Operations effizienzradar2011 final_d

2. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR
Die Top-Hebel 2011 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda
Studienergebnisse

München/Stuttgart, Januar 2011

OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx

INHALT

A. Management Summary 3

B. Hintergrund und Zielsetzung 7

C. Die CFO-Agenda 2011 12

D. Einbau des Operations-Effizienz-Radar in die Planung 21

Appendix: Top-10 Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel
je Wertschöpfungsbereich im Zeitreihenvergleich
26

Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger

© 2011 Roland Berger Strategy Consultants GmbH OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 2

A.
Management Summary

OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 3

Die Wirtschaft hat in 2010 die Trendwende geschafft – Die CFO-
Agenda 2011 setzt den eingeschlagenen Weg konsequent fort

> Überblick
> Nach dem stärksten Konjunktureinbruch der Nachkriegszeit in 2009, hat die deutsche Wirtschaft
in 2010 die Trendwende geschafft
> Viele Unternehmen haben erfolgreich von einem Restrukturierungs- auf einen
Wachstumsmodus umgeschaltet
> Der wirtschaftliche Aufschwung erscheint stabil und wird sich in 2011 fortsetzen
> Jedoch nimmt die Volatilität der wirtschaftlichen Entwicklung zu –
Rückschläge sind daher möglich
> Die CFO-Agenda 2011 bestätigt die Zuversicht der Wirtschaft durch den Angang zukunfts-
und wachstumsorientierter Themen, verliert aber auch kontinuierliche Effizienzsteigerungen
nicht aus dem Auge
> Dabei setzt die CFO-Agenda 2011 den eingeschlagenen Weg konsequent fort – Fokus auf
Hebel zur Forcierung des Wachstums, bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz

Quelle: Roland Berger OperationsEffizienzRadar2011_FINAL_D.pptx 4

Die CFO-Agenda 2011 setzt auf Hebel zur Forcierung des
Wachstums, bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz

> Rückblick 2010
> Die CFO-Agenda 2010 wurde erfolgreich umgesetzt
> Die wesentlichen, in 2009 für 2010 geplanten Aktivitäten, wurden angegangen
> Die Prognose der CFOs für 2010 hat sich bestätigt
> Ausblick 2011
> Auch in 2011 fokussiert die CFO-Agenda auf die Bereiche Produktportfolio, Produktion und
Working Capital – Einkauf und Logistik sind auf dem Vormarsch, der Bereich Innovation &
Entwicklung verliert an Bedeutung
> Gleichzeitig verstärken die Unternehmen ihre geplanten Aktivitäten in Summe entlang der
Wertschöpfungskette um Ø 7%-Punkte – Unternehmen ruhen sich also nicht aus, sondern
verstärken die geplanten Aktivitäten, um verlorenen Boden wieder gut zu machen und sich auf
eventuelle Rückschläge vorzubereiten
> Insbesondere in den Fokusbereichen der CFO-Agenda steigen die geplanten Aktivitäten –
Nahezu 70% der Unternehmen planen Aktivitäten bei Produktportfolio und Produktion
> Allein in den beiden Bereichen Produktportfolio und Produktion greifen 7 der Top-10 Hebel –
Dabei werden Wachstum und Effizienz parallel forciert


Sonderauswertung Strategie – Unternehmen setzen vor allem auf
organisches Wachstum und kontinuierliche Verbesserung

> Sonderblick: Strategie 2011
> Auf Grund des radikalen Umschaltens von Restrukturierung auf Wachstum in 2010 wurde für
das Operations-Effizienz-Radar 2011 eine Sonderauswertung "Strategie" integriert
> Ziel war die Ermittlung der Prioritäten für übergeordnete strategische Fragen, um die
Auswirkungen auf die CFO-Agenda zu berücksichtigen
> Das Ergebnis zeigt, dass das Top-Thema in 2011 Wachstum ist
> Dabei setzen 78% der befragten Unternehmen auf organisches Wachstum in 2011
> Aber auch fast 50% der Unternehmen forcieren anorganisches Wachstum in 2011
> Parallel planen 67% der befragten Unternehmen auch Aktivitäten bezüglich einer
kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmung anzuschieben, um auch die Effizienz
weiter zu steigern


