenbesetzung –
grundlegende Änderung im Ärztemuster nach 2015 (2)




  1




                                                              2




                                                                               Seite 19
Projektbeispiel
Ärztlicher Dienst und Pflegedienst

Hohe Werte 40+ und 50+, starker Anstieg bei Ärzten (3) –
steiler Anstieg 60+ (4) –
hoher MA-Bedarf (v.a. beim Pflegepersonal) (5)



          3


                                                           3




                                                               5

                   4




                                                                   Seite 20
Generationen
Jede hat ihre spezifischen Besonderheiten



                                                          Generation X
Veteranen                   Baby Boomer                                                 Generation Y
                                                          1965-1978
1922-1945                   1946-1964                                                   1979-2000




arbeiten hart               teamfähig                   kreativ                       realistisch
handeln hart, aber fair     kollegial                    Spaß, Spannung und der       Multitasking fähig
                                                           Wunsch nach Individualität
 diszipliniert              diplomatisch                                               Netzwerken viel
                                                           neigen zum
 sparsam                    durchsetzungsstark                                         Pragmatischer Egoismus
                                                           Einzelgängertum
 geben klare Anweisungen    stets um Harmonie bemüht                                   Loyalität zeitlich begrenzt
                                                           wirken ruppig auf Ältere
 behalten den Top-down-     nehmen gerne die Vorbild-                                  Work-Life-Balance wichtig
                                                           brauchen Bestätigung
 Ansatz bei                   funktion ein
                                                                                         Freunde am Arbeitsplatz
                                                           halten immer mehrere
 die Generation Y halten    brauchen öffentliches Lob                                  finden
                                                           Optionen offen
 sie für wenig effizient
                             Gefahr der Ich-                                            Kommunikation ist wichtig
                                                           bleiben dem Beruf treu,
                             Bezogenheit
                                                           nicht aber dem Arbeitgeber    regelmäßiges Feedback
                             Statussymbole wichtig                                      erwünscht
                             legen Wert auf Formalie                                    setzen sich mit dem Sinn
                                                                                         der Arbeit auseinander

                                                                                                               Seite 21
Exkurs
Handlungsfeld Senior Retention


                                                    Verrentung




         Ausbildung               Beruf                                 Pflege
                                             Sinkflug?      Sinkflug?


         Wir altern alle 4 Jahre gesellschaftspolitisch um 1 Jahr

         Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt alle 24 Stunden um 6
         Stunden



                      Chancenmanagement:
                      Was wird mit dem Älterwerden mehr?



                                                                                 Seite 22
Der Talent Lifecycle
In der Praxis fehlt oft das erste Element



                                                                                                 Strategische
Trennungsmanagement
                                        Trenne          Definiere                            Personalplanung




                             Binde                                   Identifiziere         Talent-Identifikation
Mitarbeiterbindung
                                                                                              und Assessment
                                              Mitarbeiter,
                                              Führungs-
                                                 kräfte

Personalentwicklung        Entwickle                                  Gewinne              Employer Branding




Nachwuchsführungskräfte-               Engagiere        Akquiriere                   Personalbeschaffung von
entwicklung                                                                              Schlüsselmitarbeitern



                                                                                                            Seite 23
Der Link zum Talent Lifecycle Management
Strategische Personalplanung schlägt die Brücke


                                     Management

             Unternehmens-            Geschäfts-                 Operative
                strategie              planung                   Planung




                                      Strategische               Operative
              HR-Strategie
                                    Personalplanung           Personalplanung

                                            HR


             Recruiting         Workforce          Talent         Retention
            Management         Management        Management      Management


                             TALENT LIFECYCLE MANAGEMENT


                                                                                Seite 24
Ziel
Das Mitarbeiterportfolio wird auf Basis der unternehmerischen Planungen gesteuert

        Unternehmen                  Strategische                      Personal
                                   Personalplanung

                                                                        Recruiting und
  Unternehmensstrategie
                                                                      Personalmarketing


  Soziale und technolog.                                                  Ausbildung
   Trends, Marktrends

                                                                    Nachfolgemanagement
        Kosten für
   Personalmaßnahmen
                                                                     Personalentwicklung


       Produktivität
                                                                  Transformation MA-Portfolio


  Jobfamilien, Funktions-
                                                                   Demografiemanagement
gruppen, Qualifikationslevel


                                                                                    Seite 25
Begriffe
Ein einheitliches Verständnis legt den Grundstein

 Workforce Analytics = Bestandsanalyse

    Untersuchung des Personalkörpers auf Basis der Variablen „Alter“                                   120
                                                                                                                                                Altersstruktur - Gesamt

 
                                                                                                        100




                                                                                         %Belegschaft
     Interner Benchmark zwischen Bereichen, Funktions- und Hierarchiegruppen etc.                        80

                                                                                                         60

                                                                                                                                                                  Trend 60+ - Gesamt
 
                                                                                                         40



     Fokussierung intelligenter Kennziffern                                                              20
                                                                                                                             40

                                                                                                                             35




                                                                                                              %Belegschaft
                                                                                                          0                  30




 
                                                                                                                             25



     Ableitung aktuell dringlicher Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit                                       20

                                                                                                                             15
                                                                                                                              1. Gesamt
                                                                                                                             10
                                                                                                                                                       Altersklasse
                                                                                                                                                            n/a                        n/a

                                                                                                                              5

                                                                                                                              0


                                                                                                                                    2010         2011             2012          2013         2014         2015
                                                                                                                                                                   Jahr
                                                                                                                                           1. Gesamt                      n/a                       n/a




