1. Organisation und Personal E 1.1
Aufbau- und Ablauforganisation
Organisation im Kulturbetrieb
Von der freien Wirtschaft lernen
Prof. Dr. Björn Bloching, Felix Hasse
Die Organisation eines Unternehmens leitet sich aus dessen definierten Zielen ab. Dies gilt für alle
Unternehmen in der freien Wirtschaft und sollte auch Standard für Betriebe aus dem Kulturbereich
sein. Denn in Zeiten immer knapperer finanzieller Mittel wird es für diese immer wichtiger, effi-
zient und effektiv zu arbeiten. Dieser Beitrag zeigt, wie eine professionelle Organisation als Grund-
lage für eine solche Arbeit aussehen kann. Ausgehend von den theoretischen Grundlagen der Orga-
nisationslehre konzentriert er sich auf die funktionale Organisation und überträgt sie auf den Kul-
turbereich. Mit einer Checkliste zur Überprüfung von Organisationen sowie einer Hilfestellung für
den strukturierten Aufbau gibt dieser Beitrag dem Leser nützliche Informationen zur Eigen-
initiative an die Hand.
Gliederung Seite
1. Ausgangslage – Professionalisierung im Kulturmanagement 2
2. Organisation – theoretische Grundlagen 2
2.1 Aufbauorganisation – Gerüst eines Unternehmens 3
2.2 Ablauforganisation – Gestaltung der Prozesse in einem Unternehmen 4
3. Freie Wirtschaft – ein Beispiel 5
3.1 Aufbau der funktionalen Organisation 5
3.2 Vor- und Nachteile 6
4. Organisation im Kulturmanagement – Übertragbarkeit 7
4.1 Ziele und Anforderungen von kulturellen Einrichtungen 7
4.2 Anwendbarkeit der Regeln der freien Wirtschaft auf den Kulturbereich 9
5. Hilfestellung – Checkliste und Aufbauprozess 10
5.1 Checkliste für Kulturbetriebe 10
5.2 Aufbauprozess einer Organisation 11
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2. E 1.1 Organisation und Personal
Aufbau- und Ablauforganisation
1. Ausgangslage – Professionalisierung im
Kulturmanagement
„Deutschland ist ein Sanierungsfall“ – so jedenfalls beschrieb Bun-
deskanzlerin Angela Merkel im Juni 2006 die Haushaltslage unseres
Landes. Die öffentlichen Kassen sind leer, und die Frage, wie genau es
mit der finanziellen Unterstützung von öffentlichen Einrichtungen in
Zukunft weitergeht, bleibt unbeantwortet. Es ist aber davon auszuge-
hen, dass insbesondere kulturelle Einrichtungen auch weiterhin – un-
ter Umständen sogar noch stärker als bisher – von den Sparmaßnah-
men der Politik betroffen sein werden. In dem ohnehin schon sehr
komplexen Aufgabenspektrum der kulturellen Institutionen wird ihre
Wirtschaftlichkeit daher künftig eine immer größere Rolle spielen.
Bedarf an Effizienz und Im Laufe der letzten Jahre hat sich das gesamte Kulturwesen immer
Effektivität weiter professionalisiert. Nicht zuletzt aufgrund knapper öffentlicher
Mittel sind kulturelle Einrichtungen immer stärker auf private Geld-
geber wie Mäzene, Sponsoren oder Fördervereine angewiesen – und
diese Geldgeber verlangen effiziente Strukturen.
Bei der Professionalisierung von Kulturinstitutionen ist die „richtige“
Organisation von zentraler Bedeutung: Führungskräfte müssen die
Strukturen und Abläufe in der Organisation so gestalten, dass die Be-
legschaft ressourceneffizient und effektiv arbeiten kann. Um sich die-
sen Anforderungen zu stellen, können sich Kulturinstitutionen an Un-
ternehmen aus der freien Wirtschaft orientieren, denn diese richten
ihre Organisation seit jeher an diesen Grundsätzen aus.
Daher betrachtet dieser Beitrag, welche Anforderungen erfolgreiche
Organisationen in der freien Wirtschaft erfüllen, die auch für den Kul-
turbereich gelten. Anschließend werden diese Erkenntnisse auf die
Organisation von kulturellen Institutionen übertragen. Mit der Check-
liste am Ende des Beitrages können Kultureinrichtungen bzw. Kultur-
projekte überprüfen, inwieweit die Organisation bereits die wichtigs-
ten Kriterien erfüllt, oder ob ihre Struktur angepasst werden sollte.
Um ein allgemeines Verständnis über den Sinn und Zweck „guter“
Organisationen zu erreichen, werden zunächst grundsätzlich die Kern-
elemente der Organisationslehre voneinander abgegrenzt.
2. Organisation – theoretische Grundlagen
Wesentlich ist, dass der Begriff „Organisation“ nicht eine gesellschaft-
liche Institution selbst bezeichnet, sondern deren Struktur und Ord-
nung. Sie ist ein entscheidendes Mittel, um das Unternehmensziel zu
erreichen. Die Ziele und die daraus abgeleitete Unternehmensstrategie
bestimmen die individuelle Organisation eines Unternehmens oder
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3. Organisation und Personal E 1.1
Aufbau- und Ablauforganisation
einer Institution – es gibt also keinesfalls die eine Organisation. Es gilt
der Ansatz des Harvard-Professors Alfred Chandler: „structure follows
strategy“ („Die Struktur gehorcht der Strategie.“). So wird beispiels-
weise ein Unternehmen, das ein Absatzwachstum von 20 Prozent als
Ziel definiert hat, die Vertriebsorganisation mit zusätzlichen Mitarbei-
tern ausstatten und gleichzeitig einen Vorstandsbereich Vertrieb schaf-
fen, um sicherzustellen, dass die Erreichung dieses Ziels im Top-
Management verankert ist.
