SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Managerpanel29. Frauen ante Portas
Warum so wenigen der Aufstieg gelingt
Ergebnispräsentation
August 2013
29. Managerpanel
2
Frauen ante Portas
Inhaltsverzeichnis
1 Frauen ante Portas 03
1.1 Zusammenfassung 04
1.2 Kommentar 05
1.3 Ergebnischarts 07
1.4 Zitate Panel-Teilnehmer 12
2 Statistische Daten 22
3 Autoreninformation 24
29. Managerpanel
3
Frauen ante Portas
1. Frauen ante Portas
Trotz vergleichbarer Qualifikation und auch in Zeiten des Führungskräftemangels gelingt nur
vergleichsweise wenigen Frauen der Aufstieg in Führungsetagen deutscher Unternehmen.
Woran liegt das? Dulden Männer keine Konkurrentinnen? Fehlt es Frauen an Biss und Karrierewillen?
Oder liegt es an der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf?
Und: Wie ließe sich dieser Missstand verbessern? Durch Frauenquoten, andere Arbeitszeitmodelle oder
mehr Kita-Plätze?
509 Führungskräfte, davon 110 Frauen, standen Rede und Antwort und begründeten ihre Meinung mit
zum Teil hochemotionalen Kommentaren. Dabei gingen die Meinungen der Geschlechter oft weit
auseinander.
29. Managerpanel
4
Frauen ante Portas
Wertewandel in der Gesellschaft entscheidend!
„Nichtvereinbarkeit von Familie und Beruf“- in diesem Punkt sind sich die Geschlechter einig – ist die
wesentliche Hürde für der weiblichen Führungskraft auf dem Weg zur Spitze. Die Notwendigkeit des
Offensichtlichen: „Wertewandel“ – und damit flexiblere Arbeitszeitmodelle, bessere Kinderbetreuung,
Aufgabenteilung in der Familie – ist unbestritten. Welche Förderung jedoch im wahrsten Sinne „Erfolg“
verspricht, da scheiden sich die Geister.
Gesetzliche Frauenquote: 76 % der Männer lehnen sie ab, aber nur 36 % der Frauen. Dennoch, wirklich
beliebt ist die Reglementierung auch bei den Frauen selber nicht (nur 46,6% Zustimmung zur internen,
43,9% zur gesetzlichen Frauenquote). Das mögliche Stigma der „Quotenfrau“ macht sie als
Förderungsinstrument weniger attraktiv. Doch auch so mancher Mann sieht in ihr eine Notwendigkeit:
„Leider Frauenquote, sonst wird das nichts. Schlimm, ist aber so.“
Frauen bevorzugen unternehmensseitig Förder- und Mentoringprogramme (85,2%) und wünschen sich
von Politik und Gesellschaft die Unterstützung von Frauennetzwerken (55,6%).
1.1 Zusammenfassung
Zusammenfassung
29. Managerpanel
5
Frauen ante Portas
Kommentar Elke Vorholt (1)
Die Beschäftigung weiblicher Führungskräfte wird für Unternehmen in Zeiten der Knappheit an Talenten und
Fachkräften zu einem zunehmend wichtigen Erfolgsfaktor. Zudem bereichern weibliche Führungskräfte männlich
dominierte Teams und Unternehmen – und geben ihnen auch ein moderneres, aufgeschlosseneres Image.
Darin sind sich Männer und Frauen im Grundsatz einig. Wenn es jedoch darum geht, warum es noch immer so
wenige Frauen und Männer in Führungspositionen schaffen und wie sich das ändern ließe, liegen die Meinungen
oft Welten auseinander.
Um das Potential von Frauen in Führungspositionen zu heben, ist es offenbar notwendig, einen Schritt
zurückzugehen und zunächst einen breiten Konsens hinsichtlich dieser Punkte herzustellen.
Faktisch gesehen, erscheint es als sinnvoll, dass Unternehmen und Staat spezielle Programme zur Vereinbarkeit
von Beruf und Kindern entwickeln und sich von etablierten, starren Arbeitsabläufen und Strukturen lösen. Das
kommt in der Regel beiden Geschlechtern zugute, denn Frauenförderung ist häufig Familienförderung.
Frauen ticken allerdings anders als Männer, führen anders, kommunizieren anders und lassen sich durch andere
Faktoren motivieren – was Unternehmen häufig als irritierend empfinden. Frauen wünschen sich etwa eher
gleichzeitig ein erfülltes Privat- und Berufsleben als einen Hierarchiesprung oder einen größeren Dienstwagen –
und artikulieren diesen Wunsch auch offen. Jederzeit verfügbar zu sein, ist für sie ein rein männliches Leitbild.
1.2 Kommentar
29. Managerpanel
6
Frauen ante Portas
Kommentar Elke Vorholt (2)
Beim Spagat zwischen Beruf und Karriere sucht jede Frau ihren eigenen Weg. Dabei hilft ihr der
Erfahrungsaustausch mit anderen Frauen. Berufliche Netzwerke und spezielle Mentoringprogramme, wie sie für
Nachwuchsführungskräfte Standard sind, bieten vor der Familienpause und beim Wiedereinstieg eine schnelle
Orientierungshilfe. Zudem helfen sie Arbeitgebern, zielgerichtet auf die Bedürfnisse ihrer hochqualifizierten
Mitarbeiterinnen einzugehen.
Allerdings machen es sich Frauen oft auch zu leicht, indem sie Ansprüche stellen, die ihnen bei der
Verwirklichung ihrer persönlichen Lebensplanung helfen sollen. Doch Karrieren bestehen immer aus einem
Geben und Nehmen. Daher sollten Frauen mit Karrierewunsch mehr Zeit (und Geld) in die Bewältigung ihrer
Alltagsorganisation investieren. Prioritäten und Grenzen zu setzen wird zur zwingenden Voraussetzung für sie,
für ihre Familien und ihre Arbeitgeber.
Mit gezielter Förderung werden Frauen in den kommenden Jahren als Führungskräfte selbstverständlich werden.
Gleichzeitig werden wir völlig neue Formen der Arbeitsorganisation erleben.
1.2 Kommentar
29. Managerpanel
7
Frauen ante Portas
Frauen sind besser qualifiziert denn je. Wie ist es zu erklären, dass in Zeiten des
Fach- und Führungskräftemangels noch immer verhältnismäßig wenige Frauen in
Führungspositionen sind? (Mehrfachnennungen möglich)
Frage 1:
1.3 Ergebnischarts
Trifft voll/eher zu
66,2%
59,5%
29,3%
54,9%
22,0%
50,0%
27,6%
18,3%
19,2%
41,9%
48,8%
69,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Nichtvereinbarkeit von Familie und Beruf
Führungsanspruch wird zu defensiv geäußert
Fehlender Wille zum Aufstieg wegen anderer Prioritäten
Vorurteile gegenüber Frauen
Zu wenig Durchsetzungskraft/M angelndes Selbstbewusstsein
Akzeptanz der „gläsernen Decke“ /Resignation
Frauen Männer
29. Managerpanel
8
Frauen ante Portas
Wie können Unternehmen die Aufstiegschancen von Frauen langfristig
verbessern? (Mehrfachnennungen möglich)
Frage 2
:
1.3 Ergebnischarts
Trifft voll/eher zu
85,3%
85,2%
65,4%
57,4%
46,6%
34,7%
83,4%
15,3%
42,5%
67,7%
80,9%
84,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Flexiblere Arbeitszeitmodelle
Betriebseigene Kita, Kinderbetreuung, etc
Trainings- und M entoringprogramme
Verbindliche Frauenförderung als Inhalt von Zielvereinbarungen für
Führungskräfte
Förderung interner Frauennetzwerke
Interne Frauenquote
Frauen Männer
29. Managerpanel
9
Frauen ante Portas
Wie können Politik und Gesellschaft die Aufstiegschancen von Frauen langfristig
verbessern? (Mehrfachnennungen möglich)
Frage 3:
:
1.3 Ergebnischarts
Trifft voll/eher zu
87,3%
68,2%
55,6%
43,9%
63,8%
31,7%
11,2%
74,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Wertew andel (z.B. Akzeptanz
von Vätern als Familienmanager
Stärkere steuerliche
Berücksichtigung von
Haushaltshilfen/Kinderbetreuung
Förderung von
Frauennetzw erken
Gesetzliche Frauenquote
Frauen Männer
29. Managerpanel
10
Frauen ante Portas
Wann werden Unternehmen das Defizit von Frauen in Top-Führungspositionen
(bis Vorstandslevel) geschlossen haben – eine ausreichende Zahl qualifizierter
Frauen vorausgesetzt?
Frage 4:
:
1.3 Ergebnischarts
3,6%
44,5%
51,9%
57,5%
37,2%
5,3%
Kurz bis mittelfristigIn 10 JahrenAllenfalls in ferner Zukunft
Frauen Männer
29. Managerpanel
11
Frauen ante Portas
Fühlen Sie sich aufgrund Ihres Geschlechts diskriminiert?
Frage 5:
:
1.3 Ergebnischarts
40,0%
60,0%
87,2%
12,8%
janein
Frauen Männer
29. Managerpanel
12
Frauen ante Portas
Zu Frage 1
(Frauen sind besser qualifiziert denn je. Wie ist es zu erklären, dass in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels noch
immer verhältnismäßig wenige Frauen in Führungspositionen sind?) - weiblich
 Es fehlen wichtige Gründe: -- geringe gesellschaftliche Akzeptanz der Karrierefrau -- Ehe und
Partnerschaften bleiben in traditionellem Rollenverständnis stecken --- die Männer übernehmen weder
50% der Familienarbeit noch 50% der Familienverantwortung -- Etliche Männer wollen keine
Kinder/Familie -- Frau mit Kindern hat die Auswahl zwischen 3 negativen Rollen: Heimchen am Herd,
Karrierefrau und/oder Rabenmutter
 3 weitere Gründe erachte ich für sehr essentiell: 1) bestimmte Führungseigenschaften werden an
Männern als positiv wahrgenommen, an Frauen als negativ - und zwar von beiderlei
Geschlecht.(Welche Mann hat Haare auf den Zähnen, wenn er sich durchzusetzen versteht? Welcher
Mann, wenn man seiner Entscheidung eine Beeinflussung durch seiner Emotionen anmerkt wäre
zickig? 2) Frauen in Führungspositionen stehen viel mehr unter Beobachtung und müssen
stellvertretend für Ihr Geschlecht reüssieren. Nirgends würde bei Fehlern die Frage gestellt, ob die
Entscheidung für einen Mann auf dieser Position richtig war. 3) Die Führungskultur und Rituale sind auf
männliches Verhalten ausgerichtet. Auch nur eine Frau in diesem Kreis zerstört diese Grundlage. Alle
diese "Barrieren" bremsen und verschleißen Frauen im Mittelfeld der Karriere - oben kommen dann nur
noch sehr wenige an
 Frauen sind überwiegend sozial cleverer und weniger auf ein Thema im Leben fokussiert. Sie suchen
mehr Ziele als Karriere.
 Frauen sind Frauen - sie kommunizieren wie Frauen und sie agieren wie Frauen. Das macht sie
wertvoll für Unternehmen. Der Punkt, der in ihrer Umfrage fehlt: Frauen ist es häufig schlicht zu blöd,
um männliche Strukturen herumzustöckeln: Männer im Job sind so durchschaubar simpel in ihren
Dummheiten, dass frau sich intelligenterweise weigert, dies mitzumachen.
 Mir fehlt die Antwortmöglichkeit "Männer bleiben lieber unter sich in den Führungsetagen.
Frauenförderung ist nur ein Lippenbekenntnis.
 Frauen sind meist schlechtere Networkerinnen, es ist schwierig, in einem "Männernetwork" Fuß zu
fassen.
1.4 Zitate Panelteilnehmer
29. Managerpanel
13
Frauen ante Portas
 zu 1.: solange fraktale Lebensläufe DER Karrierekiller sind, werden es Frauen, die aus
Erziehungsgründen für ihre Kinder eine berufliche Auszeit nehmen (und das sind halt oft die Frauen,
die auch Mutter sein wollen) immer schwerer haben. Das gilt m.E. auch für Männer / Väter. zu 3 und 5.:
zwischen Karriere und Arbeitszeit gibt es meiner Erfahrung nach eine direkte Korrelation. Bei
erfolgreichen Menschen (m/w) ist Mehrarbeit ein Muss. Dies kann die Gesellschaft nicht durch die
Erweiterung des Kinderbetreuungsangebotes lösen. Wir haben hier seitens der Unternehmen ein
Problem der Work-Life-Balance vs. Führungskräfteentwicklung zu lösen.
 Frauen sind in der Regel in Firmen unterbewertet, obwohl sie fachlich sehr gut ausgebildet sind.
Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass sie die Prioritäten am Ende nicht in der Firma, sondern im
privaten Bereich hegen. Frauen reisen geschäftlich auch nicht so gerne wie Männer, da sie mehr bei
ihrer Familie sein wollen. An geschäftlichen Essen, die meistens abends stattfinden, nehmen Frauen
weniger gerne teil als Männer. Den Frauen fehlt es sehr oft an der letzten Konsequenz und an dem
entscheidenden Durchsetzungsvermögen.
 Frauen setzen im Studium auf die falschen Fächer. Solange der Frauenanteil in technischen
Studiengängen wie Elektrotechnik, Maschinenbau, Informatik, etc. bei nur ca. 10% liegt - zumindest an
meiner Uni - wird sich am Grundproblem nicht viel ändern. Im Top-Management gibt es viele Männer,
insb, im Mittelstand, die sich aus diesen Bereichen nach oben entwickelt haben. Nur mit einem BWL-
Studium fehlt einem die Substanz.
 Bei dem Hauptgrund "Nichtvereinbarkeit von Familie und Beruf" ist es schwer bis unmöglich zu
erkennen aus welchem Grund eine Frau anders als ausschließlich bedingungslos, wie viele Männer,
ihre Karriere plant. Eine Frau mit Familie hat eben auch andere Werte deren Wert für soziale
Zusammenarbeit leider nicht so geschätzt wird wie es angemessen wäre. Es geht nicht darum die
Aufstiegschancen von Frauen zu verbessern sondern gleiche Arbeitsbedingungen nach fairen Kriterien
zu schaffen, ohne ansehen des Geschlechts. Das nutzt auch den Unternehmen! Eine einseitige
Geschlechterorientierte Optimierung wäre nicht gut und auch langfristig nicht im Interesse der Frauen.
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 1
(Frauen sind besser qualifiziert denn je. Wie ist es zu erklären, dass in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels noch
immer verhältnismäßig wenige Frauen in Führungspositionen sind?) - männlich
29. Managerpanel
14
Frauen ante Portas
 Solange es keine Quoten für Männer in Frauen dominierten Bereichen (etwa die untere Arbeitsebene
in der Öffentlichkeitsarbeit) gibt, werden Frauenquoten immer den Geschmack der Förderung sozial
benachteiligter Gesellschaftsschichten haben - Behinderte, Menschen mit Migrationshintergrund,
Frauen. Das wird einer geschlechtsunabhängigen Anerkennung der erbrachten Leistung nicht helfen.
Nach meinen Erfahrungen arbeiten Frauen weniger netzwerkorientiert und mehr ergebnisorientiert.
Das ist eine grundsätzlich andere Mentalität als bei Männern - die man auch daran beobachten kann,
dass Frauen in der Regel auf die Socialising-Events nach Dienstschluss verzichten. Hinzu kommt,
dass Frauen oftmals nicht wirklich Chefinnen/Kolleginnen gegenüber loyal sind. Darüber spricht
niemand offen, aber in internen Diskussionen hört man von vielen Frauen in Führungsebenen, dass die
Frauen, die sie am stärksten gefördert haben, gegenüber von und in Zusammenarbeit mit männlichen
Kollegen am stärksten "an ihrem Stuhl gesägt" haben.
 Training und Mentoring nicht anders als bei Männern. Erkennen und Fördern von Frauen, die
aufsteigen wollen (genauso wie von Männern). Es liegt eher an mangelnder Akzeptanz der Fähigkeit
von Frauen, zu leiten.
 Förderung von Frauen in klassischen Männerdomainen (z.B. bei Ingenieurberufen fehlt es an Frauen
generell, da hilft auch keine Quote)
 Ohne eine sehr hohe Verbindlichkeit (bspw. Frauenförderung als Inhalt von Zielvereinbarungen) wird
sich wenig verändern bzw. dauern die Veränderungsprozesse zu lange.
 Ich bin für eine temporäre Frauenquote, um das Thema ins Laufen zu bekommen. Langfristig sollte die
Quote wieder abgeschafft werden.
 Neben aktiver Hilfe bei der Kinderbetreuung (insbesondere Lösungen, wenn berufliche Arbeit nicht in
das übliche Schema von Kinderbetreuungseinrichtungen passt), aktive Förderung vor oder nach der
intensiven Familienarbeit. Solange es genug männl. Arbeitskräfte gibt werden die Arbeitgeber immer
den Weg des geringsten Widerstandes gehen.
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 2
(Wie können Unternehmen die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – weiblich
29. Managerpanel
15
Frauen ante Portas
 bei 1-3 habe ich persönlich ein Vereinbarkeitsproblem mit dem AGG Gibt es denn eine
Männerförderung? Oder Förderung von Männernetzwerken? Falls nicht, warum werden Frauen hier
bevorzugt? Ich finde, ALLE Mitarbeiter sollen die GLEICHEN Chancen haben, sich ihren Talenten
entsprechend beruflich zu entwickeln und zu entfalten. Dass der Mensch (m/w) hier Unterstützung und
Flexibilität braucht ist sowohl eine unternehmerische als auch eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe.
Das gilt für den Ausbildungsbereich (warum findet man so wenig junge Frauen in technischen Berufen -
gesellschaftliches Problem) genauso wie für die Akzeptanz der Verantwortungsübernahme von
Menschen (m/w) ggü. ihrer Familie (Flexibilität am Arbeitsplatz und Betreuungsangebot)
 Eine Frauenquote mag zwar politisch wichtig sein. Wichtiger ist es aber erst einmal den
Führungskräftenachwuchs zu entwickeln und dann - aufbauend auf dem vorhandenen Kapital - über
Quoten o.ä. zu reden. Alleine auf die Quote zu setzen bringt nichts, weil dann erfahrungsgemäß die
Anforderungsprofile teilweise nach unten angepasst werden müssen, um Quote und Anforderungen zu
harmonisieren
 Es geht nicht darum die Aufstiegschancen von Frauen zu verbessern sondern gleiche
Arbeitsbedingungen nach fairen Kriterien zu schaffen, ohne ansehen des Geschlechts. Das nutzt auch
den Unternehmen! Eine einseitige Geschlechterorientierte Optimierung wäre nicht gut und auch
langfristig nicht im Interesse der Frauen. Es geht letztlich darum das Model Familie in die Unternehmen
wirksam und nachhaltig zu einzubinden und nicht Frauen oder Männer. Ein Weg ist sicherlich das
Kinder in Betrieben willkommen wären und versorgt und ausgebildet werden können durch
betriebsinterne Kitas, Kindergärten, Vorschulgruppen Hausaufgabenbetreuungsgruppen, etc.
 Männer müssen sich dem Thema Frauen im Job öffnen! Die sind das Problem!
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 2
(Wie können Unternehmen die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – männlich
29. Managerpanel
16
Frauen ante Portas
 Ich bin kein Befürworter der gesetzlichen Frauenquote. Leider haben jedoch die Diskussionen der
letzten Jahre sowie die freiwillige Selbstverpflichtung der Unternehmen gezeigt, dass ohne das
Eingreifen des Gesetzgebers nichts passieren wird. Von steuerlichen Förderungen und dergleichen
halte ich ebenfalls nichts. Deutschland ist eines der Länder, das am meisten Geld für die
Familienförderung ausgibt. Wir haben dennoch eine der geringsten Geburtenraten. Das Geld muss in
die Infrastruktur gesteckt werden (Kindergärten, Ganztagesbetreuung, Firmen-Kitas, flexible
Arbeitszeiten). Andere Länder machen uns vor, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie
funktioniert. Daran sollten wir uns orientieren. Wir müssen das Rad nicht neu erfinden.
 Quoten, Kitas und ähnliches sind letztendlich Feigenblätter, die die Gesellschaft beruhigen. Solange
weibliche Führungskräfte nach Aussehen und Bekleidung beurteilt werden - aber auch die Bekleidung
nach typisch weiblichen Attributen (Kostüm mit hohen Schuhen als weibliche Kleiderordnung) von
männlichen Führungskräften gewünscht und leider auch gefordert ist, solange der weibliche Wunsch
nach Macht und Umgang mit Macht kritisch gesehen wird, der abwartend beobachtende Umgang mit
Sachverhalten, der oftmals auch zu neuen Beurteilungen von Sachverhalten und damit sogenannten
Richtungsänderungen führt, als Führungsschwäche angesehen wird, werden Frauen nicht in
Führungspositionen gehen. Es gibt jedenfalls in Deutschland eine sehr beängstigende Entwicklung:
Frauen in Führungspositionen jedenfalls in großen Unternehmen verlassen ihre Positionen, weil sie
nicht bereit sind, diese "männlichen Spiele der Macht" mitzuspielen. Mittelständische Unternehmen
sind in dieser Beziehung offensichtlich besser aufgestellt - aber diese Entwicklung sollte der Politik zu
denken geben
 Die entscheidenden Punkte sind: gesellschaftliche Akzeptanz, eine wirklich partnerschaftliche Teilung
der Familienarbeit und das Umdenken der Wirtschaft, um das Potential Frauenarbeit zu heben.
Wertewandel braucht Generationen!
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 3
(Wie können Politik und Gesellschaft die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – weiblich
29. Managerpanel
17
Frauen ante Portas
 Wenn der Partner/Vater als Selbständiger oder Führungskraft sich um die Kinder kümmert, gilt er
immer noch als Weichei. Das gleiche gilt für Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse für Führungskräfte
(unter 100% ist ein Drückeberger). In der Schweiz sind viele Geschäftsleiterstellen mit der Teilzeit-
Option ausgestattet. Bei Sachbearbeitern ist das schon eher akzeptiert. Wäre das Akzeptanzproblem
bei den Vätern gelöst, hätten es die Mütter leichter in Ihrem Job "dran zu bleiben„
 Die dritte Frage ist geradezu doof! Mal abgesehen davon das man Akzeptanz nicht steuern kann führt
mehr Verständnis und Integration von Familien in unsere Lebens- und Arbeitswelt langfristig zu einem
fairen und auskömmlichen wie auch nachhaltigen Zusammenleben. Eine solche Maßnahme wäre nur
natürlich und würde viele Probleme im heutigen Stressgeprägten Arbeitsumfeld von "Menschen"
verbessern. Auch die all zu vordergründige Motivation von Konzernen, mit Identifikation mehr Profit zu
machen, wäre einem integrativen Gesamtprozess nicht zuträglich. Es wird Zeit, dass Arbeitgeber
einsehen, dass Frauen wie Männer Menschen sind und Lebensziele und Bedürfnisse haben die
außerhalb der Arbeiten liegen und das auch müssen. Verständnis und Unterstützung durch den
Arbeitgeber hilft dabei ungemein bei einem notwendigen und wünschenswerten Identifikationsprozess
mit Zielen und Werten des Arbeitgebers.
 Manche Männer haben regelrecht Angst vor Frauen als Vorgesetzte. Frauen managen anders. So wird
das viel intensivere Netzwerken der Frauen oft als intrigieren interpretiert. Deutsche Managerinnen
versuchen oft bessere Männer zu sein. Das ist dumm. Ihr Frau sein ist es was die Firmen bereichern
kann. Sicherer direkter Instinkt wo Männer in Umwegen Denken, komplexes Denen in sozialen
Belangen, Konfliktbefriedung als "natürliche Mediatoren",... Zeitlich begrenzte Quoten können
verkrustete Männerstrukturen auflösen. Falsch angewendet sind sie eine Beleidigung von Frauen und
