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Trends in Führung und
                      Personalmanagement
             19. Bodenseeforum - Personalmanagement

                        23.04.2010, Schloss Marbach, Öhningen


                                         Prof. Dr. Heike Bruch




       Ist Personalmanagement nur ein „nice to have“?


Allein in den USA entsteht jedes Jahr ein Schaden von 105 Mrd.
Dollar durch schlechtes Personalmanagement:
- schlechtes Recruiting
- Verschwendung von Talent und Potenzial der Belegschaft
- Fehlbesetzungen durch mangelnde Passung von Person und
    Position
Quelle: Future Foundation study, Laurence Karsh, President of SHL Americas


US-Manager vergeuden durchschnittlich 34 Tage pro Jahr mit
„Underperformance“, unterdurchschnittlicher Leistung ihrer
Mitarbeitenden.
Quelle: Patrick M. Wright, School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, Ithaca, NY




                                                                                           © Prof. Heike Bruch   2




                                                                                                                     1
Trends in Führung und Personalmanagement im Überblick


Führung und Personalmanagement – Herzstück der
Wettbewerbsfähigkeit

Organisationale Energie – Emotionen im Zentrum von
HRM und Führung

Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung

HR-Systeme statt HR-Instrumente

Benchmarking mit weichen Faktoren


                                        © Prof. Heike Bruch   3




              Führung und
          Personalmanagement:
       Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit




                                                                  2
Optimierte Personalprozesse als Wettbewerbsfaktor


Die 3 grössten                                                                          Nur 10% der Führungskräfte
Herausforderungen:                                                                      sagen, dass die Suche nach
- Gewinnung geeigneter                                                                  qualifiziertem Nachwuchs und
    Mitarbeiter (20%),                                                                  die Erweiterung ihres talent
- Ausweitung des                                                                        pools zu den Top 3 Prioritäten
    Marktanteils / Entwicklung                                                          der Firma gehört.
    neuer Produkte (19%)
- Kundenzufriedenheit (18%)                                                             40% guter Geschäftsideen
                                                                                        können nicht umgesetzt werden,
75% der Führungskräfte sagen,                                                           weil qualifiziertes Personal fehlt.
dass es in ihren Firmen
zeitweise oder chronisch an
qualifiziertem Nachwuchs
mangelt.




                        Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
                                              Befragung von über 200 Geschäftsführern (2009)
                                                                                                   © Prof. Heike Bruch   5




       Optimierte Personalprozesse als Wettbewerbsfaktor


                                                    Führung &
                                                       Vision




             Internes                                                                         Motivation &
         Unternehmertum                                                                          Dynamik
                                             Nachgewiesene
                                              Bedeutung für
                                           Unternehmenserfolg
      Familienorientierung &                                                                     Kultur &
          Demographie                                                                        Kommunikation




                                         Mitarbeiterentwicklung &
                                                   -perspektive


                        Quelle: Modellentwicklung und Studie des Instituts für Führung und
                        Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von ca.           © Prof. Heike Bruch   6
                                  80000 Mitarbeitern in den Jahren 2006-2009




                                                                                                                              3
Personalarbeit ist leistungsrelevant – auch für harte
Faktoren

          90%

          85%

          80%

          75%

          70%

          65%
                                 it                                 n                           t                                                       it                       fe
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                                                                                                                                        uf                            chä
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                                                                                                                                         E   ffi
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                                                 Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement
                                                                                         7
                                                 der Universität St. Gallen, Befragung von 187 Unternehmen (2008)




                                                 Organisationale Energie
                                      Emotionen im Zentrum von HRM und
                                                   Führung




                                                                                                                                                                    © Prof. Heike Bruch   8




                                                                                                                                                                                                     4
HRM und Führung in Theorie und Praxis bekommen
            Emotionsfokus
                                                „Nur wer begeistern kann, wird andere für seine
Inspirierende Führung                           Vorhaben gewinnen. Daher folgt unser Leadership
                                                Challenge Programm dem Motto: Ìf we take your job
                                                title away, who is going to follow you?' "
                                                Gary Steel, Personalvorstand ABB


                                                Emotionale Intelligenz von Unternehmen
                                                „Wir stellen nur Personen ein, die
                                                begeisterungsfähig sind und Leidenschaft
                                                haben" Prof. Gunter Olesch, Phoenix Contact


 Emotional recruiting                 Emotionskultur
                                     „Mut ist ein Wert unserer
„We hire smiling people"             Kultur bei Hilti"                      Organisationale Energie
Starbucks
                                     Eivind Slaaen, Hilti AG
                                                                            „Die erste und vorrangige Aufgabe
                                                                            von Führungskräften ist es, sich um
                                                                            ihre eigene Energie zu kümmern
                                                                            und dann zu helfen, die Energie
                                                                            anderer nutzbar zu machen.”
                                                                            Peter Drucker




        Energiekonstrukt




        Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen
                 arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen.

            Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem
                Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung
                          zentraler Ziele aktiviert haben.




                           Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review.


                                                                                           © Prof. Heike Bruch    10




                                                                                                                            5
Energiezustände




            Hoch            Korrosive                                  Produktive
                             Energie                                    Energie


INTENSITÄT


                         Resignative                            Angenehme Energie
           Niedrig        Trägheit



                            Negativ                                        Positiv
                                                   QUALITÄT
                     Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review.