 Workforce Planning = Personalplanung
    Analyse der Personalabgänge in variablen Zeiträumen
    Einbeziehung spezifischer Merkmale (Verrentung, ATZ, Fluktuation)
    Simulation von Bewegungen im Personalkörper (Stellenbedarf und -überhang)
    Ableitung dynamischer Kennzahlen und zukünftig wichtiger Maßnahmen im
     Personalmanagement


 Strategic Workforce Planning = Strategische Personalplanung


    Analyse der mittelfristigen Unternehmensstrategie
    Simulation von Bewegungen auf Basis von Jobclustern, Jobfamilien und Jobprofilen
    Identifikation qualitativer Über- und Unterdeckung im Zeitverlauf
    Ableitung strategierelevanter Beiträge des Personalmanagements


                                                                                                                                                                                Seite 26
Intergenerative Personalentwicklung
Basis ist die Simulation demografischer Effekte im Mitarbeiterportfolio


Bestandsanalysen                                          Zentrale Themen             Hebel
                                     Informationen über
 Altersstruktur gesamt oder pro     kritische                                        Ausbildungskapazitäten,
  Einheit                            Konzentrationen       Personalakquisition       Fachkräftepotenzial,
 Berechnung von Indizes und                                                          Kosten der Akquisition
  Faktoren

                                                                                      erwünschte/ unerwünschte
                                                           Personalbindung
                                                                                      Fluktuation, Mobilität
Dynamische Analysen
(quantitativ)                                                                         Karriereengpässe,
 Simulation z.B. nach Vorgaben      Informationen zum     Personalentwicklung       Jobfamilien, Jobprofile,
  GF                                 Personalbedarf                                   Fachkarrieren
  (Personalabbau, ATZ, Übernahme
  Auszubildender)                                                                   Entwicklung der
                                                           Gesundheits- und
                                                                                    Krankenkosten, Kosten
                                                            Beschäftigungsfähigkeit
                                                                                    der Ausfalltage

                                                                                      Flexibilität, Über- und
Qualitative Analysen                                       Qualifikationsgerechter
                                                                                      Unterforderung,
                                                            Einsatz
                                                                                      Qualifikationsleerkosten
 Untersuchung der Arbeitssysteme    Informationen für
                                                                                      Monetäre, vergleichende
  nach qualifikationsgerechten und   nachhaltige           Make or buy
                                                                                      Analyse, dabei
  beschäftigungsförderlichen         Arbeitssysteme         (Outsourcing/
                                                                                      Berücksichtigung
  Aspekten                                                  Offshoring vs.
                                                                                      dynamischer Effekte im
                                                            Bestandsentwicklung)
                                                                                      Mitarbeiterportfolio

                                                                                                       Seite 27
Strategische Personalplanung
    Wandel des Ist-Zustandes zu einer strategischen Ausrichtung

Planung von
Kompetenzen
         d.h. Anpassung an Kompetenzen/ Qualifikationen




                                                                                                                                    Kompetenzen
                                                                                                          Strategisch geplantes
                                                                                                          Mitarbeiter-Portfolio
                      Qualitative Planung




                                                                               Strategische
                                                                               Personalplanung                  Kapazitäten




                                                                                        Traditionelle
                                                                                        Personalplanung
                                                          Aktuelles Mitarbeiter-                          Traditionell geplantes
                                                          Portfolio                                       Mitarbeiter-Portfolio




                                                                Kapazitäten                                     Kapazitäten


                                                                                   Quantitative Planung                            Planung von Kapazitäten
                                                                              d.h. Anpassung von Kapazitäten

                                                                                                                                                  Seite 28
Projektbeispiel
Demografie-Risiko-Cockpit

     Quantitative Risiken
Personalbedarf gesamt         Personalbedarf durch Verrentung       Personalbedarf durch Fluktuation
 MA-Bedarf gesamt             MA-Bedarf/ Verrentung                 MA-Bedarf/ Fluktuation
 in % / absolut               in% / absolut                         in% / absolut
 (kumuliert 5 Jahre)          (kumuliert 5 Jahre)                   (kumuliert 5 Jahre)
 21%         869 MA            4%         184 MA                     17%        685 MA


     Qualitative Risiken
Altersdynamik                 Trend 50+                             Trend 60+
 Durchschnittsalter (Ø) /     Anteil MA 50+ (Ø) in % /              Anteil MA 60+ (Ø) in % /
 Anstieg Durchschnitts-       Anstieg Anteil MA 50+ in              Anstieg Anteil MA 60+ in
 alter in Jahren (5-Jahres-   % (im 5-Jahres-Zeitraum)              % (im 5-Jahres-Zeitraum)
 Zeitraum)                                                      v
 47,2         +1,8            44%         +11%                        10%        +7%

Ausfallkostentrend (AKT)      Kompetenzbalance (BIK)                Workability Index (WAI)
Anstieg Krankentage           % Abweichung der                      Ø Arbeitsbewältigungsfähig-
gesamt/ Anstieg der           Kompetenz-Verteilung/                 keit in Punkten /
Ausfallkosten gesamt (im      Veränderung der Abweichung            Veränderung in % (5 Jahres-
5-Jahres-Zeitraum)            in % (in 5 Jahren)                v   Zeitraum
 +3.399 Tage      +407.880€
                                52,98%           22,72%               37,8 /42 P          -0,58 %


