Simulate consulting

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Simulate consulting

  1. 1. Simulate! Consulting Restrukturierung der Duplo AG Endbericht
  2. 2. Die Restrukturierung besteht aus drei Maßnahmenpaketen I.  Maßnahmenpaket I II.  Maßnahmenpaket II III.  Maßnahmenpaket III 30.12.2009
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  3. 3. Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den drei durchgeführten Prozessänderungen. Das Maßnahmenpaket I gestaltet sich etwas ausführlicher, da in diesem Abschnitt der Prozess das erste Mal analysiert wird. Hier findet auch die umfangreichste Prozess- modellierung statt. Das Maßnahmenpaket II basiert auf einer Evaluierung des Maßnahmenpakets I und schlägt weitere Anpassungen vor. Das dritte Maßnahmenpaket wird den größten Raum der Arbeit einnehmen. Dies ist durch die detaillierten Feinschliffarbeiten am Prozess und durch eine Kostenanalyse zu erklären. Genauso soll in Maßnahmenpaket III die Endversion des von uns geschaffenen Excel-Tools vorgestellt werden. Am Ende des letzten Kapitels schließt sich ein Theorieblock zum Thema 12 Folien 8 Folien 16 Folien Changemanagement an. Maßnahmenpaket I Maßnahmenpaket II Maßnahmenpaket III simulate!
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  4. 4. Die gravierendsten Fehlerquellen liegen beim Prozesslayout, bei der Kostenstruktur sowie bei der IT." Ein effizienter Produktionsprozess soll qualitativ hochwertige Produkte hervorbringen, welche einen Mehrwert für den Kunden generieren. Die Duplo AG hat kein einziges Produkt hergestellt. Die Finanzierung der Unternehmung muss durch eine angepasste Kostenstruktur sichergestellt sein. Die Duplo AG fährt Verluste ein. Die IT soll Informationsflüsse sinnvoll lenken. Die Mitarbeiter müssen jederzeit auf alle relevanten Daten zugreifen können, um die Handlungssicherheit im Prozess zu gewährleisten. Die IT der Duplo AG liefert falsche Information und der Produktionsprozess basiert auf falschen Informationen. 30.12.2009
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  5. 5. Jedes Maßnahmenpaket besteht aus einer Kennzahlenanalyse, einer SCQA-Darstellung und einer Changemanagement-Empfehlung. Zu Beginn jedes Maßnahmenpakets werden Prozesskennzahlen vorgestellt, welche die Qualität der Veränderungen belegen sollen. Es folgt eine SCQA-Zusammenstellung für das Prozesslayout, die Kostenstruktur und für die IT. Es folgt der Vorschlag konkreter Änderungsmaßnahmen für die drei Bereiche. Die letzte Phasenfolie jedes Maßnahmenpakets erklärt wie die Vorschläge in das bestehende System mit Change Management Maßnahmen integriert werden sollen. Die Ausgangssituation der vorigen Veränderungsmaßnahme bildet Grundlage für die SCQA-Analyse des nächsten Eingriffs. SCQA‐
Prozess
 Kenn‐ Change‐
 zahlen
 SCQA‐
Kosten
 mgmt
 SCQA‐
IT
 SCQA‐
Prozess
 Kenn‐ SCQA‐
Kosten
 Change‐
 zahlen
 mgmt
 SCQA‐
IT
 SCQA‐
Prozess
 Kenn‐ SCQA‐
Kosten
 zahlen
 Theorie‐Teil
 SCQA‐
IT
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  6. 6. Maßnahmenpaket I 30.12.2009
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  7. 7. Kennzahlen
