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Der Weg zum Entscheider
Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret
(Nottingham Business School)




Berlin, 05. Januar 2009
                                                                     HAM-94000-400-03-01.pptx   1
"Es gibt einen Ort   "… da möchte jeder
ca. 180 cm über      B2B Stratege
dem Erdboden …"      hinein:
                     in den Kopf des
                     relevanten
                     Entscheiders."


                               HAM-94000-400-03-01.pptx   2
"… da möchte jeder
B2B Stratege
hinein:
in den Kopf des
relevanten
Entscheiders."


          HAM-94000-400-03-01.pptx   3
Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings

Die Marketingzielgruppe


  ENTSCHEIDER
                                      Sitzen im "Business-to-Business"-Geschäft (B2B) und im
                                      "Business-to-Government" (B2G) an den entscheidenden Stellen

                                      Definieren die relevanten Themen und bestimmen über Finanzen


                                      Bestimmen schon heute über 30% bis 40% des Wirtschaftswachs-
                                      tums in den westlichen Staaten



Quelle: Roland Berger Research 2007                                                    HAM-94000-400-03-01.pptx   4
Sie direkt zu überzeugen, verspricht eine erhöhte Marketingeffizienz

Käufer und Verkäufer

Kundenunternehmen =                                Beratungsunternehmen =
KÄUFER                                                       VERKÄUFER

      Entscheider       Gatekeeper                   Partner




                                        Produkt-
 Macher                Beeinflusser     Manager                        Berater



                                                               HAM-94000-400-03-01.pptx   5
Die aktuelle Situation in vielen B2B-Märkten hat die Kommunikation
mit den relevanten 'Entscheidern' in den Fokus gerückt
…

B2B – Aktuelle Situation in Business to Business-Märkten

  > Zunehmender Preisdruck, geringe Differenzierungspotenziale und Stagnation kennzeichnen
    zahlreiche B2B-Märkte
  > Das gilt insbesondere für "Professional Service Firms" (PSFs), wie
    Unternehmensberatungen, Rechtsanwaltskanzleien oder Versicherungsmakler, die zwar wie
    internationale Konzerne agieren, bis vor kurzem aber kein strukturiertes Marketing betrieben
    haben
  > Die Entscheidungsträger der gewünschten Geschäftspartner direkt zu überzeugen,
    verspricht ihnen schnelle Erfolge bei Reduzierung von Streuverlusten und damit Erhöhung
    der Marketingeffizienz


Quelle: Ehret, M. (2006) in RBSC Impact 1/2006                                   HAM-94000-400-03-01.pptx   6
Entscheider zu erreichen gelingt jedoch nur wenigen

Das Problem

65% aller Entscheider finden, Sie erhalten jetzt schon zu viel
Werbung

                                                                 Wirkungsvolles
75% der deutschen Entscheider wollen nicht länger das Ziel von
B2B-Aktivitäten sein                                             B2B-Marketing
                                                                 wird immer
Vorhandene Segmentierungsansätze greifen zu kurz – das           schwieriger
typische B2B-Marketing ist teuer und unwirksam




Quelle: Roland Berger Research 2007                                    HAM-94000-400-03-01.pptx   7
“Naive” Kundenorientierung und die Gefahr durch zerstoererische
Technologien




                                                       HAM-94000-400-03-01.pptx   8
Der Spielraum fuer “naive” Kundenorientierung wird immer kleiner


•   Volatile Maerkte
•   Globale Konkurrenz um Ressourcen
•   Zunehmender politischer Einfluss auf Maerkte
•   Zielkonflikte zwischen kurz- und mittelfristigen Marktchancen (z.B.
    Marktchancen fuer nachhaltige Technologien vs. Chancen fuer Cash-flow-
    effektive Loesungen)




    Zwischenfazit: Der Kunde ist Koenig! Aber weiss er, was er braucht?



                                                                  HAM-94000-400-03-01.pptx   9
Entscheidertypologie fuer den Vertriebsprozess –
  Das Buying Center-Konzept von Webster/Wind

         Einkäufer                                 Entscheider



                                  Kauf-
                                                   Informations-
                              entscheidung
                                                     selektierer



          Benutzer                                 Beeinflusser




Quelle: Webster/Wind, 1972.
                                                                                11
                                                     HAM-94000-400-03-01.pptx   10
Welche Stadt in Pennsylvania hat einen Handelsueberschuss mit
China, Mexiko und Brasilien?
Erie – Standort von GE Transportation




    2004: US Environmental Protection Agency verabschiedet “Tier 2” Standard mit
            erhoehten Anforderungen an CO2 Reduktionen fuer Transporttechnologien.
    2005: Entwicklung der “Evolution” Hybrid-Diesel Lokomotive durch GE Transportation
     Teil der Strategischen Neuausrichtung des GE-Konzerns auf nachhaltige
 Infrastruktur-Technologien “Ecomagination”.
    Der Rahmen der Entscheiderkommunikation wird ausserhalb des klassischen
 Centers” gestaltet.
Quelle: Friedman, Thomas (2008): Hot, Flat, and Crowded. New York (Farrar, Strauss, and Giroux) 2008, S. 267-272
                                                                                          HAM-94000-400-03-01.pptx   11
Die unternehmerische Theorie der Firma:
  Erwartungen als Zentrum unternehmerischer Disposition
Wert
              Verfuegungsrechte                        Verfuegungsrechte fuer
              an Ressourcen                            Produkte




                                   Verfuegungsrechte
                                   von Investoren
                                                                   Absatzmaerkte
         Beschaffungs-
         Maerkte
                                       Unernehmen


                                  Produktsionsperiode                               Zeit


                                                                                   HAM-94000-400-03-01.pptx   12
Hieraus ergeben sich vier zentrale Fragestellungen

Die zentralen Fragen des B2B-Marketings



A    WER sind die Entscheider?


B    Wie lassen sie sich typologisieren?


C    WELCHE Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben Entscheider ?


D    WIE sieht gutes B2B-Marketing aus ?

                                                                       HAM-94000-400-03-01.pptx   13
Unsere Antworten darauf, helfen Entscheider gezielt anzusprechen

Die Antworten

Wir zeigen,
dass…
                   die Interessen der Entscheider durch den Machtkampf um Lösungen,
                      Einfluss und Erfolg bestimmt werden

                   drei Gruppen von Entscheidern mit unterschiedlichen Kommunikations-
                      bedürfnissen existieren

                   jede der drei Entscheider-Gruppen unterschiedliche Medien bevorzugt
                      und daher gruppenspezifisch angesprochen werden muss

                   es nur wenige Best-Practice-Beispiele gibt, die dieses Wissen nutzen



                                                                             HAM-94000-400-03-01.pptx   14
A. Wer sind die Entscheider?