                                                                                     © Prof. Heike Bruch    11




       Energie-Zustände von Divisionen im Vergleich
                                  Produktive Energie                  M = 74, SA = 15
                                        100                           M = 85, SA = 12
                                                                      M = 41, SA = 22




Korrosive                                                                                      Angenehme
                                                                                               Angenehme
Energie 100                                    0                                           100 Trägheit
                                                                                               Energie
 M = 53, SA = 21
 M = 48, SA = 16                                                                               M = 71, SA = 13
 M = 71, SA = 23                                                                               M = 63, SA = 11
                                                                                               M = 76, SA = 18




                                                                                              Gesamtunternehmen
                                                                                               Division A
                                                                   M = 32, SA = 18             Division B
                                      100                          M = 24, SA = 14
                                                                                           M: Mittelwert
                                                                   M = 58, SA = 17 © Prof. Heike Bruch 12
                             Resignative Energie
                             Resignative Trägheit                                          SA: Standardabweichung




                                                                                                                      6
Beispiel-Items des OE-Index
                                                            Produktive Energie
                                                                  100
                                       – Die Mitgliederin meiner Arbeitsgruppe…
                                       Die Personen meines Team handeln entschlossen, um Probleme zu lösen.
                                      – Die Leute in meinemum Problemesichlösen. durch ihre Arbeit inspiriert.
                                       handeln entschieden, Team fühlen zu zur Zeit
                                      – Den Mitgliedern meines inspirierend. Entwicklung der Firma wichtig.
                                       empfinden ihre Arbeit als Teams ist die
                                      suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen.




   Korrosive                                                                                                                 Angenehme
   Energie 100                                                            0                                              100 Angenehme
                                                                                                                             Energie
                                                                                                                             Trägheit
   –Die Personen in meiner Arbeitsgruppe…
     Die Leute in meinem Team verhindern aktiv                                              Die Personen in meiner Arbeitsgruppe …
                                                                                             – Die Atmosphäre in unserem Team
   behindern aktiv Veränderungen und
     Change und Innovation.                                                                sind gelassen bei der Arbeit.
                                                                                               ist gelassen.
   –Innovationen.
     Mein Team setzt sich oft für Maßnahmen ein,                                           sind entspanntTeam wollen die Leute den
                                                                                             – In unserem bei der Arbeit.
   beteiligen sich Unternehmen zu schwächen. im
     um andere im oft an Aktivitäten, die andere                                              Status Quo bewahren.
                                                                                            fühlen sich wohl bei der Arbeit.
   – In meinem Team sind die sollen.
    Unternehmen schwächen Leute oft zynisch
   sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen.
     bezüglich der Unternehmensziele.
                                                                              DieDie Leute inin meiner Arbeitsgruppe…
                                                                                – Personen meinem Team haben sich
                                                                             sind deprimiert bei der Arbeit.
                                                                                  innerlich zurückgezogen.
                                                                             sind entmutigt bei der Arbeit. tun, was von
                                                                                – Die Leute in meinem Team
                                                                             glauben, verlangt keine aber nicht mehr.
                                                                                  ihnen dass es wird, Zukunft für unsere Arbeit
                                                                         100 gibt.
                                                          Resignative Energie
                                                           Resignative Trägheit                                  © Prof. Heike Bruch     13




               Folgen ausgewählter Energiezustände

Unternehmen mit hoher                                                    Unternehmen mit hoher
produktiver Energie                                                      korrosiver Energie...

  ... verglichen mit Unternehmen mit geringer                                 …verglichen mit Unternehmen mit geringer
                 produktiver Energie                                                      korrosiver Energie



                                                                                                                                              + 16,6%

+ 14,4%
           + 13,9%
                                         +12,1%     +12,1%

                       + 6,9%
                                                                              Overall                                    Customer Employee
                                                                              perfor-    Overall                           satis-   satis-
                                 +2,3%                       Turnover         mance     efficiency     ROI     Growth     faction  faction
                                                             intention
Overall    Overall     ROI      Growth   Customer Employee                                                                                    Turnover
perfor-   efficiency                       satis-   satis-                                                                                    intention
mance                                     faction  faction
                                                               -8,1%

                                                                                                                         - 13,3%
 based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, 2009                                                        - 16,4%             - 17,6%
                                                                              - 24,6%   - 19,8%      - 19,7%

                                 Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der             © Prof. Heike Bruch     14
                                 Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen (2007-2009)




                                                                                                                                                          7
Führungsklima- statt
         Führungskräfteentwicklung




    Transformationales Führungsklima


Führungsklima beschreibt, inwieweit verschiedene Führungskräfte
einer Organisation ähnliche Führungsstrategien anwenden

Bei Firmen mit einem transformationalen Führungsklima nimmt die
gesamte Belegschaft das Führungsverhalten innerhalb der
Organisation als transformational wahr.

Führungskräfte auf allen Ebenen praktizieren:
  - Vorbildhandeln
  - Inspirierende Motivation
  - Geistige Anregung
  - Individuelle Beachtung

             Quelle: Walter & Bruch (2010): Structural impacts on the occurrence and
             effectiveness of transformational leadership. Leadership Quarterly.       © Prof. Heike Bruch   16




                                                                                                                  8
Transformationales Führungsklima



                                                Positive
                                          Affektive Stimmung
  Transformationales                       im Unternehmen                                      Gesteigerte
    Führungsklima                                                                             Unternehmens-
                                                                                                 leistung




          Transformationales Führungsklima wirkt sich durch
         eine positiv-affektive Stimmung (Emotional tone)
        positiv auf Mitarbeiter- und Unternehmensleistung aus.
               Voraussetzung: Hohes internes Vertrauen


                  Quelle: Menges, Walter, Vogel & Bruch (2009):
                  Transformational Leadership Climate: Performance Effects, Mechanisms,
                  and Boundary Conditions at the Organisational Level. Academy of                 © Prof. Heike Bruch   17
                  Management Best Paper Proceedings.




