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Simulate! Consulting
Restrukturierung der Duplo AG
Endbericht
Die Restrukturierung besteht aus drei Maßnahmenpaketen


I.    Maßnahmenpaket I 




II.  Maßnahmenpaket II




III.  Maßnahmenpaket III




30.12.2009
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Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den drei
 durchgeführten Prozessänderungen. 

Das Maßnahmenpaket I gestaltet sich etwas
ausführlicher, da in diesem Abschnitt der
Prozess das erste Mal analysiert wird. Hier
findet auch die umfangreichste Prozess-
modellierung statt. Das Maßnahmenpaket II
basiert auf einer Evaluierung des
Maßnahmenpakets I und schlägt weitere
Anpassungen vor. Das dritte Maßnahmenpaket
wird den größten Raum der Arbeit einnehmen.
Dies ist durch die detaillierten
Feinschliffarbeiten am Prozess und durch eine
Kostenanalyse zu erklären. Genauso soll in
Maßnahmenpaket III die Endversion des von
uns geschaffenen Excel-Tools vorgestellt
werden. Am Ende des letzten Kapitels schließt
sich ein Theorieblock zum Thema                   12 Folien
           8 Folien
           16 Folien
Changemanagement an. 
                        Maßnahmenpaket I 
   Maßnahmenpaket II 
 Maßnahmenpaket III

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Die gravierendsten Fehlerquellen liegen beim Prozesslayout,
bei der Kostenstruktur sowie bei der IT."

Ein effizienter Produktionsprozess soll qualitativ hochwertige Produkte hervorbringen,
welche einen Mehrwert für den Kunden generieren. Die Duplo AG hat kein einziges Produkt 
hergestellt. 


Die Finanzierung der Unternehmung muss durch eine angepasste Kostenstruktur
sichergestellt sein. Die Duplo AG fährt Verluste ein. 



Die IT soll Informationsflüsse sinnvoll lenken. Die Mitarbeiter müssen jederzeit auf alle
relevanten Daten zugreifen können, um die Handlungssicherheit im Prozess zu 
gewährleisten. Die IT der Duplo AG liefert falsche Information und der Produktionsprozess 
basiert auf falschen Informationen. 



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Jedes Maßnahmenpaket besteht aus einer Kennzahlenanalyse, einer
SCQA-Darstellung und einer Changemanagement-Empfehlung. 

Zu Beginn jedes Maßnahmenpakets werden Prozesskennzahlen vorgestellt, welche die Qualität
der Veränderungen belegen sollen. Es folgt eine SCQA-Zusammenstellung für das
Prozesslayout, die Kostenstruktur und für die IT. Es folgt der Vorschlag konkreter
Änderungsmaßnahmen für die drei Bereiche. Die letzte Phasenfolie jedes Maßnahmenpakets
erklärt wie die Vorschläge in das bestehende System mit Change Management Maßnahmen
integriert werden sollen. Die Ausgangssituation der vorigen Veränderungsmaßnahme bildet
Grundlage für die SCQA-Analyse des nächsten Eingriffs. 

                                       SCQA‐
Prozess

                   Kenn‐                                      Change‐

                   zahlen
             SCQA‐
Kosten

                                                               mgmt

                                          SCQA‐
IT


                                       SCQA‐
Prozess

                   Kenn‐               SCQA‐
Kosten
          Change‐

                   zahlen
                                     mgmt

                                          SCQA‐
IT


                                       SCQA‐
Prozess

                   Kenn‐               SCQA‐
Kosten

                   zahlen
                                   Theorie‐Teil

                                          SCQA‐
IT


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Maßnahmenpaket I 
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Kennzahlen

                    Mit Hilfe der Durchlaufzeit messen wir die
                    Systemqualität. 

 •   IST-Durchlaufzeit / Auftrag: 45+ min 
     SOLL-Durchlaufzeit: Spätere Rechnungen zeigen, dass dieser Wert auf höchstens 4 min
     reduziert werden muss. So müssen mindestens 15 Produkte pro Stunde (=60min/4min)
     hergestellt werden, um bei gleichbleibenden Preisen keine Verluste zu erzielen. 
 Möchte man Gewinne erzielen, sollte man mehr als 15 Produkte pro Stunde produzieren.
 Herleitung:
 Um keinen Verlust zu machen, muss gelten:
 Preis des Produkts = durchschnittl. Materialpreis + Personalkosten/Stück
 Max. Personalkosten/Stück: 117€ - 45,60€ = 73,40€
 Die Personalkosten pro Stück dürfen damit höchstens 73,40 Euro betragen. Dies entspricht
     bei Personalkosten/Minute von 18,40 Euro etwa 4 Minuten) 

 •    Der Prozess beinhaltet eine Leerlaufzeit von 32 min. Durch eine Prozessstraffung kann
      man pro Durchlauf, bei Personalkosten von 18,40€, 588,80€ sparen. 




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SCQA:
Prozess

                    Das Prozesslayout stiftet Verwirrung, ist
                    ineffizient und ressourcenverschwendend. 

   SITUATION

   •  Der Prozess stockt aufgrund von Leerlauf und Engpässen

   •  Die Mitarbeiter verstehen ihre Rolle im Prozess nicht

   COMPLICATION

   •  Es wurde kein Auftrag erfüllt
   •  Die Kunden sind unzufrieden
   •  Die Mitarbeiter sind unzufrieden
   QUESTION
   •  Wie kann die Kundenzufriedenheit erhöht werden?
   •  Wie muss ein neues, effizientes Prozessdesign aussehen?



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SCQA:
Prozess

                       Eine Prozessanalyse identifiziert alle
                       wertschöpfenden Arbeitsschritte. 
  ANSWER
  Prozesse können in vier Kategorien geteilt werden. Nutz- und Stützprozesse tragen zur
  Wertschöpfung des Prozesses bei und müssen verstärkt und ausgebaut werden. Blindprozesse
  sollten identifiziert werden und auf ihren Nutzen hin betrachtet werden. Fehlprozesse hingegen
  verschwenden Ressourcen, verbrauchen Zeit und erhöhen die Prozesskosten. Diese Prozesse
  müssen eliminiert werden. Des Weiteren sollte die Teilevielfalt & Variantenvielfalt reduziert werden, um
  den Produktionsprozess zu vereinfachen und Lagerkosten zu sparen. Genauso sollten zeitkritische
  Prozesse parallelisiert werden, um die Durchlaufzeit zu senken. Nach der Prozessanalyse folgt das
  Business-Process-Reengineering, welches alle Prozessänderungen zu einem neuen Gesamtprozess
  vereinigt. Die Darstellung erfolgt anhand eines Swim-Lane-Diagramms.




Beispiel: Modellbau         Materiallieferung Wissenübertrag              BLV-Ermittlung
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SCQA:
Prozess

                 Durch Business-Process-Reengineering soll das
                 Prozesslayout verbessert werden. 
  ANSWER




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SCQA:
Prozess

                      Das neue Prozesslayout geht mit neuen
                      Kompetenzprofilen der Mitarbeiter einher. 
   ANSWER
   Der schlankere Produktionsprozess setzt Personalkapazitäten frei. Entlassungen sollen 
   vermieden werden. Die freien Mitarbeiter werden bestehenden Abteilungen zugewiesen bzw. 
   mit neuen Aufgaben vertraut. Genauso werden die Abteilungen umbenannt, um eine höhere 
   Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben zu erreichen. 
   •    Abteilung A wird in Vertrieb umbenannt. 

        Zwei Mitarbeiter arbeiten nun im Duplo AG Vertrieb.

   •    Abteilung B wird in die Produktion integriert und zur Fußproduktion. 

   
    Die Stelle wird mit einer Person besetzt.

   •    Abteilung C wird zur zu einem Teil der Produktion, der die Modelle konstruiert. 

   •    Abteilung D wird in die Produktion integiert. In der Konstruktion arbeiten somit sechs Personen um
        eine erhöhte Produktionsleistung zu erzielen. 

   •    Abteilung E wird komplett aufgelöst. Der eine Mitarbeiter arbeitet nun in der internen 

   
    Unternehmensberatung, der andere als Duplo AG Recycler, der die Materialflüsse organisiert. 