                               HAM-94000-400-03-01.pptx   15
Entscheider zählen für uns nicht qua Geburt, sondern qua Leistung
zur sogenannten Elite
Unsere Definition


 ENTSCHEIDER
                    … in dem hier betrachteten Sinne sind Personen aus der Wirtschaft,

                       die in der Lage sind
                       – Aufgaben zu definieren,
                       – Lösungen auszuwählen und
                       – Ressourcen für diese Prozesse zuzuweisen,

                       wobei ihre Entscheidungen nicht nur ihr unmittelbares Umfeld
                       berühren



                                                                        HAM-94000-400-03-01.pptx   16
Eine einheitliche Haltung gegenüber dem Begriff der Macht ist nicht
    auszumachen


> Es konnten verschiedene Fassetten von Macht festgehalten                         Für unsere
  werden:                                                                          weiterführende
  – Macht durch ein höheres Wesen                                                  Diskussion ist die
  – Macht und der Bezug zur Gesellschaft                                           Frage relevant:
  – Macht des Individuums und deren Beziehung zu anderen
     Individuen                                                                    Was sagt die
                                                                                   Betriebs-
> Macht wird in neueren Perspektiven als Fähigkeit oder Funktion                   wirtschaftslehre
  gesehen, die auch einen Nutzen ermöglicht                                        zum Macht-
                                                                                   phänomen?
> Es besteht die Möglichkeit, dass Macht Organisationen
  leistungsfähiger und die Kooperation von Menschen effektiver
  machen kann

Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consutlants         HAM-94000-400-03-01.pptx   17 17
Innerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise
fünf verschiedene Rollen
Die Rollen


                                                             Entrepreneuer
                              aktiv

                  Stratege             Macher

       Denken                                      Handeln
                Organisator.           Motivator
                 Gestalter

                             reaktiv


                                                                   HAM-94000-400-03-01.pptx   18
Außerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise
vier verschiedene Rollen
Die Rollen

                          pro aktiv

             Netzwerker               Philanthrop


 Markt                                                  Gesell-
                                                         schaft
                                       Gesellschaftl.
             Sprecher
                                       Repräsentant

                           reaktiv

                                                                  HAM-94000-400-03-01.pptx   19
Entscheider bekleiden in der Regel Positionen der Unternehmensführung

Ebenen der Unternehmensführung
                                                                                    TOP MANAGEMENT
                                                   Zielplanung und                  > Entscheider der oberen Führungsebene sind dadurch
                                                   langfristige                       gekennzeichnet, dass sie Führungsfunktionen für die gesamte
                                                   Entscheidung                       Unternehmung wahrnehmen
                      TOP                                                           > Bsp.: Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unternehmens, Leitung
                                                                                      Unternehmensbereich oder Zentralabteilungen

                                                   Kurzfristige                     MIDDLE MANAGEMENT
                                                   Planungen und                    > Ein Unternehmen kann je nach Größe und Komplexität eine oder
                   MIDDLE                          Entscheidungen,                    mehrere mittlere Führungsebenen haben
                                                   Koordination                     > Bsp.: Bereichs-, Hauptabteilungs-, Abteilungsleitung
                                                   und Kontrolle

                                                                                    LOWER MANAGEMENT
                                                   Realisation                      > Entscheider der unteren Führungsebene arbeiten unmittelbar mit
                   LOWER                                                              Mitarbeitern ohne Führungsfunktion zusammen
                                                                                    > Bsp.: Gruppen-, Werkstattleitung, Leiter von Vertriebsregionen

Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 23
         Hummel, T./Zander, E. (2006): Unternehmensführung, S. 9ff.                                                               HAM-94000-400-03-01.pptx   20
Die Unternehmensführung benötigt zur Entscheidungsfindung
    unterschiedliche Informationen


                                      Bewertung durch Entscheider
                                                                                                 Zentrale Aufgabe der
                                          Interpretation im Rahmen                               Entscheider ist die
                                          institutioneller Festlegungen                          Interpretation von
   externe/                               (Sachzwang: Preise,
                                          Zinssätze)                                             Daten
   interne                                                                         Information
    Daten                                     Individuelle
                                              Interpretation                                     ERGEBNIS:
                                              Persönliche Bewertung                              Informationen
                                              auf Basis UN- Idee




Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants                     HAM-94000-400-03-01.pptx   21 21
Die Aufgabenfelder werden unterschiedlich abgegrenzt

Aufgabenfelder der Unternehmensführung

Die einzelnen Entscheidungen der Unternehmensführung unterscheiden sich …
… nach ihren Zeithorizonten
… nach ihren Freiheitsgraden
… nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg


Entsprechend dieser drei Merkmale werden in der Literatur die Führungsentscheidungen zu drei
logisch voneinander abgegrenzten Aufgabenfelder der Unternehmensführung gebündelt:
1.                 NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2.                 STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
3.                 OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG


Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 26ff.   HAM-94000-400-03-01.pptx   22
Die Unternehmensführung kann aus unterschiedlichen Perspektiven
betrachtet werden
Überblick


                                          Perspektiven der                                                                  > Die Perspektiven
                                        Unternehmensführung                                                                   stehen nicht in
                                                                                                                              Konkurrenz zuein-
                                                                                                                              ander

   entschei-                 struktur-                   kognitiv                  symbo-                    politisch      > Sie bieten verschie-
    dungs-                   orientiert                                             lisch                                     dene, sich gegen-seitig
   orientiert                                                                                                                 ergänzende
                                                                                                                              Sichtweisen von der
             1                         2                          3                         4                           5     Unternehmens-führung
                                                                                                                              bzw. von
                                                                                                                              Strategiebildungs-
                                                                                                                              prozessen

Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 31ff.
       Schrader, S. (1995): Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, S. 46ff.., S. 113ff.               HAM-94000-400-03-01.pptx   23 23
Zwischenfazit



Die Unternehmensführung ist das zentrale Organ zur
Lenkung des UNTERNEHMENS
                                                                                     Somit sind Entscheider
                                                                                     verantwortlich für den nachhaltigen
Sie definiert Probleme und Lösungswege und trifft                                    ERFOLG des Unternehmens
Entscheidungen zur Erreichung der definierten
ZIELE




  Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants                       HAM-94000-400-03-01.pptx   24 24
B. Wie lassen Sie sich Entscheider typologisieren?




                                          HAM-94000-400-03-01.pptx   25
Die übliche Marktforschung definiert die Zielgruppe zu ungenau…

Typische Reichweiten-Angebote für die Zielgruppe Entscheider

Leseranalyse       2,24 Mio.
Entscheidungs-     > Jeder 50. Deutsche ein Entscheider?
   träger (LAE):   > Bereits Selbständige mit mindestens sechs    Die ermittelten
                      Angestellten zählen dazu
                                                                  Gruppen sind

TV- Vermarkter     5 Mio.
                                                                  zu groß und zu
                   > Reichweitenberechnung beginnt bereits bei       ungenau
                     einem Mindestalter von 14
                   > "Vorübergehend" Arbeitslose werden mit
                     berechnet                                    für eine gezielte
                   > 50% ohne Abitur und Studium                  Ansprache
                   8 Mio.
                   > Reichweite schließt Rentner und Pensionäre
                     mit ein

                                                                       HAM-94000-400-03-01.pptx   26
… was regelmäßig zu Streuverlusten führt

Ungenaue Zielgruppen-Bestimmung



    GESCHLECHT:                       Männlich

    ALTER:                            Über 50

    NATIONALITÄT:                     Britisch

    FAMILIENSTATUS:                   Verheiratet

    JÄHRL. EINKOMMEN:                 Über 10 Mio. EUR

    INTERESSEN:                       Musik, Kunst



Quelle: Roland Berger Research 2007                      HAM-94000-400-03-01.pptx   27
Die Logik der Massenkommunikation funktioniert demnach nicht im
B2B
Fehlende Basics
                                  > Entscheider verteilen sich
                                    allerdings in kleine
                                    Gruppen mit homogenen
                                    Interessen                   Für eine saubere
> Das derzeitige B2B Marketing
  funktioniert nach dem Prinzip                                  Identifikation
                                  > Die sozio-demographische
  der Massenkommunikation:          Abgrenzung ist folglich zu   und Ansprache
  "Wenige kommunizieren an          ungenau                      der Entscheider
  viele"                                                         bedarf es einem
                                  > Das klassische B2B           neuen Ansatz
                                    Marketing verfehlt nicht
                                    nur seine Wirkung, es ist
                                    sogar kontra-produktiv



                                                                    HAM-94000-400-03-01.pptx   28
Wir haben auf Basis der Systemtheorie einen neuen Weg zur
Zielgruppe gefunden
Systemtheoretische Basis