                                                                                                    Seite 29
Die (7) Indizes
Hierbei handelt es sich um Lagemaße auf der Basis von Typologiemustern

    Index        Berechnung               Bedeutung                 Personalpolitische Maßnahmen
                                          gleichmäßige
1   Balance      MA > 43 Jahre/ Gesamt    Altersverteilung bzw.     in Abhängigkeit von der Altersverteilung
                                          Konzentration

2   Innovation   MA < 35 Jahre/ Gesamt    aktuelles Wissen          Bindung, Karrieremanagement, fachliche Entwicklung

                                                                    Umgang mit Widerständen bei Reorganisation, Bedarf an
3   Routine      MA < 45 Jahre/ Gesamt    praxisrelevantes Wissen
                                                                    Flexibilität, Mobilität
                                          ältere & erfahrene        Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, Wissenssicherung &
4   Wissen       MA > 55 Jahre/ Gesamt
                                          Fachkräfte                -transfer
                                          mittelfristige            Nachfolgemanagement, Bestimmung von Personalbedarf &
5   Erneuerung MA > 60 Jahre/ Gesamt
                                          Personalabgänge           -ausbildung
                                          prozessrobuste            alternative Karrierewege, qualifikationsgerechter Einsatz,
6   Stabilität   MA 30-45 Jahre/ Gesamt
                                          Fachkräfte (best ager)    Beruf & Familie
                                          mobilitätswillige         Reduzierung freiwilliger Fluktuation, Potenzialanalyse der
7   Mobilität    MA 25-35 Jahre/ Gesamt
                                          Fachkräfte                Mobilitätswilligen




                                                                                                                       Seite 30
Das Faktorenmodell
Dieses liefert Aussagen zu den spezifischen Maßnahmenbündeln

    Faktor        Anteil             Verteilung           Personalpolitische Maßnahmen

                                                          Eingliederung ("Rookies" zu „Robusten“) vs.
1   Innovation    MA 25-45/ Gesamt   MA 25-35/ MA 25-45
                                                          Wissenserneuerung
                                                          Übergang der "Flexies" zu "Curities" managen (z.B.
2   Veränderung   MA 30-60/ Gesamt   MA 30-45/ MA 45-60
                                                          Berufswegeplanung gegen Wechselmüdigkeit)
                                                          Frühprävention und begleitende Prävention
3   Prävention    MA 20-50/ Gesamt   MA 20-35/ MA 35-50
                                                          zielgruppenspezifisch entwickeln
                                                          Maßnahmen zur Erhaltung der Einsatz- und
4   Kompensation MA 35-65/ Gesamt    MA 35-50/ MA 50-65
                                                          Beschäftigungsfähigkeit




                                                                                                               Seite 31
Qualitative Faktoren
Der Arbeitsbewältigungsindex basiert auf dem Haus der Arbeit




                          Persönliches
                          Umfeld




            Nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen


                                                               Seite 32
Projektvorgehen
Von der Planung erfolgt der Übergang zum Management


                    Weiterbildung / Qualifizierung

                   Gesundheitsmanagement inkl.
                     Integrationsmanagement*

                     Führungskräfteentwicklung                              Wichtigkeit
 Handlungsfelder




                                                                                                    Bewertungssystem
                                                        Analyse       Verankerung in der
                        Personalrekrutierung
                                                      angelehnt an       Organisation
                                                     EFQM-RADAR-     Durchdringung nach
                         Nachfolgeplanung
                                                         Logik         Statusgruppen
                    Umgang mit Überhang in den                       Durchdringung nach
                      kommenden 5 Jahren                               Altersgruppen

                        Wissensmanagement

                   Zusammenarbeit zw. älteren und
                       jüngeren Mitarbeitern                         *über das Gesetzliche hinaus




                                                                                                               Seite 33
Projektvorgehen
Die RADAR-Logik priorisiert die Handlungsfelder

                          2) Umsetzbarkeit                5) Zukünftige Wichtigkeit aus       7) Gewichtete Differenz aus 6
                                                                    Sicht HR                             und 5

1) Wichtigkeit aus Sicht GF                           3+4) Erreichen der                    6) Berechnung aus 1-5
                                                         Zielgruppen

                                           Verankerung
Thema                          Wichtigkeit    in der      Status       Alter        Trend         Rang         Delta
                                           Organisation

1) Weiterbildung/
                                   2            4           3              4          3             3,2         0,25
Qualifizierung
2) Gesundheitsmanagement
                                   2            1           2              5          3             2,6         -0,5
inkl. Integrationsmanagement
3) Führungskräfte-
                                   1            3           2              2          4             2,4          -2
Entwicklung
4) Personalrekrutierung            3            3           5              2          5             3,6        -1,75
5) Nachfolgeplanung                1            1           1              4          4             2,2        -2,25
6) Wissensmanagement               2            0           1              1          3             1,4          -2
7) Zusammenarbeit                  1            0           1              1          3             1,2        -2,25
8) Überhang                        5            2           1              1          3             2,4        -0,75



                                                                                                                       Seite 34
Zusammenfassung
Das Zusammenspiel entscheidet über den Erfolg


                     Planungsdesign        Simulation          Auswertung           Beratung
  Strategie
                                                                    Consulting HR-Maßnahmen
                                                                    Ad-hoc Reports
                                 Standard-Reports
                                                                    Interpretation Standard-
                       HCP
                        CoC      Spezifische Reports   BP
                                                         BP
                                                          BP                                    FK
                                                                                               FK
                                                                                              FK
                                                                     Reports
 Organisation                                                       Strategische Ziele


                                                                                           1.                 2.
                                                                                                Strategisch        Person




 Instrumente:
                                                                                                     e               al-
                                                                                                Personalpl         Transfo
                                                                                                   anung           rmation




                                        Toolkit „Strategische Personalplanung“
                                                                                           3.                 4.
                                                                                                                     HR-
                                                                                                 Personal-
                                                                                                                    Mix-
                                                                                                 Bedarfspl



    Inputs -
                                                                                                                   Optimie
                                                                                                  anung
                                                                                                                    rung


                                                                                           5.                 6.
                                                                                                 Person
                                                                                                   al-
                                                                                                 Einsatz            etc.