B.
Hintergrund und Zielsetzung


Die Trendwende ist geschafft – Jetzt gilt es die Hebel für 2011 zu
identifizieren, um Wachstum zu forcieren und Effizienz zu steigern

Motivation & zentrale Frage

> Trendwende geschafft
DIE ZENTRALE FRAGE
> Restrukturierungen weitgehend abgeschlossen Was sind die Top-Effizienz-
hebel für 2011, um …
> Wirtschaftlicher Aufschwung erscheint stabil
> optimal am Aufschwung
> Volatilität nimmt zu – Rückschläge sind möglich zu partizipieren
> Herausforderungen für 2011 bestehen bzgl. > Wachstum langfristig und
nachhaltig zu schaffen

?
– Wachstumsgenerierung und -steuerung > auf der Kostenseite weiter
– Kostenoptimierung zu optimieren
> insgesamt flexibler auf
– Flexibilitätserhöhung kurzfristige Rückschläge
reagieren zu können


Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Top-Effizienzhebel 2011 –
Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda

Zielsetzung und Nutzen

DAS ZIEL Das Operations-Effizienz-Radar DER NUTZEN

Ermittlung der Top- Eine Entscheidungs-
Effizienzhebel für hilfe für CFOs für die
produzierende Erstellung der
Unternehmen in 2011 Planung 2011 sowie
eine Basis für den
CFO zur Diskussion
("Sparring") mit
anderen Funktionen

Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")


Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs/Kfm. Geschäfts-
führer – Anteil Teilnehmer mit Umsatz >500 Mio. EUR verdoppelt

Fokus und Rücklauf der Befragung für 2011

Ziel- > Produzierende Unternehmen FUNKTION DER TEILNEHMER
unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR CFO/Kfm.
72% Geschäfts-
Zielgruppe > CFO/Kfm. Geschäftsführer führer
Andere (78% für 2010)
> CEO/Geschäftsführer (2% für 2010) 3%
CEO/
Vorgehen > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen
Geschäftsführer
25%
> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen (keine (20% für 2010)
offenen Fragen)
> Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV
und Roland Berger UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER –
UMSATZ [Mio. EUR]
2010 Trend
Zeitraum > Ende August bis Anfang September 2010
>500-5.000 15% 36%

Rücklauf > Ansprache von ca. 900 Unternehmen Trend 50-500 53% 36%
mit einer Rücklaufquote >12%
(10% für 2010) <50 32% 28%


Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie
drei Fragen auf – Sonderauswertung Strategie in 2011

Studiendesign
WERTSCHÖPFUNGSKETTE FRAGEN
Produktportfolio DIE STUDIE Wichtigkeit des Hebels:
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit

?
Inno- Ein- Pro- Logi- Ver- des Hebels ein?
vation kauf duk- stik trieb
& Ent- tion & Mar- Nutzungsgrad des Hebels heute:
wick-
lung
keting
HEBELSET Wie schätzen Sie den
DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Nutzungsgrad des Hebels im
Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011
Unternehmen heute ein?
Controlling & Finanzen Industrieperspektive

Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des
Hebels in Ihrer Industrie ein?
Unternehmensperspektive - Ist

Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad
des Hebels im Unternehmen heute ein?
Unternehmensperspektive - 2010

Planen Sie spezifische Aktivitäten für
eine verbesserte Nutzung des Hebels in
2011?

Sicher

Aktivitäten bzgl. des Hebels
Sehr Sehr Sehr Sehr Sehr
gering hoch gering hoch nicht sicher

# Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A.

1 Produkt- 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber,
o o o o o o o o o o o o o o o o o o
portfolio etc.)
2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/-
aufnahme)
3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten
der Wertschöpfungskette)

in 2011:
4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios

Working Capital Management
2 Innovation und 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte
Entwicklung
2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint
Ventures, etc.)
3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time-
to-market, etc.)
4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige

Planen Sie spezifische Aktivitäten
Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)
5 Bereinigung Projektportfolio

6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten,
Kennzahlen, etc.)

3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.)
2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.)

3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.)

für eine verbesserte Nutzung des
4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität,
Technologie, Verfügbarkeit)
5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung,
etc.)
6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme

Administration & Overhead
(Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.)