Nach der Systemtheorie (Luhmann)…

> …differenzieren sich soziale Einheiten (sog. Systeme) von anderen
  Einheiten durch ihre Kommunikation

> Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass die spezifische Form
  der Kommunikation unabhängig von den Mitgliedern existiert




                                                                       HAM-94000-400-03-01.pptx   29
Die Kombination der Erkenntnisse aus Konstruktivismus und
Systemtheorie erhöht die Kommunikationseffizienz
Synthese aus Konstruktivismus und Systemtheorie

Die Bedeutung der Essenzen aus Konstruktivismus und Systemtheorie für die
Kommunikation mit Entscheidern kann man folgendermaßen darstellen:
Kommunikation kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Entscheider gemäß ihrer
Erfahrungswirklichkeit anspricht und sich darüber hinaus über einen Sinnzusammenhang mit
deren sozialem System verbinden lässt

Daraus entsteht eine neue Kommunikations-Gleichung:
      Beachtung der Erfahrungswirklichkeit
 +    Konstruktion eines inhaltlichen Sinnzusammenhangs
 =    effiziente Kommunikation mit Entscheidern



                                                                              HAM-94000-400-03-01.pptx   30
Unser Ansatz unterscheidet deshalb drei Gruppen von Entscheidern

Roland Berger Entscheidertypologie

ENTSCHEIDERGRUPPEN                                                                                    MACHT

              "Dirigenten"                                                                            Macht zur Problem- und
                                                                                                      Zieldefinition


                                                                                                      Macht zur Definition des
                "Solisten"                                                                            Lösungsweges und des
                                                                                                      Ressourceneinsatzes

                                                                                                      Macht zur Problemlösung
      "Orchestermusiker"                                                                              und Projektumsetzung


Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006              HAM-94000-400-03-01.pptx   31
Wirklichkeiten und Probleme zu definieren bedeutet Macht

Funktionale Positionsgüter
                                        Warum ist das Macht?
Probleme                                Weil Sinnwelten historische Produkte der Aktivität von Menschen sind, verändern sie sich.
definieren                              Wirklichkeit ist gesellschaftlich bestimmt. Aber die Bestimmung wird immer auch verkörpert, d.h.:
Was ist?                                Konkrete Personen und Gruppen (Führungskräfte der Unternehmen) sind die Bestimmer der
                                        Wirklichkeit
                                        Etwas gröber ausgedrückt, verschiebt sich die Frage nach historisch, greifbaren
                                        Wirklichkeitskonzepten zwangsläufig vom abstrakten "Was?" zum soziologisch konkreten "Wer?"

Wirklichkeit                            Die monopolistischen Tradition und ihr Sachwalter (Agent) genießen in einer solchen Situation die
Workflow des                            volle Unterstützung der gesamten Machtstruktur. Wer die entscheidenden Machtpositionen innehat,
Unternehmens                            ist bereit, seine Macht für die traditionellen Wirklichkeitsbe-stimmungen einzusetzen und sie der
                                        Bevölkerung (Mitarbeiter) autorativ aufzuzwingen
ist nicht effizient
                                        Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert
                                        Probleme zu definieren ist also Macht, da Führungskräfte eine Wirklichkeit definieren , auf
                                        Basis derer alle anderen Akteure im Unternehmen zu handeln haben


Quelle: P. Berger und T. Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 1969                             HAM-94000-400-03-01.pptx   32
Lösungen zu definieren ist ebenfalls Macht

Funktionale Positionsgüter
                  Warum ist das Macht?
Lösungen          Die bereits konstruierte Wirklichkeit aus der Problemdefinition legt einen eingegrenzten Spielraum für
definieren        die Definition der Lösung fest.
Was soll getan    Dennoch ist auch die Definition der Lösung eine Machtressource, da auch hier eine aus der Sicht des
                  Akteurs subjektive Wirklichkeit dazu führt, dass "die eine Lösung" die Richtige ist , um das definierte
werden?           Problem im Unternehmen zu lösen, mit der die Untergebenen weiter arbeiten


                  Auch hier gilt: Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert
Wirklichkeit
SAP ermöglicht    (Der Akteur ist aufgrund der Positionsgüter Unternehmensposition nicht in der Lage seinerseits die
verbesserte       Wirklichkeit neu zu definieren und darauf aufbauend eine Lösung nach seinem Sinne)
Effizienz des
Workflows im
Unternehmen



                                                                                                         HAM-94000-400-03-01.pptx   33
Ressourcen zuzuordnen bedeutet Macht

Funktionale Positionsgüter
                     Warum ist das Macht?
Ressourcen           Ressourcen in dem hier gemeinten Sinne sind Budgets, Arbeitskraft, Maschinen, Material etc.
zuordnen
Mit was soll etwas   Hier herrscht die geringste Breite an möglicher Wirklichkeitsdefinition, das diese bereits durch die
                     vorangegangenen eingeschränkt wurde.
getan werden?
                     Gegenüber den ausführenden Organen hat derjenige, der Ressourcen verteilen kann dennoch
                     Macht. Hier definiert er, wer beispielsweise viel oder wenig Geld benötig, um die vorgegebene
                     Problemlösung zu bewältigen
Wirklichkeit
Für die Ein-
führung stehen
eine Mio. Euro
zur Verfügung




                                                                                                        HAM-94000-400-03-01.pptx   34
Was Entscheider wollen: Einfluss gewinnen und dabei ihre
Machtposition ausbauen
Der Weg führt über Informationen und Kommunikation




Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006   HAM-94000-400-03-01.pptx   35
Wer diese Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt, erreicht
Entscheider
Erwartungen der Entscheider

ENTSCHEIDERTYP      INFORMATIONSBEDÜRFNISSE                KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE

"DIRIGENTEN"        Strategische Informationen,            Exklusiver Zugang zu klar
                    "Food for thought"                     definiertem Kreis von gleichrangigen
                    Absicherung gegenüber weiteren         Entscheidern
                    Dirigenten

"SOLISTEN"          Strategische Markt-, Wettbewerbs-      Karriere fördernde Netzwerke
                    informationen, funktionale
                    Informationen
                    Absicherung nach oben und unten

"ORCHESTER-         Markt- , Branchen- und Produkt-        Horizontale Kontakte zur Ermittlung
MUSIKER"            informationen, Problemlösungswissen,   der besten Lösungswege
                    Best Practice Beispiele
                    Profilierung auf dem Weg nach oben

                                                                                  HAM-94000-400-03-01.pptx   36
Exzellente B2B-Aktivitäten orientieren sich demnach an den
Dimensionen Content und Contact
Die B2B-Matrix
                  Spezifisch




                                          Network          Community
                               CONTACT




                                          Awareness        Thought Leadership
                  Allgemein




                                                      CONTENT
                                         Allgemein                         Spezifisch
® Roland Berger                                                                    HAM-94000-400-03-01.pptx   37
C. Wie kommunizieren Entscheider?