 Mit Hilfe der Durchlaufzeit messen wir die Systemqualität. •  IST-Durchlaufzeit / Auftrag: 45+ min SOLL-Durchlaufzeit: Spätere Rechnungen zeigen, dass dieser Wert auf höchstens 4 min reduziert werden muss. So müssen mindestens 15 Produkte pro Stunde (=60min/4min) hergestellt werden, um bei gleichbleibenden Preisen keine Verluste zu erzielen. Möchte man Gewinne erzielen, sollte man mehr als 15 Produkte pro Stunde produzieren. Herleitung: Um keinen Verlust zu machen, muss gelten: Preis des Produkts = durchschnittl. Materialpreis + Personalkosten/Stück Max. Personalkosten/Stück: 117€ - 45,60€ = 73,40€ Die Personalkosten pro Stück dürfen damit höchstens 73,40 Euro betragen. Dies entspricht bei Personalkosten/Minute von 18,40 Euro etwa 4 Minuten) •  Der Prozess beinhaltet eine Leerlaufzeit von 32 min. Durch eine Prozessstraffung kann man pro Durchlauf, bei Personalkosten von 18,40€, 588,80€ sparen. 30.12.2009
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  8. 8. SCQA:
Prozess
 Das Prozesslayout stiftet Verwirrung, ist ineffizient und ressourcenverschwendend. SITUATION •  Der Prozess stockt aufgrund von Leerlauf und Engpässen •  Die Mitarbeiter verstehen ihre Rolle im Prozess nicht COMPLICATION •  Es wurde kein Auftrag erfüllt •  Die Kunden sind unzufrieden •  Die Mitarbeiter sind unzufrieden QUESTION •  Wie kann die Kundenzufriedenheit erhöht werden? •  Wie muss ein neues, effizientes Prozessdesign aussehen? 30.12.2009
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  9. 9. SCQA:
Prozess
 Eine Prozessanalyse identifiziert alle wertschöpfenden Arbeitsschritte. ANSWER Prozesse können in vier Kategorien geteilt werden. Nutz- und Stützprozesse tragen zur Wertschöpfung des Prozesses bei und müssen verstärkt und ausgebaut werden. Blindprozesse sollten identifiziert werden und auf ihren Nutzen hin betrachtet werden. Fehlprozesse hingegen verschwenden Ressourcen, verbrauchen Zeit und erhöhen die Prozesskosten. Diese Prozesse müssen eliminiert werden. Des Weiteren sollte die Teilevielfalt & Variantenvielfalt reduziert werden, um den Produktionsprozess zu vereinfachen und Lagerkosten zu sparen. Genauso sollten zeitkritische Prozesse parallelisiert werden, um die Durchlaufzeit zu senken. Nach der Prozessanalyse folgt das Business-Process-Reengineering, welches alle Prozessänderungen zu einem neuen Gesamtprozess vereinigt. Die Darstellung erfolgt anhand eines Swim-Lane-Diagramms. Beispiel: Modellbau Materiallieferung Wissenübertrag BLV-Ermittlung 30.12.2009
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  10. 10. SCQA:
Prozess
 Durch Business-Process-Reengineering soll das Prozesslayout verbessert werden. ANSWER 30.12.2009
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  11. 11. SCQA:
Prozess
 Das neue Prozesslayout geht mit neuen Kompetenzprofilen der Mitarbeiter einher. ANSWER Der schlankere Produktionsprozess setzt Personalkapazitäten frei. Entlassungen sollen vermieden werden. Die freien Mitarbeiter werden bestehenden Abteilungen zugewiesen bzw. mit neuen Aufgaben vertraut. Genauso werden die Abteilungen umbenannt, um eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben zu erreichen. •  Abteilung A wird in Vertrieb umbenannt. Zwei Mitarbeiter arbeiten nun im Duplo AG Vertrieb. •  Abteilung B wird in die Produktion integriert und zur Fußproduktion. Die Stelle wird mit einer Person besetzt. •  Abteilung C wird zur zu einem Teil der Produktion, der die Modelle konstruiert. •  Abteilung D wird in die Produktion integiert. In der Konstruktion arbeiten somit sechs Personen um eine erhöhte Produktionsleistung zu erzielen. •  Abteilung E wird komplett aufgelöst. Der eine Mitarbeiter arbeitet nun in der internen Unternehmensberatung, der andere als Duplo AG Recycler, der die Materialflüsse organisiert. •  Abteilung F wird zum Lager, welches mit zwei Personen besetzt ist. 30.12.2009
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  12. 12. SCQA:
Prozess