4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-
buy)

Hebels in 2011?
2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte)

3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six
Sigma, etc.)
4 Optimierung Planung und Steuerung

5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In-
/Outsourcing, etc.)

5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus,
etc.)
2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.)

3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross-
Docking, etc.)
4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und
Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. )

Sonderauswertung in 2011: Strategie
Ziel: Wo liegen strategische Prioritäten, die auf Aktivitäten in der Wertschöpfungskette wirken


C.
Die CFO-Agenda 2011


Das Ergebnis des 2. Operations-Effizienz-Radar

I Überblick II Rückblick 2010
> Die CFO-Agenda 2010 wurde erfolgreich umgesetzt
> Die CFO-Agenda
> Die wesentlichen, in 2009 für 2010 geplanten Aktivitäten, wurden angegangen
2011 setzt den
eingeschlagenen
Weg konsequent
III Ausblick 2011
fort
> Fokus auf Hebel zur > Auch in 2011 fokussiert die CFO-Agenda auf Produktportfolio, Produktion
Forcierung des und Working Capital – Einkauf und Logistik auf Vormarsch
> Gleichzeitig verstärken die Unternehmen ihre Aktivitäten um Ø 7%-Punkte in
Wachstums bei Summe – Insbesondere in den Fokusbereichen der CFO-Agenda (Produktport-
gleichzeitiger folio und Produktion) steigen die geplanten Aktivitäten auf bis zu 70%1)
Steigerung der
Effizienz
IV Sonderblick: Strategie 2011
> Sonderauswertung Strategie: Unternehmen setzen vor allem auf
organisches Wachstum (78%1)) und kontinuierliche Verbesserung (67%1))

1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bezgl. des Hebels in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planen


I ÜBERBLICK

Die CFO-Agenda 2011 setzt auf Hebel zur Forcierung des
Wachstums bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz

Ausblick WACHSTUM FORCIEREN &
EFFIZIENZ STEIGERN
[Auszug Top-Hebel 2011]
RESTRUKTU-  Wachstum forcieren WACHSTUM
RIERUNG > Identifizierung von Wachstumsthemen
> Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios
> Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/
Serviceportfolios
> Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/
Servicemerkmale
 Effizienz steigern
> Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung
> Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche
Verbesserung, etc.)
> Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel
> Optimierung des Produktinnovations-/
entwicklungsprozesses

2009 2010 2011 2012

II RÜCKBLICK 2010

Die CFO-Agenda 2010 wurde erfolgreich umgesetzt – Die wesent-
lichen, in 2009 für 2010 geplanten Aktivitäten, wurden angegangen

Umsetzung der CFO-Agenda 2010
Aktivitäten geplant in 20101)  4+5 Ist-Nutzung KOMMENTAR
20102)
> Der Ist-Nutzungsgrad der

CFO-AGENDA 2010
1 Produktportfolio 36% 26% 62% 53%
Hebel liegt in den drei
Bereichen am höchsten,
2 Produktion 32% 24% 56% 54%

FOKUS DER
in denen die meisten
3 Working Capital
Management 32% 22% 54% 62% Aktivitäten geplant
waren
4 Innovation & Entwicklung 31% 21% 52% 42% > Lediglich im Bereich
Innovation &
5 Vertrieb & Marketing 25% 25% 50% 43% Entwicklung spiegeln
sich die ursprünglich
6 Logistik 26% 23% 49% 45% geplanten Aktivitäten
(Rang 4) nicht im Ist-
7 Einkauf 30% 16% 46% 50% Nutzungsgrad der Hebel
(Rang 8) wider
8 Controlling & Finanzen 27% 17% 44% 50%
> Im Kern wurde die CFO-
9 Administration & Overhead 33% 33% Agenda 2010 erfolgreich
24% 9%
umgesetzt

Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten


III AUSBLICK 2011

Auch in 2011 fokussiert die CFO-Agenda auf Produktportfolio, Pro-
duktion und Working Capital – Einkauf und Logistik auf Vormarsch

