Der Weg zum Entscheider

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Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings. Wie man sie erreicht zeigen Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret
(Nottingham Business School).

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  • Warum wirken die Präsentationen von Unternehmensberatern so besonders? Die große Stärke liegt wie so oft in der Strukturierung der Folien und in der Art und Weise wie die Inhalte aufbereitet werden. Eine Analyse unter http://wp.me/p5yU2m-2t
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Der Weg zum Entscheider

  1. 1. Der Weg zum Entscheider Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret (Nottingham Business School) Berlin, 05. Januar 2009 HAM-94000-400-03-01.pptx 1
  2. 2. "Es gibt einen Ort "… da möchte jeder ca. 180 cm über B2B Stratege dem Erdboden …" hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders." HAM-94000-400-03-01.pptx 2
  3. 3. "… da möchte jeder B2B Stratege hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders." HAM-94000-400-03-01.pptx 3
  4. 4. Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings Die Marketingzielgruppe ENTSCHEIDER Sitzen im "Business-to-Business"-Geschäft (B2B) und im "Business-to-Government" (B2G) an den entscheidenden Stellen Definieren die relevanten Themen und bestimmen über Finanzen Bestimmen schon heute über 30% bis 40% des Wirtschaftswachs- tums in den westlichen Staaten Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 4
  5. 5. Sie direkt zu überzeugen, verspricht eine erhöhte Marketingeffizienz Käufer und Verkäufer Kundenunternehmen = Beratungsunternehmen = KÄUFER VERKÄUFER Entscheider Gatekeeper Partner Produkt- Macher Beeinflusser Manager Berater HAM-94000-400-03-01.pptx 5
  6. 6. Die aktuelle Situation in vielen B2B-Märkten hat die Kommunikation mit den relevanten 'Entscheidern' in den Fokus gerückt … B2B – Aktuelle Situation in Business to Business-Märkten > Zunehmender Preisdruck, geringe Differenzierungspotenziale und Stagnation kennzeichnen zahlreiche B2B-Märkte > Das gilt insbesondere für "Professional Service Firms" (PSFs), wie Unternehmensberatungen, Rechtsanwaltskanzleien oder Versicherungsmakler, die zwar wie internationale Konzerne agieren, bis vor kurzem aber kein strukturiertes Marketing betrieben haben > Die Entscheidungsträger der gewünschten Geschäftspartner direkt zu überzeugen, verspricht ihnen schnelle Erfolge bei Reduzierung von Streuverlusten und damit Erhöhung der Marketingeffizienz Quelle: Ehret, M. (2006) in RBSC Impact 1/2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 6
  7. 7. Entscheider zu erreichen gelingt jedoch nur wenigen Das Problem 65% aller Entscheider finden, Sie erhalten jetzt schon zu viel Werbung Wirkungsvolles 75% der deutschen Entscheider wollen nicht länger das Ziel von B2B-Aktivitäten sein B2B-Marketing wird immer Vorhandene Segmentierungsansätze greifen zu kurz – das schwieriger typische B2B-Marketing ist teuer und unwirksam Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 7
  8. 8. “Naive” Kundenorientierung und die Gefahr durch zerstoererische Technologien HAM-94000-400-03-01.pptx 8
  9. 9. Der Spielraum fuer “naive” Kundenorientierung wird immer kleiner • Volatile Maerkte • Globale Konkurrenz um Ressourcen • Zunehmender politischer Einfluss auf Maerkte • Zielkonflikte zwischen kurz- und mittelfristigen Marktchancen (z.B. Marktchancen fuer nachhaltige Technologien vs. Chancen fuer Cash-flow- effektive Loesungen) Zwischenfazit: Der Kunde ist Koenig! Aber weiss er, was er braucht? HAM-94000-400-03-01.pptx 9
  10. 10. Entscheidertypologie fuer den Vertriebsprozess – Das Buying Center-Konzept von Webster/Wind Einkäufer Entscheider Kauf- Informations- entscheidung selektierer Benutzer Beeinflusser Quelle: Webster/Wind, 1972. 11 HAM-94000-400-03-01.pptx 10