schaden eher den Frauen die es geschafft haben.
 Leider Frauenquote sonst wird das nichts. Schlimm, ist aber so.
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 3
(Wie können Politik und Gesellschaft die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – männlich
29. Managerpanel
18
Frauen ante Portas
 Frauen sind heute schon sehr gut qualifiziert. Der Demografische Wandel wird Unternehmen dazu
zwingen entweder auf Immigranten oder / und Frauen auszuweichen, um Position qualifiziert zu füllen.
10 Jahre deshalb, weil es Unternehmen geben wird, die versuchen werden die Führungsebene erst mit
männlichen nicht so gut qualifizierteren Mitarbeitern zu füllen und erst dann einsehen werden, das
keine andere Möglichkeit besteht.
 Anmerkung zur Antwortauswahl: 10 Jahre ist mittelfristig. Allenfalls in Ferner Zukunft ist keine
Zeitaussage sondern eine resignatives "das wird doch eh nix. Ich vermute, es wird zwischen 15 und 45
Jähre dauern (drei "soziale Generationen")
 Die Unternehmen nutzen das Thema eher zur Imagepflege aber nicht aus Überzeugung, somit wird
das Thema eher halbherzig umgesetzt und dauert entsprechend länger...
Frage Teilnehmer/in: Wer hat denn diesen Fragebogen gemacht? Ein Mann? Ein Frauenfeind? Es
gibt eine ausreichende Zahl qualifizierter Frauen auch heute schon. Die Männer sind genau
betrachtet häufig weit unterqualifiziert, besonders in den Smart Skills.
Antwort LAB & Company: Ein Team – 75% Frauen
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 4
(Wann werden Unternehmen das Defizit von Frauen in Top-Führungspositionen (bis Vorstandslevel) geschlossen haben –
eine ausreichende Zahl qualifizierter Frauen vorausgesetzt?) – weiblich
29. Managerpanel
19
Frauen ante Portas
 Die Gesellschaft muss erstmal akzeptieren , dass Frauen Kinder und Karriere verbinden können , und
dafür sorgen , dass Kinderbetreuung gesichert ist , und mindestens genau so wichtig , dass Mobbing
von berufstätigen Müttern durch andere Mütter und andere Frauen gestoppt wird .
 Gleiche Leistung, gleiche Chancen sollte gelten Firmen sind Wirtschaftsunternehmen, wir werden nicht
dafür bezahlt auf alle möglichen oder unmöglichen Minderheiten oder sonstige Befindlichkeiten alle
Prozesse auszurichten und die Firma damit an die Wand zu fahren. Es soll niemand bevorzugt oder
behindert werden wegen Geschlecht, Rasse oder ähnlichen persönlichen Merkmale
 Leider, denn das was ich an männlichen Alphatieren sehe, macht Angst. Zudem ist die Politik mit den
männlichen Holzköpfen (besonders im Süden der Republik) noch lange nicht so weit. Zudem spielt
regional auch die Religion eine nicht unbedeutende Rolle - leider.
 Eine Quote macht noch keinen Manager (geschlechtsneutral)
 Haben Sie bereits untersucht, wie die Führungsquote im Vergleich zu Zahl der Erwerbstätigen
Frauen/Männer mit gleicher Ausbildung und Berufserfahrung abweicht!? Das Problem liegt in der
Berufslaufbahn und Unvereinbarkeit Familie und (Top-) Management – auch für Familienväter!!
 Nie (ich unterstelle, dass das Denken in Seilschaften statt Leistungswettbewerb beibehalten wird)
 Auch wenn wir es uns manchmal wünschen, dass Entwicklungen schneller gehen. In den Köpfen
etwas zu ändern ist nahezu aussichtslos. Das wird der Generationenwandel automatisch machen. Das
sehe ich an meinen eigenen (5), erwachsenen Kindern .
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 4
(Wann werden Unternehmen das Defizit von Frauen in Top-Führungspositionen (bis Vorstandslevel) geschlossen haben –
eine ausreichende Zahl qualifizierter Frauen vorausgesetzt?) – männlich
29. Managerpanel
20
Frauen ante Portas
 Wir haben aus meiner Sicht andere, größere Diskriminierungen als das Geschlecht. - Bildungszugang
- Migrationshintergründe - Selbstvertrauen von Menschen - Elternschaft (für Männer und Frauen) -
Demographische Probleme (ältere Arbeitnehmer) Die Unterteilung Männer vs. Frauen finde ich dabei
völlig überholt.
 Aber ich kenne genug Firmen (Manager), in denen Frauen keine Chance haben oder andere Firmen,
wo Frauen nur eine Chance haben, wenn Sie Ihre Kinder vernachlässigen. Derzeit arbeite ich in Firma
mit 3 männlichen Managern, die alle ein oder mehrere Kinder haben und teilweise alleinerziehend sind.
Evtl. ist das ein guter Punkt für eine faire Arbeitsatmosphäre und deshalb finde ich einen Wertewandel
am sinnvollsten. Ob man den erzwingen kann, ist eine andere Frage.
 Jedoch sehe ich den Nachteil, dass Frauen sich anders als Männer vernetzen. Wer nicht im "Boys'
Club" Mitglied ist, hat es schwerer. Daher müssen Frauen hier auch, gerne gemeinsam mit progressiv
denkenden Männern, eigene Netzwerke gründen.
 Zumindest bei der Bezahlung. Nicht im täglichen Umgang!
 Mit dem Alter wird die Diskriminierung geringer. Das hängt ganz einfach mit der Tatsache zusammen,
dass der Kinderwunsch bereits erfüllt ist und nicht mehr erfüllt wird und somit das Risiko das
zeitweiligen Berufsausstiegs wegfällt. Ich bin zwar persönlich nicht davon betroffen, aber ich finde
skandalös, dass in einem Land wie Deutschland die Frauen immer noch ca. 20% weniger verdienen
als Männer in der gleichen Position.
 Da man als Frau immer noch etwas Besser sein muss und mehr leisten muss als männliche Kollegen
in vergleichbarer Position. Administrative Aufgaben werden auch immer gerne an weibliche
Mitarbeiterinnen - quasi Sekretärinnen-Gene- vergeben.
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 5
(Fühlen Sie sich aufgrund Ihres Geschlechts diskriminiert?) – weiblich
29. Managerpanel
21
Frauen ante Portas
 Als Mann im mittleren Management gibt es praktisch keine Chance mehr, weiter aufzusteigen da
Frauen selbst bei geringerer Qualifikation bevorzugt werden.
 In meinem derzeitigen Arbeitsumfeld (Hochschule) sind mehr als die Hälfte der Professuren - im
Bereich des wiss. und nichtwiss. Personals nahezu 80% der Stellen durch Frauen besetzt.
Ungewöhnlich ist, dass ich mich als Mann häufig genauso ausgegrenzt, ausgebremst, belächelt sehe,
wie sich das Frauen in mir wohlbekannten, männlich dominierten Umgebungen sehen dürften. Eine
sehr interessante Erfahrung, die ich gern mit allen Panel-Teilnehmern teilen möchte ..
 Aktive Frauenförderung wird in unserem Unternehmen durchgeführt. Ebenso wie eine Minderheiten
Förderung. Upper Management Positionen werden meistens aus diesen Gruppen besetzt. Dies führt zu
einem Gefühl der Ungleichheit.
 Nein. Dennoch möchte ich eine sehr aktuelle Situation schildern: Eine von mir sehr geschätzte Kollegin
in meinem Team wird von mir sehr positiv beurteilt und gefördert. Eine Führungsposition möchte sie
nicht eingehen, ich stelle ihr mittelfristig die höchste Facheinstufung und Titulierung auf Sicht von 1 - 2
Jahren in Aussicht. Die nachhaltig guten Leistungen sind über mein Team hinaus bekannt. Aufgrund
des politischen Drucks (Frauenquote in gehobenen Positionen), der zentralseitig ausgeübt wird, erfolgt
die von mir perspektivisch in Aussicht gestellte Beförderung durch die höchste, regionale Führungskraft
sofort. Die vorgezogene Entscheidung erfolgt nur, da die Mitarbeiterin eine Frau ist. Das Umfeld und
der von mir eingeleitete Entwicklungsprozess wird dabei außer acht gelassen. --> Eine Quotenerfüllung
hat die Mitarbeiterin nicht verdient. Nachhaltigkeit schaut anders aus.
 Diskriminiert fühle ich mich als Mann nicht. Diskriminierend ist zu sehen wie man Frauen am langen
Arm verhungern lässt und das ist eine traurige Tatsache. Sicherlich eine harte Aussage mit leider viel
Wahrheitspotential.
 Aber ich bin männlichen Geschlechts. In Zeiten der drohenden Frauenquote wäre es hilfreich
weiblichen Geschlechtes zu sein; zumindest in einem Dax Konzern??
1.4 Zitate Panelteilnehmer
Zu Frage 5
(Fühlen Sie sich aufgrund Ihres Geschlechts diskriminiert?) – männlich
29. Managerpanel
22
Frauen ante Portas
Stammdaten Managerpanel
I. In welcher Hierarchieebene Ihres Unternehmens
sind Sie tätig?
1. Hierarchieebene 25,3%
2. Hierarchieebene 40,7%
3. Hierarchieebene 24,9%
4. Hierarchieebene 9,1%
IV. Wie alt sind Sie?
bis 30 Jahre 3,4 %
31 – 39 Jahre 25,9 %
40 – 49 Jahre 52,8 %
50 – 59 Jahre 17,4 %
60 und älter 0,5 %
II. Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen
beschäftigt?
< 100 19,3 %
101 – 1.000 31,1 %
> 1.000 49,6 %
V. Welchem Geschlecht gehören Sie an?
männlich 92,2 %
weiblich 7,8 %
III. Wie hoch ist Ihre ungefähre Gesamtjahresver-
gütung
bis 60.000 € 6,7 %
60.000 – 100.000 € 35,3 %
100.000 – 200.000 € 46,2 %
über 200.000 € 11,8 %
VI. Mitglieder
insgesamt 1.800
2. Statistische Daten
29. Managerpanel
23
Frauen ante Portas
Statistische Daten aktuelles Panel
I. Wie alt sind Sie?
bis 25 – 35 Jahre 6,7 %
35 – 50 Jahre 59,6 %
über 50 Jahre 33,7 %
II. Welchem Geschlecht gehören Sie an?
männlich 78,3 %
weiblich 21,7 %
III. Teilnehmerzahl/Erhebungszeitraum
Teilnehmerzahl 508
Erhebungszeitraum 26. Juni – 30. Juli 2013
2.Statistische Daten
29. Managerpanel
24
Frauen ante Portas
3. Autoreninformation
Elke Vorholt
Elke Vorholt ist Geschäftsführende Gesellschafterin der LAB & Company Düsseldorf GmbH. Die Diplom-
Kauffrau ist seit 1995 in der Personalberatung tätig. Zunächst bei einem kleineren Unternehmen, bevor
Sie die klassische Karriere von der Pike auf (Research) bei Kienbaum (Research Koordinatorin) und
Heidrick & Struggles (Practice Koordinatorin für die Industry- und die Energy & Utilities Practices) über
Beraterin bis hin zu ihrer heutigen Geschäftsführungsfunktion durchlief.
Die Schwerpunkte ihrer Beratertätigkeit liegen auch heute in den Bereichen Energiewirtschaft und
Öffentliche Beteiligungen, wo sie ihre Mandanten bei der Besetzung von Führungspositionen der ersten
bis dritten Ebene unterstützt. Elke Vorholt vorholt@labcompany.net
LAB & Company
Die LAB & Company ist eine international tätige Personalberatung, spezialisiert auf die Suche und
Auswahl von Top-Führungskräften in allen wichtigen Marktsegmenten. Die LAB gehört zu den Top 20 der
führenden Personalberatungen in Deutschland. Die Gesellschaft verfügt über Büros in Düsseldorf,
München und Wien. LAB & Company ist Mitglied des globalen Netzwerks Penrhyn International sowie
des weltweit bedeutendsten Verbands für Personalberatungen, der Association of Executive Search
Consultants (AESC).
3. Autoreninformation
Managerpanel29. LAB Lachner Aden Beyer & Company GmbH
Steinstraße 4
40212 Düsseldorf
Telefon: +49 211 15 97 99-0
Fax: +49 211 15 97 99-79
dus@LABcompany.net
www.labcompany.net
www.LABcompany.net/energy