CFO-Agenda – Fokus 20111)
Plat- KOMMENTAR
PRODUKT-
zierung PORTFOLIO > Der in 2010
2011 WORKING eingeschlagene Weg
CAPITAL wird konsequent
PRODUKTION MANAGEMENT fortgesetzt – Produkt-
EIN- LO-
KAUF GISTIK portfolio, Produktion
und Working Capital
Management auch in
2011 auf den ersten
drei Plätzen
> Einkauf und Logistik
sind auf dem
Vormarsch

1 2 3 4 5
2) 2) > Dagegen verliert der
Bereich Innovation &
Entwicklung im
kommenden Jahr an
Platzierung Bedeutung
2010 1 2 3 6 7
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planen 2) Gleiches Ergebnis


III AUSBLICK 2011

Gleichzeitig verstärken die Unternehmen ihre Aktivitäten – Geplante
Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette steigen um Ø 7%-Punkte

CFO-Agenda – Dynamik 20111), Gesamtsicht über alle Hebel
KOMMENTAR

> Über alle Bereiche der
Wertschöpfungskette
verstärken Unternehmen
Aktivitäten ihre geplanten Aktivitäten
geplant in 2011
36% 20% 56%
> Zunahme um Ø 7%-

!
Punkte für 2011 geplant
+7%-Punkte > Unternehmen ruhen sich
nicht aus – Es gilt
verlorenen Boden wieder
Aktivitäten
geplant in 2010
29% 20% 49% gut zu machen und sich
auf eventuelle Rück-
schläge vorzubereiten

4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planen


III AUSBLICK 2011

Insbesondere in den Fokusbereichen der CFO-Agenda steigen die
geplanten Aktivitäten auf bis zu 70%

Geplante Aktivitäten 2011 im Überblick
FOKUS DER 20102) Aktivitäten geplant in 20111)  4+5 Trend Rang KOMMENTAR
CFO-AGENDA 2011
42% 27% > Top-3 Bereiche
1 Produktportfolio 1 / 62% 69%
weiterhin im Fokus
2 Produktion 2 / 56% 39% 27% 66% > Nahezu 70% der
Unternehmen planen
3 Working Capital Mgmt. 3 / 54% 36% 24% 60% Aktivitäten bei
Einkauf 37% 19% Produktportfolio
4 7 / 46% 56%
und Produktion
5 Logistik 6 / 49% 36% 20% 56% > Wachstum und
Effizienz werden
6 Innovation & Entwicklung 4 / 52% 34% 20% 54% parallel forciert
Controlling & Finanzen > Einkauf und
7 8 / 44% 37% 16% 53% Logistik verdrängen
Vertrieb & Marketing 37% 15% Innovation &
8 5 / 50% 52%
Entwicklung
Administration &
9 9 / 33% 28% 11% 39% > Aktivitäten werden
Overhead
durchweg verstärkt

1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planen


III AUSBLICK 2011

Dabei greifen in den beiden Fokusbereichen Produktportfolio und
Produktion 7 der Top-10 Hebel an

Top-10 Hebel: Aktivitäten geplant
KOMMENTAR
PRODUKT- 2 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 8 Funktionsübergreifende Produkt-/
PORTFOLIO 7 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Servicekostensenkung > Die Top-10 Hebel für
2011 fokussieren auf
INNOVATION & EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB & fünf Bereiche der
ENTWICKLUNG MARKETING Wertschöpfungskette
5 Optimierung 4 Anwendung 1 Effizienzsteiger- 3 Identifizierung > Drei der fünf
Produkt- kaufmännischer ung in der Wachstums- Fokusbereiche der
innovations/- Einkaufshebel Produktion, etc. chancen
entwicklungs- CFO-Agenda werden
6 Optimierung der
prozess indirekten Kosten durch Top-10 Hebel
9 Optimierung Wert-
adressiert – Hebel
schöpfungstiefe in aus Logistik und
der Produktion Working Capital
10 Optimierung Management nicht mit
Planung & Top-10 Hebel
Steuerung
adressiert
CONTROLLING & FINANZEN > 7 der Top-10 Hebel
greifen in den beiden
WORKING CAPITAL MANAGEMENT Fokusbereichen
Produktportfolio und
ADMINISTRATION & OVERHEAD Produktion an