  11. 11. Welche Stadt in Pennsylvania hat einen Handelsueberschuss mit China, Mexiko und Brasilien? Erie – Standort von GE Transportation 2004: US Environmental Protection Agency verabschiedet “Tier 2” Standard mit erhoehten Anforderungen an CO2 Reduktionen fuer Transporttechnologien. 2005: Entwicklung der “Evolution” Hybrid-Diesel Lokomotive durch GE Transportation Teil der Strategischen Neuausrichtung des GE-Konzerns auf nachhaltige Infrastruktur-Technologien “Ecomagination”. Der Rahmen der Entscheiderkommunikation wird ausserhalb des klassischen Centers” gestaltet. Quelle: Friedman, Thomas (2008): Hot, Flat, and Crowded. New York (Farrar, Strauss, and Giroux) 2008, S. 267-272 HAM-94000-400-03-01.pptx 11
  12. 12. Die unternehmerische Theorie der Firma: Erwartungen als Zentrum unternehmerischer Disposition Wert Verfuegungsrechte Verfuegungsrechte fuer an Ressourcen Produkte Verfuegungsrechte von Investoren Absatzmaerkte Beschaffungs- Maerkte Unernehmen Produktsionsperiode Zeit HAM-94000-400-03-01.pptx 12
  13. 13. Hieraus ergeben sich vier zentrale Fragestellungen Die zentralen Fragen des B2B-Marketings A WER sind die Entscheider? B Wie lassen sie sich typologisieren? C WELCHE Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben Entscheider ? D WIE sieht gutes B2B-Marketing aus ? HAM-94000-400-03-01.pptx 13
  14. 14. Unsere Antworten darauf, helfen Entscheider gezielt anzusprechen Die Antworten Wir zeigen, dass… die Interessen der Entscheider durch den Machtkampf um Lösungen, Einfluss und Erfolg bestimmt werden drei Gruppen von Entscheidern mit unterschiedlichen Kommunikations- bedürfnissen existieren jede der drei Entscheider-Gruppen unterschiedliche Medien bevorzugt und daher gruppenspezifisch angesprochen werden muss es nur wenige Best-Practice-Beispiele gibt, die dieses Wissen nutzen HAM-94000-400-03-01.pptx 14
  15. 15. A. Wer sind die Entscheider? HAM-94000-400-03-01.pptx 15
  16. 16. Entscheider zählen für uns nicht qua Geburt, sondern qua Leistung zur sogenannten Elite Unsere Definition ENTSCHEIDER … in dem hier betrachteten Sinne sind Personen aus der Wirtschaft, die in der Lage sind – Aufgaben zu definieren, – Lösungen auszuwählen und – Ressourcen für diese Prozesse zuzuweisen, wobei ihre Entscheidungen nicht nur ihr unmittelbares Umfeld berühren HAM-94000-400-03-01.pptx 16
  17. 17. Eine einheitliche Haltung gegenüber dem Begriff der Macht ist nicht auszumachen > Es konnten verschiedene Fassetten von Macht festgehalten Für unsere werden: weiterführende – Macht durch ein höheres Wesen Diskussion ist die – Macht und der Bezug zur Gesellschaft Frage relevant: – Macht des Individuums und deren Beziehung zu anderen Individuen Was sagt die Betriebs- > Macht wird in neueren Perspektiven als Fähigkeit oder Funktion wirtschaftslehre gesehen, die auch einen Nutzen ermöglicht zum Macht- phänomen? > Es besteht die Möglichkeit, dass Macht Organisationen leistungsfähiger und die Kooperation von Menschen effektiver machen kann Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consutlants HAM-94000-400-03-01.pptx 17 17
  18. 18. Innerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise fünf verschiedene Rollen Die Rollen Entrepreneuer aktiv Stratege Macher Denken Handeln Organisator. Motivator Gestalter reaktiv HAM-94000-400-03-01.pptx 18
  19. 19. Außerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise vier verschiedene Rollen Die Rollen pro aktiv Netzwerker Philanthrop Markt Gesell- schaft Gesellschaftl. Sprecher Repräsentant reaktiv HAM-94000-400-03-01.pptx 19