   Outputs
                                                                                                 planun
                                                                                                    g




                                             Business-Logik (Treiberbaum)        t.b.d.
  Prozesse

                                                  Rohdaten (Datacubes)
                Automatische                                                                           Manuelle
                Überführung                                                                         Überführung
      IT        der Daten                                                                             der Daten



                                                                                                                           Seite 35
Zusammenfassung
Die Verankerung im Unternehmen soll als Unternehmensprozess erfolgen



                                                              Unternehmensweite strategische Personalplanung

                                                    +
 Rahmenbedingungen - Effektivität




                                                                                          4) Kompetenz-Center /
                                                                3) HR-Controlling
                                                                                        Stab und Business Partner




                                                                                                                             Umsetzung - Effizienz
                                    Strategiebezug und
                                    Verankerung in der
                                           Organisation


                                                                 1) HR-Projekt              2) Insel-Projekte


                                                    -
                                                          -                                                         +
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Demografie für Controller-ICV AK-BB 1103

  • 1. Demografie für Controller „Daten für Taten“ Von: Heidi Werner Für: den Arbeitskreis Berlin-Brandenburg 7(S) HR Business Consulting Abeitskreis Berlin-Brandenburg Goethestraße 42 im ICV e.V. 10625 Berlin hr-consulting@7s-gruppe.de www.7s-consulting.de
  • 2. Inhalt Was erwartet Sie? Vorstellung HR-Themen heute und morgen Begriffsklärung Demografische Analysen und Simulation HR-Risko-Cockpit Einführung eines strategischen Personalmanagements Lebhafte Diskussion Seite 2
  • 3. Beraterprofil Heidi Werner  Funktion bei 7(S)  Geschäftsleitung, 7(S) HR Business Consulting  General Management  Strategieentwicklung und -umsetzung  Wichtigste Fachgebiete  HR-Strategie & HR-Controlling  Humankapital-Management  Floatglasindustrie/ metallverarbeitende Industrie  Kosmetikindustrie  Branchenerfahrung  Automatisierung & Automobilzulieferer  Banken  07/2010 - heute 7(S) HR Business Consulting, Geschäftsleitung, Berlin  02/2010 - 06/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Partner, Berlin  Beruflicher Werdegang  02/2008 - 01/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Director, Düsseldorf  03/1999 - 01/2008 Floatglasindustrie – Geschäftsleitung, Sachsen-Anhalt  Diplomwirtschaftsmathematikerin (Schwerpunkt Marketing/ Marktforschung)  Qualifikationen  Diplomsprachmittlerin (Englisch, Spanisch, Russisch, Polnisch, Tschechisch) Seite 3
  • 4. Spezialisierungen der 7(S) Gruppe Fachbereiche Services Industrie & Technik Beratung Aviation Schweißer , Elektriker Medical  Firmenakademien HR-Strategie/-planung Fluggerätemechaniker Schlosser , Mechatroniker  HR-BPO (Rekruiting, Lohn & Gehalt, Demografie/ Arbeitssysteme Luftfahrzeugelektriker CNC Fräser / Dreher Kranken-/ Altenpfleger eHR) Vergütung/ Retention Industriemeister Lackierer, Kranfahrer Med. Schreibkräfte Techniker / Ingenieure KfZ-Monteure /-Elektriker Physiotherapeuten  Outplacement & HR-Prozesse und HR-IT Kunststoffmechaniker Kälte-Klima Monteure PTA, MTRA, MTLA Transfergesellschaften Personalorganisation HR-Outsourcing-Beratung Arbeitsplaner/- steuerer Logistiker Ärzte aller Fachrichtungen  Fördermittelberatung  Inhouse & Master Vendor Konzepte  Rework & Control Services Engineering Office & Finance Gastronomie Information technology Ingenieure Teamassistenten Küchenmeister, Köche Systementwickler Techniker Sachbearbeiter Küchenhilfskräfte Administratoren Technische Zeichner Controller Verwaltungs- /Einsatzleiter Hardware Entwickler für Maschinenbau Buchhalter Restaurantfachkräfte Software Entwickler Elektrotechnik und Call-Center Agents Kassen-/Verkaufskräfte Projektleiter Mechatronik Betriebswirte Hostessen Systemanalytiker Salesmanager Seite 4