                                    HAM-94000-400-03-01.pptx   38
Wir haben Entscheider deutscher Top-Unternehmen analysiert

Die Interviews


  Die Befragten stammen aus deutschen Unternehmen der Privatwirtschaft mit einem                                             I
  Jahresumsatz von mehr als 500 Mio. EUR                                                                                     N
                                                                                                                             T
  Insgesamt wurden 100 Top-Entscheider befragt                                                                               E
                                                                                                                             R
                                                                                                                             V
  Es handelt sich um Führungskräfte der ersten drei Entscheidungsebenen                                                      I
                                                                                                                             E
  Die Entscheider haben erstmals in intensiven Interviews ihr Kommunikationsverhalten                                        W
  offengelegt                                                                                                                S


Quelle: Quantitative Führungskräftebefragung, PSEPHOS Institut und Roland Berger Strategy Consultants 2007   HAM-94000-400-03-01.pptx   39
Das "Window for Communication" schließt sich – nur gezielte,
exzellente B2B-Aktivitäten können Entscheider noch erreichen
Problematik der Entscheider-Kommunikation



Orchester-
musiker                                                                                            Mit zunehmender
                                                                                                   Hierarchiestufe sinkt
Solisten                                                                                           der Anteil an extern
                                                                                                   bezogenen
                                                                                                   Informationen
Dirigenten

                     0               20                40               60              80   100
                            Interne Suche                   Externe Suche




Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, Roland Berger Strategy Consultants, 2006                        HAM-94000-400-03-01.pptx   40
Orchestermusiker benötigen außerdem detailliertes Wissen und
suchen überwiegend fachliche Kontakte
B2B-Matrix für Orchestermusiker
                  Spezifisch




                                         Network         Community
                               CONTACT




                                         Awareness       Thought Leadership
                  Allgemein




                                                     CONTENT
                                         Allgemein                      Spezifisch

® Roland Berger                                                                  HAM-94000-400-03-01.pptx   41
Solisten wollen ihre Reputation stärken und sich in hochrangige
Netzwerke eingliedern
B2B-Matrix für Solisten
                  Spezifisch




                                         Network         Community
                               CONTACT




                                         Awareness       Thought Leadership
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                                         Allgemein                      Spezifisch

® Roland Berger                                                                  HAM-94000-400-03-01.pptx   42
Netzwerke bieten Dirigenten Sicherheit über aktuelle und zukünftige
Trends
B2B-Matrix für Dirigenten
                  Spezifisch




                                         Network         Community
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® Roland Berger                                                                  HAM-94000-400-03-01.pptx   43
Welche Themen interessieren Entscheider wirklich?

TOP 7 des genutzten Informationsangebotes

Platz 1   Brancheninformationen (Markt, Wettbewerb, Produkt)
Platz 2   Informationen über Funktionen des eigenen Verantwortungsbereiches (z.B. Controlling)
Platz 3   Best-Practice-Beispiele als Lösungsanregung für das eigene Unternehmen

Platz 4   Neue Strategien und Instrumente des Managements und (volks-)wirtschaftliche
          Zusammenhänge (z.B. Börse)

Platz 5   Tagesgeschehen

Platz 6   Politik

Platz 7   Branchenfremde Informationen über andere Märkte

                                                                               HAM-94000-400-03-01.pptx   44
D. Beispiele für gelungenes B2B-Marketing




                                            HAM-94000-400-03-01.pptx   45
Marketingangebote für Orchestermusiker sollten vor allem frei
zugängliche Fach- und Problemlösungsinformationen sein
Attraktive Kommunikationsangebote
                                                                                                                   RELEVANZ FÜR
NUTZENFAKTOREN                                                                                                     "ORCHESTER-
                                                                                                                     MUSIKER"

Informationsgewinnung                       > Operative Infos (Lösungswissen)                                             +
                                            > Strategische Infos (Food for thought)                                       0

Informationsverbreitung                     > Fachliche Inhalte                                                           +
                                            > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung)                                     0

Zugang                                      > Frei, offen                                                                 +
                                            > Limitiert, exklusiv                                                         0
Austausch                                   > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog                         +
                                            > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog                        0
Erlebnis                                    > Exzellenz in der (formalen) Ausführung                                      0
                                            > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit                     +

 Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research     HAM-94000-400-03-01.pptx   46
Das Portal der Verlagsgruppe Vogel Medien erfüllt diese
Erwartungen
Best-Practice-Beispiel – Orchestermusiker

                                            > "Vogel Business Media" ist ein traditionsreicher
                                              Fachverlag seit 1891
                                            > Zielgruppe sind B2B-Entscheider
                                            > Angebot von branchenorientierten Publikationen
                                              in verschiedenen Segmenten, z.B. Industrie, IT
                                              Business & Technology ,etc.
                                            > 50 Fachzeitschriften mit jährlicher
                                              Gesamtauflage von ca. 20 Mio. Exemplaren
                                            > Fachzeitschrift process
                                              – Besteht seit 14 Jahren
                                              – Hat globalen Markt
                                              – Wurde 2007 durch ein Business-Effizienz-
                                                  Portal "process.de" ergänzt
                                            > Ergebnis: Reichweitenverlängerung und optimale
                                              Kundenbindung


                                                                            HAM-94000-400-03-01.pptx   47
Marketingangebote für Solisten sollten vor allem den Machtausbau
(Informationen, Kontakte, Selbstdarstellung) unterstützen
Attraktive Kommunikationsangebote
NUTZENFAKTOREN                                                                                                    RELEVANZ FÜR
                                                                                                                   "SOLISTEN"

Informationsgewinnung                            > Operative Infos (Lösungswissen)                                       +
                                                 > Strategische Infos (Food for thought)                                 +

Informationsverbreitung                          > Fachliche Inhalte                                                     0
                                                 > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung)                               +

Zugang                                           > Frei, offen                                                           0
                                                 > Limitiert, exklusiv                                                  0/+
Austausch                                        > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog                   0
                                                 > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog                  +
Erlebnis                                         > Exzellenz in der (formalen) Ausführung                               0/+
                                                 > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit               0

Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research     HAM-94000-400-03-01.pptx   48
Das Young Global Leaders Forum ermöglicht außergewöhnliches
Networking
Best-Practice-Beispiel – Solisten

                                      Gemeinschaft
                                      > Aus erfolgreichen, jungen
                                         Führungskräften (unter 40 Jahre)
                                      > Aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft
                                         und Kunst
                                      > Die weltweit bereits soziales
                                         Engagement gezeigt haben
                                      Ziel
                                      > Beobachtung der Entwicklung der
                                         Welt bis zum Jahr 2030 (Szenarios)
                                      > Gemeinsame Adressierung/Lösung
                                         zentraler Probleme in der
                                         Welt(wirtschaft)
                                      Partner
                                      > Weltwirtschaftsforum in Davos

Quelle: Young Global Leaders                                  HAM-94000-400-03-01.pptx   49
Marketingangebote für Dirigenten sollten vor allem die zentralen
Themen der Zukunft beinhalten
Attraktive Kommunikationsangebote
NUTZENFAKTOREN                                                                                                    RELEVANZ FÜR
                                                                                                                  "DIRIGENTEN"

Informationsgewinnung                            > Operative Infos (Lösungswissen)                                       0
                                                 > Strategische Infos (Food for thought)                                 +

Informationsverbreitung                          > Fachliche Inhalte                                                     0
                                                 > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung)                               0

Zugang                                           > Frei, offen                                                           –
                                                 > Limitiert, exklusiv                                                   +
Austausch                                        > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog                   0
                                                 > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog                  +
Erlebnis                                         > Exzellenz in der (formalen) Ausführung                                +
                                                 > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit               0

Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research     HAM-94000-400-03-01.pptx   50
Das Waldzell-Institut hat eine Gemeinschaft der weltbesten Denker
aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft ins Leben gerufen
Best-Practice-Beispiel – Dirigenten

                                         > Mission: Menschen zu inspirieren,
                                           ihr volles Potential zum Ausdruck
                                           zu bringen
                                         > Strategie: Förderung eines globa-
                                           len Dialogs zwischen den welt-
                                           besten Denkern aus verschiedenen
                                           Disziplinen
                                         > Instrumente:
                                           – Ein exklusives Waldzell-Meeting im
                                               sehr stark zugangslimitierten Kreis
                                           – Ein öffentlicher Waldzell-Dialog
                                               einmal pro Jahr mit außerge-
                                               wöhnlichen Referenten
                                           – Eine streng zugangslimitierte
                                               Waldzell-Community