   •    Abteilung F wird zum Lager, welches mit zwei Personen besetzt ist. 
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SCQA:
Prozess

                             Die Personalkosten werden an die neuen
                             Kompetenzprofile angepasst. 
   ALT Personalkosten/Arbeitsminute
    Abteilung
                                     Anzahl der Mitarbeiter
    Kosten pro Minute
    Gesamtkosten/Abteilung
   Abteilung A
                                              3
                    2,00 € 
                6,00 € 
   Abteilung B
                                              2
                    1,20 € 
                2,40 € 
   Abteilung C 
                                             2
                    0,80 € 
                1,60 € 
   Abteilung D
                                              2
                    1,50 € 
                3,00 € 
   Abteilung E 
                                             2
                    1,90 € 
                3,80 € 
   Abteilung F
                                              2
                    0,80 € 
                1,60 € 

                                                                              Personalkosten pro
                                                                                   Minute 
                18,40 € 
    Personalkosten/Arbeitsminute
     Abteilung
                                     Anzahl der Mitarbeiter
    Kosten pro Minute
                
                                                                                                                
    Vertrieb (ehemals Abteilung A)
                           2
                    1,75 € 
                 3,50 € 
    Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung
    B)
                                                       1
                     1,00   €
               1,00   €
    Abteilung C mit D zusammengelegt
                         -
                        -   
                   -   
    Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D )
           6
                     1,40   €
               8,40   €
    Abteilung E wegrationalisiert
                            -
                        -   
                   -   
    Lager (ehemals Abteilung F)
                              2
                     1,40   €
               2,80   €
    Recycling (ehemals Abteilung F)
                          1                      1,40   €
               1,40   €
    Unternehmensberatung
                                     1                      1,30   €
               1,30   €
                                                                               Personalkosten pro
                                                                                    Minute 
                18,40 € 

   Die Personalkosten bleiben gleich hoch. Allerdings profitiert die Duplo AG von neuen
   Stellen, wie der internen Unternehmensberatung, sowie der vollen Produktionsauslastung
   durch die reorganisierte Produktion. 
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SCQA:
Kosten
        Die Preisbildung orientiert sich nicht an
                     der Kostenstruktur sowie den
                     Gewinnansprüchen der DUPLO AG.
   SITUATION
   •    Die Ressourcen werden zu teuer eingekauft
   •    Die Personalkosten sind kaum im Preis eingerechnet
   •    Im Preis ist kein Gewinn eingerechnet
   COMPLICATION
   •    Die Kosten wurden nicht gedeckt
   •    Es wurden keine Umsätze generiert
   •    Es wurden keine Gewinne generiert
   QUESTION
   •    Wie kann die Duplo AG kostendeckend arbeiten?
   •    Wie können wir die Gewinnspanne erhöhen?




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SCQA:
Kosten

                    Das Firmenkapital muss durch Spar- "
                    maßnahmen geschont und durch absatzfördernde
                    Maßnahmen gestärkt werden. 
   ANSWER

   •  Strategischer Einkauf von Ressourcen
   Die Rohstoffe sollten in Form von Sammelbestellungen beschafft 
   werden, um Mengenrabatte zu realisieren. Saisonale Trends sollten vorausschauend in
   die Beschaffungsstrategie eingeplant werden. 

   •  Eliminierung von kostentreibenden Leerlaufzeiten im Prozess
   Durch die Prozessstraffung können bis zu 588 € gespart werden. 
   (Bei einer Leerlaufzeit von 32 min bei 18,40€ Personalkosten pro Minute) 

   •  Strategischer Vertrieb
   Produkte mit besonders großen Gewinnmargen müssen dem Kunden verstärkt 
   angepriesen werden. Genauso sollten bei Rohstoffengpässen nur noch die 
   Produktvarianten angeboten werden, die ohne Probleme herzustellen sind. Durch eine 
   Stärkung der Kundenbeziehung soll die Kundenloyalität und die Kundenzufriedenheit 
   erhöht werden. 

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SCQA:IT

                     Falsche Daten, mißgeleitete Informationen "
                     und fehlendes Wissen tragen maßgeblich zu den
                     Problemen der Duplo AG bei. 
 SITUATION

 •    Fehlinformationen leiten die Mitarbeiter in die Irre

 •    Informationen werden nicht abteilungsübergreifend weitergegeben

 •    Der Kunde hat falsche Preisinformationen

 •    Mengenrabatte werden nicht kommuniziert

 COMPLICATION

 Die Informationsflüsse mindern die Prozessqualität

 QUESTION

 Wie kann man die firmeninternen Informationsflüsse optimieren?




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SCQA:IT

                   Ein neues Standortdesign in Kombination 
                   mit einem vielseitigen Excel-Tool verbessert die
ANSWER
                   Informationsstruktur und den Datenfluss. 
Eine Beamer-Projektion zeigt den Status der Auftragsabwicklung. Ein entwickeltes
Produktionsplanungssystem in Form eines Excel-Tools übernimmt die Auftragsbuchung und die
Dokumentation der Auftragsfertigung. 




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Changemgmt

                   Die ersten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft
                   wagen...
       Durch Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen an der Kostenstruktur,
       am Prozess und an den Informationsflüssen behutsam integriert werden. 
  •    Einberufung einer außerordentliche Betriebsversammlung. Eine motivierende Rede des
       Managements soll die Belegschaft auf die Neuerungen einstimmen und gleichzeitig
       Ängste nehmen.
  •    In einem „Starter-Workshop“ sollen die neuen Abläufe erklärt werden und die Mitarbeiter
       mit den neuen Kompetenzprofilen vertraut gemacht werden. Im gleichen Zuge soll das
       neue Lohnmodell verteidigt werden. 
  •    Vor allem die Einführung der IT-Lösung verdient besondere Aufmerksamkeit. Durch eine
       vorherrschende Technikaversion der Mitarbeiter müssen die Benefits der IT explizit
       vermittelt werden. 
  •    Die neu geschaffenen interne Unternehmensberatung soll Messstationen für Empirische
       Prozessforschung einführen, um weitere Schwachstellen im Prozess erkennen zu
       können. Auch die Langzeit-Performance des Prozesses kann so ermittelt und bewertet
       werden. 
  •    Auf lange Sicht ist die Einführung einer Duplo F & E- und Duplo AG Marketing Abteilung
       anzudenken. 
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              Maßnahmenpaket II 
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Kennzahlen

                Die Durchlaufzeit wurde signifikant gesenkt
                und an jedem umgesetzten Euro verdienen wir
                fast 50 Cent. 

  •    Durchlaufzeit / Auftrag: 45 min auf 2,5 min ermittelt

  •    Leerlaufzeiten im Prozess: 32 min auf 7 min 

  •    Umsatzrentabilität: 4826,75€ Gewinn / 9978€ Umsatz = 0,48 

  •    Lieferzeiten eingehalten: durchschnittlich 8 min früher wie vom Kunden erwartet




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SCQA:
        Die Veränderungen des Prozesslayouts 
 Prozess
       haben sich bewährt. Die erste Erfolgsbilanz……


SITUATION

•    Es wurden 29 Aufträge bewältigt

•    Eine Kundenumfrage belegt: Die Kunden sind zufrieden und bestellen 

•    Zusammen mit der Reorganisation der Informationsflüsse beträgt die Durchlaufzeit nun
     2,5 min

COMPLICATION

•    Der Vertrieb und die Auftragsannahme sind überlastet

•    Es bestehen immer noch Leerlaufzeiten in der Produktion

QUESTION

Wie kann das Nadelöhr bei der Auftragsannahme beseitigt werden?



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SCQA:
      Der Prozess muss trotzdem weiter "
 Prozess
     optimiert werden. 

ANSWER

Aufgrund der Engpässe im Vertrieb und den Leerlaufzeiten in der Produktion, wird der 
Prozess remodelliert.




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SCQA:

                 Die Finanzsituation wurde stabilisiert. 
     Kosten
     Durch eine höhere Gewinnmarge soll diese weiter
                 stabilisiert werden. 