  20. 20. Entscheider bekleiden in der Regel Positionen der Unternehmensführung Ebenen der Unternehmensführung TOP MANAGEMENT Zielplanung und > Entscheider der oberen Führungsebene sind dadurch langfristige gekennzeichnet, dass sie Führungsfunktionen für die gesamte Entscheidung Unternehmung wahrnehmen TOP > Bsp.: Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unternehmens, Leitung Unternehmensbereich oder Zentralabteilungen Kurzfristige MIDDLE MANAGEMENT Planungen und > Ein Unternehmen kann je nach Größe und Komplexität eine oder MIDDLE Entscheidungen, mehrere mittlere Führungsebenen haben Koordination > Bsp.: Bereichs-, Hauptabteilungs-, Abteilungsleitung und Kontrolle LOWER MANAGEMENT Realisation > Entscheider der unteren Führungsebene arbeiten unmittelbar mit LOWER Mitarbeitern ohne Führungsfunktion zusammen > Bsp.: Gruppen-, Werkstattleitung, Leiter von Vertriebsregionen Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 23 Hummel, T./Zander, E. (2006): Unternehmensführung, S. 9ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 20
  21. 21. Die Unternehmensführung benötigt zur Entscheidungsfindung unterschiedliche Informationen Bewertung durch Entscheider Zentrale Aufgabe der Interpretation im Rahmen Entscheider ist die institutioneller Festlegungen Interpretation von externe/ (Sachzwang: Preise, Zinssätze) Daten interne Information Daten Individuelle Interpretation ERGEBNIS: Persönliche Bewertung Informationen auf Basis UN- Idee Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants HAM-94000-400-03-01.pptx 21 21
  22. 22. Die Aufgabenfelder werden unterschiedlich abgegrenzt Aufgabenfelder der Unternehmensführung Die einzelnen Entscheidungen der Unternehmensführung unterscheiden sich … … nach ihren Zeithorizonten … nach ihren Freiheitsgraden … nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg Entsprechend dieser drei Merkmale werden in der Literatur die Führungsentscheidungen zu drei logisch voneinander abgegrenzten Aufgabenfelder der Unternehmensführung gebündelt: 1. NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG 2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG 3. OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 26ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 22
  23. 23. Die Unternehmensführung kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden Überblick Perspektiven der > Die Perspektiven Unternehmensführung stehen nicht in Konkurrenz zuein- ander entschei- struktur- kognitiv symbo- politisch > Sie bieten verschie- dungs- orientiert lisch dene, sich gegen-seitig orientiert ergänzende Sichtweisen von der 1 2 3 4 5 Unternehmens-führung bzw. von Strategiebildungs- prozessen Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 31ff. Schrader, S. (1995): Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, S. 46ff.., S. 113ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 23 23
  24. 24. Zwischenfazit Die Unternehmensführung ist das zentrale Organ zur Lenkung des UNTERNEHMENS Somit sind Entscheider verantwortlich für den nachhaltigen Sie definiert Probleme und Lösungswege und trifft ERFOLG des Unternehmens Entscheidungen zur Erreichung der definierten ZIELE Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants HAM-94000-400-03-01.pptx 24 24
  25. 25. B. Wie lassen Sie sich Entscheider typologisieren? HAM-94000-400-03-01.pptx 25
  26. 26. Die übliche Marktforschung definiert die Zielgruppe zu ungenau… Typische Reichweiten-Angebote für die Zielgruppe Entscheider Leseranalyse 2,24 Mio. Entscheidungs- > Jeder 50. Deutsche ein Entscheider? träger (LAE): > Bereits Selbständige mit mindestens sechs Die ermittelten Angestellten zählen dazu Gruppen sind TV- Vermarkter 5 Mio. zu groß und zu > Reichweitenberechnung beginnt bereits bei ungenau einem Mindestalter von 14 > "Vorübergehend" Arbeitslose werden mit berechnet für eine gezielte > 50% ohne Abitur und Studium Ansprache 8 Mio. > Reichweite schließt Rentner und Pensionäre mit ein HAM-94000-400-03-01.pptx 26