                                                                 HAM-94000-400-03-01.pptx   51
Best of European Business ist eine Roland Berger Initiative in
8 Ländern zur Förderung der Europäischen Wettbewerbsfähigkeit
Best-Practice-Beispiel – Dirigenten




NATIONALE GEWINNER EUROPÄISCHE GEWINNER


                                                      HAM-94000-400-03-01.pptx   52
Unser neuer Ansatz löst die zwei zentralen Schwächen bisherigen
B2B-Marketings
Gegenüberstellung
SCHWÄCHEN DES B2B MARKETINGS                                          FOLGEN:
> Bestehende Ansätze basieren auf sozio-demographischen            Zielgruppe ist zu groß und
  Kriterien – die Abgrenzung ist für Entscheider bezüglich ihres   zu unspezifisch
  Kommunikationsverhaltens ungenau und ineffektiv
> Themen und Aufmachung adressieren vor allem private              Unwichtige Themenauswahl
  Interessen (z.B. Luxus/Konsum), die nur 20% der "Wachzeit"       Unpassende Aufmachung und
  ausmachen und unter Themen-Konkurrenz stehen (z.B.                  ungünstiges Timing
  Familie)

VORTEILE UNSERES B2B ANSATZES                                          NUTZEN:
> Wir schaffen eine trennscharfe Abgrenzung der Zielgruppe         Effiziente Ansprache nur der
  anhand ihrer Hauptinteressen: Machterhalt und Machtausbau            relevanten Entscheider
> Wir adressieren Karriere und arbeitsaffine Themen die 80%        Ansprache erfolgt anhand
  der "Wachzeit" von Entscheidern dominieren                         dominierender Interessen

                                                                                    HAM-94000-400-03-01.pptx   53
Implikationen fuer die Forschung


• Vom homo oeconomicus zum homo agens: Entwicklung von
  Entscheidungsmodellen unter radikaler Unsicherheit.
• Beitrag zur Erfassung der oekonomischen Rolle von Erwartungen und
  Kommunikation.
• Von deterministischen Optimierungsmodellen zur Erfassung des
  institutionellen Kontextes oekonomischer Entscheidungen.
• Erweiterte Modelle des Kaeuferverhaltens im Business-to-Business-
  Marketing: Von der Dyade zum Netzwerk; Vom Kundenwert zur
  unternehmerischen Option.
• Von naiver zu aufgeklaerter Kundenorientierung.