 Die Personalkosten werden an die neuen Kompetenzprofile angepasst. ALT Personalkosten/Arbeitsminute Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute Gesamtkosten/Abteilung Abteilung A 3 2,00 € 6,00 € Abteilung B 2 1,20 € 2,40 € Abteilung C 2 0,80 € 1,60 € Abteilung D 2 1,50 € 3,00 € Abteilung E 2 1,90 € 3,80 € Abteilung F 2 0,80 € 1,60 € Personalkosten pro Minute 18,40 € Personalkosten/Arbeitsminute Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute   Vertrieb (ehemals Abteilung A) 2 1,75 € 3,50 € Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 1,00 € 1,00 € Abteilung C mit D zusammengelegt - - - Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 6 1,40 € 8,40 € Abteilung E wegrationalisiert - - - Lager (ehemals Abteilung F) 2 1,40 € 2,80 € Recycling (ehemals Abteilung F) 1 1,40 € 1,40 € Unternehmensberatung 1 1,30 € 1,30 € Personalkosten pro Minute 18,40 € Die Personalkosten bleiben gleich hoch. Allerdings profitiert die Duplo AG von neuen Stellen, wie der internen Unternehmensberatung, sowie der vollen Produktionsauslastung durch die reorganisierte Produktion. 30.12.2009
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  13. 13. SCQA:
Kosten
 Die Preisbildung orientiert sich nicht an der Kostenstruktur sowie den Gewinnansprüchen der DUPLO AG. SITUATION •  Die Ressourcen werden zu teuer eingekauft •  Die Personalkosten sind kaum im Preis eingerechnet •  Im Preis ist kein Gewinn eingerechnet COMPLICATION •  Die Kosten wurden nicht gedeckt •  Es wurden keine Umsätze generiert •  Es wurden keine Gewinne generiert QUESTION •  Wie kann die Duplo AG kostendeckend arbeiten? •  Wie können wir die Gewinnspanne erhöhen? 30.12.2009
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  14. 14. SCQA:
Kosten
 Das Firmenkapital muss durch Spar- " maßnahmen geschont und durch absatzfördernde Maßnahmen gestärkt werden. ANSWER •  Strategischer Einkauf von Ressourcen Die Rohstoffe sollten in Form von Sammelbestellungen beschafft werden, um Mengenrabatte zu realisieren. Saisonale Trends sollten vorausschauend in die Beschaffungsstrategie eingeplant werden. •  Eliminierung von kostentreibenden Leerlaufzeiten im Prozess Durch die Prozessstraffung können bis zu 588 € gespart werden. (Bei einer Leerlaufzeit von 32 min bei 18,40€ Personalkosten pro Minute) •  Strategischer Vertrieb Produkte mit besonders großen Gewinnmargen müssen dem Kunden verstärkt angepriesen werden. Genauso sollten bei Rohstoffengpässen nur noch die Produktvarianten angeboten werden, die ohne Probleme herzustellen sind. Durch eine Stärkung der Kundenbeziehung soll die Kundenloyalität und die Kundenzufriedenheit erhöht werden. 30.12.2009
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  15. 15. SCQA:IT
 Falsche Daten, mißgeleitete Informationen " und fehlendes Wissen tragen maßgeblich zu den Problemen der Duplo AG bei. SITUATION •  Fehlinformationen leiten die Mitarbeiter in die Irre •  Informationen werden nicht abteilungsübergreifend weitergegeben •  Der Kunde hat falsche Preisinformationen •  Mengenrabatte werden nicht kommuniziert COMPLICATION Die Informationsflüsse mindern die Prozessqualität QUESTION Wie kann man die firmeninternen Informationsflüsse optimieren? 30.12.2009
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  16. 16. SCQA:IT
 Ein neues Standortdesign in Kombination mit einem vielseitigen Excel-Tool verbessert die ANSWER Informationsstruktur und den Datenfluss. Eine Beamer-Projektion zeigt den Status der Auftragsabwicklung. Ein entwickeltes Produktionsplanungssystem in Form eines Excel-Tools übernimmt die Auftragsbuchung und die Dokumentation der Auftragsfertigung. 30.12.2009