  27. 27. … was regelmäßig zu Streuverlusten führt Ungenaue Zielgruppen-Bestimmung GESCHLECHT: Männlich ALTER: Über 50 NATIONALITÄT: Britisch FAMILIENSTATUS: Verheiratet JÄHRL. EINKOMMEN: Über 10 Mio. EUR INTERESSEN: Musik, Kunst Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 27
  28. 28. Die Logik der Massenkommunikation funktioniert demnach nicht im B2B Fehlende Basics > Entscheider verteilen sich allerdings in kleine Gruppen mit homogenen Interessen Für eine saubere > Das derzeitige B2B Marketing funktioniert nach dem Prinzip Identifikation > Die sozio-demographische der Massenkommunikation: Abgrenzung ist folglich zu und Ansprache "Wenige kommunizieren an ungenau der Entscheider viele" bedarf es einem > Das klassische B2B neuen Ansatz Marketing verfehlt nicht nur seine Wirkung, es ist sogar kontra-produktiv HAM-94000-400-03-01.pptx 28
  29. 29. Wir haben auf Basis der Systemtheorie einen neuen Weg zur Zielgruppe gefunden Systemtheoretische Basis Nach der Systemtheorie (Luhmann)… > …differenzieren sich soziale Einheiten (sog. Systeme) von anderen Einheiten durch ihre Kommunikation > Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass die spezifische Form der Kommunikation unabhängig von den Mitgliedern existiert HAM-94000-400-03-01.pptx 29
  30. 30. Die Kombination der Erkenntnisse aus Konstruktivismus und Systemtheorie erhöht die Kommunikationseffizienz Synthese aus Konstruktivismus und Systemtheorie Die Bedeutung der Essenzen aus Konstruktivismus und Systemtheorie für die Kommunikation mit Entscheidern kann man folgendermaßen darstellen: Kommunikation kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Entscheider gemäß ihrer Erfahrungswirklichkeit anspricht und sich darüber hinaus über einen Sinnzusammenhang mit deren sozialem System verbinden lässt Daraus entsteht eine neue Kommunikations-Gleichung: Beachtung der Erfahrungswirklichkeit + Konstruktion eines inhaltlichen Sinnzusammenhangs = effiziente Kommunikation mit Entscheidern HAM-94000-400-03-01.pptx 30
  31. 31. Unser Ansatz unterscheidet deshalb drei Gruppen von Entscheidern Roland Berger Entscheidertypologie ENTSCHEIDERGRUPPEN MACHT "Dirigenten" Macht zur Problem- und Zieldefinition Macht zur Definition des "Solisten" Lösungsweges und des Ressourceneinsatzes Macht zur Problemlösung "Orchestermusiker" und Projektumsetzung Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 31
  32. 32. Wirklichkeiten und Probleme zu definieren bedeutet Macht Funktionale Positionsgüter Warum ist das Macht? Probleme Weil Sinnwelten historische Produkte der Aktivität von Menschen sind, verändern sie sich. definieren Wirklichkeit ist gesellschaftlich bestimmt. Aber die Bestimmung wird immer auch verkörpert, d.h.: Was ist? Konkrete Personen und Gruppen (Führungskräfte der Unternehmen) sind die Bestimmer der Wirklichkeit Etwas gröber ausgedrückt, verschiebt sich die Frage nach historisch, greifbaren Wirklichkeitskonzepten zwangsläufig vom abstrakten "Was?" zum soziologisch konkreten "Wer?" Wirklichkeit Die monopolistischen Tradition und ihr Sachwalter (Agent) genießen in einer solchen Situation die Workflow des volle Unterstützung der gesamten Machtstruktur. Wer die entscheidenden Machtpositionen innehat, Unternehmens ist bereit, seine Macht für die traditionellen Wirklichkeitsbe-stimmungen einzusetzen und sie der Bevölkerung (Mitarbeiter) autorativ aufzuzwingen ist nicht effizient Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert Probleme zu definieren ist also Macht, da Führungskräfte eine Wirklichkeit definieren , auf Basis derer alle anderen Akteure im Unternehmen zu handeln haben Quelle: P. Berger und T. Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 1969 HAM-94000-400-03-01.pptx 32