                                                               HAM-94000-400-03-01.pptx   54

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Der Weg zum Entscheider

  • 1. Der Weg zum Entscheider Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants) und Michael Ehret (Nottingham Business School) Berlin, 05. Januar 2009 HAM-94000-400-03-01.pptx 1
  • 2. "Es gibt einen Ort "… da möchte jeder ca. 180 cm über B2B Stratege dem Erdboden …" hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders." HAM-94000-400-03-01.pptx 2
  • 3. "… da möchte jeder B2B Stratege hinein: in den Kopf des relevanten Entscheiders." HAM-94000-400-03-01.pptx 3
  • 4. Entscheider sind die Kernzielgruppe des B2B-Marketings Die Marketingzielgruppe ENTSCHEIDER Sitzen im "Business-to-Business"-Geschäft (B2B) und im "Business-to-Government" (B2G) an den entscheidenden Stellen Definieren die relevanten Themen und bestimmen über Finanzen Bestimmen schon heute über 30% bis 40% des Wirtschaftswachs- tums in den westlichen Staaten Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 4
  • 5. Sie direkt zu überzeugen, verspricht eine erhöhte Marketingeffizienz Käufer und Verkäufer Kundenunternehmen = Beratungsunternehmen = KÄUFER VERKÄUFER Entscheider Gatekeeper Partner Produkt- Macher Beeinflusser Manager Berater HAM-94000-400-03-01.pptx 5
  • 6. Die aktuelle Situation in vielen B2B-Märkten hat die Kommunikation mit den relevanten 'Entscheidern' in den Fokus gerückt … B2B – Aktuelle Situation in Business to Business-Märkten > Zunehmender Preisdruck, geringe Differenzierungspotenziale und Stagnation kennzeichnen zahlreiche B2B-Märkte > Das gilt insbesondere für "Professional Service Firms" (PSFs), wie Unternehmensberatungen, Rechtsanwaltskanzleien oder Versicherungsmakler, die zwar wie internationale Konzerne agieren, bis vor kurzem aber kein strukturiertes Marketing betrieben haben > Die Entscheidungsträger der gewünschten Geschäftspartner direkt zu überzeugen, verspricht ihnen schnelle Erfolge bei Reduzierung von Streuverlusten und damit Erhöhung der Marketingeffizienz Quelle: Ehret, M. (2006) in RBSC Impact 1/2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 6
  • 7. Entscheider zu erreichen gelingt jedoch nur wenigen Das Problem 65% aller Entscheider finden, Sie erhalten jetzt schon zu viel Werbung Wirkungsvolles 75% der deutschen Entscheider wollen nicht länger das Ziel von B2B-Aktivitäten sein B2B-Marketing wird immer Vorhandene Segmentierungsansätze greifen zu kurz – das schwieriger typische B2B-Marketing ist teuer und unwirksam Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 7
  • 8. “Naive” Kundenorientierung und die Gefahr durch zerstoererische Technologien HAM-94000-400-03-01.pptx 8
  • 9. Der Spielraum fuer “naive” Kundenorientierung wird immer kleiner • Volatile Maerkte • Globale Konkurrenz um Ressourcen • Zunehmender politischer Einfluss auf Maerkte • Zielkonflikte zwischen kurz- und mittelfristigen Marktchancen (z.B. Marktchancen fuer nachhaltige Technologien vs. Chancen fuer Cash-flow- effektive Loesungen) Zwischenfazit: Der Kunde ist Koenig! Aber weiss er, was er braucht? HAM-94000-400-03-01.pptx 9
  • 10. Entscheidertypologie fuer den Vertriebsprozess – Das Buying Center-Konzept von Webster/Wind Einkäufer Entscheider Kauf- Informations- entscheidung selektierer Benutzer Beeinflusser Quelle: Webster/Wind, 1972. 11 HAM-94000-400-03-01.pptx 10
  • 11. Welche Stadt in Pennsylvania hat einen Handelsueberschuss mit China, Mexiko und Brasilien? Erie – Standort von GE Transportation 2004: US Environmental Protection Agency verabschiedet “Tier 2” Standard mit erhoehten Anforderungen an CO2 Reduktionen fuer Transporttechnologien. 2005: Entwicklung der “Evolution” Hybrid-Diesel Lokomotive durch GE Transportation Teil der Strategischen Neuausrichtung des GE-Konzerns auf nachhaltige Infrastruktur-Technologien “Ecomagination”. Der Rahmen der Entscheiderkommunikation wird ausserhalb des klassischen Centers” gestaltet. Quelle: Friedman, Thomas (2008): Hot, Flat, and Crowded. New York (Farrar, Strauss, and Giroux) 2008, S. 267-272 HAM-94000-400-03-01.pptx 11
  • 12. Die unternehmerische Theorie der Firma: Erwartungen als Zentrum unternehmerischer Disposition Wert Verfuegungsrechte Verfuegungsrechte fuer an Ressourcen Produkte Verfuegungsrechte von Investoren Absatzmaerkte Beschaffungs- Maerkte Unernehmen Produktsionsperiode Zeit HAM-94000-400-03-01.pptx 12
  • 13. Hieraus ergeben sich vier zentrale Fragestellungen Die zentralen Fragen des B2B-Marketings A WER sind die Entscheider? B Wie lassen sie sich typologisieren? C WELCHE Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben Entscheider ? D WIE sieht gutes B2B-Marketing aus ? HAM-94000-400-03-01.pptx 13
  • 14. Unsere Antworten darauf, helfen Entscheider gezielt anzusprechen Die Antworten Wir zeigen, dass… die Interessen der Entscheider durch den Machtkampf um Lösungen, Einfluss und Erfolg bestimmt werden drei Gruppen von Entscheidern mit unterschiedlichen Kommunikations- bedürfnissen existieren jede der drei Entscheider-Gruppen unterschiedliche Medien bevorzugt und daher gruppenspezifisch angesprochen werden muss es nur wenige Best-Practice-Beispiele gibt, die dieses Wissen nutzen HAM-94000-400-03-01.pptx 14
  • 15. A. Wer sind die Entscheider? HAM-94000-400-03-01.pptx 15
  • 16. Entscheider zählen für uns nicht qua Geburt, sondern qua Leistung zur sogenannten Elite Unsere Definition ENTSCHEIDER … in dem hier betrachteten Sinne sind Personen aus der Wirtschaft, die in der Lage sind – Aufgaben zu definieren, – Lösungen auszuwählen und – Ressourcen für diese Prozesse zuzuweisen, wobei ihre Entscheidungen nicht nur ihr unmittelbares Umfeld berühren HAM-94000-400-03-01.pptx 16
  • 17. Eine einheitliche Haltung gegenüber dem Begriff der Macht ist nicht auszumachen > Es konnten verschiedene Fassetten von Macht festgehalten Für unsere werden: weiterführende – Macht durch ein höheres Wesen Diskussion ist die – Macht und der Bezug zur Gesellschaft Frage relevant: – Macht des Individuums und deren Beziehung zu anderen Individuen Was sagt die Betriebs- > Macht wird in neueren Perspektiven als Fähigkeit oder Funktion wirtschaftslehre gesehen, die auch einen Nutzen ermöglicht zum Macht- phänomen? > Es besteht die Möglichkeit, dass Macht Organisationen leistungsfähiger und die Kooperation von Menschen effektiver machen kann Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consutlants HAM-94000-400-03-01.pptx 17 17
  • 18. Innerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise fünf verschiedene Rollen Die Rollen Entrepreneuer aktiv Stratege Macher Denken Handeln Organisator. Motivator Gestalter reaktiv HAM-94000-400-03-01.pptx 18
  • 19. Außerhalb des Unternehmens gibt es für Entscheider üblicherweise vier verschiedene Rollen Die Rollen pro aktiv Netzwerker Philanthrop Markt Gesell- schaft Gesellschaftl. Sprecher Repräsentant reaktiv HAM-94000-400-03-01.pptx 19
  • 20. Entscheider bekleiden in der Regel Positionen der Unternehmensführung Ebenen der Unternehmensführung TOP MANAGEMENT Zielplanung und > Entscheider der oberen Führungsebene sind dadurch langfristige gekennzeichnet, dass sie Führungsfunktionen für die gesamte Entscheidung Unternehmung wahrnehmen TOP > Bsp.: Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unternehmens, Leitung Unternehmensbereich oder Zentralabteilungen Kurzfristige MIDDLE MANAGEMENT Planungen und > Ein Unternehmen kann je nach Größe und Komplexität eine oder MIDDLE Entscheidungen, mehrere mittlere Führungsebenen haben Koordination > Bsp.: Bereichs-, Hauptabteilungs-, Abteilungsleitung und Kontrolle LOWER MANAGEMENT Realisation > Entscheider der unteren Führungsebene arbeiten unmittelbar mit LOWER Mitarbeitern ohne Führungsfunktion zusammen > Bsp.: Gruppen-, Werkstattleitung, Leiter von Vertriebsregionen Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 23 Hummel, T./Zander, E. (2006): Unternehmensführung, S. 9ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 20
  • 21. Die Unternehmensführung benötigt zur Entscheidungsfindung unterschiedliche Informationen Bewertung durch Entscheider Zentrale Aufgabe der Interpretation im Rahmen Entscheider ist die institutioneller Festlegungen Interpretation von externe/ (Sachzwang: Preise, Zinssätze) Daten interne Information Daten Individuelle Interpretation ERGEBNIS: Persönliche Bewertung Informationen auf Basis UN- Idee Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants HAM-94000-400-03-01.pptx 21 21