SITUATION

Es wurde kostendeckend gearbeitet

COMPLICATION

Die Gewinnspanne ist noch zu klein

QUESTION

Wie können wir die Gewinnmarge erhöhen?

ANSWER

•     Die Personalkosten müssen gesenkt werden

•     Auf lange Sicht sollte eine Anpassung der Preisstrategie erfolgen (siehe
      Maßnahmenpaket III)



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Die Mitarbeiter sind mit den neuen "
   SCQA:
           Aufgabenprofilen zufrieden. Die Personalkosten
  Kosten

                    müssen aber gerechter gesplittet werden. 
     Personalkosten/Arbeitsminute
      Abteilung
                                       Anzahl der Mitarbeiter
      Kosten pro Minute
            
                                                                                                                 
     Vertrieb (ehemals Abteilung A)
                             2
                      1,75 € 
             3,50 € 
     Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B)
             1
                       1,00   €
           1,00   €
     Abteilung C mit D zusammengelegt
                           -
                          -   
               -   
     Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D )
             6
                       1,40   €
           8,40   €
     Abteilung E wegrationalisiert
                              -
                          -     
             -   
     Lager (ehemals Abteilung F)
                                2
                       1,40   €
           2,80   €
     Recycling (ehemals Abteilung F)
                            1                        1,40   €
           1,40   €
     Unternehmensberatung
                                       1                        1,30   €
           1,30   €

                                                                                    Personalkosten pro
     Personalkosten/Arbeitsminute
                                                       Minute 
             18,40 € 
      Abteilung
                                       Anzahl der Mitarbeiter
      Kosten pro Minute
            
                                                                                                                 
     Vertrieb (ehemals Abteilung A)
                             5
              3x 2,00 € und 2x 1,90 €
     7,80 € 
     Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B)
             1
                       0,80 € 
            0,80 € 
     Abteilung C mit D zusammengelegt
                           -
                          - 
                 - 
     Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D )
             4
              2x 1,50 € und 2 x 1,20 € 
   5,40 € 
     Abteilung E wegrationalisiert
                              -
                          -
                  -
     Lager (ehemals Abteilung F)
                                2
                       0,80 € 
            1,60 € 
     Recycling (ehemals Abteilung F)
                            1                        0,80 € 
            1,40 € 
     Unternehmensberatung
                                       -                           -
                  -

                                                                                    Personalkosten pro
                                                                                         Minute 
             17,00 € 

Die Personalkosten sinken. Der Vertrieb wird verstärkt. Der Aufbau einer internen
Unternehmensberatung erfordert Recruiting-Aktivitäten und wird verschoben. 
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SCQA:
   Bei der IT bestehen noch Anwendungsprobleme,
        IT
   die behoben werden müssen. 

SITUATION
Die Beamerprojektion hat die Auftragsbearbeitung revolutioniert
COMPLICATION
Die Beamerprojektion ist schlecht zu lesen
Das vorläufige Exceltool ist schwer bedienbar 

QUESTION
•    Wie muss ein nutzerfreundlicher Exceltool aussehen?

•    Was muss das Exceltool können?




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        24

SCQA:

              Ein neues Standort-Layouts soll die
      IT
     Informationsflüsse weiter optimieren. 


ANSWER




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     25

Change‐        Die nächsten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft
 mgmt

               wagen...

     Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am

     Prozesslayout und an der IT-Struktur vermittelt werden. Durchführung eine Prozess
     Workshops, in welchem alle Arbeitsschritte exemplarisch durchgespielt werden. 




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                              26

Maßnahmenpaket III 




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Kennzahlen

                  Der Prozessablauf hat sich durch
                  Anwendungsschwierigkeiten der IT-Tools
                  verschlechtert.
 •    Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht. 

 •    Es wurden 63 Aufträge bewältigt

 •    Es wurde kostendeckend gearbeitet

 •    Der Umsatz beträgt 21.590,00 € 

 •    Ein Gewinn in Höhe von 11.318,67 € wurde erwirtschaftet

 •    Die Umsatzrentabilität beträgt somit 0,52




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SCQA:
Prozess

                     Eine erneute Prozessmodellierung ist nötig, um
                     die Bilanzlage zu stabilisieren. 

   SITUATION

   Kundenbeschwerden werden nicht weitergegeben

   Die mündliche Übermittlung der Aufträge im Vertrieb läuft nicht

   COMPLICATION

   Die Kunden sind mit der Servicequalität unzufrieden

   Die Mitarbeiter sind unterfordert oder überlastet

   Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht. 

   QUESTION

   •    Wie kann das Nadelöhr „Vertrieb“ reorganisiert werden?

   •    Wie kann die Kundenfreundlichkeit erhöht werden?

   •    Was passiert mit Retouren?


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SCQA:
Prozess

                 Die letzte Anpassung des Produktionsprozesses
                 erfolgt....
 ANSWER 




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           30

SCQA:
Prozess

                 Die Kundenbetreuer sichern die
                 Kundenfreundlichkeit und Kundenloyalität.




                                                                            Beamer

 ANSWER 
                                                             Kunden‐
                                                             betreuer

                                                                (1)
     Vertrieb

                                                   Kunde

                                                                           (2)

                                                             Kunden‐
                                                       PC
   betreuer
     PC

                                                                (1)





                                                                           Lager
(2)

                                                Recycler

                                                  (1)




                                                 Unter‐
                                                nehmens‐
                                                 berater





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SCQA:
Prozess

                   Die interne Unternehmensberatung sammelt an
                   Messstellen aussagekräftiges Datenmaterial.

    Unternehmensberater
                Start
AuRrag





                                                                       Beamer

                                             Kunden‐
                                            betreuer
(1)

                               Kunde
                             Vertrieb
(2)
    Bestelltrends

                                             Kunden‐
                                            betreuer
(1)

                                 PC
                                  PC




             Ende
AuRrag





                                                                      Lager
(2)

                            Recycler

                              (1)





                                        Produk4onszeit




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SCQA:
Kosten

                      Eine erneute Prozessmodellierung ist
                      nötig, um die Bilanzlage zu stabilisieren. 

   SITUATION

   Die Finanzsituation hat sich stabilisiert

   COMPLICATION

   Die Gewinnspanne ist zu klein

   QUESTION

   Wie können wir unsere Gewinnmarge erhöhen?




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SCQA:
Kosten

                    Eine Kostenanalyse gibt Aufschluss über die
                    Rentabilität der Produkte.
   ANSWER
   Es wurde ein detailliertes Kostenmodell aufgestellt, um die einzelnen Produktvarianten unter
   Rentabilitäts-Gesichtspunkten bewerten zu können.
   Aus den Kundenpreisen sowie den variantenspezifischen Materialkosten lassen sich die
   Deckungsbeiträge wie folgt berechnen: 
         Deckungsbeitrag = Kundenpreis – Materialkosten
   Folgende Tabelle zeigt die Deckungsbeiträge. Die Varianten mit den höchsten bzw. niedrigsten
   Deckungsbeiträgen sind dabei grün bzw. rot markiert.




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Answer:
Kosten

                   Die Fertigungsdauer darf bestimmte Werte"
                   nicht überschreiten, da sonst Verluste erwirtschaftet
                   werden.
   Der Deckungsbeitrag ist der Überschuss der Kundenerlöse über die Materialkosten und kann zur
   Deckung der hier fixen Personalkosten herangezogen werden. Ein Produkt ist nur dann
   wirtschaftlich herstellbar, wenn es nach Abzug der Kosten einen Gewinnbeitrag erwirtschaftet.
   Nimmt man die Arbeitskosten wie zuvor gezeigt mit 17 Euro pro Minute an, so lässt sich für jede
   Variante errechnen, wie lange die Fertigung maximal dauern darf, damit das Produkt gerade noch
   keinen Verlust erwirtschaftet.
   (Max. Fertigungszeit in min) = Deckungsbeitrag / (Arbeitskosten in min)




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SCQA:
Kosten

                    Bei einer angenommenen "
                    Fertigungsdauer von 4 Minuten zeigt sich, dass
                    einige Produkte Verluste erzielen.
 Bei Kenntnis der Bearbeitungszeit lassen sich die Gewinnbeiträge der Varianten berechnen:
 Gewinn = Deckungsbeitrag – Personalkosten
 Personalkosten = Bearbeitungszeit * Minutenlohn
 Alle Produktvarianten benötigen in der Herstellung ungefähr gleich lange. Nimmt man eine
 Bearbeitungsdauer von 4 Minuten an, so ergeben sich die folgenden Gewinnbeiträge:




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SCQA:IT

                   Die IT wird auf den Kunden ausgedehnt und der
                   Prozess um Retourenmgmt ergänzt. 