  33. 33. Lösungen zu definieren ist ebenfalls Macht Funktionale Positionsgüter Warum ist das Macht? Lösungen Die bereits konstruierte Wirklichkeit aus der Problemdefinition legt einen eingegrenzten Spielraum für definieren die Definition der Lösung fest. Was soll getan Dennoch ist auch die Definition der Lösung eine Machtressource, da auch hier eine aus der Sicht des Akteurs subjektive Wirklichkeit dazu führt, dass "die eine Lösung" die Richtige ist , um das definierte werden? Problem im Unternehmen zu lösen, mit der die Untergebenen weiter arbeiten Auch hier gilt: Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert Wirklichkeit SAP ermöglicht (Der Akteur ist aufgrund der Positionsgüter Unternehmensposition nicht in der Lage seinerseits die verbesserte Wirklichkeit neu zu definieren und darauf aufbauend eine Lösung nach seinem Sinne) Effizienz des Workflows im Unternehmen HAM-94000-400-03-01.pptx 33
  34. 34. Ressourcen zuzuordnen bedeutet Macht Funktionale Positionsgüter Warum ist das Macht? Ressourcen Ressourcen in dem hier gemeinten Sinne sind Budgets, Arbeitskraft, Maschinen, Material etc. zuordnen Mit was soll etwas Hier herrscht die geringste Breite an möglicher Wirklichkeitsdefinition, das diese bereits durch die vorangegangenen eingeschränkt wurde. getan werden? Gegenüber den ausführenden Organen hat derjenige, der Ressourcen verteilen kann dennoch Macht. Hier definiert er, wer beispielsweise viel oder wenig Geld benötig, um die vorgegebene Problemlösung zu bewältigen Wirklichkeit Für die Ein- führung stehen eine Mio. Euro zur Verfügung HAM-94000-400-03-01.pptx 34
  35. 35. Was Entscheider wollen: Einfluss gewinnen und dabei ihre Machtposition ausbauen Der Weg führt über Informationen und Kommunikation Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 35
  36. 36. Wer diese Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt, erreicht Entscheider Erwartungen der Entscheider ENTSCHEIDERTYP INFORMATIONSBEDÜRFNISSE KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE "DIRIGENTEN" Strategische Informationen, Exklusiver Zugang zu klar "Food for thought" definiertem Kreis von gleichrangigen Absicherung gegenüber weiteren Entscheidern Dirigenten "SOLISTEN" Strategische Markt-, Wettbewerbs- Karriere fördernde Netzwerke informationen, funktionale Informationen Absicherung nach oben und unten "ORCHESTER- Markt- , Branchen- und Produkt- Horizontale Kontakte zur Ermittlung MUSIKER" informationen, Problemlösungswissen, der besten Lösungswege Best Practice Beispiele Profilierung auf dem Weg nach oben HAM-94000-400-03-01.pptx 36
  37. 37. Exzellente B2B-Aktivitäten orientieren sich demnach an den Dimensionen Content und Contact Die B2B-Matrix Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 37
  38. 38. C. Wie kommunizieren Entscheider? HAM-94000-400-03-01.pptx 38
  39. 39. Wir haben Entscheider deutscher Top-Unternehmen analysiert Die Interviews Die Befragten stammen aus deutschen Unternehmen der Privatwirtschaft mit einem I Jahresumsatz von mehr als 500 Mio. EUR N T Insgesamt wurden 100 Top-Entscheider befragt E R V Es handelt sich um Führungskräfte der ersten drei Entscheidungsebenen I E Die Entscheider haben erstmals in intensiven Interviews ihr Kommunikationsverhalten W offengelegt S Quelle: Quantitative Führungskräftebefragung, PSEPHOS Institut und Roland Berger Strategy Consultants 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 39