  • 22. Die Aufgabenfelder werden unterschiedlich abgegrenzt Aufgabenfelder der Unternehmensführung Die einzelnen Entscheidungen der Unternehmensführung unterscheiden sich … … nach ihren Zeithorizonten … nach ihren Freiheitsgraden … nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg Entsprechend dieser drei Merkmale werden in der Literatur die Führungsentscheidungen zu drei logisch voneinander abgegrenzten Aufgabenfelder der Unternehmensführung gebündelt: 1. NORMATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG 2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG 3. OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 26ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 22
  • 23. Die Unternehmensführung kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden Überblick Perspektiven der > Die Perspektiven Unternehmensführung stehen nicht in Konkurrenz zuein- ander entschei- struktur- kognitiv symbo- politisch > Sie bieten verschie- dungs- orientiert lisch dene, sich gegen-seitig orientiert ergänzende Sichtweisen von der 1 2 3 4 5 Unternehmens-führung bzw. von Strategiebildungs- prozessen Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, S. 31ff. Schrader, S. (1995): Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, S. 46ff.., S. 113ff. HAM-94000-400-03-01.pptx 23 23
  • 24. Zwischenfazit Die Unternehmensführung ist das zentrale Organ zur Lenkung des UNTERNEHMENS Somit sind Entscheider verantwortlich für den nachhaltigen Sie definiert Probleme und Lösungswege und trifft ERFOLG des Unternehmens Entscheidungen zur Erreichung der definierten ZIELE Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer – Roland Berger Strategy Consultants HAM-94000-400-03-01.pptx 24 24
  • 25. B. Wie lassen Sie sich Entscheider typologisieren? HAM-94000-400-03-01.pptx 25
  • 26. Die übliche Marktforschung definiert die Zielgruppe zu ungenau… Typische Reichweiten-Angebote für die Zielgruppe Entscheider Leseranalyse 2,24 Mio. Entscheidungs- > Jeder 50. Deutsche ein Entscheider? träger (LAE): > Bereits Selbständige mit mindestens sechs Die ermittelten Angestellten zählen dazu Gruppen sind TV- Vermarkter 5 Mio. zu groß und zu > Reichweitenberechnung beginnt bereits bei ungenau einem Mindestalter von 14 > "Vorübergehend" Arbeitslose werden mit berechnet für eine gezielte > 50% ohne Abitur und Studium Ansprache 8 Mio. > Reichweite schließt Rentner und Pensionäre mit ein HAM-94000-400-03-01.pptx 26
  • 27. … was regelmäßig zu Streuverlusten führt Ungenaue Zielgruppen-Bestimmung GESCHLECHT: Männlich ALTER: Über 50 NATIONALITÄT: Britisch FAMILIENSTATUS: Verheiratet JÄHRL. EINKOMMEN: Über 10 Mio. EUR INTERESSEN: Musik, Kunst Quelle: Roland Berger Research 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 27
  • 28. Die Logik der Massenkommunikation funktioniert demnach nicht im B2B Fehlende Basics > Entscheider verteilen sich allerdings in kleine Gruppen mit homogenen Interessen Für eine saubere > Das derzeitige B2B Marketing funktioniert nach dem Prinzip Identifikation > Die sozio-demographische der Massenkommunikation: Abgrenzung ist folglich zu und Ansprache "Wenige kommunizieren an ungenau der Entscheider viele" bedarf es einem > Das klassische B2B neuen Ansatz Marketing verfehlt nicht nur seine Wirkung, es ist sogar kontra-produktiv HAM-94000-400-03-01.pptx 28
  • 29. Wir haben auf Basis der Systemtheorie einen neuen Weg zur Zielgruppe gefunden Systemtheoretische Basis Nach der Systemtheorie (Luhmann)… > …differenzieren sich soziale Einheiten (sog. Systeme) von anderen Einheiten durch ihre Kommunikation > Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass die spezifische Form der Kommunikation unabhängig von den Mitgliedern existiert HAM-94000-400-03-01.pptx 29
  • 30. Die Kombination der Erkenntnisse aus Konstruktivismus und Systemtheorie erhöht die Kommunikationseffizienz Synthese aus Konstruktivismus und Systemtheorie Die Bedeutung der Essenzen aus Konstruktivismus und Systemtheorie für die Kommunikation mit Entscheidern kann man folgendermaßen darstellen: Kommunikation kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie die Entscheider gemäß ihrer Erfahrungswirklichkeit anspricht und sich darüber hinaus über einen Sinnzusammenhang mit deren sozialem System verbinden lässt Daraus entsteht eine neue Kommunikations-Gleichung: Beachtung der Erfahrungswirklichkeit + Konstruktion eines inhaltlichen Sinnzusammenhangs = effiziente Kommunikation mit Entscheidern HAM-94000-400-03-01.pptx 30
  • 31. Unser Ansatz unterscheidet deshalb drei Gruppen von Entscheidern Roland Berger Entscheidertypologie ENTSCHEIDERGRUPPEN MACHT "Dirigenten" Macht zur Problem- und Zieldefinition Macht zur Definition des "Solisten" Lösungsweges und des Ressourceneinsatzes Macht zur Problemlösung "Orchestermusiker" und Projektumsetzung Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 31
  • 32. Wirklichkeiten und Probleme zu definieren bedeutet Macht Funktionale Positionsgüter Warum ist das Macht? Probleme Weil Sinnwelten historische Produkte der Aktivität von Menschen sind, verändern sie sich. definieren Wirklichkeit ist gesellschaftlich bestimmt. Aber die Bestimmung wird immer auch verkörpert, d.h.: Was ist? Konkrete Personen und Gruppen (Führungskräfte der Unternehmen) sind die Bestimmer der Wirklichkeit Etwas gröber ausgedrückt, verschiebt sich die Frage nach historisch, greifbaren Wirklichkeitskonzepten zwangsläufig vom abstrakten "Was?" zum soziologisch konkreten "Wer?" Wirklichkeit Die monopolistischen Tradition und ihr Sachwalter (Agent) genießen in einer solchen Situation die Workflow des volle Unterstützung der gesamten Machtstruktur. Wer die entscheidenden Machtpositionen innehat, Unternehmens ist bereit, seine Macht für die traditionellen Wirklichkeitsbe-stimmungen einzusetzen und sie der Bevölkerung (Mitarbeiter) autorativ aufzuzwingen ist nicht effizient Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert Probleme zu definieren ist also Macht, da Führungskräfte eine Wirklichkeit definieren , auf Basis derer alle anderen Akteure im Unternehmen zu handeln haben Quelle: P. Berger und T. Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 1969 HAM-94000-400-03-01.pptx 32
  • 33. Lösungen zu definieren ist ebenfalls Macht Funktionale Positionsgüter Warum ist das Macht? Lösungen Die bereits konstruierte Wirklichkeit aus der Problemdefinition legt einen eingegrenzten Spielraum für definieren die Definition der Lösung fest. Was soll getan Dennoch ist auch die Definition der Lösung eine Machtressource, da auch hier eine aus der Sicht des Akteurs subjektive Wirklichkeit dazu führt, dass "die eine Lösung" die Richtige ist , um das definierte werden? Problem im Unternehmen zu lösen, mit der die Untergebenen weiter arbeiten Auch hier gilt: Mögliche Konkurrenz für die Sinnwelt wird liquidiert oder integriert Wirklichkeit SAP ermöglicht (Der Akteur ist aufgrund der Positionsgüter Unternehmensposition nicht in der Lage seinerseits die verbesserte Wirklichkeit neu zu definieren und darauf aufbauend eine Lösung nach seinem Sinne) Effizienz des Workflows im Unternehmen HAM-94000-400-03-01.pptx 33
  • 34. Ressourcen zuzuordnen bedeutet Macht Funktionale Positionsgüter Warum ist das Macht? Ressourcen Ressourcen in dem hier gemeinten Sinne sind Budgets, Arbeitskraft, Maschinen, Material etc. zuordnen Mit was soll etwas Hier herrscht die geringste Breite an möglicher Wirklichkeitsdefinition, das diese bereits durch die vorangegangenen eingeschränkt wurde. getan werden? Gegenüber den ausführenden Organen hat derjenige, der Ressourcen verteilen kann dennoch Macht. Hier definiert er, wer beispielsweise viel oder wenig Geld benötig, um die vorgegebene Problemlösung zu bewältigen Wirklichkeit Für die Ein- führung stehen eine Mio. Euro zur Verfügung HAM-94000-400-03-01.pptx 34
  • 35. Was Entscheider wollen: Einfluss gewinnen und dabei ihre Machtposition ausbauen Der Weg führt über Informationen und Kommunikation Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, TU München und Roland Berger Strategy Consultants 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 35
  • 36. Wer diese Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt, erreicht Entscheider Erwartungen der Entscheider ENTSCHEIDERTYP INFORMATIONSBEDÜRFNISSE KOMMUNIKATIONSBEDÜRFNISSE "DIRIGENTEN" Strategische Informationen, Exklusiver Zugang zu klar "Food for thought" definiertem Kreis von gleichrangigen Absicherung gegenüber weiteren Entscheidern Dirigenten "SOLISTEN" Strategische Markt-, Wettbewerbs- Karriere fördernde Netzwerke informationen, funktionale Informationen Absicherung nach oben und unten "ORCHESTER- Markt- , Branchen- und Produkt- Horizontale Kontakte zur Ermittlung MUSIKER" informationen, Problemlösungswissen, der besten Lösungswege Best Practice Beispiele Profilierung auf dem Weg nach oben HAM-94000-400-03-01.pptx 36