SITUATION

Die Finanzsituation hat sich stabilisiert

COMPLICATION

Die Gewinnspanne ist zu klein

QUESTION
•  Wie können wir die Usability der IT erhöhen und die Anwenderbarrieren abbauen?
ANSWER

•    Der unübersichtliche Vertrieb und die Auftragsannahme werden durch ein neues Excel-
     Tool verschlankt

•    Der Kunde hat nun ein online-Bestellsystem, welches an das Excel-Tool gekoppelt ist.
     Die umständlichen Bestellscheine werden so gespart. Die Übertragszeit der Information
     fällt somit weg und die Umwelt wird geschont.

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Answer:
IT

                   Das Excel-Tool ist das Herzstück der
                   Auftragsbearbeitung. 
Online-Bestellschein für den Kunden:

Au#rag
                 Modell‐ Anzahl
       Farbe
     gewünschte

 NR.
   Anzahl
 Modell
 farbe
   Füße
        Füße
       Lieferzeit

  1
      1
      A
      g
       3
           r
          13:02

Der Kunde muss lediglich seine Bestellwunsch, ohne Preisangabe eintragen. Genauso kann 
er angeben, zu welcher Zeit er das Produkt benötigt, um eine Just-in-time Lieferung zu 
ermöglichen.
Bestellschein im Duplo AG System:


 Au#rag
                 Modell‐ Anzahl
      Farbe
     gewünschte
       Zeit/           Zeit/
  NR.
   Anzahl
 Modell
 farbe
   Füße
       Füße
       Lieferzeit
 Au#ragseingang
 Au#ragsausgang

   1
      1
      A
      g
       3
          r
          13:02
        13:00
          13:01

Der Bestellschein wird um die Auftragseingangs- und Ausgangszeit ergänzt, um die 
Durchlaufzeiten ermitteln zu können. Das Excel-Tool errechnet anschließend Gesamtkosten,
    Preis und Gewinn aus. Genauso kann eine Verknüpfung zum Lagerbestand hergestellt
   werden.     

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Changemgmt

                     Die letzten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft
                     wagen...
Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am Prozesslayout 
und an der IT-Struktur vermittelt werden. Um diese Maßnahmen passgenau auf die 
Unternehmenssituation zu schneidern, muss sich die Duplo AG mit den folgenden Fragen konfrontieren.


•     Wie verändert sich der Aufbau der Organisation?
•     Welche bestehenden Prozesse sind wie betroffen? Mit welcher Priorisierung müssen sie angepasst
      werden?
•     Wissen die Mitarbeiter, welchen Beitrag sie individuell und als Gruppe z. B.zur Erreichung von
      Vorgaben leisten? 
•     Welche Widerstände sind zu erwarten, und wie ist damit umzugehen?


Das Management und die Mitarbeiter werden so für den Veränderungsprozess
sensibilisiert. Des weiteren sollte auch der Kunde über die Veränderungen informiert werden, um 
seine Prozesse entsprechend anpassen zu können. 



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Changemgmt

                Unser Changemgmt-Ziel: die Produktivitätslücke
                schnell wieder schließen und die Potentiale des
                Business Process Reengineering abschöpfen. 
                                                     Vgl. IBM: Making Change Work




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Changemgmt

                           Das Duplo AG Changemanagement
                           orientiert sich am 6-Phasen-Modell nach 
                           Buchner, Hoffmann & Magnus (Change Power)


          Review
               Revision
                 Rethink
             Reensure
               Retrain
               Revitalize




      Erkennen der        Beschreibung der
               Strategie-
         Identifikation der      Implementierung 
       Übergang in die
      Dringlichkeit
         Zielvorstellung 
           entwicklung
             Beteiligten 
   Nun startet die                Routine 
 Es wird eine „weg-      Das Ziel soll mit
        In dieser Phase findet    Die Implement-        Umsetzung
               Veränderungen
 von“- Energie (weg      Hilfe klarer Kriterien
   eine erste               ierung der Pläen      Prozesse werden          sind erst
 von dem jetzigen        beschrieben               Organisations-           setzt eine
           gestartet und neue       abgeschlossen,
 Zustand) erzeugt, die   werden,
                  diagnose statt.          vollständige und      Strukturen etabliert –   wenn sie zu
 eingesetzt wird, um     die wahrnehmbar,          Veränderungs-
           auch emotional        alles im
                Routinen
 den 
                   positiv, kontext-         prozesse in              totale Zustimmung     Hinblick auf den Tag     geworden sind, die
 Veränderungsprozess     spezifisch sind. 
         komplexen                aller Stakeholder     X der Umstellung.        weiterentwickelt,
 zu initiieren.
                                   Zusammenhängen           voraus.               Diese Phase birgt die
   verbessert und
                                                   können sehr lange        Glaubwürdigkeits-     meisten                  vereinfacht werden
                                                   dauern. Bereich in       probleme sind hier    Fehlerquellen. 
         können. Neue
                                                   denen quick-wins         zu überwinden. 
                               Paradigmen sind
                                                   erzielt werden                                                          Normalität- die
                                                   können sollten in                                                       Erfolge sollen
                                                   dieser Phase                                                            gefeiert werden.
                                                   identifiziert werden. 
Maßnahme: 
              Maßnahme: 
               Maßnahme: 
              Maßnahme: 
           Maßnahme: 
              Maßnahme: 
Mitarbeiteransprache
    Zielsytem 
               Changestorming 
         Metapher 
            Change-Agents
           Erfolgsgeschichte

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                    Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt!
  1 
 Mitarbeiteransprache 
  Die Dringlichkeit der geplanten Veränderungen muss durch das Management kommuniziert werden. Ein
  Nährboden für die geplanten Maßnahmen wird so geschaffen und Handlungsdruck wird 
  geschaffen. Die Sensibilisierung für die kritische Lage des Unternehmens kann durch 
  Performance-Kurven oder eine Mitarbeiteransprache geschehen. Allerdings dürfen diese 
  Maßnahmen nicht demotivierend wirken oder Verzweiflung der Mitarbeiterschaft 
  herbeiführen. Eine Art von Aufbruchstimmung muss erzeugt werden.


  2 
 Zielsystem
  Ein öffentlich zugängliches Zielsystem wird gestaltet, welches den Hintergrund der 
  Prozessmodellierung rechtfertigt. Die Ziele sind anhand von Kriterien messbar.


  3
   Change-Storming
  In einem Management-Meeting mit den Abteilungsleitern werden die Prozesse analysiert und die 
  Prozessstellhebel identifiziert. Veränderungsmaßnahmen werden abgeleitet.


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Changemgmt


                    Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt!
  4
 Change-Metapher
  Ein firmeninternes Logo für den neuen Prozess und die damit einhergehenden Veränderungen wird 
  eingeführt. Die Mitarbeiter arbeiten jetzt unter „neuer Flagge“. Die Identifikation mit den neuen Aufgaben 
  ist somit größer und die Veränderung werden leichter angenommen. 

  5 
 Change-Agents:
  Schlüsselpersonen im Prozess werden eingehend zu den Veränderungen gebrieft und wieder in den 
  Prozess eingeschleust. Ihre Aufgabe im remodellierten Prozess ist es nun, ihrem Umfeld Hilfestellungen 
  zu geben und die Kollegen von den neuen Maßnahmen zu überzeugen. Hierfür sollen Sie vor allem die 
  erzielten Benefits des neuen Prozesses herausstellen. Das Changemanagement wird somit Aufgabe 
  einiger Mitarbeiter, die somit eine Schnittstelle zum Management besetzten. Die Change-Agents 
  fungieren als Vehikel für die Erschließung von neuen Aufgabenfeldern und der Verbreitung eines 
  Grundoptimismus für die geplanten Veränderungen.