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  17. 17. Changemgmt
 Die ersten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft wagen... Durch Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen an der Kostenstruktur, am Prozess und an den Informationsflüssen behutsam integriert werden. •  Einberufung einer außerordentliche Betriebsversammlung. Eine motivierende Rede des Managements soll die Belegschaft auf die Neuerungen einstimmen und gleichzeitig Ängste nehmen. •  In einem „Starter-Workshop“ sollen die neuen Abläufe erklärt werden und die Mitarbeiter mit den neuen Kompetenzprofilen vertraut gemacht werden. Im gleichen Zuge soll das neue Lohnmodell verteidigt werden. •  Vor allem die Einführung der IT-Lösung verdient besondere Aufmerksamkeit. Durch eine vorherrschende Technikaversion der Mitarbeiter müssen die Benefits der IT explizit vermittelt werden. •  Die neu geschaffenen interne Unternehmensberatung soll Messstationen für Empirische Prozessforschung einführen, um weitere Schwachstellen im Prozess erkennen zu können. Auch die Langzeit-Performance des Prozesses kann so ermittelt und bewertet werden. •  Auf lange Sicht ist die Einführung einer Duplo F & E- und Duplo AG Marketing Abteilung anzudenken. 30.12.2009
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  18. 18. 30.12.2009
 Maßnahmenpaket II simulate!
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  19. 19. Kennzahlen
 Die Durchlaufzeit wurde signifikant gesenkt und an jedem umgesetzten Euro verdienen wir fast 50 Cent. •  Durchlaufzeit / Auftrag: 45 min auf 2,5 min ermittelt •  Leerlaufzeiten im Prozess: 32 min auf 7 min •  Umsatzrentabilität: 4826,75€ Gewinn / 9978€ Umsatz = 0,48 •  Lieferzeiten eingehalten: durchschnittlich 8 min früher wie vom Kunden erwartet 30.12.2009
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  20. 20. SCQA:
 Die Veränderungen des Prozesslayouts Prozess
 haben sich bewährt. Die erste Erfolgsbilanz…… SITUATION •  Es wurden 29 Aufträge bewältigt •  Eine Kundenumfrage belegt: Die Kunden sind zufrieden und bestellen •  Zusammen mit der Reorganisation der Informationsflüsse beträgt die Durchlaufzeit nun 2,5 min COMPLICATION •  Der Vertrieb und die Auftragsannahme sind überlastet •  Es bestehen immer noch Leerlaufzeiten in der Produktion QUESTION Wie kann das Nadelöhr bei der Auftragsannahme beseitigt werden? 30.12.2009
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  21. 21. SCQA:
 Der Prozess muss trotzdem weiter " Prozess
 optimiert werden. ANSWER Aufgrund der Engpässe im Vertrieb und den Leerlaufzeiten in der Produktion, wird der Prozess remodelliert. 30.12.2009
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  22. 22. SCQA:
 Die Finanzsituation wurde stabilisiert. Kosten
 Durch eine höhere Gewinnmarge soll diese weiter stabilisiert werden. SITUATION Es wurde kostendeckend gearbeitet COMPLICATION Die Gewinnspanne ist noch zu klein QUESTION Wie können wir die Gewinnmarge erhöhen? ANSWER •  Die Personalkosten müssen gesenkt werden •  Auf lange Sicht sollte eine Anpassung der Preisstrategie erfolgen (siehe Maßnahmenpaket III) 30.12.2009
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  23. 23. Die Mitarbeiter sind mit den neuen " SCQA:
 Aufgabenprofilen zufrieden. Die Personalkosten Kosten