  • 37. Exzellente B2B-Aktivitäten orientieren sich demnach an den Dimensionen Content und Contact Die B2B-Matrix Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 37
  • 38. C. Wie kommunizieren Entscheider? HAM-94000-400-03-01.pptx 38
  • 39. Wir haben Entscheider deutscher Top-Unternehmen analysiert Die Interviews Die Befragten stammen aus deutschen Unternehmen der Privatwirtschaft mit einem I Jahresumsatz von mehr als 500 Mio. EUR N T Insgesamt wurden 100 Top-Entscheider befragt E R V Es handelt sich um Führungskräfte der ersten drei Entscheidungsebenen I E Die Entscheider haben erstmals in intensiven Interviews ihr Kommunikationsverhalten W offengelegt S Quelle: Quantitative Führungskräftebefragung, PSEPHOS Institut und Roland Berger Strategy Consultants 2007 HAM-94000-400-03-01.pptx 39
  • 40. Das "Window for Communication" schließt sich – nur gezielte, exzellente B2B-Aktivitäten können Entscheider noch erreichen Problematik der Entscheider-Kommunikation Orchester- musiker Mit zunehmender Hierarchiestufe sinkt Solisten der Anteil an extern bezogenen Informationen Dirigenten 0 20 40 60 80 100 Interne Suche Externe Suche Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung, Roland Berger Strategy Consultants, 2006 HAM-94000-400-03-01.pptx 40
  • 41. Orchestermusiker benötigen außerdem detailliertes Wissen und suchen überwiegend fachliche Kontakte B2B-Matrix für Orchestermusiker Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 41
  • 42. Solisten wollen ihre Reputation stärken und sich in hochrangige Netzwerke eingliedern B2B-Matrix für Solisten Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 42
  • 43. Netzwerke bieten Dirigenten Sicherheit über aktuelle und zukünftige Trends B2B-Matrix für Dirigenten Spezifisch Network Community CONTACT Awareness Thought Leadership Allgemein CONTENT Allgemein Spezifisch ® Roland Berger HAM-94000-400-03-01.pptx 43
  • 44. Welche Themen interessieren Entscheider wirklich? TOP 7 des genutzten Informationsangebotes Platz 1 Brancheninformationen (Markt, Wettbewerb, Produkt) Platz 2 Informationen über Funktionen des eigenen Verantwortungsbereiches (z.B. Controlling) Platz 3 Best-Practice-Beispiele als Lösungsanregung für das eigene Unternehmen Platz 4 Neue Strategien und Instrumente des Managements und (volks-)wirtschaftliche Zusammenhänge (z.B. Börse) Platz 5 Tagesgeschehen Platz 6 Politik Platz 7 Branchenfremde Informationen über andere Märkte HAM-94000-400-03-01.pptx 44
  • 45. D. Beispiele für gelungenes B2B-Marketing HAM-94000-400-03-01.pptx 45
  • 46. Marketingangebote für Orchestermusiker sollten vor allem frei zugängliche Fach- und Problemlösungsinformationen sein Attraktive Kommunikationsangebote RELEVANZ FÜR NUTZENFAKTOREN "ORCHESTER- MUSIKER" Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) + > Strategische Infos (Food for thought) 0 Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte + > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) 0 Zugang > Frei, offen + > Limitiert, exklusiv 0 Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog + > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog 0 Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung 0 > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit + Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 46
  • 47. Das Portal der Verlagsgruppe Vogel Medien erfüllt diese Erwartungen Best-Practice-Beispiel – Orchestermusiker > "Vogel Business Media" ist ein traditionsreicher Fachverlag seit 1891 > Zielgruppe sind B2B-Entscheider > Angebot von branchenorientierten Publikationen in verschiedenen Segmenten, z.B. Industrie, IT Business & Technology ,etc. > 50 Fachzeitschriften mit jährlicher Gesamtauflage von ca. 20 Mio. Exemplaren > Fachzeitschrift process – Besteht seit 14 Jahren – Hat globalen Markt – Wurde 2007 durch ein Business-Effizienz- Portal "process.de" ergänzt > Ergebnis: Reichweitenverlängerung und optimale Kundenbindung HAM-94000-400-03-01.pptx 47
  • 48. Marketingangebote für Solisten sollten vor allem den Machtausbau (Informationen, Kontakte, Selbstdarstellung) unterstützen Attraktive Kommunikationsangebote NUTZENFAKTOREN RELEVANZ FÜR "SOLISTEN" Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) + > Strategische Infos (Food for thought) + Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte 0 > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) + Zugang > Frei, offen 0 > Limitiert, exklusiv 0/+ Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog 0 > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog + Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung 0/+ > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit 0 Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 48
  • 49. Das Young Global Leaders Forum ermöglicht außergewöhnliches Networking Best-Practice-Beispiel – Solisten Gemeinschaft > Aus erfolgreichen, jungen Führungskräften (unter 40 Jahre) > Aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Kunst > Die weltweit bereits soziales Engagement gezeigt haben Ziel > Beobachtung der Entwicklung der Welt bis zum Jahr 2030 (Szenarios) > Gemeinsame Adressierung/Lösung zentraler Probleme in der Welt(wirtschaft) Partner > Weltwirtschaftsforum in Davos Quelle: Young Global Leaders HAM-94000-400-03-01.pptx 49
  • 50. Marketingangebote für Dirigenten sollten vor allem die zentralen Themen der Zukunft beinhalten Attraktive Kommunikationsangebote NUTZENFAKTOREN RELEVANZ FÜR "DIRIGENTEN" Informationsgewinnung > Operative Infos (Lösungswissen) 0 > Strategische Infos (Food for thought) + Informationsverbreitung > Fachliche Inhalte 0 > Persönliche Inhalte (Selbstdarstellung) 0 Zugang > Frei, offen – > Limitiert, exklusiv + Austausch > Kurzfristiger (nicht beziehungsorientierter) Dialog 0 > Längerfristiger (eher beziehungsorientierter) Dialog + Erlebnis > Exzellenz in der (formalen) Ausführung + > Kreativität in (formaler) Gestaltung und Gestaltbarkeit 0 Quelle: Qualitative Führungskräftebefragung von Roland Berger und TU München, 2006 sowie Roland Berger Research HAM-94000-400-03-01.pptx 50
  • 51. Das Waldzell-Institut hat eine Gemeinschaft der weltbesten Denker aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft ins Leben gerufen Best-Practice-Beispiel – Dirigenten > Mission: Menschen zu inspirieren, ihr volles Potential zum Ausdruck zu bringen > Strategie: Förderung eines globa- len Dialogs zwischen den welt- besten Denkern aus verschiedenen Disziplinen > Instrumente: – Ein exklusives Waldzell-Meeting im sehr stark zugangslimitierten Kreis – Ein öffentlicher Waldzell-Dialog einmal pro Jahr mit außerge- wöhnlichen Referenten – Eine streng zugangslimitierte Waldzell-Community HAM-94000-400-03-01.pptx 51
  • 52. Best of European Business ist eine Roland Berger Initiative in 8 Ländern zur Förderung der Europäischen Wettbewerbsfähigkeit Best-Practice-Beispiel – Dirigenten NATIONALE GEWINNER EUROPÄISCHE GEWINNER HAM-94000-400-03-01.pptx 52
  • 53. Unser neuer Ansatz löst die zwei zentralen Schwächen bisherigen B2B-Marketings Gegenüberstellung SCHWÄCHEN DES B2B MARKETINGS FOLGEN: > Bestehende Ansätze basieren auf sozio-demographischen Zielgruppe ist zu groß und Kriterien – die Abgrenzung ist für Entscheider bezüglich ihres zu unspezifisch Kommunikationsverhaltens ungenau und ineffektiv > Themen und Aufmachung adressieren vor allem private Unwichtige Themenauswahl Interessen (z.B. Luxus/Konsum), die nur 20% der "Wachzeit" Unpassende Aufmachung und ausmachen und unter Themen-Konkurrenz stehen (z.B. ungünstiges Timing Familie) VORTEILE UNSERES B2B ANSATZES NUTZEN: > Wir schaffen eine trennscharfe Abgrenzung der Zielgruppe Effiziente Ansprache nur der anhand ihrer Hauptinteressen: Machterhalt und Machtausbau relevanten Entscheider > Wir adressieren Karriere und arbeitsaffine Themen die 80% Ansprache erfolgt anhand der "Wachzeit" von Entscheidern dominieren dominierender Interessen HAM-94000-400-03-01.pptx 53
  • 54. Implikationen fuer die Forschung • Vom homo oeconomicus zum homo agens: Entwicklung von Entscheidungsmodellen unter radikaler Unsicherheit. • Beitrag zur Erfassung der oekonomischen Rolle von Erwartungen und Kommunikation. • Von deterministischen Optimierungsmodellen zur Erfassung des institutionellen Kontextes oekonomischer Entscheidungen. • Erweiterte Modelle des Kaeuferverhaltens im Business-to-Business- Marketing: Von der Dyade zum Netzwerk; Vom Kundenwert zur unternehmerischen Option. • Von naiver zu aufgeklaerter Kundenorientierung. HAM-94000-400-03-01.pptx 54