    Transformationale und problemorientierte Führung



     Transformationale Führung                                      Problemorientierte Führung



• Vorbildhandeln                                            • Kompromisslosigkeit bei Problemen
• Inspirierende Motivation                                  • Betonung von Bedrohungen und
                                                              mögliche Probleme
• Geistige Anregung
                                                            • Mut zu kritischem Feedback
• Individuelle Beachtung
                                                            • Fokussierung auf gemeinsame
                                                              Problemverhinderung und -lösung
                                                            • Stärkung der Zuversicht, die
                                                              Bedrohung zu bewältigen.


             Quelle: Bruch/Shamir/Cole (2005): Promotion-oriented and prevention-oriented
             leadership: Two ways of influencing follower motivation. Paper präsentiert auf dem
             Academy of Management Meeting
                                                                                                  © Prof. Heike Bruch   18




                                                                                                                             9
Notwendigkeit guter Führung




Top                               42%                                 18%              9%                     31%               100%
Management

Obere                             42%                                16%             11%                      31%               100%
Führungsebene

Mittlere                       36%                             18%              9%                         37%                  100%
Führungsebene

Untere
                       23%                       20%             7%                                50%                          100%
Führungsebene
                Doppel-Fokus            Transformationale           Problem-                 Laissez-
                 Führung                    Führung                 orientierte               Faire
                                                                     Führung




                      Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
                                                 Befragung von 167 Unternehmen (2008)
                                                                                                     © Prof. Heike Bruch   19




                                 HR-Systeme statt
                                  HR-Instrumente




                                                                                                                                       10
High Performance Work Systems

         High performance work systems (HPWS) beinhalten die
         gezielte und integrierte Implementierung erfolgreicher
         Human Resource Praktiken
         - selektives Staffing
-       Gezielte Investition in Human Resourcen eines Unternehmens
         - offene Kommunikation
-       Kein beliebiges Feedbackkultur und systematische
         - ausgeprägte Zusammenstellen von HRM-Massnahmen, sondern
           Leistungsbeurteilungen
        ein integriertes Massnahmenpaket
         - Fach- und Persönlichkeitstrainings
-       Enge Ausrichtung auf die Unternehmens- und die HR-Strategie
         - flexible Aufgabengestaltung und Vergütungssysteme,,
-       HPWS fördern mittelbar die Mitarbeiterkompetenz,
         - Partizipation, teilautonome Arbeitsgruppen
        Entscheidungsfindung und Motivation in Unternehmen
         - Beschäftigungssicherheit




Quellen:       Wright et al.(1994): Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. Journal of Management.
               Huselid et al. (1997): Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance.
               Academy of Management Journal.




               High Performance Work Systems




                                           Organi-            Commit-           Organi-
                                           sationale          ment              sationales
                                           Energie                              Lernen

                                                                                                           • Umsatz,
                                                                                                           • Produktivität,
           High
                                                                                                           • Mitarbeiter-
       Performance
                                                                                                             bindung
          Work
                                                                                                           • Wachstum,
         Systems                       Metaanalyse von 92 Studien
                                                                                                           • Gewinn,
                                                                                                           • Leistung


    Quellen:      Combs, Yongmei, Hall, & Ketchen (2006): How much do high-performance work practices matter? Personnel Psychology
                  Bruch, Menges, Cole & Vogel (2009). High Performance Work Systems and Firm Performance: The Mediating Role of
                  Organizational Energy. Working paper presented at the Academy of Management Meeting.




                                                                                                                                                11
High Performance Work Systems und
     Unternehmensleistung
  Unternehmen mit HPWS verglichen mit Unternehmen ohne HPWS




                                                                                     Liquidität

                                                                                     Effizienz der
                                                                                     Geschäftsabläufe




         Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen,
                         Befragung von 13.550 Mitarbeitern in 92 Unternehmen (2009)             © Prof. Heike Bruch   23




Fakten & Zahlen über

    Weltweit führend in der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von added-value
    (Mehrwert/Wertschöpfung) und qualitativ hochwertigen Produkten & Services für
    Kunden im Baugewerbe und der Gebäudeinstandhaltung.

    - Weltweite Geschäftsstellen in 120 Ländern
    - Über 18‘000 Mitarbeiter (2/3 mit direktem Kundenkontakt)
      1941: Unternehmensgründung durch die Brüder Martin &
      Eugen Hilti
      1984: Systematische Entwicklung der Unternehmenskultur
    - Unternehmenskultur ohne Kompromiss vs Mangel an neuen
      Führungskandidaten
    - Kultur Bestandteil der Strategieplanung
    - Kultur- und Strategieschulung für alle Mitarbeiter in Teams
    - Kultur Bestandteil von "The Red Thread" und damit Basis von
      Auswahl, Beurteilung, Entwicklung, Beförderung oder
      Entlassung

                                                                                              © Prof. Heike Bruch     24




                                                                                                                           12
Personalmanagement mit Energie und Fokus


-   Personalmanagement ist kein Fleckenteppich, sondern folgt
    einer langfristigen und auf die Unternehmensziele
    abgestimmten Strategie.

-   Achten Sie darauf, dass der rote Faden stets zu erkennen ist.