  40. 40. Das "Window for Communication" schließt sich – nur gezielte, exzellente B2B-Aktivitäten können Entscheider noch erreichen Problematik der Entscheider-Kommunikation Orchester- musiker Mit zunehmender Hierarchiestufe sinkt Solisten der Anteil an extern bezogenen Informationen Dirigenten 0 20 40 60 80 100 Interne Suche Externe Suche Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, Roland Berger Strategy Consultants, 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 40
  41. 41. Orchestermusiker benötigen außerdem detailliertes Wissen und suchen überwiegend fachliche Kontakte B2B-Matrix für Orchestermusiker Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 41
  42. 42. Solisten wollen ihre Reputation stärken und sich in hochrangige Netzwerke eingliedern B2B-Matrix für Solisten Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 42
  43. 43. Netzwerke bieten Dirigenten Sicherheit über aktuelle und zukünftige Trends B2B-Matrix für Dirigenten Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 43
  44. 44. Welche Themen interessieren Entscheider wirklich? TOP 7 des genutzten Informationsangebotes Platz 1 Brancheninformationen (Markt, Wettbewerb, Produkt) Platz 2 Informationen über Funktionen des eigenen Verantwortungsbereiches (z.B. Controlling) Platz 3 Best-Practice-Beispiele als Lösungsanregung für das eigene Unternehmen Platz 4 Neue Strategien und Instrumente des Managements und (volks-)wirtschaftliche Zusammenhänge (z.B. Börse) Platz 5 Tagesgeschehen Platz 6 Politik Platz 7 Branchenfremde Informationen über andere Märkte HAM-94000-400-03-01.pptx 44
  45. 45. D. Beispiele für gelungenes B2B-Marketing HAM-94000-400-03-01.pptx 45
  46. 46. Marketingangebote für Orchestermusiker sollten vor allem frei zugängliche Fach- und Problemlösungsinformationen sein Attraktive Kommunikationsangebote RELEVANZ FÜR NUTZENFAKTOREN "ORCHESTER- MUSIKER" Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) + > Strategische Infos (Food for thought) 0 Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte + > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) 0 Zugang > Frei, offen + > Limitiert, exklusiv 0 Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog + > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog 0 Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung 0 > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit + Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 46
  47. 47. Das Portal der Verlagsgruppe Vogel Medien erfüllt diese Erwartungen Best-Practice-Beispiel – Orchestermusiker > "Vogel Business Media" ist ein traditionsreicher Fachverlag seit 1891 > Zielgruppe sind B2B-Entscheider > Angebot von branchenorientierten Publikationen in verschiedenen Segmenten, z.B. Industrie, IT Business & Technology ,etc. > 50 Fachzeitschriften mit jährlicher Gesamtauflage von ca. 20 Mio. Exemplaren > Fachzeitschrift process – Besteht seit 14 Jahren – Hat globalen Markt – Wurde 2007 durch ein Business-Effizienz- Portal "process.de" ergänzt > Ergebnis: Reichweitenverlängerung und optimale Kundenbindung HAM-94000-400-03-01.pptx 47
  48. 48. Marketingangebote für Solisten sollten vor allem den Machtausbau (Informationen, Kontakte, Selbstdarstellung) unterstützen Attraktive Kommunikationsangebote NUTZENFAKTOREN RELEVANZ FÜR "SOLISTEN" Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) + > Strategische Infos (Food for thought) + Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte 0 > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) + Zugang > Frei, offen 0 > Limitiert, exklusiv 0/+ Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog 0 > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog + Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung 0/+ > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit 0 Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 48