  • 5. Zukunft der deutschen Wirtschaft Personalthemen sind Risikofaktor Nr. 1 Chancen Risiken  Deutschland ist  Fachkräftemangel: Globalisierungsgewinner Arbeitslosigkeit auf Grund von mangelnder Qualifikation  60% des Exportwachstums werden weiterhin aus der  Bis 2020 wird es in europäischen Integration und Deutschland eine Lücke von aus Osteuropa kommen 1.2 Millionen Akademikern  Deutschland profitiert vom 2020 geben Wachstum der BRIC Staaten  Bis zu 6.1 Millionen Arbeitskräfte müssen bis 2020  Die produzierenden Industrien zusätzlich mobilisiert werden bleiben das Fundament der wirtschaftlichen Stärke  Massive Investitionen in Deutschlands Bildung sind notwendig Seite 5
  • 6. Megatrends der Weltwirtschaft Fünf Megatrends dominieren die Zukunft 1 Globalisierung: Personalleiter agieren stärker auf dem internationalen Parkett 2 Märktedynamik: Flexible Arbeitsstrukturen, offene Systeme & ad-hoc Netzwerke Demografischer Wandel: Fachkräftemangel/ massiver Anstieg des 3 Personalbedarfs 4 Wertewandel: Unternehmenskultur wird immer wichtiger Technologischer Fortschritt: Optimierte Zusammenarbeit zwischen Mensch und 5 Maschine Seite 6
  • 7. HR-Management der Zukunft Daraus leiten sich die fünf zentralen Herausforderungen an HR ab 1 HR Transformation: Arbeiten in neuen Organisationsstrukturen 2 Human Capital Management: Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitern 3 Kompetenzmanagement: Neue Aufgabe und Rolle von Führung 4 HR Prozessmanagement: Veränderungen institutionalisieren 5 Workforce Planning: Nachhaltige Personalplanung im dynamischen Umfeld Seite 7
  • 8. Perspektiven Vier Perspektiven werden bedient 3 1. HR Effizienz 2 1 2. HR Effektivität 4 3. Mitarbeiterportfolio 4. Außendarstellung Seite 8
  • 9. Herausforderungen an HR Der Personalbereich spielt künftig gleichzeitig vier Schlüsselrollen HR als Dienstleister HR als Gestalter Individualisierung vs. Wertschöpfung und Human Capital, Generalisierung, Schnittstellen Prozessoptimierung, Akzeptanzsicherung, Bündelung, HR-Transformation Kundenorientierung, Zentralisierung, HR als Verwalter Flexibilisierung, HR-IT, ESS und MSS Professionalisierung Anforderungen an das HR-Business HR als Wettbewerber HR als Stratege Talent Management, Regionale Spezifikationen, Demografischer Wandel, Internationalsierung, „Right Potentials“, Differenzierung, Interner Kostenfaktor, KVP, HR- und Unternehmensstrategie HR-Controlling Seite 9
  • 10. HR Transformation Vier neue Job-Rollen bilden die Basis Chief HR Officer (CHRO) Strategic Business Partner (SBP)  Strategische Herausforderungen der HR-Themen  Die Rolle des HR Business Partners bekommt mehr dominieren Unternehmensstrategien unternehmerische Verantwortung  Der Head of HR ist fest auf C-Level verortet  Der strategische Managementprozess wird systematisch auf HR-Business Partner Ebene organisiert  Interdisziplinäre, globale, auf Kooperation mit allen Stakeholdern ausgerichtete Rolle Neue Rollen in HR  Veränderungen durch  In Strukturen mit permanentem Wechsel suchen Markteinflüsse, Mergers und neue Mitarbeiter Halt & Stabilität Strategien werden ständiger  HR wird u.a. die Rolle eines „Fürsorgers“ übernehmen Begleiter  Shared Services gewinnen an Betreuungsqualität  Der Anteil von Wertschöpfung durch Projekte und der Anspruch an deren Steuerung durch den Change Agent wächst exponentiell Change Agent (CA) Caregiver (CG) Seite 10
  • 11. Strategische Relevanz von HR-Themen für 2012 Leadership- und Talent-Themen dominieren Angaben in Prozent Top 5 Führungskräfteentwicklung/ Leadership und Management Qualität 47 Talent Development/ Learning and Development 35 Demografie-Management (alternde Belegschaft) 31 Talent Attraction & Recruiting 31 Talent Retention 26 Globale/internationale Standardisierung der HR-Prozesse 23 Employer Branding 23 Culture Change 20 Strategic Workforce Planning/ Strategic Workforce Management 20 IT-Unterstützung der HR-Prozesse (z.B. SAP, Oracle, E-Recruiting) 20 Change Management 19 HR Vision und Strategie 19 Vergütung/ Anreizsysteme 18 HR Business Partnering 17 Organisationale Designs 16 ... Quelle: Capgemini HR Barometer 2011 Seite 11
  • 12. Strategische Personalplanung Ist... „die Mutter aller Schlachten für HR“ (Thomas Sattelberger, DTAG) Seite 12