-   Versuchen Sie langfristig High Performance Work Systems
    zu etablieren

-   Durch HPWS stärken sich die Einzelmassnahmen
    gegenseitig und tragen mittelfristig zur Strategieumsetzung
    und einer Kulturänderung bei




                                                    © Prof. Heike Bruch   25




             Benchmarking mit weichen
                    Faktoren

               Weiche Faktoren – harte Zahlen




                                                                               13
Muster einer Benchmarking-Übersicht




    Weiche Faktoren – Harte Zahlen

-   Weiche Faktoren tragen nachweislich zur Unternehmensleistung bei
-   Auch wenn in der Praxis oft schwer greifbar: Weiche Faktoren sind
    objektiv und zuverlässig messbar
-   Nur wer weiss, wo er steht, kann sich verbessern:
    Standortbestimmung als Monitoring und Benchmarking
-   Benchmarking kann zusätzlich Energie, Stolz und Sportsgeist im
    HR-Management ankurbeln
-   Konzentrieren Sie sich auf nachweislich leistungsfördernde HR-
    Massnahmen
-   Wenn Sie die Wirkungen von HR-Massnahmen und ihren
    Wertschöpfungsbeitrag transparent machen, fördern Sie die
    Akzeptanz und das Commitment für Ihre Personalpolitik


     Heraus-
    forderung                      Chance                      Stärke
                                                        © Prof. Heike Bruch   28




                                                                                   14
Wirkung von HR Initiativen

         HR Initiativen                                                         Leistung


         Motivation &
          Dynamik
                                             26%
          Kultur &
        Kommunikation
                                                                          Kundenzufriedenheit
          Führung &
                                             28%
            Vision

        Entwicklung &                        19%
         Perspektive
                                                                                Gewinn
      Familienorientierung                   26%


          Internes
       Unternehmertum




          Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der
          Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006)
                                                                                 © Prof. Heike Bruch   29




Wirkung von HR Initiativen

         HR Initiativen                                                         Leistung


         Motivation &
          Dynamik

          Kultur &
        Kommunikation
                                                                          Kundenzufriedenheit
          Führung &                          30%
            Vision

        Entwicklung &                         26%
         Perspektive
                                                                                Gewinn
                                              24%
      Familienorientierung

                                              19%
          Internes
       Unternehmertum




          Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der
          Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006)
                                                                                 © Prof. Heike Bruch   30




                                                                                                            15
Fallbeispiel Phoenix Contact


Key Facts
 – ca. 10.400 Mitarbeiter in über 60 Ländern
 – Verbindungs- und Automatisierungstechnik und Überspannungsschutz
 – Systematische Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Vertrauen
   und Partnerschaft

Leistung
 – Bis 2009 konstante Umsatzsteigerung über mehr als 50 Jahre hinweg!
 – Auch während der Krise bessere Leistung als Branchendurchschnitt




                                                                © Prof. Heike Bruch   31




  Fallbeispiel Phoenix Contact

Ambitionen:
 – Verankerung von weichen Faktoren im strategischen Geschäftsziel:
             „Be the most trusted brand in the industry until 2020“
 – Exzellenz nicht nur in den Kernkompetenten, sondern in ALLEN Bereichen:
   Kommunikation & Führung, Qualität, Innovation, Internationalität, Kultur, Service,
   Investition, Organisation, Flexibilität, Effizienz, Administration, Personal, …
 – Etappenweise Fokus auf einzelne Bereiche bis 2020

                                                  2020

                                               Wiederholte Messung und
                                               konstante Überprüfung durch
                                               • Mitarbeiter- und
                                                 Kundenbefragungen
                                               • Arbeitgeberwettbewerbe

                                                                © Prof. Heike Bruch   32




                                                                                           16
Zusammenfassung

Führung und Personalmanagement – Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit
      HRM ist kein nice to have, sondern ist bereits heute ein integraler Baustein nachhaltiger
      Wettbewerbsfähigkeit

Organisationale Energie – Emotionen im Zentrum von HRM und Führung
      Emotionen rücken ins Zentrum einer systematischen Personalarbeit. Das Konzept der
      Organisationalen Energie macht HRM und Führung emotional spürbar und greifbar

Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung
      Es reicht nicht aus, einzelne Führungskräfte zu entwickeln. Um wirklich massgebliche
      Leistungswirkungen zu erzielen, gilt es ein starkes Führungsklima im Unternehmen zu
      entwickeln – idealerweise basierend auf inspirierender und problemorientierter Führung

HR-Systeme statt HR-Instrumente
      Es sollten nicht Einzelmassnahmen im HRM optimiert, sondern ein integriertes HR-System
      aufgebaut werden. Dieses HPWS stützt sich auf leistungsrelevante Massnahmen, bündelt
      diese und richtet sie konsequent auf die Unternehmensstrategie aus

Benchmarking mit weichen Faktoren
      Weiche Faktoren liefern harte Fakten: Sie sind objektiv messbar und nachweislich
      leistungsrelevant. Eine gezielte Verbesserung der Personalarbeit erfordert eine
      regelmässige Standortbestimmung im Vergleich mit anderen Unternehmen




   “Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg in einer
Organisation kann sehr oft auf die Frage zurückgeführt werden,
 inwieweit es einem Unternehmen gelingt, die Energie und die
          Talente seiner Mitarbeiter richtig zu nutzen”
Thomas J. Watson, CEO IBM 1952-1971