 müssen aber gerechter gesplittet werden. Personalkosten/Arbeitsminute Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute   Vertrieb (ehemals Abteilung A) 2 1,75 € 3,50 € Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 1,00 € 1,00 € Abteilung C mit D zusammengelegt - - - Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 6 1,40 € 8,40 € Abteilung E wegrationalisiert - - - Lager (ehemals Abteilung F) 2 1,40 € 2,80 € Recycling (ehemals Abteilung F) 1 1,40 € 1,40 € Unternehmensberatung 1 1,30 € 1,30 € Personalkosten pro Personalkosten/Arbeitsminute Minute 18,40 € Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute   Vertrieb (ehemals Abteilung A) 5 3x 2,00 € und 2x 1,90 € 7,80 € Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 0,80 € 0,80 € Abteilung C mit D zusammengelegt - - - Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 4 2x 1,50 € und 2 x 1,20 € 5,40 € Abteilung E wegrationalisiert - - - Lager (ehemals Abteilung F) 2 0,80 € 1,60 € Recycling (ehemals Abteilung F) 1 0,80 € 1,40 € Unternehmensberatung - - - Personalkosten pro Minute 17,00 € Die Personalkosten sinken. Der Vertrieb wird verstärkt. Der Aufbau einer internen Unternehmensberatung erfordert Recruiting-Aktivitäten und wird verschoben. 30.12.2009
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  24. 24. SCQA:
 Bei der IT bestehen noch Anwendungsprobleme, IT
 die behoben werden müssen. SITUATION Die Beamerprojektion hat die Auftragsbearbeitung revolutioniert COMPLICATION Die Beamerprojektion ist schlecht zu lesen Das vorläufige Exceltool ist schwer bedienbar QUESTION •  Wie muss ein nutzerfreundlicher Exceltool aussehen? •  Was muss das Exceltool können? 30.12.2009
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  25. 25. SCQA:
 Ein neues Standort-Layouts soll die IT
 Informationsflüsse weiter optimieren. ANSWER 30.12.2009
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  26. 26. Change‐ Die nächsten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft mgmt
 wagen... Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am Prozesslayout und an der IT-Struktur vermittelt werden. Durchführung eine Prozess Workshops, in welchem alle Arbeitsschritte exemplarisch durchgespielt werden. 30.12.2009
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  27. 27. Maßnahmenpaket III 30.12.2009
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  28. 28. Kennzahlen
 Der Prozessablauf hat sich durch Anwendungsschwierigkeiten der IT-Tools verschlechtert. •  Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht. •  Es wurden 63 Aufträge bewältigt •  Es wurde kostendeckend gearbeitet •  Der Umsatz beträgt 21.590,00 € •  Ein Gewinn in Höhe von 11.318,67 € wurde erwirtschaftet •  Die Umsatzrentabilität beträgt somit 0,52 30.12.2009
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  29. 29. SCQA:
Prozess
 Eine erneute Prozessmodellierung ist nötig, um die Bilanzlage zu stabilisieren. SITUATION Kundenbeschwerden werden nicht weitergegeben Die mündliche Übermittlung der Aufträge im Vertrieb läuft nicht COMPLICATION Die Kunden sind mit der Servicequalität unzufrieden Die Mitarbeiter sind unterfordert oder überlastet Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht. QUESTION •  Wie kann das Nadelöhr „Vertrieb“ reorganisiert werden? •  Wie kann die Kundenfreundlichkeit erhöht werden? •  Was passiert mit Retouren? 30.12.2009
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  30. 30. SCQA:
Prozess
 Die letzte Anpassung des Produktionsprozesses erfolgt.... ANSWER 30.12.2009
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  31. 31. SCQA:
Prozess
 Die Kundenbetreuer sichern die Kundenfreundlichkeit und Kundenloyalität. Beamer
 ANSWER Kunden‐ betreuer
 (1)
 Vertrieb
 Kunde
 (2)
 Kunden‐ PC
 betreuer
 PC