  • 13. Menschen sind wertvoll Organisationen auch Medizinische Früherkennung Strategische Personalplanung Die frühzeitige Kenntnis der geschäftlichen und personellen Veränderungsbedarfe eröffnet Die frühzeitige Diagnose von mehr, bessere und schonendere Krankheitsbilden eröffnet mehr, bessere Handlungsoptionen zur Anpassung der und schonendere Mitarbeiterschaft . Behandlungsmethoden. Seite 13
  • 14. Demografischer Wandel Unaufhaltbar: sinkende Geburtenrate u. höhere Lebenserwartung Pyramide Oval Rechteck Seite 14
  • 15. Entwicklung des Arbeitnehmerpotentials Regionale demografische Aspekte Die Einstufung der regionalen demografischen Entwicklung ist bei der Interpretation der Kennzahlen und deren Verdichtung in einem Risikocockpit wichtig. Seite 15
  • 16. Fachkräftemangel Wachsender Ersatzbedarf innerhalb von Arbeitsgruppen in % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Rechts-, Mathematik, Medizinische Agrar-, Forst- und Ingenieur- Ingenieur- Ingenieur- Kunst, Kunst- Wirtschafts- und Natur- Fächer Ernährungs- wissenschaften: wissenschaften: wissenschaften: wissenschaften Sozial- wissenschaften wissenschaften Maschinenbau, Bauingenieur- sonstige wissenschaften Verfahrenstechnik wesen Studiengänge 2010 2015 2020 Seite 16
  • 17. Generationen Das Personalmanagement ist mit unterschiedlichen Grundhaltungen konfrontiert „Erst die Arbeit, dann das „Wir arbeiten, um zu leben“ Vergnügen“ Generation X Veteranen * 1965-78 * vor 1945 „Wir leben, um zu arbeiten“ „Erst kommt das Leben, dann der Job“ Baby Boomer * 1946-64 Generation Y * 1979-2000 Seite 17
  • 18. Projektbeispiel Kfm. Angestellte und Technischer Dienst Sehr hohes Durchschnittsalter im Technischen Dienst (1) – Entwicklung von einer komprimierten über alterszentrierte hin zu polarisierten Struktur (2) 1 2 2 2 Seite 18
  • 19. Projektbeispiel Ärztlicher Dienst und Pflegedienst Simulationsmodelle weiter verfeinern (1): Fluktuation und Stellenbesetzung – grundlegende Änderung im Ärztemuster nach 2015 (2) 1 2 Seite 19
  • 20. Projektbeispiel Ärztlicher Dienst und Pflegedienst Hohe Werte 40+ und 50+, starker Anstieg bei Ärzten (3) – steiler Anstieg 60+ (4) – hoher MA-Bedarf (v.a. beim Pflegepersonal) (5) 3 3 5 4 Seite 20
  • 21. Generationen Jede hat ihre spezifischen Besonderheiten Generation X Veteranen Baby Boomer Generation Y 1965-1978 1922-1945 1946-1964 1979-2000 arbeiten hart  teamfähig kreativ  realistisch handeln hart, aber fair  kollegial  Spaß, Spannung und der  Multitasking fähig Wunsch nach Individualität  diszipliniert  diplomatisch  Netzwerken viel  neigen zum  sparsam  durchsetzungsstark  Pragmatischer Egoismus Einzelgängertum  geben klare Anweisungen  stets um Harmonie bemüht  Loyalität zeitlich begrenzt  wirken ruppig auf Ältere  behalten den Top-down-  nehmen gerne die Vorbild-  Work-Life-Balance wichtig  brauchen Bestätigung Ansatz bei funktion ein  Freunde am Arbeitsplatz  halten immer mehrere  die Generation Y halten  brauchen öffentliches Lob finden Optionen offen sie für wenig effizient  Gefahr der Ich-  Kommunikation ist wichtig  bleiben dem Beruf treu, Bezogenheit nicht aber dem Arbeitgeber  regelmäßiges Feedback  Statussymbole wichtig erwünscht  legen Wert auf Formalie  setzen sich mit dem Sinn der Arbeit auseinander Seite 21
  • 22. Exkurs Handlungsfeld Senior Retention Verrentung Ausbildung Beruf Pflege Sinkflug? Sinkflug? Wir altern alle 4 Jahre gesellschaftspolitisch um 1 Jahr Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt alle 24 Stunden um 6 Stunden Chancenmanagement: Was wird mit dem Älterwerden mehr? Seite 22
  • 23. Der Talent Lifecycle In der Praxis fehlt oft das erste Element Strategische Trennungsmanagement Trenne Definiere Personalplanung Binde Identifiziere Talent-Identifikation Mitarbeiterbindung und Assessment Mitarbeiter, Führungs- kräfte Personalentwicklung Entwickle Gewinne Employer Branding Nachwuchsführungskräfte- Engagiere Akquiriere Personalbeschaffung von entwicklung Schlüsselmitarbeitern Seite 23
  • 24. Der Link zum Talent Lifecycle Management Strategische Personalplanung schlägt die Brücke Management Unternehmens- Geschäfts- Operative strategie planung Planung Strategische Operative HR-Strategie Personalplanung Personalplanung HR Recruiting Workforce Talent Retention Management Management Management Management TALENT LIFECYCLE MANAGEMENT Seite 24