Fokusbereiche der CFO-Agenda 2011 Rang unter den Top-10 Hebeln für 2011


IV SONDERBLICK 2011

Sonderauswertung Strategie – Unternehmen setzen vor allem auf
organisches Wachstum (78%) & kontinuierliche Verbesserung (67%)

Sonderauswertung Strategie
Hebel Wichtigkeit Nutzungsgrad Aktivitäten KOMMENTAR
des Hebels1) des Hebels2) geplant in 20113)
1 Forcierung organisches Wachstum > Wachstum ist das Top-
(Neue Produkte, neue Kunden, neue 78% 65% 78% Thema in 2011
Märkte, etc.) > Dabei setzen 78% der
2 Forcierung anorganisches Wachstum Unternehmen auf
(Akquisition, Joint Venture, Strategische 52% 38% 47% organisches Wachstum
Allianz, etc.) > Dennoch planen auch 47%
3 Verbesserung Vorbereitung und Durch- der Unternehmen die
führung Post Merger Integration (PMI) zur 46% 34% 40% Forcierung von anor-
schnellen & nachhaltigen Synergierealisierung ganischem Wachstum
4 Stärkung der bereichsübergreifenden > Um dennoch auch die
Zusammenarbeit (Incentivierung, Prozesse, 49% 43% 54% Effizienz weiter zu
Kennzahlensystem/BSC, Gremien, etc.) steigern planen auch 67%
5 Stärkung/Aufbau/Relaunch einer kontinuier- der Unternehmen
lichen Verbesserung (Continuous 63% 54% 67% Aktivitäten im Bereich
Improvement) der Gesamtunternehmung Continuous Improvement

1) Anteil der Unternehmen, die die Wichtigkeit hoch (4), sehr hoch (5) bewerten 2) Anteil der Unternehmen, die den Nutzungsgrad hoch (4), sehr hoch (5) bewerten
3) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bezgl. des Hebels in 2011 sicher (4), sehr sicher (5) planen

D.
Einbau des Operations-Effizienz-Radar in die Planung


Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit
den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2011

Prozess

> Erstellung
Gesamt-
Das Konsolidierung, Review Unternehmens- planung und
Priorisierung und strategie/-ziele 2011 Budgets für
Operations- Synchronisierung
2011
Effizienz-
Radar 2011 > Operationali-
sierung
Review Operations- entlang
Erstellung Planung Effizienz-Radar 2011 Erfolgs-
in Fachfunktionen faktoren für
die CFO-
Agenda
Challenging & "Sparring"
mit Fachfunktionen


Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren
erfolgskritisch

Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda
1 Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel
2 Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele
Enge
3 Synchronisierung – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren Synchronisierung
4 Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse mit den
5 Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen i.S. Ressourcen, Budgets, etc. entsprechenden
Funktionen
6 Team – Definition cross-funktionaler Teams
7 Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
8 Controlling – Etablierung eines effektiven Projektcontrollings
9 Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management
10 Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation
SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung um einen schwungvollen Start
im Folgejahr sicher zu stellen


Appendix
Top-10 Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel je
Wertschöpfungsbereich im Zeitreihenvergleich


Detailergebnisse der Hebel je Wertschöpfungsbereich und
Top-10 Betrachtungen im Zeitreihenvergleich

Inhalte
Top-10 Betrachtungen A Top-10 Hebel; Aktivitäten geplant
der Hebel inkl.
B Top-10 Hebel; Keine Aktivitäten geplant
Zeitreihenvergleich
C Top-10 Hebel; Sicher entschieden
D Top-10 Hebel; Noch nicht entschieden

Hebel mit geplanten 1 Produktportfolio
Aktivitäten je 2 Produktion
Wertschöpfungsbereich 3 Working Capital Management
inkl. Zeitreihenvergleich 4 Einkauf
5 Logistik FOKUS DER CFO-AGENDA 2011
6 Innovation & Entwicklung
7 Controlling & Finanzen
8 Vertrieb & Marketing
9 Administration & Overhead


A AKTIVITÄTEN GEPLANT

TOP-10 Hebel, bei denen Aktivitäten geplant sind

Top-10 Hebel: Aktivitäten geplant
HEBEL 20102) Aktivitäten in 20111) Trend Rang KOMMENTAR
1) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche > Top-3 Hebel aus den
Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.)
8 / 63% 37% 39% 76%
Bereichen
2) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt- Produktportfolio und
/Serviceportfolios
4 / 65% 40% 35% 75%