 (1)
 Lager
(2)
 Recycler
 (1)
 Unter‐ nehmens‐ berater
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  32. 32. SCQA:
Prozess
 Die interne Unternehmensberatung sammelt an Messstellen aussagekräftiges Datenmaterial. Unternehmensberater
 Start
AuRrag
 Beamer
 Kunden‐ betreuer
(1)
 Kunde
 Vertrieb
(2)
 Bestelltrends
 Kunden‐ betreuer
(1)
 PC
 PC
 Ende
AuRrag
 Lager
(2)
 Recycler
 (1)
 Produk4onszeit
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  33. 33. SCQA:
Kosten
 Eine erneute Prozessmodellierung ist nötig, um die Bilanzlage zu stabilisieren. SITUATION Die Finanzsituation hat sich stabilisiert COMPLICATION Die Gewinnspanne ist zu klein QUESTION Wie können wir unsere Gewinnmarge erhöhen? 30.12.2009
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  34. 34. SCQA:
Kosten
 Eine Kostenanalyse gibt Aufschluss über die Rentabilität der Produkte. ANSWER Es wurde ein detailliertes Kostenmodell aufgestellt, um die einzelnen Produktvarianten unter Rentabilitäts-Gesichtspunkten bewerten zu können. Aus den Kundenpreisen sowie den variantenspezifischen Materialkosten lassen sich die Deckungsbeiträge wie folgt berechnen: Deckungsbeitrag = Kundenpreis – Materialkosten Folgende Tabelle zeigt die Deckungsbeiträge. Die Varianten mit den höchsten bzw. niedrigsten Deckungsbeiträgen sind dabei grün bzw. rot markiert. 30.12.2009
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  35. 35. Answer:
Kosten
 Die Fertigungsdauer darf bestimmte Werte" nicht überschreiten, da sonst Verluste erwirtschaftet werden. Der Deckungsbeitrag ist der Überschuss der Kundenerlöse über die Materialkosten und kann zur Deckung der hier fixen Personalkosten herangezogen werden. Ein Produkt ist nur dann wirtschaftlich herstellbar, wenn es nach Abzug der Kosten einen Gewinnbeitrag erwirtschaftet. Nimmt man die Arbeitskosten wie zuvor gezeigt mit 17 Euro pro Minute an, so lässt sich für jede Variante errechnen, wie lange die Fertigung maximal dauern darf, damit das Produkt gerade noch keinen Verlust erwirtschaftet. (Max. Fertigungszeit in min) = Deckungsbeitrag / (Arbeitskosten in min) 30.12.2009
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  36. 36. SCQA:
Kosten
 Bei einer angenommenen " Fertigungsdauer von 4 Minuten zeigt sich, dass einige Produkte Verluste erzielen. Bei Kenntnis der Bearbeitungszeit lassen sich die Gewinnbeiträge der Varianten berechnen: Gewinn = Deckungsbeitrag – Personalkosten Personalkosten = Bearbeitungszeit * Minutenlohn Alle Produktvarianten benötigen in der Herstellung ungefähr gleich lange. Nimmt man eine Bearbeitungsdauer von 4 Minuten an, so ergeben sich die folgenden Gewinnbeiträge: 30.12.2009
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  37. 37. SCQA:IT
 Die IT wird auf den Kunden ausgedehnt und der Prozess um Retourenmgmt ergänzt. SITUATION Die Finanzsituation hat sich stabilisiert COMPLICATION Die Gewinnspanne ist zu klein QUESTION •  Wie können wir die Usability der IT erhöhen und die Anwenderbarrieren abbauen? ANSWER •  Der unübersichtliche Vertrieb und die Auftragsannahme werden durch ein neues Excel- Tool verschlankt •  Der Kunde hat nun ein online-Bestellsystem, welches an das Excel-Tool gekoppelt ist. Die umständlichen Bestellscheine werden so gespart. Die Übertragszeit der Information fällt somit weg und die Umwelt wird geschont. 30.12.2009
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  38. 38. Answer:
IT
 Das Excel-Tool ist das Herzstück der Auftragsbearbeitung. Online-Bestellschein für den Kunden: Au#rag
 Modell‐ Anzahl
 Farbe
 gewünschte
 NR.