                                                                          © Prof. Heike Bruch   34




                                                                                                     17
Kontakt und vertiefende Information

Prof. Dr. Heike Bruch                                      Buchempfehlungen

University of St. Gallen
Institute for Leadership and Human Resource
Management
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Heike.Bruch@unisg.ch
www.ifpm.unisg.ch                                          Organisationale Energie          Entschlossen führen und handeln
                                                           Heike Bruch, Bernd Vogel         Heike Bruch, Sumantra Ghoshal
                                                           Gabler, 2009                     Gabler, 2006
                                                           ISBN-10: 3409126589              ISBN-10: 3834902349




                                                           A Bias for Action                 Generationen erfolgreich führen
                        Fully Charged                      Heike Bruch, Sumantra Ghoshal     Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan
                        Heike Bruch, Bernd Vogel           Harvard Business School Press,    Böhm
                        Harvard Business Press, Dec 2010   2004                              Gabler, 2010
                        ISBN-10: 1422129039                ISBN-10: 1591394082               ISBN-10: 1591394082




          Weiterführende Literatur

 Bruch, H.: Organisationale Energie, in: Zaugg, R.J. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement, Haupt, S.
  131-146, 2006.
 Bruch, H./Poralla, S.: Sonova 2008: Orchestrating the Innovation Beat, Case Study at the University St.
  Gallen, 2008
 Bruch, H./Ghoshal, S. : Beware the Busy Manager, Harvard Business Review, 2/2002.
 Bruch, H./Ghoshal, S.: Unleashing Organizational Energy, Sloan Management Review, Fall 2003.
 Bruch, H./Menges, J.: Acceleration Trap, Harvard Business Review, 4/2010.
 Bruch, H./Vogel, B.: Keeping Track of Organizational Energy, Critical Eye, 2005, S. 64-71.
 Bruch, H./Vogel, B.: Die Organisationale Energie steigern. Wie Führungskräfte die Potenziale eines
  Unternehmens mobilisieren können, Personalführung, 9/2006.
 Bruch, H./Vogel, B./Morhart, F.: Organisationale Energie. Messen, Nutzen und Erhalten der produktiven
  Kraft von Unternehmen, ZFO, 1/2006.
 Ghoshal, S./Bruch, H.: Beyond Motivation to Volition, Sloan Management Review, Spring 2003.
 Ghoshal, S./Bruch, H.: Reclaim Your Job, Harvard Business Review, 3/2004.




                                                                                            © Prof. Heike Bruch   36




                                                                                                                                   18

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Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit

  • 1. Trends in Führung und Personalmanagement 19. Bodenseeforum - Personalmanagement 23.04.2010, Schloss Marbach, Öhningen Prof. Dr. Heike Bruch Ist Personalmanagement nur ein „nice to have“? Allein in den USA entsteht jedes Jahr ein Schaden von 105 Mrd. Dollar durch schlechtes Personalmanagement: - schlechtes Recruiting - Verschwendung von Talent und Potenzial der Belegschaft - Fehlbesetzungen durch mangelnde Passung von Person und Position Quelle: Future Foundation study, Laurence Karsh, President of SHL Americas US-Manager vergeuden durchschnittlich 34 Tage pro Jahr mit „Underperformance“, unterdurchschnittlicher Leistung ihrer Mitarbeitenden. Quelle: Patrick M. Wright, School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, Ithaca, NY © Prof. Heike Bruch 2 1
  • 2. Trends in Führung und Personalmanagement im Überblick Führung und Personalmanagement – Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit Organisationale Energie – Emotionen im Zentrum von HRM und Führung Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung HR-Systeme statt HR-Instrumente Benchmarking mit weichen Faktoren © Prof. Heike Bruch 3 Führung und Personalmanagement: Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit 2
  • 3. Optimierte Personalprozesse als Wettbewerbsfaktor Die 3 grössten Nur 10% der Führungskräfte Herausforderungen: sagen, dass die Suche nach - Gewinnung geeigneter qualifiziertem Nachwuchs und Mitarbeiter (20%), die Erweiterung ihres talent - Ausweitung des pools zu den Top 3 Prioritäten Marktanteils / Entwicklung der Firma gehört. neuer Produkte (19%) - Kundenzufriedenheit (18%) 40% guter Geschäftsideen können nicht umgesetzt werden, 75% der Führungskräfte sagen, weil qualifiziertes Personal fehlt. dass es in ihren Firmen zeitweise oder chronisch an qualifiziertem Nachwuchs mangelt. Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 200 Geschäftsführern (2009) © Prof. Heike Bruch 5 Optimierte Personalprozesse als Wettbewerbsfaktor Führung & Vision Internes Motivation & Unternehmertum Dynamik Nachgewiesene Bedeutung für Unternehmenserfolg Familienorientierung & Kultur & Demographie Kommunikation Mitarbeiterentwicklung & -perspektive Quelle: Modellentwicklung und Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von ca. © Prof. Heike Bruch 6 80000 Mitarbeitern in den Jahren 2006-2009 3
  • 4. Personalarbeit ist leistungsrelevant – auch für harte Faktoren 90% 85% 80% 75% 70% 65% it n t it fe he io en hs he at ac äu en fik stm w de n bl rie d t i ve zu rie fts uf en In in n uf chä rz id on nz Unternehmen mit r ew es ite ite n G de rG be rb e ur n professionellem HRM ar et u de it ita R K nz Unternehmen mit M M ie z weniger E ffi professionellem HRM Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement 7 der Universität St. Gallen, Befragung von 187 Unternehmen (2008) Organisationale Energie Emotionen im Zentrum von HRM und Führung © Prof. Heike Bruch 8 4
  • 5. HRM und Führung in Theorie und Praxis bekommen Emotionsfokus „Nur wer begeistern kann, wird andere für seine Inspirierende Führung Vorhaben gewinnen. Daher folgt unser Leadership Challenge Programm dem Motto: Ìf we take your job title away, who is going to follow you?' " Gary Steel, Personalvorstand ABB Emotionale Intelligenz von Unternehmen „Wir stellen nur Personen ein, die begeisterungsfähig sind und Leidenschaft haben" Prof. Gunter Olesch, Phoenix Contact Emotional recruiting Emotionskultur „Mut ist ein Wert unserer „We hire smiling people" Kultur bei Hilti" Organisationale Energie Starbucks Eivind Slaaen, Hilti AG „Die erste und vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um ihre eigene Energie zu kümmern und dann zu helfen, die Energie anderer nutzbar zu machen.” Peter Drucker Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen. Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben. Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review. © Prof. Heike Bruch 10 5
  • 6. Energiezustände Hoch Korrosive Produktive Energie Energie INTENSITÄT Resignative Angenehme Energie Niedrig Trägheit Negativ Positiv QUALITÄT Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review. © Prof. Heike Bruch 11 Energie-Zustände von Divisionen im Vergleich Produktive Energie M = 74, SA = 15 100 M = 85, SA = 12 M = 41, SA = 22 Korrosive Angenehme Angenehme Energie 100 0 100 Trägheit Energie M = 53, SA = 21 M = 48, SA = 16 M = 71, SA = 13 M = 71, SA = 23 M = 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 Gesamtunternehmen Division A M = 32, SA = 18 Division B 100 M = 24, SA = 14 M: Mittelwert M = 58, SA = 17 © Prof. Heike Bruch 12 Resignative Energie Resignative Trägheit SA: Standardabweichung 6
  • 7. Beispiel-Items des OE-Index Produktive Energie 100 – Die Mitgliederin meiner Arbeitsgruppe… Die Personen meines Team handeln entschlossen, um Probleme zu lösen.  – Die Leute in meinemum Problemesichlösen. durch ihre Arbeit inspiriert. handeln entschieden, Team fühlen zu zur Zeit  – Den Mitgliedern meines inspirierend. Entwicklung der Firma wichtig. empfinden ihre Arbeit als Teams ist die  suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen. Korrosive Angenehme Energie 100 0 100 Angenehme Energie Trägheit –Die Personen in meiner Arbeitsgruppe… Die Leute in meinem Team verhindern aktiv Die Personen in meiner Arbeitsgruppe … – Die Atmosphäre in unserem Team  behindern aktiv Veränderungen und Change und Innovation.  sind gelassen bei der Arbeit. ist gelassen. –Innovationen. Mein Team setzt sich oft für Maßnahmen ein,  sind entspanntTeam wollen die Leute den – In unserem bei der Arbeit.  beteiligen sich Unternehmen zu schwächen. im um andere im oft an Aktivitäten, die andere  Status Quo bewahren. fühlen sich wohl bei der Arbeit. – In meinem Team sind die sollen. Unternehmen schwächen Leute oft zynisch  sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen. bezüglich der Unternehmensziele. DieDie Leute inin meiner Arbeitsgruppe… – Personen meinem Team haben sich  sind deprimiert bei der Arbeit. innerlich zurückgezogen.  