  • 25. Ziel Das Mitarbeiterportfolio wird auf Basis der unternehmerischen Planungen gesteuert Unternehmen Strategische Personal Personalplanung Recruiting und Unternehmensstrategie Personalmarketing Soziale und technolog. Ausbildung Trends, Marktrends Nachfolgemanagement Kosten für Personalmaßnahmen Personalentwicklung Produktivität Transformation MA-Portfolio Jobfamilien, Funktions- Demografiemanagement gruppen, Qualifikationslevel Seite 25
  • 26. Begriffe Ein einheitliches Verständnis legt den Grundstein Workforce Analytics = Bestandsanalyse  Untersuchung des Personalkörpers auf Basis der Variablen „Alter“ 120 Altersstruktur - Gesamt  100 %Belegschaft Interner Benchmark zwischen Bereichen, Funktions- und Hierarchiegruppen etc. 80 60 Trend 60+ - Gesamt  40 Fokussierung intelligenter Kennziffern 20 40 35 %Belegschaft 0 30  25 Ableitung aktuell dringlicher Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit 20 15 1. Gesamt 10 Altersklasse n/a n/a 5 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Jahr 1. Gesamt n/a n/a Workforce Planning = Personalplanung  Analyse der Personalabgänge in variablen Zeiträumen  Einbeziehung spezifischer Merkmale (Verrentung, ATZ, Fluktuation)  Simulation von Bewegungen im Personalkörper (Stellenbedarf und -überhang)  Ableitung dynamischer Kennzahlen und zukünftig wichtiger Maßnahmen im Personalmanagement Strategic Workforce Planning = Strategische Personalplanung  Analyse der mittelfristigen Unternehmensstrategie  Simulation von Bewegungen auf Basis von Jobclustern, Jobfamilien und Jobprofilen  Identifikation qualitativer Über- und Unterdeckung im Zeitverlauf  Ableitung strategierelevanter Beiträge des Personalmanagements Seite 26
  • 27. Intergenerative Personalentwicklung Basis ist die Simulation demografischer Effekte im Mitarbeiterportfolio Bestandsanalysen Zentrale Themen Hebel Informationen über  Altersstruktur gesamt oder pro kritische Ausbildungskapazitäten, Einheit Konzentrationen  Personalakquisition Fachkräftepotenzial,  Berechnung von Indizes und Kosten der Akquisition Faktoren erwünschte/ unerwünschte  Personalbindung Fluktuation, Mobilität Dynamische Analysen (quantitativ) Karriereengpässe,  Simulation z.B. nach Vorgaben Informationen zum  Personalentwicklung Jobfamilien, Jobprofile, GF Personalbedarf Fachkarrieren (Personalabbau, ATZ, Übernahme Auszubildender) Entwicklung der  Gesundheits- und Krankenkosten, Kosten Beschäftigungsfähigkeit der Ausfalltage Flexibilität, Über- und Qualitative Analysen  Qualifikationsgerechter Unterforderung, Einsatz Qualifikationsleerkosten  Untersuchung der Arbeitssysteme Informationen für Monetäre, vergleichende nach qualifikationsgerechten und nachhaltige  Make or buy Analyse, dabei beschäftigungsförderlichen Arbeitssysteme (Outsourcing/ Berücksichtigung Aspekten Offshoring vs. dynamischer Effekte im Bestandsentwicklung) Mitarbeiterportfolio Seite 27
  • 28. Strategische Personalplanung Wandel des Ist-Zustandes zu einer strategischen Ausrichtung Planung von Kompetenzen d.h. Anpassung an Kompetenzen/ Qualifikationen Kompetenzen Strategisch geplantes Mitarbeiter-Portfolio Qualitative Planung Strategische Personalplanung Kapazitäten Traditionelle Personalplanung Aktuelles Mitarbeiter- Traditionell geplantes Portfolio Mitarbeiter-Portfolio Kapazitäten Kapazitäten Quantitative Planung Planung von Kapazitäten d.h. Anpassung von Kapazitäten Seite 28
  • 29. Projektbeispiel Demografie-Risiko-Cockpit Quantitative Risiken Personalbedarf gesamt Personalbedarf durch Verrentung Personalbedarf durch Fluktuation MA-Bedarf gesamt MA-Bedarf/ Verrentung MA-Bedarf/ Fluktuation in % / absolut in% / absolut in% / absolut (kumuliert 5 Jahre) (kumuliert 5 Jahre) (kumuliert 5 Jahre) 21% 869 MA 4% 184 MA 17% 685 MA Qualitative Risiken Altersdynamik Trend 50+ Trend 60+ Durchschnittsalter (Ø) / Anteil MA 50+ (Ø) in % / Anteil MA 60+ (Ø) in % / Anstieg Durchschnitts- Anstieg Anteil MA 50+ in Anstieg Anteil MA 60+ in alter in Jahren (5-Jahres- % (im 5-Jahres-Zeitraum) % (im 5-Jahres-Zeitraum) Zeitraum) v 47,2 +1,8 44% +11% 10% +7% Ausfallkostentrend (AKT) Kompetenzbalance (BIK) Workability Index (WAI) Anstieg Krankentage % Abweichung der Ø Arbeitsbewältigungsfähig- gesamt/ Anstieg der Kompetenz-Verteilung/ keit in Punkten / Ausfallkosten gesamt (im Veränderung der Abweichung Veränderung in % (5 Jahres- 5-Jahres-Zeitraum) in % (in 5 Jahren) v Zeitraum +3.399 Tage +407.880€ 52,98% 22,72% 37,8 /42 P -0,58 % Seite 29