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013
Ulrich Hinsen
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Kommunikation macht den Unterschied
Kommunikation macht den UnterschiedKommunikation macht den Unterschied
Kommunikation macht den Unterschied
Patrick Maloney
 
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
SabineKluge1
 
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für UnternehmenTED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
Frank Edelkraut
 
Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.
Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.
Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.
#30u30 by PR Report
 
Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010
Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010
Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010
Netzwerk-Verlag
 
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage MagazinINSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
Tiba Managementberatung GmbH
 
Führen - ein "Scheiss-Job"?
Führen - ein "Scheiss-Job"?Führen - ein "Scheiss-Job"?
Führen - ein "Scheiss-Job"?
ZFF - Zentrum für Führung GmbH
 
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zähltDas neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
INOLUTION Innovative Solution AG
 
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
#30u30 by PR Report
 

Was ist angesagt? (11)

Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013Ik im Fokus 04.2013
Ik im Fokus 04.2013
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
 
Kommunikation macht den Unterschied
Kommunikation macht den UnterschiedKommunikation macht den Unterschied
Kommunikation macht den Unterschied
 
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
 
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für UnternehmenTED Talks-Inspiration für Unternehmen
TED Talks-Inspiration für Unternehmen
 
Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.
Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.
Der 30u30-Wettbewerb. Neumann-Quanz: bePRoud.
 
Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010
Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010
Erfolg Ausgabe 03/2010 vom 5.03.2010
 
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage MagazinINSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
 
Führen - ein "Scheiss-Job"?
Führen - ein "Scheiss-Job"?Führen - ein "Scheiss-Job"?
Führen - ein "Scheiss-Job"?
 
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zähltDas neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
 
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
 

Ähnlich wie 29. LAB Managerpanel: Frauenförderung

Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...
Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...
Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...
AnnaPauels
 
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im UnternehmensalltagAm Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Bertelsmann Stiftung
 
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Heinz Peter Wallner
 
Interview zum Buch
Interview zum BuchInterview zum Buch
Interview zum Buch
Niels Pflaeging
 
12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi
Frank Edelkraut
 
FORAG - Social Trends - Karriere
FORAG - Social Trends - KarriereFORAG - Social Trends - Karriere
FORAG - Social Trends - Karriere
BurdaForward Advertising
 
IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012
IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012 IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012
IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012 Leaderinnen Ostschweiz
 
Führen mit gesundem Menschenverstand
Führen mit gesundem MenschenverstandFühren mit gesundem Menschenverstand
Führen mit gesundem Menschenverstand
Juergen Zirbik
 
Führung kann krank machen
Führung kann krank machenFührung kann krank machen
Führung kann krank machenTobias Illig
 
Gesunder Menschenverstand und Führung
Gesunder Menschenverstand und FührungGesunder Menschenverstand und Führung
Gesunder Menschenverstand und Führung
Juergen Zirbik
 
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Niels Pflaeging
 
Kommunikation von frauen im beruf 020615
Kommunikation von frauen im beruf 020615Kommunikation von frauen im beruf 020615
Kommunikation von frauen im beruf 020615Prof. Dr. Astrid Nelke
 
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute FuehrungInqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Peter Kruse
 
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Learning Factory
 
Generation Y: Herausforderungen der Branche
Generation Y: Herausforderungen der BrancheGeneration Y: Herausforderungen der Branche
Generation Y: Herausforderungen der Branche
FAMAB_Verband
 
Executive Sparring - Lonely at the Top
Executive Sparring - Lonely at the TopExecutive Sparring - Lonely at the Top
Executive Sparring - Lonely at the Top
Thomas Gelmi - InterPersonal Competence
 
Führungsstärke im Kommunikationsmanagement
Führungsstärke im KommunikationsmanagementFührungsstärke im Kommunikationsmanagement
Führung im Gesundheitswesen
Führung im GesundheitswesenFührung im Gesundheitswesen
Führung im Gesundheitswesen
Frank Edelkraut
 

Ähnlich wie 29. LAB Managerpanel: Frauenförderung (20)

Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...
Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...
Frauen im Projektmanagement – wie lässt sich deren Anteil steigern? (Ergebnis...
 