3) Identifizierung Wachstumschancen
Produktion –
(Produkt/Technologie, Kunden, Regionen, etc.) 5 / 65% 44% 31% 75% Geplante Aktivitäten
4) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel steigen um bis zu
(Preisvergleich, Bündelung, etc.) 1 / 78% 44% 29% 73%
13%-Punkte
5) Optimierung Produktinnovations/-entwicklungsprozess
(kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.) 2 / 68% 38% 32% 70% > Mit +20%-Punkten ist
6) Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, die Optimierung der
Zentralisierung, In-/Outsourcing, etc.) [Produktion] 23 / 48% 45% 23% 68%
indirekten Kosten in
7) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ der Produktion der
Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme) 10 / 62% 42% 26% 68%
Top-Aufsteiger
8) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung
(Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) 17 / 56% 38% 29% 67%

9) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion
(Kernkompetenzen, Make-or-buy) 13 / 58% 49% 18% 67%

10) Optimierung Planung und Steuerung 11 / 61% 40% 26% 66%

4 5 Anwendung des Hebels in 2011 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planen


B KEINE AKTIVITÄTEN GEPLANT

Top-10 Hebel, bei denen keine Aktivitäten geplant sind

Top-10 Hebel: Keine Aktivitäten geplant
1) Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung, etc.)
[Administration & Overhead] 3 / 45% 5% 30% 35% > Die Top-3 Hebel, bei
2) Vertriebspush zur Nutzung Marktchancen nach der Krise
denen keine
(durch Insolvenzen, verunsicherte Kunden, etc.) 20 / 23% 5% 29% 34% Aktivitäten geplant
3) Optimierung bereitgestellter back-office Services sind, sind aus den
(Helpdesk, Gehaltsabrechnung, etc.) [Controlling & Finanzen] 1 / 52% 8% 25% 33% Bereichen
4) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services Administration &
(Promotions, Marketingmaterial, etc.) [Marketing & Vertrieb] 2 / 46% 6% 22% 28%
Overhead, Vertrieb &
5) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz Marketing und
(funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) 6 / 31% 6% 22% 28%
Controlling &
6) Anwendung prozessualer Einkaufshebel
4 / 44% 13% 15% 28% Finanzen
(e-procurement, online Kataloge, etc.)
7) Optimierung Transportkosten > Der Aufsteiger:
(Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) 14 / 27% 7% 18% 25%
Aktivitäten bzgl. eines
Vertriebspush steigen
8) Bereinigung Projektportfolio 10 / 29% 10% 15% 25%
um +11%-Punkte, d.h.
9) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung
12 / 28% 8% 16% 24% mehr Unternehmen
(In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.)
planen diesbezüglich
10) Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte, etc.) 9 / 30% 9% 14% 23% keine Aktivitäten
1 2 Anwendung des Hebels in 2011 1 1 = sicher nicht 2 2 = eher nicht
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2011 planen 2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) nicht planen


C SICHER ENTSCHIEDEN

Top-10 Hebel, bei denen Unternehmen sicher entschieden sind

Top-10 Hebel: Sicher entschieden
1) Effizienzsteigerung in der Produktion > Die größte Sicherheit
(kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.) 16 / 29% 4% 39% 43%
bzgl. einer geplanten
2) Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes Hebelanwendung
(Produkte/Standorte) 5 / 35% 9% 31% 40%
besteht in den
3) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
Bereichen Produktion
18 / 29% 3% 35% 38% und Produktportfolio
4) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess > Die größte Sicherheit
(kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.) 7 / 34% 2% 33% 35%
aktiv zu werden besteht
5) Identifizierung Wachstumschancen bei der
(Produkt/Technologie, Kunden, Regionen, etc.) 1 / 45% 3% 30% 33%
Effizienzsteigerung in
6) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel der Produktion
(Preisvergleich, Bündelung, etc.) 4 / 35% 3% 28% 31%
> Die größte Sicherheit
7) Optimierung Bestände in der Supply Chain 2 / 39% 3% 28% 31% NICHT aktiv zu werden
besteht bei der
8) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung Optimierung des
(Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) 25 / 25% 2% 29% 31%
globalen
9) Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Produktionsnetzwerkes
Bestandsreichweite, Cross-Docking, etc.)
11 / 33% 5% 26% 31%
und bei der Anwendung
10) Anwendung prozessualer Einkaufshebel prozessualer
(e-procurement, online Kataloge, etc.) 26 / 25% 13% 17% 30%
Einkaufshebel
1 5 Anwendung des Hebels in 2011 1 1 = sicher nicht 25 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die sicher bzgl. der Aktivitäten sind (entweder sehr sicher oder sicher nicht)
2) Rang / Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten in 2010 sicher (4), sehr sicher (5) planen