  6 
 Erfolgsgeschichte der CHANGES:
  Grafisch aufbereitet und für alle Mitarbeiter zugänglich wird der Gestern- und Heute Zustand 
  dokumentiert. Die Benefits der CHANGES werden herausgestellt um somit eine positive 
  Grundeinstellung für neue Veränderungen zu gewährleisten. 


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                Die sechs Phasen gliedern sich in den 
                Dreischritt sozialer Veränderung. 

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Quellen

•    Prozessdaten der Duplo AG
•    Präsentationstraining, Jörg Freienstein SoSe2009, OVGU
•    Seminar Unternehmensberatung, Jörg Freienstein WS 2009, OVGU
•    Roland Berger: die Krise meistern, 2009 
•    Logistiksysteme, Zadek SoSe 2009, OVGU
•    IBM Making Change Work
•    Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement. Generelle Konzepte,
     Spezialprobleme, Praxisberichte von Krystek und Moldenhauer 
•    Change Power von Magnus, Hoffmann und Buchner
•    Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration von Jürgen Studt
•    Change Management in Organisationen von Ulrike Baumöl




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  • 2. Die Restrukturierung besteht aus drei Maßnahmenpaketen I.  Maßnahmenpaket I II.  Maßnahmenpaket II III.  Maßnahmenpaket III 30.12.2009
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 2

  • 3. Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den drei durchgeführten Prozessänderungen. Das Maßnahmenpaket I gestaltet sich etwas ausführlicher, da in diesem Abschnitt der Prozess das erste Mal analysiert wird. Hier findet auch die umfangreichste Prozess- modellierung statt. Das Maßnahmenpaket II basiert auf einer Evaluierung des Maßnahmenpakets I und schlägt weitere Anpassungen vor. Das dritte Maßnahmenpaket wird den größten Raum der Arbeit einnehmen. Dies ist durch die detaillierten Feinschliffarbeiten am Prozess und durch eine Kostenanalyse zu erklären. Genauso soll in Maßnahmenpaket III die Endversion des von uns geschaffenen Excel-Tools vorgestellt werden. Am Ende des letzten Kapitels schließt sich ein Theorieblock zum Thema 12 Folien 8 Folien 16 Folien Changemanagement an. Maßnahmenpaket I Maßnahmenpaket II Maßnahmenpaket III simulate!
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 3

  • 4. Die gravierendsten Fehlerquellen liegen beim Prozesslayout, bei der Kostenstruktur sowie bei der IT." Ein effizienter Produktionsprozess soll qualitativ hochwertige Produkte hervorbringen, welche einen Mehrwert für den Kunden generieren. Die Duplo AG hat kein einziges Produkt hergestellt. Die Finanzierung der Unternehmung muss durch eine angepasste Kostenstruktur sichergestellt sein. Die Duplo AG fährt Verluste ein. Die IT soll Informationsflüsse sinnvoll lenken. Die Mitarbeiter müssen jederzeit auf alle relevanten Daten zugreifen können, um die Handlungssicherheit im Prozess zu gewährleisten. Die IT der Duplo AG liefert falsche Information und der Produktionsprozess basiert auf falschen Informationen. 30.12.2009
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 4

  • 5. Jedes Maßnahmenpaket besteht aus einer Kennzahlenanalyse, einer SCQA-Darstellung und einer Changemanagement-Empfehlung. Zu Beginn jedes Maßnahmenpakets werden Prozesskennzahlen vorgestellt, welche die Qualität der Veränderungen belegen sollen. Es folgt eine SCQA-Zusammenstellung für das Prozesslayout, die Kostenstruktur und für die IT. Es folgt der Vorschlag konkreter Änderungsmaßnahmen für die drei Bereiche. Die letzte Phasenfolie jedes Maßnahmenpakets erklärt wie die Vorschläge in das bestehende System mit Change Management Maßnahmen integriert werden sollen. Die Ausgangssituation der vorigen Veränderungsmaßnahme bildet Grundlage für die SCQA-Analyse des nächsten Eingriffs. SCQA‐
Prozess
 Kenn‐ Change‐
 zahlen
 SCQA‐
Kosten
 mgmt
 SCQA‐
IT
 SCQA‐
Prozess
 Kenn‐ SCQA‐
Kosten
 Change‐
 zahlen
 mgmt
 SCQA‐
IT
 SCQA‐
Prozess
 Kenn‐ SCQA‐
Kosten
 zahlen
 Theorie‐Teil
 SCQA‐
IT
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 5

  • 6. Maßnahmenpaket I 30.12.2009
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 6

  • 7. Kennzahlen
 Mit Hilfe der Durchlaufzeit messen wir die Systemqualität. •  IST-Durchlaufzeit / Auftrag: 45+ min SOLL-Durchlaufzeit: Spätere Rechnungen zeigen, dass dieser Wert auf höchstens 4 min reduziert werden muss. So müssen mindestens 15 Produkte pro Stunde (=60min/4min) hergestellt werden, um bei gleichbleibenden Preisen keine Verluste zu erzielen. Möchte man Gewinne erzielen, sollte man mehr als 15 Produkte pro Stunde produzieren. Herleitung: Um keinen Verlust zu machen, muss gelten: Preis des Produkts = durchschnittl. Materialpreis + Personalkosten/Stück Max. Personalkosten/Stück: 117€ - 45,60€ = 73,40€ Die Personalkosten pro Stück dürfen damit höchstens 73,40 Euro betragen. Dies entspricht bei Personalkosten/Minute von 18,40 Euro etwa 4 Minuten) •  Der Prozess beinhaltet eine Leerlaufzeit von 32 min. Durch eine Prozessstraffung kann man pro Durchlauf, bei Personalkosten von 18,40€, 588,80€ sparen. 30.12.2009
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 7

  • 8. SCQA:
Prozess
 Das Prozesslayout stiftet Verwirrung, ist ineffizient und ressourcenverschwendend. SITUATION •  Der Prozess stockt aufgrund von Leerlauf und Engpässen •  Die Mitarbeiter verstehen ihre Rolle im Prozess nicht COMPLICATION •  Es wurde kein Auftrag erfüllt •  Die Kunden sind unzufrieden •  Die Mitarbeiter sind unzufrieden QUESTION •  Wie kann die Kundenzufriedenheit erhöht werden? •  Wie muss ein neues, effizientes Prozessdesign aussehen? 30.12.2009
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 8

  • 9. SCQA:
Prozess
 Eine Prozessanalyse identifiziert alle wertschöpfenden Arbeitsschritte. ANSWER Prozesse können in vier Kategorien geteilt werden. Nutz- und Stützprozesse tragen zur Wertschöpfung des Prozesses bei und müssen verstärkt und ausgebaut werden. Blindprozesse sollten identifiziert werden und auf ihren Nutzen hin betrachtet werden. Fehlprozesse hingegen verschwenden Ressourcen, verbrauchen Zeit und erhöhen die Prozesskosten. Diese Prozesse müssen eliminiert werden. Des Weiteren sollte die Teilevielfalt & Variantenvielfalt reduziert werden, um den Produktionsprozess zu vereinfachen und Lagerkosten zu sparen. Genauso sollten zeitkritische Prozesse parallelisiert werden, um die Durchlaufzeit zu senken. Nach der Prozessanalyse folgt das Business-Process-Reengineering, welches alle Prozessänderungen zu einem neuen Gesamtprozess vereinigt. Die Darstellung erfolgt anhand eines Swim-Lane-Diagramms. Beispiel: Modellbau Materiallieferung Wissenübertrag BLV-Ermittlung 30.12.2009
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 9

  • 10. SCQA:
Prozess
 Durch Business-Process-Reengineering soll das Prozesslayout verbessert werden. ANSWER 30.12.2009
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 10