 Anzahl
 Modell
 farbe
 Füße
 Füße
 Lieferzeit
 1
 1
 A
 g
 3
 r
 13:02
 Der Kunde muss lediglich seine Bestellwunsch, ohne Preisangabe eintragen. Genauso kann er angeben, zu welcher Zeit er das Produkt benötigt, um eine Just-in-time Lieferung zu ermöglichen. Bestellschein im Duplo AG System: Au#rag
 Modell‐ Anzahl
 Farbe
 gewünschte
 Zeit/ Zeit/ NR.
 Anzahl
 Modell
 farbe
 Füße
 Füße
 Lieferzeit
 Au#ragseingang
 Au#ragsausgang
 1
 1
 A
 g
 3
 r
 13:02
 13:00
 13:01
 Der Bestellschein wird um die Auftragseingangs- und Ausgangszeit ergänzt, um die Durchlaufzeiten ermitteln zu können. Das Excel-Tool errechnet anschließend Gesamtkosten, Preis und Gewinn aus. Genauso kann eine Verknüpfung zum Lagerbestand hergestellt werden. 30.12.2009
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  39. 39. Changemgmt
 Die letzten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft wagen... Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am Prozesslayout und an der IT-Struktur vermittelt werden. Um diese Maßnahmen passgenau auf die Unternehmenssituation zu schneidern, muss sich die Duplo AG mit den folgenden Fragen konfrontieren. •  Wie verändert sich der Aufbau der Organisation? •  Welche bestehenden Prozesse sind wie betroffen? Mit welcher Priorisierung müssen sie angepasst werden? •  Wissen die Mitarbeiter, welchen Beitrag sie individuell und als Gruppe z. B.zur Erreichung von Vorgaben leisten? •  Welche Widerstände sind zu erwarten, und wie ist damit umzugehen? Das Management und die Mitarbeiter werden so für den Veränderungsprozess sensibilisiert. Des weiteren sollte auch der Kunde über die Veränderungen informiert werden, um seine Prozesse entsprechend anpassen zu können. 30.12.2009
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  40. 40. Changemgmt
 Unser Changemgmt-Ziel: die Produktivitätslücke schnell wieder schließen und die Potentiale des Business Process Reengineering abschöpfen. Vgl. IBM: Making Change Work 30.12.2009
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  41. 41. Changemgmt
 Das Duplo AG Changemanagement orientiert sich am 6-Phasen-Modell nach Buchner, Hoffmann & Magnus (Change Power) Review
 Revision
 Rethink
 Reensure
 Retrain
 Revitalize
 Erkennen der Beschreibung der Strategie- Identifikation der Implementierung Übergang in die Dringlichkeit Zielvorstellung entwicklung Beteiligten Nun startet die Routine Es wird eine „weg- Das Ziel soll mit In dieser Phase findet Die Implement- Umsetzung Veränderungen von“- Energie (weg Hilfe klarer Kriterien eine erste ierung der Pläen Prozesse werden sind erst von dem jetzigen beschrieben Organisations- setzt eine gestartet und neue abgeschlossen, Zustand) erzeugt, die werden, diagnose statt. vollständige und Strukturen etabliert – wenn sie zu eingesetzt wird, um die wahrnehmbar, Veränderungs- auch emotional alles im Routinen den positiv, kontext- prozesse in totale Zustimmung Hinblick auf den Tag geworden sind, die Veränderungsprozess spezifisch sind. komplexen aller Stakeholder X der Umstellung. weiterentwickelt, zu initiieren. Zusammenhängen voraus. Diese Phase birgt die verbessert und können sehr lange Glaubwürdigkeits- meisten vereinfacht werden dauern. Bereich in probleme sind hier Fehlerquellen. können. Neue denen quick-wins zu überwinden. Paradigmen sind erzielt werden Normalität- die können sollten in Erfolge sollen dieser Phase gefeiert werden. identifiziert werden. Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Mitarbeiteransprache Zielsytem Changestorming Metapher Change-Agents Erfolgsgeschichte 30.12.2009