Channa
ChannaChanna
Channa
 
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im UnternehmensalltagAm Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
 
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...
 
Teilzeit endf
Teilzeit endfTeilzeit endf
Teilzeit endf
 
Interview zum Buch
Interview zum BuchInterview zum Buch
Interview zum Buch
 
12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi12 reverse mentoring_cmi
12 reverse mentoring_cmi
 
FORAG - Social Trends - Karriere
FORAG - Social Trends - KarriereFORAG - Social Trends - Karriere
FORAG - Social Trends - Karriere
 
IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012
IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012 IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012
IMPULS "Megatrend Frauen" mit Prof. Dr. Jutta Rump, 09/2012
 
Führen mit gesundem Menschenverstand
Führen mit gesundem MenschenverstandFühren mit gesundem Menschenverstand
Führen mit gesundem Menschenverstand
 
Führung kann krank machen
Führung kann krank machenFührung kann krank machen
Führung kann krank machen
 
Gesunder Menschenverstand und Führung
Gesunder Menschenverstand und FührungGesunder Menschenverstand und Führung
Gesunder Menschenverstand und Führung
 
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
 
Kommunikation von frauen im beruf 020615
Kommunikation von frauen im beruf 020615Kommunikation von frauen im beruf 020615
Kommunikation von frauen im beruf 020615
 
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute FuehrungInqa Monitor Forum Gute Fuehrung
Inqa Monitor Forum Gute Fuehrung
 
Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?Was machen, wenn die Führer weg sind?
Was machen, wenn die Führer weg sind?
 
Generation Y: Herausforderungen der Branche
Generation Y: Herausforderungen der BrancheGeneration Y: Herausforderungen der Branche
Generation Y: Herausforderungen der Branche
 
Executive Sparring - Lonely at the Top
Executive Sparring - Lonely at the TopExecutive Sparring - Lonely at the Top
Executive Sparring - Lonely at the Top
 
Führungsstärke im Kommunikationsmanagement
Führungsstärke im KommunikationsmanagementFührungsstärke im Kommunikationsmanagement
Führungsstärke im Kommunikationsmanagement
 
Führung im Gesundheitswesen
Führung im GesundheitswesenFührung im Gesundheitswesen
Führung im Gesundheitswesen
 