  • 11. SCQA:
Prozess
 Das neue Prozesslayout geht mit neuen Kompetenzprofilen der Mitarbeiter einher. ANSWER Der schlankere Produktionsprozess setzt Personalkapazitäten frei. Entlassungen sollen vermieden werden. Die freien Mitarbeiter werden bestehenden Abteilungen zugewiesen bzw. mit neuen Aufgaben vertraut. Genauso werden die Abteilungen umbenannt, um eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben zu erreichen. •  Abteilung A wird in Vertrieb umbenannt. Zwei Mitarbeiter arbeiten nun im Duplo AG Vertrieb. •  Abteilung B wird in die Produktion integriert und zur Fußproduktion. Die Stelle wird mit einer Person besetzt. •  Abteilung C wird zur zu einem Teil der Produktion, der die Modelle konstruiert. •  Abteilung D wird in die Produktion integiert. In der Konstruktion arbeiten somit sechs Personen um eine erhöhte Produktionsleistung zu erzielen. •  Abteilung E wird komplett aufgelöst. Der eine Mitarbeiter arbeitet nun in der internen Unternehmensberatung, der andere als Duplo AG Recycler, der die Materialflüsse organisiert. •  Abteilung F wird zum Lager, welches mit zwei Personen besetzt ist. 30.12.2009
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  • 12. SCQA:
Prozess
 Die Personalkosten werden an die neuen Kompetenzprofile angepasst. ALT Personalkosten/Arbeitsminute Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute Gesamtkosten/Abteilung Abteilung A 3 2,00 € 6,00 € Abteilung B 2 1,20 € 2,40 € Abteilung C 2 0,80 € 1,60 € Abteilung D 2 1,50 € 3,00 € Abteilung E 2 1,90 € 3,80 € Abteilung F 2 0,80 € 1,60 € Personalkosten pro Minute 18,40 € Personalkosten/Arbeitsminute Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute   Vertrieb (ehemals Abteilung A) 2 1,75 € 3,50 € Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 1,00 € 1,00 € Abteilung C mit D zusammengelegt - - - Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 6 1,40 € 8,40 € Abteilung E wegrationalisiert - - - Lager (ehemals Abteilung F) 2 1,40 € 2,80 € Recycling (ehemals Abteilung F) 1 1,40 € 1,40 € Unternehmensberatung 1 1,30 € 1,30 € Personalkosten pro Minute 18,40 € Die Personalkosten bleiben gleich hoch. Allerdings profitiert die Duplo AG von neuen Stellen, wie der internen Unternehmensberatung, sowie der vollen Produktionsauslastung durch die reorganisierte Produktion. 30.12.2009
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  • 13. SCQA:
Kosten
 Die Preisbildung orientiert sich nicht an der Kostenstruktur sowie den Gewinnansprüchen der DUPLO AG. SITUATION •  Die Ressourcen werden zu teuer eingekauft •  Die Personalkosten sind kaum im Preis eingerechnet •  Im Preis ist kein Gewinn eingerechnet COMPLICATION •  Die Kosten wurden nicht gedeckt •  Es wurden keine Umsätze generiert •  Es wurden keine Gewinne generiert QUESTION •  Wie kann die Duplo AG kostendeckend arbeiten? •  Wie können wir die Gewinnspanne erhöhen? 30.12.2009
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  • 14. SCQA:
Kosten
 Das Firmenkapital muss durch Spar- " maßnahmen geschont und durch absatzfördernde Maßnahmen gestärkt werden. ANSWER •  Strategischer Einkauf von Ressourcen Die Rohstoffe sollten in Form von Sammelbestellungen beschafft werden, um Mengenrabatte zu realisieren. Saisonale Trends sollten vorausschauend in die Beschaffungsstrategie eingeplant werden. •  Eliminierung von kostentreibenden Leerlaufzeiten im Prozess Durch die Prozessstraffung können bis zu 588 € gespart werden. (Bei einer Leerlaufzeit von 32 min bei 18,40€ Personalkosten pro Minute) •  Strategischer Vertrieb Produkte mit besonders großen Gewinnmargen müssen dem Kunden verstärkt angepriesen werden. Genauso sollten bei Rohstoffengpässen nur noch die Produktvarianten angeboten werden, die ohne Probleme herzustellen sind. Durch eine Stärkung der Kundenbeziehung soll die Kundenloyalität und die Kundenzufriedenheit erhöht werden. 30.12.2009
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  • 15. SCQA:IT
 Falsche Daten, mißgeleitete Informationen " und fehlendes Wissen tragen maßgeblich zu den Problemen der Duplo AG bei. SITUATION •  Fehlinformationen leiten die Mitarbeiter in die Irre •  Informationen werden nicht abteilungsübergreifend weitergegeben •  Der Kunde hat falsche Preisinformationen •  Mengenrabatte werden nicht kommuniziert COMPLICATION Die Informationsflüsse mindern die Prozessqualität QUESTION Wie kann man die firmeninternen Informationsflüsse optimieren? 30.12.2009
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  • 16. SCQA:IT
 Ein neues Standortdesign in Kombination mit einem vielseitigen Excel-Tool verbessert die ANSWER Informationsstruktur und den Datenfluss. Eine Beamer-Projektion zeigt den Status der Auftragsabwicklung. Ein entwickeltes Produktionsplanungssystem in Form eines Excel-Tools übernimmt die Auftragsbuchung und die Dokumentation der Auftragsfertigung. 30.12.2009
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  • 17. Changemgmt
 Die ersten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft wagen... Durch Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen an der Kostenstruktur, am Prozess und an den Informationsflüssen behutsam integriert werden. •  Einberufung einer außerordentliche Betriebsversammlung. Eine motivierende Rede des Managements soll die Belegschaft auf die Neuerungen einstimmen und gleichzeitig Ängste nehmen. •  In einem „Starter-Workshop“ sollen die neuen Abläufe erklärt werden und die Mitarbeiter mit den neuen Kompetenzprofilen vertraut gemacht werden. Im gleichen Zuge soll das neue Lohnmodell verteidigt werden. •  Vor allem die Einführung der IT-Lösung verdient besondere Aufmerksamkeit. Durch eine vorherrschende Technikaversion der Mitarbeiter müssen die Benefits der IT explizit vermittelt werden. •  Die neu geschaffenen interne Unternehmensberatung soll Messstationen für Empirische Prozessforschung einführen, um weitere Schwachstellen im Prozess erkennen zu können. Auch die Langzeit-Performance des Prozesses kann so ermittelt und bewertet werden. •  Auf lange Sicht ist die Einführung einer Duplo F & E- und Duplo AG Marketing Abteilung anzudenken. 30.12.2009
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  • 18. 30.12.2009
 Maßnahmenpaket II simulate!
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  • 19. Kennzahlen
 Die Durchlaufzeit wurde signifikant gesenkt und an jedem umgesetzten Euro verdienen wir fast 50 Cent. •  Durchlaufzeit / Auftrag: 45 min auf 2,5 min ermittelt •  Leerlaufzeiten im Prozess: 32 min auf 7 min •  Umsatzrentabilität: 4826,75€ Gewinn / 9978€ Umsatz = 0,48 •  Lieferzeiten eingehalten: durchschnittlich 8 min früher wie vom Kunden erwartet 30.12.2009
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  • 20. SCQA:
 Die Veränderungen des Prozesslayouts Prozess
 haben sich bewährt. Die erste Erfolgsbilanz…… SITUATION •  Es wurden 29 Aufträge bewältigt •  Eine Kundenumfrage belegt: Die Kunden sind zufrieden und bestellen •  Zusammen mit der Reorganisation der Informationsflüsse beträgt die Durchlaufzeit nun 2,5 min COMPLICATION •  Der Vertrieb und die Auftragsannahme sind überlastet •  Es bestehen immer noch Leerlaufzeiten in der Produktion QUESTION Wie kann das Nadelöhr bei der Auftragsannahme beseitigt werden? 30.12.2009
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  • 21. SCQA:
 Der Prozess muss trotzdem weiter " Prozess
 optimiert werden. ANSWER Aufgrund der Engpässe im Vertrieb und den Leerlaufzeiten in der Produktion, wird der Prozess remodelliert. 30.12.2009