D NOCH NICHT ENTSCHIEDEN

Top-10 Hebel, bei denen Unternehmen noch nicht entschieden sind

Top-10 Hebel: Noch nicht entschieden
1) Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung, etc.) 6/ 35% 40% > Die größte
Unsicherheit aktiv zu
2) Optimierung bereitgestellter back-office Services (Helpdesk,
Gehaltsabrechnung, etc.) [Overhead & Personal] 16 / 29% 38% werden besteht bei
der Optimierung
3) Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter back-office Services
(Budgetierung, Reporting, etc.) [Controlling &Finanzen] 8 / 34% 37% sonstiger Kosten
4) Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme
32 / 21% 37% > Die größte Zunahme
(Zentralisierungsgrad, Prozessoptim., Systemharmonisierung, etc.)
von Unsicherheit aktiv
5) Bereinigung Projektportfolio 10 / 33% 34% zu werden besteht bei
6) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz
der Steigerung
funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) 38 / 17% 33% Vertriebs- und
7) Optimierung bereitgestellter back-office Services Marketingeffizienz
(Promotions, Marketingmaterial, etc.) [Vertrieb & Marketing] 30 / 23% 33%

8) Optimierung Projektkosten
(Berater, IT-Systeme, Neuprojekte, etc.) 13 / 32% 32%

9) Anwendung prozessualer Einkaufshebel
(e-procurement, online Kataloge, etc.) 14 / 31% 32%

10) Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten
(In-/Outsourcing, Arbeitszeitkonten, etc.) 28 / 24% 31%

3 3= unentschlossen über Anwendung des Hebels in 2011
1) Anteil der Unternehmen, die noch keine Entscheidung bzgl. der Aktivität getroffen haben 2) Rang / Anteil der Unternehmen,
die in 2010 keine Entscheidung bzgl. der Aktivitäten getroffen hatten

1 PRODUKTPORTFOLIO

Beim Produktportfolio liegt der Fokus auf Zukunftsfähigkeit und
Kundenorientierung

Fokus CFO-Agenda – Produktportfolio

> Bis zu 75% der
1) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Unternehmen planen
Serviceportfolios 1 / 66% 40% 35% 75%
Aktivitäten bzgl. des
Produkt-/Service-
portfolios
2) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/
Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme) 3 / 62% 42% 26% 68% > Fokus auf
Zukunftsfähigkeit und
3) Funktionsübergreifende Produkt-/Service- Kundenorientierung
kostensenkung (Betrachtung aller Kosten der 4 / 56% 38% 29% 67% > Zunahme der
Wertschöpfungskette) geplanten Aktivitäten
bei allen Hebeln um
4) Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios bis zu 12%-Punkte
2 / 65% 46% 20% 66%
(negative Marge, Komplexitätstreiber, etc.)



2 PRODUKTION

Im Bereich Produktion nehmen geplante Aktivitäten zur Optimierung
der indirekten Kosten um 20%-Punkte zu

Fokus CFO-Agenda – Produktion

1) Effizienzsteigerung in der Produktion > 76% der
(kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six 1 / 62% 37% 39% 76% Unternehmen planen
Sigma, etc.) Aktivitäten zur
Effizienzsteigerung
2) Optimierung der indirekten Kosten (Automati-
5 /48% 45% 23% 68%
sierung, Zentralisierung, In-/Outsourcing, etc.) > Geplante Aktivitäten
zur Optimierung der
3) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der indirekten Kosten
3 / 58% 49% 18% 67%
Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-buy) nehmen um 20%-
Punkte zu
4) Optimierung Planung und Steuerung 2 / 62% 39% 27% 66%