29. LAB Managerpanel: Frauenförderung

  • 1. Managerpanel29. Frauen ante Portas Warum so wenigen der Aufstieg gelingt Ergebnispräsentation August 2013
  • 2. 29. Managerpanel 2 Frauen ante Portas Inhaltsverzeichnis 1 Frauen ante Portas 03 1.1 Zusammenfassung 04 1.2 Kommentar 05 1.3 Ergebnischarts 07 1.4 Zitate Panel-Teilnehmer 12 2 Statistische Daten 22 3 Autoreninformation 24
  • 3. 29. Managerpanel 3 Frauen ante Portas 1. Frauen ante Portas Trotz vergleichbarer Qualifikation und auch in Zeiten des Führungskräftemangels gelingt nur vergleichsweise wenigen Frauen der Aufstieg in Führungsetagen deutscher Unternehmen. Woran liegt das? Dulden Männer keine Konkurrentinnen? Fehlt es Frauen an Biss und Karrierewillen? Oder liegt es an der Unvereinbarkeit von Familie und Beruf? Und: Wie ließe sich dieser Missstand verbessern? Durch Frauenquoten, andere Arbeitszeitmodelle oder mehr Kita-Plätze? 509 Führungskräfte, davon 110 Frauen, standen Rede und Antwort und begründeten ihre Meinung mit zum Teil hochemotionalen Kommentaren. Dabei gingen die Meinungen der Geschlechter oft weit auseinander.
  • 4. 29. Managerpanel 4 Frauen ante Portas Wertewandel in der Gesellschaft entscheidend! „Nichtvereinbarkeit von Familie und Beruf“- in diesem Punkt sind sich die Geschlechter einig – ist die wesentliche Hürde für der weiblichen Führungskraft auf dem Weg zur Spitze. Die Notwendigkeit des Offensichtlichen: „Wertewandel“ – und damit flexiblere Arbeitszeitmodelle, bessere Kinderbetreuung, Aufgabenteilung in der Familie – ist unbestritten. Welche Förderung jedoch im wahrsten Sinne „Erfolg“ verspricht, da scheiden sich die Geister. Gesetzliche Frauenquote: 76 % der Männer lehnen sie ab, aber nur 36 % der Frauen. Dennoch, wirklich beliebt ist die Reglementierung auch bei den Frauen selber nicht (nur 46,6% Zustimmung zur internen, 43,9% zur gesetzlichen Frauenquote). Das mögliche Stigma der „Quotenfrau“ macht sie als Förderungsinstrument weniger attraktiv. Doch auch so mancher Mann sieht in ihr eine Notwendigkeit: „Leider Frauenquote, sonst wird das nichts. Schlimm, ist aber so.“ Frauen bevorzugen unternehmensseitig Förder- und Mentoringprogramme (85,2%) und wünschen sich von Politik und Gesellschaft die Unterstützung von Frauennetzwerken (55,6%). 1.1 Zusammenfassung Zusammenfassung
  • 5. 29. Managerpanel 5 Frauen ante Portas Kommentar Elke Vorholt (1) Die Beschäftigung weiblicher Führungskräfte wird für Unternehmen in Zeiten der Knappheit an Talenten und Fachkräften zu einem zunehmend wichtigen Erfolgsfaktor. Zudem bereichern weibliche Führungskräfte männlich dominierte Teams und Unternehmen – und geben ihnen auch ein moderneres, aufgeschlosseneres Image. Darin sind sich Männer und Frauen im Grundsatz einig. Wenn es jedoch darum geht, warum es noch immer so wenige Frauen und Männer in Führungspositionen schaffen und wie sich das ändern ließe, liegen die Meinungen oft Welten auseinander. Um das Potential von Frauen in Führungspositionen zu heben, ist es offenbar notwendig, einen Schritt zurückzugehen und zunächst einen breiten Konsens hinsichtlich dieser Punkte herzustellen. Faktisch gesehen, erscheint es als sinnvoll, dass Unternehmen und Staat spezielle Programme zur Vereinbarkeit von Beruf und Kindern entwickeln und sich von etablierten, starren Arbeitsabläufen und Strukturen lösen. Das kommt in der Regel beiden Geschlechtern zugute, denn Frauenförderung ist häufig Familienförderung. Frauen ticken allerdings anders als Männer, führen anders, kommunizieren anders und lassen sich durch andere Faktoren motivieren – was Unternehmen häufig als irritierend empfinden. Frauen wünschen sich etwa eher gleichzeitig ein erfülltes Privat- und Berufsleben als einen Hierarchiesprung oder einen größeren Dienstwagen – und artikulieren diesen Wunsch auch offen. Jederzeit verfügbar zu sein, ist für sie ein rein männliches Leitbild. 1.2 Kommentar
  • 6. 29. Managerpanel 6 Frauen ante Portas Kommentar Elke Vorholt (2) Beim Spagat zwischen Beruf und Karriere sucht jede Frau ihren eigenen Weg. Dabei hilft ihr der Erfahrungsaustausch mit anderen Frauen. Berufliche Netzwerke und spezielle Mentoringprogramme, wie sie für Nachwuchsführungskräfte Standard sind, bieten vor der Familienpause und beim Wiedereinstieg eine schnelle Orientierungshilfe. Zudem helfen sie Arbeitgebern, zielgerichtet auf die Bedürfnisse ihrer hochqualifizierten Mitarbeiterinnen einzugehen. Allerdings machen es sich Frauen oft auch zu leicht, indem sie Ansprüche stellen, die ihnen bei der Verwirklichung ihrer persönlichen Lebensplanung helfen sollen. Doch Karrieren bestehen immer aus einem Geben und Nehmen. Daher sollten Frauen mit Karrierewunsch mehr Zeit (und Geld) in die Bewältigung ihrer Alltagsorganisation investieren. Prioritäten und Grenzen zu setzen wird zur zwingenden Voraussetzung für sie, für ihre Familien und ihre Arbeitgeber. Mit gezielter Förderung werden Frauen in den kommenden Jahren als Führungskräfte selbstverständlich werden. Gleichzeitig werden wir völlig neue Formen der Arbeitsorganisation erleben. 1.2 Kommentar
  • 7. 29. Managerpanel 7 Frauen ante Portas Frauen sind besser qualifiziert denn je. Wie ist es zu erklären, dass in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels noch immer verhältnismäßig wenige Frauen in Führungspositionen sind? (Mehrfachnennungen möglich) Frage 1: 1.3 Ergebnischarts Trifft voll/eher zu 66,2% 59,5% 29,3% 54,9% 22,0% 50,0% 27,6% 18,3% 19,2% 41,9% 48,8% 69,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Nichtvereinbarkeit von Familie und Beruf Führungsanspruch wird zu defensiv geäußert Fehlender Wille zum Aufstieg wegen anderer Prioritäten Vorurteile gegenüber Frauen Zu wenig Durchsetzungskraft/M angelndes Selbstbewusstsein Akzeptanz der „gläsernen Decke“ /Resignation Frauen Männer
  • 8. 29. Managerpanel 8 Frauen ante Portas Wie können Unternehmen die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern? (Mehrfachnennungen möglich) Frage 2 : 1.3 Ergebnischarts Trifft voll/eher zu 85,3% 85,2% 65,4% 57,4% 46,6% 34,7% 83,4% 15,3% 42,5% 67,7% 80,9% 84,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Flexiblere Arbeitszeitmodelle Betriebseigene Kita, Kinderbetreuung, etc Trainings- und M entoringprogramme Verbindliche Frauenförderung als Inhalt von Zielvereinbarungen für Führungskräfte Förderung interner Frauennetzwerke Interne Frauenquote Frauen Männer
  • 9. 29. Managerpanel 9 Frauen ante Portas Wie können Politik und Gesellschaft die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern? (Mehrfachnennungen möglich) Frage 3: : 1.3 Ergebnischarts Trifft voll/eher zu 87,3% 68,2% 55,6% 43,9% 63,8% 31,7% 11,2% 74,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Wertew andel (z.B. Akzeptanz von Vätern als Familienmanager Stärkere steuerliche Berücksichtigung von Haushaltshilfen/Kinderbetreuung Förderung von Frauennetzw erken Gesetzliche Frauenquote Frauen Männer
  • 10. 29. Managerpanel 10 Frauen ante Portas Wann werden Unternehmen das Defizit von Frauen in Top-Führungspositionen (bis Vorstandslevel) geschlossen haben – eine ausreichende Zahl qualifizierter Frauen vorausgesetzt? Frage 4: : 1.3 Ergebnischarts 3,6% 44,5% 51,9% 57,5% 37,2% 5,3% Kurz bis mittelfristigIn 10 JahrenAllenfalls in ferner Zukunft Frauen Männer
  • 11. 29. Managerpanel 11 Frauen ante Portas Fühlen Sie sich aufgrund Ihres Geschlechts diskriminiert? Frage 5: : 1.3 Ergebnischarts 40,0% 60,0% 87,2% 12,8% janein Frauen Männer
  • 12. 29. Managerpanel 12 Frauen ante Portas Zu Frage 1 (Frauen sind besser qualifiziert denn je. Wie ist es zu erklären, dass in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels noch immer verhältnismäßig wenige Frauen in Führungspositionen sind?) - weiblich  Es fehlen wichtige Gründe: -- geringe gesellschaftliche Akzeptanz der Karrierefrau -- Ehe und Partnerschaften bleiben in traditionellem Rollenverständnis stecken --- die Männer übernehmen weder 50% der Familienarbeit noch 50% der Familienverantwortung -- Etliche Männer wollen keine Kinder/Familie -- Frau mit Kindern hat die Auswahl zwischen 3 negativen Rollen: Heimchen am Herd, Karrierefrau und/oder Rabenmutter  3 weitere Gründe erachte ich für sehr essentiell: 1) bestimmte Führungseigenschaften werden an Männern als positiv wahrgenommen, an Frauen als negativ - und zwar von beiderlei Geschlecht.(Welche Mann hat Haare auf den Zähnen, wenn er sich durchzusetzen versteht? Welcher Mann, wenn man seiner Entscheidung eine Beeinflussung durch seiner Emotionen anmerkt wäre zickig? 2) Frauen in Führungspositionen stehen viel mehr unter Beobachtung und müssen stellvertretend für Ihr Geschlecht reüssieren. Nirgends würde bei Fehlern die Frage gestellt, ob die Entscheidung für einen Mann auf dieser Position richtig war. 3) Die Führungskultur und Rituale sind auf männliches Verhalten ausgerichtet. Auch nur eine Frau in diesem Kreis zerstört diese Grundlage. Alle diese "Barrieren" bremsen und verschleißen Frauen im Mittelfeld der Karriere - oben kommen dann nur noch sehr wenige an  Frauen sind überwiegend sozial cleverer und weniger auf ein Thema im Leben fokussiert. Sie suchen mehr Ziele als Karriere.  Frauen sind Frauen - sie kommunizieren wie Frauen und sie agieren wie Frauen. Das macht sie wertvoll für Unternehmen. Der Punkt, der in ihrer Umfrage fehlt: Frauen ist es häufig schlicht zu blöd, um männliche Strukturen herumzustöckeln: Männer im Job sind so durchschaubar simpel in ihren Dummheiten, dass frau sich intelligenterweise weigert, dies mitzumachen.  Mir fehlt die Antwortmöglichkeit "Männer bleiben lieber unter sich in den Führungsetagen. Frauenförderung ist nur ein Lippenbekenntnis.  Frauen sind meist schlechtere Networkerinnen, es ist schwierig, in einem "Männernetwork" Fuß zu fassen. 1.4 Zitate Panelteilnehmer