  49. 49. Das Young Global Leaders Forum ermöglicht außergewöhnliches Networking Best-Practice-Beispiel – Solisten Gemeinschaft > Aus erfolgreichen, jungen Führungskräften (unter 40 Jahre) > Aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Kunst > Die weltweit bereits soziales Engagement gezeigt haben Ziel > Beobachtung der Entwicklung der Welt bis zum Jahr 2030 (Szenarios) > Gemeinsame Adressierung/Lösung zentraler Probleme in der Welt(wirtschaft) Partner > Weltwirtschaftsforum in Davos Quelle: Young Global Leaders HAM-94000-400-03-01.pptx 49
  50. 50. Marketingangebote für Dirigenten sollten vor allem die zentralen Themen der Zukunft beinhalten Attraktive Kommunikationsangebote NUTZENFAKTOREN RELEVANZ FÜR "DIRIGENTEN" Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) 0 > Strategische Infos (Food for thought) + Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte 0 > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) 0 Zugang > Frei, offen – > Limitiert, exklusiv + Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog 0 > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog + Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung + > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit 0 Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 50
  51. 51. Das Waldzell-Institut hat eine Gemeinschaft der weltbesten Denker aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft ins Leben gerufen Best-Practice-Beispiel – Dirigenten > Mission: Menschen zu inspirieren, ihr volles Potential zum Ausdruck zu bringen > Strategie: Förderung eines globa- len Dialogs zwischen den welt- besten Denkern aus verschiedenen Disziplinen > Instrumente: – Ein exklusives Waldzell-Meeting im sehr stark zugangslimitierten Kreis – Ein öffentlicher Waldzell-Dialog einmal pro Jahr mit außerge- wöhnlichen Referenten – Eine streng zugangslimitierte Waldzell-Community HAM-94000-400-03-01.pptx 51
  52. 52. Best of European Business ist eine Roland Berger Initiative in 8 Ländern zur Förderung der Europäischen Wettbewerbsfähigkeit Best-Practice-Beispiel – Dirigenten NATIONALE GEWINNER EUROPÄISCHE GEWINNER HAM-94000-400-03-01.pptx 52
  53. 53. Unser neuer Ansatz löst die zwei zentralen Schwächen bisherigen B2B-Marketings Gegenüberstellung SCHWÄCHEN DES B2B MARKETINGS FOLGEN: > Bestehende Ansätze basieren auf sozio-demographischen Zielgruppe ist zu groß und Kriterien – die Abgrenzung ist für Entscheider bezüglich ihres zu unspezifisch Kommunikationsverhaltens ungenau und ineffektiv > Themen und Aufmachung adressieren vor allem private Unwichtige Themenauswahl Interessen (z.B. Luxus/Konsum), die nur 20% der "Wachzeit" Unpassende Aufmachung und ausmachen und unter Themen-Konkurrenz stehen (z.B. ungünstiges Timing Familie) VORTEILE UNSERES B2B ANSATZES NUTZEN: > Wir schaffen eine trennscharfe Abgrenzung der Zielgruppe Effiziente Ansprache nur der anhand ihrer Hauptinteressen: Machterhalt und Machtausbau relevanten Entscheider > Wir adressieren Karriere und arbeitsaffine Themen die 80% Ansprache erfolgt anhand der "Wachzeit" von Entscheidern dominieren dominierender Interessen HAM-94000-400-03-01.pptx 53
  54. 54. Implikationen fuer die Forschung • Vom homo oeconomicus zum homo agens: Entwicklung von Entscheidungsmodellen unter radikaler Unsicherheit. • Beitrag zur Erfassung der oekonomischen Rolle von Erwartungen und Kommunikation. • Von deterministischen Optimierungsmodellen zur Erfassung des institutionellen Kontextes oekonomischer Entscheidungen. • Erweiterte Modelle des Kaeuferverhaltens im Business-to-Business- Marketing: Von der Dyade zum Netzwerk; Vom Kundenwert zur unternehmerischen Option. • Von naiver zu aufgeklaerter Kundenorientierung. HAM-94000-400-03-01.pptx 54

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