sind entmutigt bei der Arbeit. tun, was von – Die Leute in meinem Team  glauben, verlangt keine aber nicht mehr. ihnen dass es wird, Zukunft für unsere Arbeit 100 gibt. Resignative Energie Resignative Trägheit © Prof. Heike Bruch 13 Folgen ausgewählter Energiezustände Unternehmen mit hoher Unternehmen mit hoher produktiver Energie korrosiver Energie... ... verglichen mit Unternehmen mit geringer …verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie korrosiver Energie + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% Overall Customer Employee perfor- Overall satis- satis- +2,3% Turnover mance efficiency ROI Growth faction faction intention Overall Overall ROI Growth Customer Employee Turnover perfor- efficiency satis- satis- intention mance faction faction -8,1% - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, 2009 - 16,4% - 17,6% - 24,6% - 19,8% - 19,7% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der © Prof. Heike Bruch 14 Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen (2007-2009) 7
  • 8. Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung Transformationales Führungsklima Führungsklima beschreibt, inwieweit verschiedene Führungskräfte einer Organisation ähnliche Führungsstrategien anwenden Bei Firmen mit einem transformationalen Führungsklima nimmt die gesamte Belegschaft das Führungsverhalten innerhalb der Organisation als transformational wahr. Führungskräfte auf allen Ebenen praktizieren: - Vorbildhandeln - Inspirierende Motivation - Geistige Anregung - Individuelle Beachtung Quelle: Walter & Bruch (2010): Structural impacts on the occurrence and effectiveness of transformational leadership. Leadership Quarterly. © Prof. Heike Bruch 16 8
  • 9. Transformationales Führungsklima Positive Affektive Stimmung Transformationales im Unternehmen Gesteigerte Führungsklima Unternehmens- leistung Transformationales Führungsklima wirkt sich durch eine positiv-affektive Stimmung (Emotional tone) positiv auf Mitarbeiter- und Unternehmensleistung aus. Voraussetzung: Hohes internes Vertrauen Quelle: Menges, Walter, Vogel & Bruch (2009): Transformational Leadership Climate: Performance Effects, Mechanisms, and Boundary Conditions at the Organisational Level. Academy of © Prof. Heike Bruch 17 Management Best Paper Proceedings. Transformationale und problemorientierte Führung Transformationale Führung Problemorientierte Führung • Vorbildhandeln • Kompromisslosigkeit bei Problemen • Inspirierende Motivation • Betonung von Bedrohungen und mögliche Probleme • Geistige Anregung • Mut zu kritischem Feedback • Individuelle Beachtung • Fokussierung auf gemeinsame Problemverhinderung und -lösung • Stärkung der Zuversicht, die Bedrohung zu bewältigen. Quelle: Bruch/Shamir/Cole (2005): Promotion-oriented and prevention-oriented leadership: Two ways of influencing follower motivation. Paper präsentiert auf dem Academy of Management Meeting © Prof. Heike Bruch 18 9
  • 10. Notwendigkeit guter Führung Top 42% 18% 9% 31% 100% Management Obere 42% 16% 11% 31% 100% Führungsebene Mittlere 36% 18% 9% 37% 100% Führungsebene Untere 23% 20% 7% 50% 100% Führungsebene Doppel-Fokus Transformationale Problem- Laissez- Führung Führung orientierte Faire Führung Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von 167 Unternehmen (2008) © Prof. Heike Bruch 19 HR-Systeme statt HR-Instrumente 10
  • 11. High Performance Work Systems High performance work systems (HPWS) beinhalten die gezielte und integrierte Implementierung erfolgreicher Human Resource Praktiken - selektives Staffing - Gezielte Investition in Human Resourcen eines Unternehmens - offene Kommunikation - Kein beliebiges Feedbackkultur und systematische - ausgeprägte Zusammenstellen von HRM-Massnahmen, sondern Leistungsbeurteilungen ein integriertes Massnahmenpaket - Fach- und Persönlichkeitstrainings - Enge Ausrichtung auf die Unternehmens- und die HR-Strategie - flexible Aufgabengestaltung und Vergütungssysteme,, - HPWS fördern mittelbar die Mitarbeiterkompetenz, - Partizipation, teilautonome Arbeitsgruppen Entscheidungsfindung und Motivation in Unternehmen - Beschäftigungssicherheit Quellen: Wright et al.(1994): Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. Journal of Management. Huselid et al. (1997): Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal. High Performance Work Systems Organi- Commit- Organi- sationale ment sationales Energie Lernen • Umsatz, • Produktivität, High • Mitarbeiter- Performance bindung Work • Wachstum, Systems Metaanalyse von 92 Studien • Gewinn, • Leistung Quellen: Combs, Yongmei, Hall, & Ketchen (2006): How much do high-performance work practices matter? Personnel Psychology Bruch, Menges, Cole & Vogel (2009). High Performance Work Systems and Firm Performance: The Mediating Role of Organizational Energy. Working paper presented at the Academy of Management Meeting. 11
  • 12. High Performance Work Systems und Unternehmensleistung Unternehmen mit HPWS verglichen mit Unternehmen ohne HPWS Liquidität Effizienz der Geschäftsabläufe Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von 13.550 Mitarbeitern in 92 Unternehmen (2009) © Prof. Heike Bruch 23 Fakten & Zahlen über Weltweit führend in der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von added-value (Mehrwert/Wertschöpfung) und qualitativ hochwertigen Produkten & Services für Kunden im Baugewerbe und der Gebäudeinstandhaltung. - Weltweite Geschäftsstellen in 120 Ländern - Über 18‘000 Mitarbeiter (2/3 mit direktem Kundenkontakt) 1941: Unternehmensgründung durch die Brüder Martin & Eugen Hilti 1984: Systematische Entwicklung der Unternehmenskultur - Unternehmenskultur ohne Kompromiss vs Mangel an neuen Führungskandidaten - Kultur Bestandteil der Strategieplanung - Kultur- und Strategieschulung für alle Mitarbeiter in Teams - Kultur Bestandteil von "The Red Thread" und damit Basis von Auswahl, Beurteilung, Entwicklung, Beförderung oder Entlassung © Prof. Heike Bruch 24 12
  • 13. Personalmanagement mit Energie und Fokus - Personalmanagement ist kein Fleckenteppich, sondern folgt einer langfristigen und auf die Unternehmensziele abgestimmten Strategie. - Achten Sie darauf, dass der rote Faden stets zu erkennen ist. - Versuchen Sie langfristig High Performance Work Systems zu etablieren - Durch HPWS stärken sich die Einzelmassnahmen gegenseitig und tragen mittelfristig zur Strategieumsetzung und einer Kulturänderung bei © Prof. Heike Bruch 25 Benchmarking mit weichen Faktoren Weiche Faktoren – harte Zahlen 13