5) Optimierung des globalen
4 /50% 26% 31% 57%
Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte)



3 WORKING CAPITAL MANAGEMENT

Im Bereich Working Capital Management bleiben die wichtigsten
geplanten Aktivitäten aus 2010 auch die wichtigsten in 2011

Fokus CFO-Agenda – Working Capital Management

> Die Optimierung der
1) Optimierung Bestände in der Bestände bleibt ein
Supply-Chain 1 / 66% 37% 28% 65% wichtiges Thema
> Geplante Aktivitäten
zur Optimierung der
Forderungsbestände
2) Optimierung Forderungsbestände 2 / 54% 42% 23% 65% nehmen um 11%-
Punkte zu

3) Optimierung Lieferverbindlichkeiten 3 / 42% 29% 22% 51%



4 EINKAUF

Im Einkauf sollen in 2011 alle Hebel verstärkt angewendet werden –
Verbesserung der Lieferantensteuerung mit stärkstem Zuwachs

Fokus CFO-Agenda – Einkauf

1) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel > Alle Hebel des
(Preisvergleich, Bündelung, etc.) 1 / 70% 44% 29% 73% Einkaufs sollen in
2011 verstärkt
2) Verbesserung Lieferantensteuerung angewendet werden
(Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.) 2 / 56% 44% 19% 63%
> Weiterhin auf Platz 1:
3) Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Die Anwendung
EK-Steuerung und Systeme 5 / 36% 40% 16% 56% kaufmännischer
(Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.)
Einkaufshebel (73%)
4) Anwendung technischer Einkaufshebel > Zunahme der
(Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) 3 / 50% 35% 17% 52%
geplanten Aktivitäten
5) Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung bei der Verbesserung
Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) 4 / 42% 35% 17% 52% Lieferantensteuerung
um 11%-Punkte –
6) Anwendung prozessualer Einkaufshebel Baustein zur
(e-procurement, online Kataloge, etc.) 6 / 25% 23% 18% 41%
Sicherstellung der
Materialverfügbarkeit


5 LOGISTIK

Im Bereich Logistik hat die Optimierung der Lagerkosten an
Wichtigkeit gewonnen – Zunahme um 13%-Punkte

Fokus CFO-Agenda – Logistik

1) Optimierung Bestandskosten > Alle logistischen
(Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, 1 / 57% 40% 25% 65% Hebel sollen in 2011
Cross-Docking, etc.) verstärkt angewendet
werden
2) Ganzheitliche Lieferkettensteuerung > Keine Veränderung
(Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmgt., Liefer- 2 / 56% 35% 26% 61%
antenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. )
auf Platz 1: Fokus auf
Bestandskosten-
optimierung (65%)
3) Optimierung Lagerkosten
(Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.)
4 / 36% 37% 12% 49% > Größte Zunahme der
geplanten Aktivitäten
bei der Optimierung
4) Optimierung Transportkosten
3 / 47% 30% 18% 48% der Lagerkosten um
(Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) 13%-Punkte



6 INNOVATION & ENTWICKLUNG

In der Innovation & Entwicklung ist weiterhin die Optimierung des
Produktinnovations-/entwicklungsprozesses wichtigster Hebel

Einzelhebel für die CFO-Agenda – Innovation & Entwicklung

1) Optimierung Produktinnovations-/Entwicklungs- > Alle Hebel sollen in
prozess (kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.) 1 / 68% 38% 32% 70% 2011 verstärkt
angewendet werden –
2) Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Ausnahme die
Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, 2 / 62% 41% 24% 65% Optimierung der
Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)
Produktarchitektur
3) Optimierung Produktarchitektur und
Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte 3 / 54% 31% 22% 53% > Weiterhin auf Platz 1:
Die Optimierung des
4) Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung Produktinnovations-/
(Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.) 5 / 42% 33% 17% 50%
Entwicklungsprozess
(70%)
5) Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung
(In-/ Outsourcing, Joint Ventures, etc.) 4 / 45% 32% 14% 46%

6) Bereinigung Projektportfolio 6 / 38% 29% 12% 41%



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