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  • 22. SCQA:
 Die Finanzsituation wurde stabilisiert. Kosten
 Durch eine höhere Gewinnmarge soll diese weiter stabilisiert werden. SITUATION Es wurde kostendeckend gearbeitet COMPLICATION Die Gewinnspanne ist noch zu klein QUESTION Wie können wir die Gewinnmarge erhöhen? ANSWER •  Die Personalkosten müssen gesenkt werden •  Auf lange Sicht sollte eine Anpassung der Preisstrategie erfolgen (siehe Maßnahmenpaket III) 30.12.2009
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  • 23. Die Mitarbeiter sind mit den neuen " SCQA:
 Aufgabenprofilen zufrieden. Die Personalkosten Kosten
 müssen aber gerechter gesplittet werden. Personalkosten/Arbeitsminute Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute   Vertrieb (ehemals Abteilung A) 2 1,75 € 3,50 € Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 1,00 € 1,00 € Abteilung C mit D zusammengelegt - - - Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 6 1,40 € 8,40 € Abteilung E wegrationalisiert - - - Lager (ehemals Abteilung F) 2 1,40 € 2,80 € Recycling (ehemals Abteilung F) 1 1,40 € 1,40 € Unternehmensberatung 1 1,30 € 1,30 € Personalkosten pro Personalkosten/Arbeitsminute Minute 18,40 € Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute   Vertrieb (ehemals Abteilung A) 5 3x 2,00 € und 2x 1,90 € 7,80 € Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 0,80 € 0,80 € Abteilung C mit D zusammengelegt - - - Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 4 2x 1,50 € und 2 x 1,20 € 5,40 € Abteilung E wegrationalisiert - - - Lager (ehemals Abteilung F) 2 0,80 € 1,60 € Recycling (ehemals Abteilung F) 1 0,80 € 1,40 € Unternehmensberatung - - - Personalkosten pro Minute 17,00 € Die Personalkosten sinken. Der Vertrieb wird verstärkt. Der Aufbau einer internen Unternehmensberatung erfordert Recruiting-Aktivitäten und wird verschoben. 30.12.2009
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  • 24. SCQA:
 Bei der IT bestehen noch Anwendungsprobleme, IT
 die behoben werden müssen. SITUATION Die Beamerprojektion hat die Auftragsbearbeitung revolutioniert COMPLICATION Die Beamerprojektion ist schlecht zu lesen Das vorläufige Exceltool ist schwer bedienbar QUESTION •  Wie muss ein nutzerfreundlicher Exceltool aussehen? •  Was muss das Exceltool können? 30.12.2009
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  • 25. SCQA:
 Ein neues Standort-Layouts soll die IT
 Informationsflüsse weiter optimieren. ANSWER 30.12.2009
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  • 26. Change‐ Die nächsten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft mgmt
 wagen... Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am Prozesslayout und an der IT-Struktur vermittelt werden. Durchführung eine Prozess Workshops, in welchem alle Arbeitsschritte exemplarisch durchgespielt werden. 30.12.2009
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  • 27. Maßnahmenpaket III 30.12.2009
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  • 28. Kennzahlen
 Der Prozessablauf hat sich durch Anwendungsschwierigkeiten der IT-Tools verschlechtert. •  Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht. •  Es wurden 63 Aufträge bewältigt •  Es wurde kostendeckend gearbeitet •  Der Umsatz beträgt 21.590,00 € •  Ein Gewinn in Höhe von 11.318,67 € wurde erwirtschaftet •  Die Umsatzrentabilität beträgt somit 0,52 30.12.2009
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  • 29. SCQA:
Prozess
 Eine erneute Prozessmodellierung ist nötig, um die Bilanzlage zu stabilisieren. SITUATION Kundenbeschwerden werden nicht weitergegeben Die mündliche Übermittlung der Aufträge im Vertrieb läuft nicht COMPLICATION Die Kunden sind mit der Servicequalität unzufrieden Die Mitarbeiter sind unterfordert oder überlastet Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht. QUESTION •  Wie kann das Nadelöhr „Vertrieb“ reorganisiert werden? •  Wie kann die Kundenfreundlichkeit erhöht werden? •  Was passiert mit Retouren? 30.12.2009
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  • 30. SCQA:
Prozess
 Die letzte Anpassung des Produktionsprozesses erfolgt.... ANSWER 30.12.2009
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  • 31. SCQA:
Prozess
 Die Kundenbetreuer sichern die Kundenfreundlichkeit und Kundenloyalität. Beamer
 ANSWER Kunden‐ betreuer
 (1)
 Vertrieb
 Kunde
 (2)
 Kunden‐ PC
 betreuer
 PC
 (1)
 Lager
(2)
 Recycler
 (1)
 Unter‐ nehmens‐ berater
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  • 32. SCQA:
Prozess
 Die interne Unternehmensberatung sammelt an Messstellen aussagekräftiges Datenmaterial. Unternehmensberater
 Start
AuRrag
 Beamer
 Kunden‐ betreuer
(1)
 Kunde
 Vertrieb
(2)
 Bestelltrends
 Kunden‐ betreuer
(1)
 PC
 PC
 Ende
AuRrag
 Lager
(2)
 Recycler
 (1)
 Produk4onszeit
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  • 33. SCQA:
Kosten
 Eine erneute Prozessmodellierung ist nötig, um die Bilanzlage zu stabilisieren. SITUATION Die Finanzsituation hat sich stabilisiert COMPLICATION Die Gewinnspanne ist zu klein QUESTION Wie können wir unsere Gewinnmarge erhöhen? 30.12.2009
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  • 34. SCQA:
Kosten
 Eine Kostenanalyse gibt Aufschluss über die Rentabilität der Produkte. ANSWER Es wurde ein detailliertes Kostenmodell aufgestellt, um die einzelnen Produktvarianten unter Rentabilitäts-Gesichtspunkten bewerten zu können. Aus den Kundenpreisen sowie den variantenspezifischen Materialkosten lassen sich die Deckungsbeiträge wie folgt berechnen: Deckungsbeitrag = Kundenpreis – Materialkosten Folgende Tabelle zeigt die Deckungsbeiträge. Die Varianten mit den höchsten bzw. niedrigsten Deckungsbeiträgen sind dabei grün bzw. rot markiert. 30.12.2009
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  • 35. Answer:
Kosten
 Die Fertigungsdauer darf bestimmte Werte" nicht überschreiten, da sonst Verluste erwirtschaftet werden. Der Deckungsbeitrag ist der Überschuss der Kundenerlöse über die Materialkosten und kann zur Deckung der hier fixen Personalkosten herangezogen werden. Ein Produkt ist nur dann wirtschaftlich herstellbar, wenn es nach Abzug der Kosten einen Gewinnbeitrag erwirtschaftet. Nimmt man die Arbeitskosten wie zuvor gezeigt mit 17 Euro pro Minute an, so lässt sich für jede Variante errechnen, wie lange die Fertigung maximal dauern darf, damit das Produkt gerade noch keinen Verlust erwirtschaftet. (Max. Fertigungszeit in min) = Deckungsbeitrag / (Arbeitskosten in min) 30.12.2009
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  • 36. SCQA:
Kosten
 Bei einer angenommenen " Fertigungsdauer von 4 Minuten zeigt sich, dass einige Produkte Verluste erzielen. Bei Kenntnis der Bearbeitungszeit lassen sich die Gewinnbeiträge der Varianten berechnen: Gewinn = Deckungsbeitrag – Personalkosten Personalkosten = Bearbeitungszeit * Minutenlohn Alle Produktvarianten benötigen in der Herstellung ungefähr gleich lange. Nimmt man eine Bearbeitungsdauer von 4 Minuten an, so ergeben sich die folgenden Gewinnbeiträge: 30.12.2009
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  • 37. SCQA:IT