  • 14. Muster einer Benchmarking-Übersicht Weiche Faktoren – Harte Zahlen - Weiche Faktoren tragen nachweislich zur Unternehmensleistung bei - Auch wenn in der Praxis oft schwer greifbar: Weiche Faktoren sind objektiv und zuverlässig messbar - Nur wer weiss, wo er steht, kann sich verbessern: Standortbestimmung als Monitoring und Benchmarking - Benchmarking kann zusätzlich Energie, Stolz und Sportsgeist im HR-Management ankurbeln - Konzentrieren Sie sich auf nachweislich leistungsfördernde HR- Massnahmen - Wenn Sie die Wirkungen von HR-Massnahmen und ihren Wertschöpfungsbeitrag transparent machen, fördern Sie die Akzeptanz und das Commitment für Ihre Personalpolitik Heraus- forderung Chance Stärke © Prof. Heike Bruch 28 14
  • 15. Wirkung von HR Initiativen HR Initiativen Leistung Motivation & Dynamik 26% Kultur & Kommunikation Kundenzufriedenheit Führung & 28% Vision Entwicklung & 19% Perspektive Gewinn Familienorientierung 26% Internes Unternehmertum Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006) © Prof. Heike Bruch 29 Wirkung von HR Initiativen HR Initiativen Leistung Motivation & Dynamik Kultur & Kommunikation Kundenzufriedenheit Führung & 30% Vision Entwicklung & 26% Perspektive Gewinn 24% Familienorientierung 19% Internes Unternehmertum Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006) © Prof. Heike Bruch 30 15
  • 16. Fallbeispiel Phoenix Contact Key Facts – ca. 10.400 Mitarbeiter in über 60 Ländern – Verbindungs- und Automatisierungstechnik und Überspannungsschutz – Systematische Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Vertrauen und Partnerschaft Leistung – Bis 2009 konstante Umsatzsteigerung über mehr als 50 Jahre hinweg! – Auch während der Krise bessere Leistung als Branchendurchschnitt © Prof. Heike Bruch 31 Fallbeispiel Phoenix Contact Ambitionen: – Verankerung von weichen Faktoren im strategischen Geschäftsziel: „Be the most trusted brand in the industry until 2020“ – Exzellenz nicht nur in den Kernkompetenten, sondern in ALLEN Bereichen: Kommunikation & Führung, Qualität, Innovation, Internationalität, Kultur, Service, Investition, Organisation, Flexibilität, Effizienz, Administration, Personal, … – Etappenweise Fokus auf einzelne Bereiche bis 2020 2020 Wiederholte Messung und konstante Überprüfung durch • Mitarbeiter- und Kundenbefragungen • Arbeitgeberwettbewerbe © Prof. Heike Bruch 32 16
  • 17. Zusammenfassung Führung und Personalmanagement – Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit HRM ist kein nice to have, sondern ist bereits heute ein integraler Baustein nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit Organisationale Energie – Emotionen im Zentrum von HRM und Führung Emotionen rücken ins Zentrum einer systematischen Personalarbeit. Das Konzept der Organisationalen Energie macht HRM und Führung emotional spürbar und greifbar Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung Es reicht nicht aus, einzelne Führungskräfte zu entwickeln. Um wirklich massgebliche Leistungswirkungen zu erzielen, gilt es ein starkes Führungsklima im Unternehmen zu entwickeln – idealerweise basierend auf inspirierender und problemorientierter Führung HR-Systeme statt HR-Instrumente Es sollten nicht Einzelmassnahmen im HRM optimiert, sondern ein integriertes HR-System aufgebaut werden. Dieses HPWS stützt sich auf leistungsrelevante Massnahmen, bündelt diese und richtet sie konsequent auf die Unternehmensstrategie aus Benchmarking mit weichen Faktoren Weiche Faktoren liefern harte Fakten: Sie sind objektiv messbar und nachweislich leistungsrelevant. Eine gezielte Verbesserung der Personalarbeit erfordert eine regelmässige Standortbestimmung im Vergleich mit anderen Unternehmen “Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg in einer Organisation kann sehr oft auf die Frage zurückgeführt werden, inwieweit es einem Unternehmen gelingt, die Energie und die Talente seiner Mitarbeiter richtig zu nutzen” Thomas J. Watson, CEO IBM 1952-1971 © Prof. Heike Bruch 34 17
  • 18. Kontakt und vertiefende Information Prof. Dr. Heike Bruch Buchempfehlungen University of St. Gallen Institute for Leadership and Human Resource Management Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel. +41 71 224 23 70 Heike.Bruch@unisg.ch www.ifpm.unisg.ch Organisationale Energie Entschlossen führen und handeln Heike Bruch, Bernd Vogel Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Gabler, 2009 Gabler, 2006 ISBN-10: 3409126589 ISBN-10: 3834902349 A Bias for Action Generationen erfolgreich führen Fully Charged Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan Heike Bruch, Bernd Vogel Harvard Business School Press, Böhm Harvard Business Press, Dec 2010 2004 Gabler, 2010 ISBN-10: 1422129039 ISBN-10: 1591394082 ISBN-10: 1591394082 Weiterführende Literatur  Bruch, H.: Organisationale Energie, in: Zaugg, R.J. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement, Haupt, S. 131-146, 2006.  Bruch, H./Poralla, S.: Sonova 2008: Orchestrating the Innovation Beat, Case Study at the University St. Gallen, 2008  Bruch, H./Ghoshal, S. : Beware the Busy Manager, Harvard Business Review, 2/2002.  Bruch, H./Ghoshal, S.: Unleashing Organizational Energy, Sloan Management Review, Fall 2003.  Bruch, H./Menges, J.: Acceleration Trap, Harvard Business Review, 4/2010.  Bruch, H./Vogel, B.: Keeping Track of Organizational Energy, Critical Eye, 2005, S. 64-71.  Bruch, H./Vogel, B.: Die Organisationale Energie steigern. Wie Führungskräfte die Potenziale eines Unternehmens mobilisieren können, Personalführung, 9/2006.  Bruch, H./Vogel, B./Morhart, F.: Organisationale Energie. Messen, Nutzen und Erhalten der produktiven Kraft von Unternehmen, ZFO, 1/2006.  Ghoshal, S./Bruch, H.: Beyond Motivation to Volition, Sloan Management Review, Spring 2003.  Ghoshal, S./Bruch, H.: Reclaim Your Job, Harvard Business Review, 3/2004. © Prof. Heike Bruch 36 18