  • 13. 29. Managerpanel 13 Frauen ante Portas  zu 1.: solange fraktale Lebensläufe DER Karrierekiller sind, werden es Frauen, die aus Erziehungsgründen für ihre Kinder eine berufliche Auszeit nehmen (und das sind halt oft die Frauen, die auch Mutter sein wollen) immer schwerer haben. Das gilt m.E. auch für Männer / Väter. zu 3 und 5.: zwischen Karriere und Arbeitszeit gibt es meiner Erfahrung nach eine direkte Korrelation. Bei erfolgreichen Menschen (m/w) ist Mehrarbeit ein Muss. Dies kann die Gesellschaft nicht durch die Erweiterung des Kinderbetreuungsangebotes lösen. Wir haben hier seitens der Unternehmen ein Problem der Work-Life-Balance vs. Führungskräfteentwicklung zu lösen.  Frauen sind in der Regel in Firmen unterbewertet, obwohl sie fachlich sehr gut ausgebildet sind. Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass sie die Prioritäten am Ende nicht in der Firma, sondern im privaten Bereich hegen. Frauen reisen geschäftlich auch nicht so gerne wie Männer, da sie mehr bei ihrer Familie sein wollen. An geschäftlichen Essen, die meistens abends stattfinden, nehmen Frauen weniger gerne teil als Männer. Den Frauen fehlt es sehr oft an der letzten Konsequenz und an dem entscheidenden Durchsetzungsvermögen.  Frauen setzen im Studium auf die falschen Fächer. Solange der Frauenanteil in technischen Studiengängen wie Elektrotechnik, Maschinenbau, Informatik, etc. bei nur ca. 10% liegt - zumindest an meiner Uni - wird sich am Grundproblem nicht viel ändern. Im Top-Management gibt es viele Männer, insb, im Mittelstand, die sich aus diesen Bereichen nach oben entwickelt haben. Nur mit einem BWL- Studium fehlt einem die Substanz.  Bei dem Hauptgrund "Nichtvereinbarkeit von Familie und Beruf" ist es schwer bis unmöglich zu erkennen aus welchem Grund eine Frau anders als ausschließlich bedingungslos, wie viele Männer, ihre Karriere plant. Eine Frau mit Familie hat eben auch andere Werte deren Wert für soziale Zusammenarbeit leider nicht so geschätzt wird wie es angemessen wäre. Es geht nicht darum die Aufstiegschancen von Frauen zu verbessern sondern gleiche Arbeitsbedingungen nach fairen Kriterien zu schaffen, ohne ansehen des Geschlechts. Das nutzt auch den Unternehmen! Eine einseitige Geschlechterorientierte Optimierung wäre nicht gut und auch langfristig nicht im Interesse der Frauen. 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 1 (Frauen sind besser qualifiziert denn je. Wie ist es zu erklären, dass in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels noch immer verhältnismäßig wenige Frauen in Führungspositionen sind?) - männlich
  • 14. 29. Managerpanel 14 Frauen ante Portas  Solange es keine Quoten für Männer in Frauen dominierten Bereichen (etwa die untere Arbeitsebene in der Öffentlichkeitsarbeit) gibt, werden Frauenquoten immer den Geschmack der Förderung sozial benachteiligter Gesellschaftsschichten haben - Behinderte, Menschen mit Migrationshintergrund, Frauen. Das wird einer geschlechtsunabhängigen Anerkennung der erbrachten Leistung nicht helfen. Nach meinen Erfahrungen arbeiten Frauen weniger netzwerkorientiert und mehr ergebnisorientiert. Das ist eine grundsätzlich andere Mentalität als bei Männern - die man auch daran beobachten kann, dass Frauen in der Regel auf die Socialising-Events nach Dienstschluss verzichten. Hinzu kommt, dass Frauen oftmals nicht wirklich Chefinnen/Kolleginnen gegenüber loyal sind. Darüber spricht niemand offen, aber in internen Diskussionen hört man von vielen Frauen in Führungsebenen, dass die Frauen, die sie am stärksten gefördert haben, gegenüber von und in Zusammenarbeit mit männlichen Kollegen am stärksten "an ihrem Stuhl gesägt" haben.  Training und Mentoring nicht anders als bei Männern. Erkennen und Fördern von Frauen, die aufsteigen wollen (genauso wie von Männern). Es liegt eher an mangelnder Akzeptanz der Fähigkeit von Frauen, zu leiten.  Förderung von Frauen in klassischen Männerdomainen (z.B. bei Ingenieurberufen fehlt es an Frauen generell, da hilft auch keine Quote)  Ohne eine sehr hohe Verbindlichkeit (bspw. Frauenförderung als Inhalt von Zielvereinbarungen) wird sich wenig verändern bzw. dauern die Veränderungsprozesse zu lange.  Ich bin für eine temporäre Frauenquote, um das Thema ins Laufen zu bekommen. Langfristig sollte die Quote wieder abgeschafft werden.  Neben aktiver Hilfe bei der Kinderbetreuung (insbesondere Lösungen, wenn berufliche Arbeit nicht in das übliche Schema von Kinderbetreuungseinrichtungen passt), aktive Förderung vor oder nach der intensiven Familienarbeit. Solange es genug männl. Arbeitskräfte gibt werden die Arbeitgeber immer den Weg des geringsten Widerstandes gehen. 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 2 (Wie können Unternehmen die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – weiblich
  • 15. 29. Managerpanel 15 Frauen ante Portas  bei 1-3 habe ich persönlich ein Vereinbarkeitsproblem mit dem AGG Gibt es denn eine Männerförderung? Oder Förderung von Männernetzwerken? Falls nicht, warum werden Frauen hier bevorzugt? Ich finde, ALLE Mitarbeiter sollen die GLEICHEN Chancen haben, sich ihren Talenten entsprechend beruflich zu entwickeln und zu entfalten. Dass der Mensch (m/w) hier Unterstützung und Flexibilität braucht ist sowohl eine unternehmerische als auch eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Das gilt für den Ausbildungsbereich (warum findet man so wenig junge Frauen in technischen Berufen - gesellschaftliches Problem) genauso wie für die Akzeptanz der Verantwortungsübernahme von Menschen (m/w) ggü. ihrer Familie (Flexibilität am Arbeitsplatz und Betreuungsangebot)  Eine Frauenquote mag zwar politisch wichtig sein. Wichtiger ist es aber erst einmal den Führungskräftenachwuchs zu entwickeln und dann - aufbauend auf dem vorhandenen Kapital - über Quoten o.ä. zu reden. Alleine auf die Quote zu setzen bringt nichts, weil dann erfahrungsgemäß die Anforderungsprofile teilweise nach unten angepasst werden müssen, um Quote und Anforderungen zu harmonisieren  Es geht nicht darum die Aufstiegschancen von Frauen zu verbessern sondern gleiche Arbeitsbedingungen nach fairen Kriterien zu schaffen, ohne ansehen des Geschlechts. Das nutzt auch den Unternehmen! Eine einseitige Geschlechterorientierte Optimierung wäre nicht gut und auch langfristig nicht im Interesse der Frauen. Es geht letztlich darum das Model Familie in die Unternehmen wirksam und nachhaltig zu einzubinden und nicht Frauen oder Männer. Ein Weg ist sicherlich das Kinder in Betrieben willkommen wären und versorgt und ausgebildet werden können durch betriebsinterne Kitas, Kindergärten, Vorschulgruppen Hausaufgabenbetreuungsgruppen, etc.  Männer müssen sich dem Thema Frauen im Job öffnen! Die sind das Problem! 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 2 (Wie können Unternehmen die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – männlich
  • 16. 29. Managerpanel 16 Frauen ante Portas  Ich bin kein Befürworter der gesetzlichen Frauenquote. Leider haben jedoch die Diskussionen der letzten Jahre sowie die freiwillige Selbstverpflichtung der Unternehmen gezeigt, dass ohne das Eingreifen des Gesetzgebers nichts passieren wird. Von steuerlichen Förderungen und dergleichen halte ich ebenfalls nichts. Deutschland ist eines der Länder, das am meisten Geld für die Familienförderung ausgibt. Wir haben dennoch eine der geringsten Geburtenraten. Das Geld muss in die Infrastruktur gesteckt werden (Kindergärten, Ganztagesbetreuung, Firmen-Kitas, flexible Arbeitszeiten). Andere Länder machen uns vor, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie funktioniert. Daran sollten wir uns orientieren. Wir müssen das Rad nicht neu erfinden.  Quoten, Kitas und ähnliches sind letztendlich Feigenblätter, die die Gesellschaft beruhigen. Solange weibliche Führungskräfte nach Aussehen und Bekleidung beurteilt werden - aber auch die Bekleidung nach typisch weiblichen Attributen (Kostüm mit hohen Schuhen als weibliche Kleiderordnung) von männlichen Führungskräften gewünscht und leider auch gefordert ist, solange der weibliche Wunsch nach Macht und Umgang mit Macht kritisch gesehen wird, der abwartend beobachtende Umgang mit Sachverhalten, der oftmals auch zu neuen Beurteilungen von Sachverhalten und damit sogenannten Richtungsänderungen führt, als Führungsschwäche angesehen wird, werden Frauen nicht in Führungspositionen gehen. Es gibt jedenfalls in Deutschland eine sehr beängstigende Entwicklung: Frauen in Führungspositionen jedenfalls in großen Unternehmen verlassen ihre Positionen, weil sie nicht bereit sind, diese "männlichen Spiele der Macht" mitzuspielen. Mittelständische Unternehmen sind in dieser Beziehung offensichtlich besser aufgestellt - aber diese Entwicklung sollte der Politik zu denken geben  Die entscheidenden Punkte sind: gesellschaftliche Akzeptanz, eine wirklich partnerschaftliche Teilung der Familienarbeit und das Umdenken der Wirtschaft, um das Potential Frauenarbeit zu heben. Wertewandel braucht Generationen! 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 3 (Wie können Politik und Gesellschaft die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – weiblich
  • 17. 29. Managerpanel 17 Frauen ante Portas  Wenn der Partner/Vater als Selbständiger oder Führungskraft sich um die Kinder kümmert, gilt er immer noch als Weichei. Das gleiche gilt für Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse für Führungskräfte (unter 100% ist ein Drückeberger). In der Schweiz sind viele Geschäftsleiterstellen mit der Teilzeit- Option ausgestattet. Bei Sachbearbeitern ist das schon eher akzeptiert. Wäre das Akzeptanzproblem bei den Vätern gelöst, hätten es die Mütter leichter in Ihrem Job "dran zu bleiben„  Die dritte Frage ist geradezu doof! Mal abgesehen davon das man Akzeptanz nicht steuern kann führt mehr Verständnis und Integration von Familien in unsere Lebens- und Arbeitswelt langfristig zu einem fairen und auskömmlichen wie auch nachhaltigen Zusammenleben. Eine solche Maßnahme wäre nur natürlich und würde viele Probleme im heutigen Stressgeprägten Arbeitsumfeld von "Menschen" verbessern. Auch die all zu vordergründige Motivation von Konzernen, mit Identifikation mehr Profit zu machen, wäre einem integrativen Gesamtprozess nicht zuträglich. Es wird Zeit, dass Arbeitgeber einsehen, dass Frauen wie Männer Menschen sind und Lebensziele und Bedürfnisse haben die außerhalb der Arbeiten liegen und das auch müssen. Verständnis und Unterstützung durch den Arbeitgeber hilft dabei ungemein bei einem notwendigen und wünschenswerten Identifikationsprozess mit Zielen und Werten des Arbeitgebers.  Manche Männer haben regelrecht Angst vor Frauen als Vorgesetzte. Frauen managen anders. So wird das viel intensivere Netzwerken der Frauen oft als intrigieren interpretiert. Deutsche Managerinnen versuchen oft bessere Männer zu sein. Das ist dumm. Ihr Frau sein ist es was die Firmen bereichern kann. Sicherer direkter Instinkt wo Männer in Umwegen Denken, komplexes Denen in sozialen Belangen, Konfliktbefriedung als "natürliche Mediatoren",... Zeitlich begrenzte Quoten können verkrustete Männerstrukturen auflösen. Falsch angewendet sind sie eine Beleidigung von Frauen und schaden eher den Frauen die es geschafft haben.  Leider Frauenquote sonst wird das nichts. Schlimm, ist aber so. 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 3 (Wie können Politik und Gesellschaft die Aufstiegschancen von Frauen langfristig verbessern?) – männlich