 Die IT wird auf den Kunden ausgedehnt und der Prozess um Retourenmgmt ergänzt. SITUATION Die Finanzsituation hat sich stabilisiert COMPLICATION Die Gewinnspanne ist zu klein QUESTION •  Wie können wir die Usability der IT erhöhen und die Anwenderbarrieren abbauen? ANSWER •  Der unübersichtliche Vertrieb und die Auftragsannahme werden durch ein neues Excel- Tool verschlankt •  Der Kunde hat nun ein online-Bestellsystem, welches an das Excel-Tool gekoppelt ist. Die umständlichen Bestellscheine werden so gespart. Die Übertragszeit der Information fällt somit weg und die Umwelt wird geschont. 30.12.2009
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  • 38. Answer:
IT
 Das Excel-Tool ist das Herzstück der Auftragsbearbeitung. Online-Bestellschein für den Kunden: Au#rag
 Modell‐ Anzahl
 Farbe
 gewünschte
 NR.
 Anzahl
 Modell
 farbe
 Füße
 Füße
 Lieferzeit
 1
 1
 A
 g
 3
 r
 13:02
 Der Kunde muss lediglich seine Bestellwunsch, ohne Preisangabe eintragen. Genauso kann er angeben, zu welcher Zeit er das Produkt benötigt, um eine Just-in-time Lieferung zu ermöglichen. Bestellschein im Duplo AG System: Au#rag
 Modell‐ Anzahl
 Farbe
 gewünschte
 Zeit/ Zeit/ NR.
 Anzahl
 Modell
 farbe
 Füße
 Füße
 Lieferzeit
 Au#ragseingang
 Au#ragsausgang
 1
 1
 A
 g
 3
 r
 13:02
 13:00
 13:01
 Der Bestellschein wird um die Auftragseingangs- und Ausgangszeit ergänzt, um die Durchlaufzeiten ermitteln zu können. Das Excel-Tool errechnet anschließend Gesamtkosten, Preis und Gewinn aus. Genauso kann eine Verknüpfung zum Lagerbestand hergestellt werden. 30.12.2009
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  • 39. Changemgmt
 Die letzten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft wagen... Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am Prozesslayout und an der IT-Struktur vermittelt werden. Um diese Maßnahmen passgenau auf die Unternehmenssituation zu schneidern, muss sich die Duplo AG mit den folgenden Fragen konfrontieren. •  Wie verändert sich der Aufbau der Organisation? •  Welche bestehenden Prozesse sind wie betroffen? Mit welcher Priorisierung müssen sie angepasst werden? •  Wissen die Mitarbeiter, welchen Beitrag sie individuell und als Gruppe z. B.zur Erreichung von Vorgaben leisten? •  Welche Widerstände sind zu erwarten, und wie ist damit umzugehen? Das Management und die Mitarbeiter werden so für den Veränderungsprozess sensibilisiert. Des weiteren sollte auch der Kunde über die Veränderungen informiert werden, um seine Prozesse entsprechend anpassen zu können. 30.12.2009
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  • 40. Changemgmt
 Unser Changemgmt-Ziel: die Produktivitätslücke schnell wieder schließen und die Potentiale des Business Process Reengineering abschöpfen. Vgl. IBM: Making Change Work 30.12.2009
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  • 41. Changemgmt
 Das Duplo AG Changemanagement orientiert sich am 6-Phasen-Modell nach Buchner, Hoffmann & Magnus (Change Power) Review
 Revision
 Rethink
 Reensure
 Retrain
 Revitalize
 Erkennen der Beschreibung der Strategie- Identifikation der Implementierung Übergang in die Dringlichkeit Zielvorstellung entwicklung Beteiligten Nun startet die Routine Es wird eine „weg- Das Ziel soll mit In dieser Phase findet Die Implement- Umsetzung Veränderungen von“- Energie (weg Hilfe klarer Kriterien eine erste ierung der Pläen Prozesse werden sind erst von dem jetzigen beschrieben Organisations- setzt eine gestartet und neue abgeschlossen, Zustand) erzeugt, die werden, diagnose statt. vollständige und Strukturen etabliert – wenn sie zu eingesetzt wird, um die wahrnehmbar, Veränderungs- auch emotional alles im Routinen den positiv, kontext- prozesse in totale Zustimmung Hinblick auf den Tag geworden sind, die Veränderungsprozess spezifisch sind. komplexen aller Stakeholder X der Umstellung. weiterentwickelt, zu initiieren. Zusammenhängen voraus. Diese Phase birgt die verbessert und können sehr lange Glaubwürdigkeits- meisten vereinfacht werden dauern. Bereich in probleme sind hier Fehlerquellen. können. Neue denen quick-wins zu überwinden. Paradigmen sind erzielt werden Normalität- die können sollten in Erfolge sollen dieser Phase gefeiert werden. identifiziert werden. Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Mitarbeiteransprache Zielsytem Changestorming Metapher Change-Agents Erfolgsgeschichte 30.12.2009
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  • 42. Changemgmt
 Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt! 1 Mitarbeiteransprache Die Dringlichkeit der geplanten Veränderungen muss durch das Management kommuniziert werden. Ein Nährboden für die geplanten Maßnahmen wird so geschaffen und Handlungsdruck wird geschaffen. Die Sensibilisierung für die kritische Lage des Unternehmens kann durch Performance-Kurven oder eine Mitarbeiteransprache geschehen. Allerdings dürfen diese Maßnahmen nicht demotivierend wirken oder Verzweiflung der Mitarbeiterschaft herbeiführen. Eine Art von Aufbruchstimmung muss erzeugt werden. 2 Zielsystem Ein öffentlich zugängliches Zielsystem wird gestaltet, welches den Hintergrund der Prozessmodellierung rechtfertigt. Die Ziele sind anhand von Kriterien messbar. 3 Change-Storming In einem Management-Meeting mit den Abteilungsleitern werden die Prozesse analysiert und die Prozessstellhebel identifiziert. Veränderungsmaßnahmen werden abgeleitet. 30.12.2009
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  • 43. Changemgmt
 Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt! 4 Change-Metapher Ein firmeninternes Logo für den neuen Prozess und die damit einhergehenden Veränderungen wird eingeführt. Die Mitarbeiter arbeiten jetzt unter „neuer Flagge“. Die Identifikation mit den neuen Aufgaben ist somit größer und die Veränderung werden leichter angenommen. 5 Change-Agents: Schlüsselpersonen im Prozess werden eingehend zu den Veränderungen gebrieft und wieder in den Prozess eingeschleust. Ihre Aufgabe im remodellierten Prozess ist es nun, ihrem Umfeld Hilfestellungen zu geben und die Kollegen von den neuen Maßnahmen zu überzeugen. Hierfür sollen Sie vor allem die erzielten Benefits des neuen Prozesses herausstellen. Das Changemanagement wird somit Aufgabe einiger Mitarbeiter, die somit eine Schnittstelle zum Management besetzten. Die Change-Agents fungieren als Vehikel für die Erschließung von neuen Aufgabenfeldern und der Verbreitung eines Grundoptimismus für die geplanten Veränderungen. 6 Erfolgsgeschichte der CHANGES: Grafisch aufbereitet und für alle Mitarbeiter zugänglich wird der Gestern- und Heute Zustand dokumentiert. Die Benefits der CHANGES werden herausgestellt um somit eine positive Grundeinstellung für neue Veränderungen zu gewährleisten. 30.12.2009
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  • 44. Changemgmt
 Die sechs Phasen gliedern sich in den Dreischritt sozialer Veränderung. Review
 Revision
 Rethink
 Reensure
 Retrain
 Revitalize
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  • 45. Quellen •  Prozessdaten der Duplo AG •  Präsentationstraining, Jörg Freienstein SoSe2009, OVGU •  Seminar Unternehmensberatung, Jörg Freienstein WS 2009, OVGU •  Roland Berger: die Krise meistern, 2009 •  Logistiksysteme, Zadek SoSe 2009, OVGU •  IBM Making Change Work •  Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement. Generelle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberichte von Krystek und Moldenhauer •  Change Power von Magnus, Hoffmann und Buchner •  Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration von Jürgen Studt •  Change Management in Organisationen von Ulrike Baumöl 30.12.2009
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