  • 30. Die (7) Indizes Hierbei handelt es sich um Lagemaße auf der Basis von Typologiemustern Index Berechnung Bedeutung Personalpolitische Maßnahmen gleichmäßige 1 Balance MA > 43 Jahre/ Gesamt Altersverteilung bzw. in Abhängigkeit von der Altersverteilung Konzentration 2 Innovation MA < 35 Jahre/ Gesamt aktuelles Wissen Bindung, Karrieremanagement, fachliche Entwicklung Umgang mit Widerständen bei Reorganisation, Bedarf an 3 Routine MA < 45 Jahre/ Gesamt praxisrelevantes Wissen Flexibilität, Mobilität ältere & erfahrene Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, Wissenssicherung & 4 Wissen MA > 55 Jahre/ Gesamt Fachkräfte -transfer mittelfristige Nachfolgemanagement, Bestimmung von Personalbedarf & 5 Erneuerung MA > 60 Jahre/ Gesamt Personalabgänge -ausbildung prozessrobuste alternative Karrierewege, qualifikationsgerechter Einsatz, 6 Stabilität MA 30-45 Jahre/ Gesamt Fachkräfte (best ager) Beruf & Familie mobilitätswillige Reduzierung freiwilliger Fluktuation, Potenzialanalyse der 7 Mobilität MA 25-35 Jahre/ Gesamt Fachkräfte Mobilitätswilligen Seite 30
  • 31. Das Faktorenmodell Dieses liefert Aussagen zu den spezifischen Maßnahmenbündeln Faktor Anteil Verteilung Personalpolitische Maßnahmen Eingliederung ("Rookies" zu „Robusten“) vs. 1 Innovation MA 25-45/ Gesamt MA 25-35/ MA 25-45 Wissenserneuerung Übergang der "Flexies" zu "Curities" managen (z.B. 2 Veränderung MA 30-60/ Gesamt MA 30-45/ MA 45-60 Berufswegeplanung gegen Wechselmüdigkeit) Frühprävention und begleitende Prävention 3 Prävention MA 20-50/ Gesamt MA 20-35/ MA 35-50 zielgruppenspezifisch entwickeln Maßnahmen zur Erhaltung der Einsatz- und 4 Kompensation MA 35-65/ Gesamt MA 35-50/ MA 50-65 Beschäftigungsfähigkeit Seite 31
  • 32. Qualitative Faktoren Der Arbeitsbewältigungsindex basiert auf dem Haus der Arbeit Persönliches Umfeld Nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen Seite 32
  • 33. Projektvorgehen Von der Planung erfolgt der Übergang zum Management Weiterbildung / Qualifizierung Gesundheitsmanagement inkl. Integrationsmanagement* Führungskräfteentwicklung Wichtigkeit Handlungsfelder Bewertungssystem Analyse Verankerung in der Personalrekrutierung angelehnt an Organisation EFQM-RADAR- Durchdringung nach Nachfolgeplanung Logik Statusgruppen Umgang mit Überhang in den Durchdringung nach kommenden 5 Jahren Altersgruppen Wissensmanagement Zusammenarbeit zw. älteren und jüngeren Mitarbeitern *über das Gesetzliche hinaus Seite 33
  • 34. Projektvorgehen Die RADAR-Logik priorisiert die Handlungsfelder 2) Umsetzbarkeit 5) Zukünftige Wichtigkeit aus 7) Gewichtete Differenz aus 6 Sicht HR und 5 1) Wichtigkeit aus Sicht GF 3+4) Erreichen der 6) Berechnung aus 1-5 Zielgruppen Verankerung Thema Wichtigkeit in der Status Alter Trend Rang Delta Organisation 1) Weiterbildung/ 2 4 3 4 3 3,2 0,25 Qualifizierung 2) Gesundheitsmanagement 2 1 2 5 3 2,6 -0,5 inkl. Integrationsmanagement 3) Führungskräfte- 1 3 2 2 4 2,4 -2 Entwicklung 4) Personalrekrutierung 3 3 5 2 5 3,6 -1,75 5) Nachfolgeplanung 1 1 1 4 4 2,2 -2,25 6) Wissensmanagement 2 0 1 1 3 1,4 -2 7) Zusammenarbeit 1 0 1 1 3 1,2 -2,25 8) Überhang 5 2 1 1 3 2,4 -0,75 Seite 34
  • 35. Zusammenfassung Das Zusammenspiel entscheidet über den Erfolg Planungsdesign Simulation Auswertung Beratung Strategie  Consulting HR-Maßnahmen  Ad-hoc Reports  Standard-Reports  Interpretation Standard- HCP CoC  Spezifische Reports BP BP BP FK FK FK Reports Organisation  Strategische Ziele 1. 2. Strategisch Person Instrumente: e al- Personalpl Transfo anung rmation Toolkit „Strategische Personalplanung“ 3. 4. HR- Personal- Mix- Bedarfspl Inputs - Optimie anung rung 5. 6. Person al- Einsatz etc. Outputs planun g Business-Logik (Treiberbaum) t.b.d. Prozesse Rohdaten (Datacubes) Automatische Manuelle Überführung Überführung IT der Daten der Daten Seite 35
  • 36. Zusammenfassung Die Verankerung im Unternehmen soll als Unternehmensprozess erfolgen Unternehmensweite strategische Personalplanung + Rahmenbedingungen - Effektivität 4) Kompetenz-Center / 3) HR-Controlling Stab und Business Partner Umsetzung - Effizienz Strategiebezug und Verankerung in der Organisation 1) HR-Projekt 2) Insel-Projekte - - + Umsetzung / Beteiligung der Linienmanager Verankerung im Unternehmen: Organisation und Prozesse Seite 36
  • 37. Strategische Personalplanung Ist... …. wissen, wie die Welt von morgen aussieht. Seite 37
  • 38. Strategische Personalplanung Ist... … Ableitungen aus dem Wissen in der Organisation zu verankern. Seite 38
  • 39. Kontakt Danke für die Aufmerksamkeit Geschäftsleitung: Heidi Susan Werner 7(S) HR Business Consulting Goethestraße 42, 10625 Berlin Telefon +49 30/ 30208 - 50 Telefax +49 30/ 30208 - 55 Mobil +49 151 230 160 53 E-Mail Heidi.Susan.Werner@7s-gruppe.de Internet www.7s-consulting.de Seite 39