  • 18. 29. Managerpanel 18 Frauen ante Portas  Frauen sind heute schon sehr gut qualifiziert. Der Demografische Wandel wird Unternehmen dazu zwingen entweder auf Immigranten oder / und Frauen auszuweichen, um Position qualifiziert zu füllen. 10 Jahre deshalb, weil es Unternehmen geben wird, die versuchen werden die Führungsebene erst mit männlichen nicht so gut qualifizierteren Mitarbeitern zu füllen und erst dann einsehen werden, das keine andere Möglichkeit besteht.  Anmerkung zur Antwortauswahl: 10 Jahre ist mittelfristig. Allenfalls in Ferner Zukunft ist keine Zeitaussage sondern eine resignatives "das wird doch eh nix. Ich vermute, es wird zwischen 15 und 45 Jähre dauern (drei "soziale Generationen")  Die Unternehmen nutzen das Thema eher zur Imagepflege aber nicht aus Überzeugung, somit wird das Thema eher halbherzig umgesetzt und dauert entsprechend länger... Frage Teilnehmer/in: Wer hat denn diesen Fragebogen gemacht? Ein Mann? Ein Frauenfeind? Es gibt eine ausreichende Zahl qualifizierter Frauen auch heute schon. Die Männer sind genau betrachtet häufig weit unterqualifiziert, besonders in den Smart Skills. Antwort LAB & Company: Ein Team – 75% Frauen 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 4 (Wann werden Unternehmen das Defizit von Frauen in Top-Führungspositionen (bis Vorstandslevel) geschlossen haben – eine ausreichende Zahl qualifizierter Frauen vorausgesetzt?) – weiblich
  • 19. 29. Managerpanel 19 Frauen ante Portas  Die Gesellschaft muss erstmal akzeptieren , dass Frauen Kinder und Karriere verbinden können , und dafür sorgen , dass Kinderbetreuung gesichert ist , und mindestens genau so wichtig , dass Mobbing von berufstätigen Müttern durch andere Mütter und andere Frauen gestoppt wird .  Gleiche Leistung, gleiche Chancen sollte gelten Firmen sind Wirtschaftsunternehmen, wir werden nicht dafür bezahlt auf alle möglichen oder unmöglichen Minderheiten oder sonstige Befindlichkeiten alle Prozesse auszurichten und die Firma damit an die Wand zu fahren. Es soll niemand bevorzugt oder behindert werden wegen Geschlecht, Rasse oder ähnlichen persönlichen Merkmale  Leider, denn das was ich an männlichen Alphatieren sehe, macht Angst. Zudem ist die Politik mit den männlichen Holzköpfen (besonders im Süden der Republik) noch lange nicht so weit. Zudem spielt regional auch die Religion eine nicht unbedeutende Rolle - leider.  Eine Quote macht noch keinen Manager (geschlechtsneutral)  Haben Sie bereits untersucht, wie die Führungsquote im Vergleich zu Zahl der Erwerbstätigen Frauen/Männer mit gleicher Ausbildung und Berufserfahrung abweicht!? Das Problem liegt in der Berufslaufbahn und Unvereinbarkeit Familie und (Top-) Management – auch für Familienväter!!  Nie (ich unterstelle, dass das Denken in Seilschaften statt Leistungswettbewerb beibehalten wird)  Auch wenn wir es uns manchmal wünschen, dass Entwicklungen schneller gehen. In den Köpfen etwas zu ändern ist nahezu aussichtslos. Das wird der Generationenwandel automatisch machen. Das sehe ich an meinen eigenen (5), erwachsenen Kindern . 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 4 (Wann werden Unternehmen das Defizit von Frauen in Top-Führungspositionen (bis Vorstandslevel) geschlossen haben – eine ausreichende Zahl qualifizierter Frauen vorausgesetzt?) – männlich
  • 20. 29. Managerpanel 20 Frauen ante Portas  Wir haben aus meiner Sicht andere, größere Diskriminierungen als das Geschlecht. - Bildungszugang - Migrationshintergründe - Selbstvertrauen von Menschen - Elternschaft (für Männer und Frauen) - Demographische Probleme (ältere Arbeitnehmer) Die Unterteilung Männer vs. Frauen finde ich dabei völlig überholt.  Aber ich kenne genug Firmen (Manager), in denen Frauen keine Chance haben oder andere Firmen, wo Frauen nur eine Chance haben, wenn Sie Ihre Kinder vernachlässigen. Derzeit arbeite ich in Firma mit 3 männlichen Managern, die alle ein oder mehrere Kinder haben und teilweise alleinerziehend sind. Evtl. ist das ein guter Punkt für eine faire Arbeitsatmosphäre und deshalb finde ich einen Wertewandel am sinnvollsten. Ob man den erzwingen kann, ist eine andere Frage.  Jedoch sehe ich den Nachteil, dass Frauen sich anders als Männer vernetzen. Wer nicht im "Boys' Club" Mitglied ist, hat es schwerer. Daher müssen Frauen hier auch, gerne gemeinsam mit progressiv denkenden Männern, eigene Netzwerke gründen.  Zumindest bei der Bezahlung. Nicht im täglichen Umgang!  Mit dem Alter wird die Diskriminierung geringer. Das hängt ganz einfach mit der Tatsache zusammen, dass der Kinderwunsch bereits erfüllt ist und nicht mehr erfüllt wird und somit das Risiko das zeitweiligen Berufsausstiegs wegfällt. Ich bin zwar persönlich nicht davon betroffen, aber ich finde skandalös, dass in einem Land wie Deutschland die Frauen immer noch ca. 20% weniger verdienen als Männer in der gleichen Position.  Da man als Frau immer noch etwas Besser sein muss und mehr leisten muss als männliche Kollegen in vergleichbarer Position. Administrative Aufgaben werden auch immer gerne an weibliche Mitarbeiterinnen - quasi Sekretärinnen-Gene- vergeben. 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 5 (Fühlen Sie sich aufgrund Ihres Geschlechts diskriminiert?) – weiblich
  • 21. 29. Managerpanel 21 Frauen ante Portas  Als Mann im mittleren Management gibt es praktisch keine Chance mehr, weiter aufzusteigen da Frauen selbst bei geringerer Qualifikation bevorzugt werden.  In meinem derzeitigen Arbeitsumfeld (Hochschule) sind mehr als die Hälfte der Professuren - im Bereich des wiss. und nichtwiss. Personals nahezu 80% der Stellen durch Frauen besetzt. Ungewöhnlich ist, dass ich mich als Mann häufig genauso ausgegrenzt, ausgebremst, belächelt sehe, wie sich das Frauen in mir wohlbekannten, männlich dominierten Umgebungen sehen dürften. Eine sehr interessante Erfahrung, die ich gern mit allen Panel-Teilnehmern teilen möchte ..  Aktive Frauenförderung wird in unserem Unternehmen durchgeführt. Ebenso wie eine Minderheiten Förderung. Upper Management Positionen werden meistens aus diesen Gruppen besetzt. Dies führt zu einem Gefühl der Ungleichheit.  Nein. Dennoch möchte ich eine sehr aktuelle Situation schildern: Eine von mir sehr geschätzte Kollegin in meinem Team wird von mir sehr positiv beurteilt und gefördert. Eine Führungsposition möchte sie nicht eingehen, ich stelle ihr mittelfristig die höchste Facheinstufung und Titulierung auf Sicht von 1 - 2 Jahren in Aussicht. Die nachhaltig guten Leistungen sind über mein Team hinaus bekannt. Aufgrund des politischen Drucks (Frauenquote in gehobenen Positionen), der zentralseitig ausgeübt wird, erfolgt die von mir perspektivisch in Aussicht gestellte Beförderung durch die höchste, regionale Führungskraft sofort. Die vorgezogene Entscheidung erfolgt nur, da die Mitarbeiterin eine Frau ist. Das Umfeld und der von mir eingeleitete Entwicklungsprozess wird dabei außer acht gelassen. --> Eine Quotenerfüllung hat die Mitarbeiterin nicht verdient. Nachhaltigkeit schaut anders aus.  Diskriminiert fühle ich mich als Mann nicht. Diskriminierend ist zu sehen wie man Frauen am langen Arm verhungern lässt und das ist eine traurige Tatsache. Sicherlich eine harte Aussage mit leider viel Wahrheitspotential.  Aber ich bin männlichen Geschlechts. In Zeiten der drohenden Frauenquote wäre es hilfreich weiblichen Geschlechtes zu sein; zumindest in einem Dax Konzern?? 1.4 Zitate Panelteilnehmer Zu Frage 5 (Fühlen Sie sich aufgrund Ihres Geschlechts diskriminiert?) – männlich
  • 22. 29. Managerpanel 22 Frauen ante Portas Stammdaten Managerpanel I. In welcher Hierarchieebene Ihres Unternehmens sind Sie tätig? 1. Hierarchieebene 25,3% 2. Hierarchieebene 40,7% 3. Hierarchieebene 24,9% 4. Hierarchieebene 9,1% IV. Wie alt sind Sie? bis 30 Jahre 3,4 % 31 – 39 Jahre 25,9 % 40 – 49 Jahre 52,8 % 50 – 59 Jahre 17,4 % 60 und älter 0,5 % II. Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt? < 100 19,3 % 101 – 1.000 31,1 % > 1.000 49,6 % V. Welchem Geschlecht gehören Sie an? männlich 92,2 % weiblich 7,8 % III. Wie hoch ist Ihre ungefähre Gesamtjahresver- gütung bis 60.000 € 6,7 % 60.000 – 100.000 € 35,3 % 100.000 – 200.000 € 46,2 % über 200.000 € 11,8 % VI. Mitglieder insgesamt 1.800 2. Statistische Daten
  • 23. 29. Managerpanel 23 Frauen ante Portas Statistische Daten aktuelles Panel I. Wie alt sind Sie? bis 25 – 35 Jahre 6,7 % 35 – 50 Jahre 59,6 % über 50 Jahre 33,7 % II. Welchem Geschlecht gehören Sie an? männlich 78,3 % weiblich 21,7 % III. Teilnehmerzahl/Erhebungszeitraum Teilnehmerzahl 508 Erhebungszeitraum 26. Juni – 30. Juli 2013 2.Statistische Daten
  • 24. 29. Managerpanel 24 Frauen ante Portas 3. Autoreninformation Elke Vorholt Elke Vorholt ist Geschäftsführende Gesellschafterin der LAB & Company Düsseldorf GmbH. Die Diplom- Kauffrau ist seit 1995 in der Personalberatung tätig. Zunächst bei einem kleineren Unternehmen, bevor Sie die klassische Karriere von der Pike auf (Research) bei Kienbaum (Research Koordinatorin) und Heidrick & Struggles (Practice Koordinatorin für die Industry- und die Energy & Utilities Practices) über Beraterin bis hin zu ihrer heutigen Geschäftsführungsfunktion durchlief. Die Schwerpunkte ihrer Beratertätigkeit liegen auch heute in den Bereichen Energiewirtschaft und Öffentliche Beteiligungen, wo sie ihre Mandanten bei der Besetzung von Führungspositionen der ersten bis dritten Ebene unterstützt. Elke Vorholt vorholt@labcompany.net LAB & Company Die LAB & Company ist eine international tätige Personalberatung, spezialisiert auf die Suche und Auswahl von Top-Führungskräften in allen wichtigen Marktsegmenten. Die LAB gehört zu den Top 20 der führenden Personalberatungen in Deutschland. Die Gesellschaft verfügt über Büros in Düsseldorf, München und Wien. LAB & Company ist Mitglied des globalen Netzwerks Penrhyn International sowie des weltweit bedeutendsten Verbands für Personalberatungen, der Association of Executive Search Consultants (AESC). 3. Autoreninformation
  • 25. Managerpanel29. LAB Lachner Aden Beyer & Company GmbH Steinstraße 4 40212 Düsseldorf Telefon: +49 211 15 97 99-0 Fax: +49 211 15 97 99-79 dus@LABcompany.net www.labcompany.net www.LABcompany.net/energy