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  42. 42. Changemgmt
 Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt! 1 Mitarbeiteransprache Die Dringlichkeit der geplanten Veränderungen muss durch das Management kommuniziert werden. Ein Nährboden für die geplanten Maßnahmen wird so geschaffen und Handlungsdruck wird geschaffen. Die Sensibilisierung für die kritische Lage des Unternehmens kann durch Performance-Kurven oder eine Mitarbeiteransprache geschehen. Allerdings dürfen diese Maßnahmen nicht demotivierend wirken oder Verzweiflung der Mitarbeiterschaft herbeiführen. Eine Art von Aufbruchstimmung muss erzeugt werden. 2 Zielsystem Ein öffentlich zugängliches Zielsystem wird gestaltet, welches den Hintergrund der Prozessmodellierung rechtfertigt. Die Ziele sind anhand von Kriterien messbar. 3 Change-Storming In einem Management-Meeting mit den Abteilungsleitern werden die Prozesse analysiert und die Prozessstellhebel identifiziert. Veränderungsmaßnahmen werden abgeleitet. 30.12.2009
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  43. 43. Changemgmt
 Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt! 4 Change-Metapher Ein firmeninternes Logo für den neuen Prozess und die damit einhergehenden Veränderungen wird eingeführt. Die Mitarbeiter arbeiten jetzt unter „neuer Flagge“. Die Identifikation mit den neuen Aufgaben ist somit größer und die Veränderung werden leichter angenommen. 5 Change-Agents: Schlüsselpersonen im Prozess werden eingehend zu den Veränderungen gebrieft und wieder in den Prozess eingeschleust. Ihre Aufgabe im remodellierten Prozess ist es nun, ihrem Umfeld Hilfestellungen zu geben und die Kollegen von den neuen Maßnahmen zu überzeugen. Hierfür sollen Sie vor allem die erzielten Benefits des neuen Prozesses herausstellen. Das Changemanagement wird somit Aufgabe einiger Mitarbeiter, die somit eine Schnittstelle zum Management besetzten. Die Change-Agents fungieren als Vehikel für die Erschließung von neuen Aufgabenfeldern und der Verbreitung eines Grundoptimismus für die geplanten Veränderungen. 6 Erfolgsgeschichte der CHANGES: Grafisch aufbereitet und für alle Mitarbeiter zugänglich wird der Gestern- und Heute Zustand dokumentiert. Die Benefits der CHANGES werden herausgestellt um somit eine positive Grundeinstellung für neue Veränderungen zu gewährleisten. 30.12.2009
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  44. 44. Changemgmt
 Die sechs Phasen gliedern sich in den Dreischritt sozialer Veränderung. Review
 Revision
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  45. 45. Quellen •  Prozessdaten der Duplo AG •  Präsentationstraining, Jörg Freienstein SoSe2009, OVGU •  Seminar Unternehmensberatung, Jörg Freienstein WS 2009, OVGU •  Roland Berger: die Krise meistern, 2009 •  Logistiksysteme, Zadek SoSe 2009, OVGU •  IBM Making Change Work •  Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement. Generelle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberichte von Krystek und Moldenhauer •  Change Power von Magnus, Hoffmann und Buchner •  Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration von Jürgen Studt •  Change Management in Organisationen von Ulrike Baumöl 30.12.2009
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  46. 46. Simulate! Consulting

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