Es ist wichtig, eine Organisation als ein bewusst künstliches Gesamt- Organisation als
system zu sehen, das durch formalisierte und standardisierte Regelun- Gesamtsystem
gen definiert wird. Es ist gerade das Gegenbeispiel zu dem besonders
in Start-ups herrschenden Prinzip, dass grundsätzlich jeder für alles
zuständig ist bzw. dass jeder das macht, was er am liebsten tut oder
meint, am besten zu können. Die wichtigsten Fragen der Organisation
betreffen Zentralisation und Dezentralisation, Delegation, Partizipati-
on, Standardisierung und Koordination. Bei der organisatorischen
Gestaltung geht es darum, den Mix von Regelungen so zusammenzu-
stellen, dass die Organisation ihre Funktion als Führungsinstrument
erfüllen kann.
Um eine effiziente Organisation zu erreichen, müssen das hierarchi-
sche Gerüst (die Aufbauorganisation) und auch die Prozesse (die Ab-
lauforganisation) definiert werden.
2.1 Aufbauorganisation – Gerüst eines
Unternehmens
Die Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst eines Unterneh-
mens. Alle Abteilungen, Stellen und Gremien der Institution werden in
eine übersichtliche Struktur gegliedert. Dabei werden den einzelnen
Teileinheiten ihre Aufgaben und Kompetenzen zugeordnet und so
wird die Koordination jener Teileinheiten gesichert. Die Aufbauorga-
nisation legt also den Rahmen fest, welche Aufgaben von welchen
Mitarbeitern mit welchen Sachmitteln zu bewältigen sind.
Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Ordnung
Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse zu betrieblicher Prozesse
erreichen, indem Aufgaben gebildet und verteilt werden. Die Aufbau-
organisation beantwortet Fragen wie: „Wer trägt die Gesamtverant-
wortung?“, „Wer hat wem was zu sagen?“ oder „Wer ist für das Per-
sonal verantwortlich?“.
Sie spaltet also die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben
auf (Aufgabenanalyse) und zerlegt, wenn nötig, die einzelnen Teilauf-
gaben wiederum in kleinere Teilaufgaben. Anschließend werden die
Teilaufgaben zu Stellen zusammengefasst, die untereinander in Bezie-
hung stehen (Aufgabensynthese).
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4. E 1.1 Organisation und Personal
Aufbau- und Ablauforganisation
Abteilung Die Zusammenfassung einer Instanz und mehrerer Stellen bildet eine
Abteilung. Aus diesem Prozess ergibt sich schließlich ein hierarchi-
sches Gefüge, in dem einzelne Stellen bzw. Abteilungen miteinander
in Beziehung stehen: das Organigramm.
2.2 Ablauforganisation – Gestaltung der Prozesse in
einem Unternehmen
Der Arbeitsalltag in einem Unternehmen ist geprägt von vielen Pro-
zessen, die ineinander greifen müssen. Bis die (potenziellen) Kunden
z. B. eine Unternehmensbroschüre in der Hand halten, haben im Un-
ternehmen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen Inhalte abge-
stimmt, Ideen diskutiert, Texte geschrieben, Gestaltungsvorschläge
gemacht und sich vielleicht mit Agenturen beraten.
Abstimmung Um die Vielzahl von nach- und nebeneinander stattfindenden Arbeits-
betrieblicher Prozesse abläufen effizient und effektiv zu gestalten, ist es notwendig, eine an
die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasste Ablauforga-
nisation zu entwickeln. Diese betrifft Einzelheiten wie die zeitliche
Reihenfolge von Arbeitsschritten oder die räumliche Gliederung der
Arbeitsprozesse. Die Ablauforganisation beantwortet also die Frage:
„Wie, wann, wo und womit wird eine Teilaufgabe erfüllt?“
Ziel der Ablauforganisation ist es, einerseits die vorhandenen Kapazi-
täten optimal auszulasten und andererseits den Arbeitsprozess so zu
organisieren, dass er möglichst wenig Zeit in Anspruch nimmt, ohne
dass die Qualität des Ergebnisses beeinträchtigt wird.
Der Arbeitsablauf muss in verschiedener Hinsicht geordnet werden.
Man unterscheidet in der Organisationslehre die Ordnung des Arbeits-
inhalts (Arbeitsobjekt oder Verrichtung), der Arbeitszeit (Dauer, Be-
ginn- und Endzeitpunkt), des Arbeitsraums (Anordnung der Arbeits-
plätze mit kurzen Informations- und Transportwegen) und der Arbeits-
zuordnung (an Einzelpersonen oder Gruppen). Im Mittelpunkt stehen
hierbei sowohl die eigentliche Arbeit der Mitarbeiter als auch die Aus-
stattung mit den dazu benötigten Informationen und Sachmitteln (z. B.
technische Geräte, aber auch Vordrucke, die ein wichtiges Instrument
der Ablaufgestaltung sind).
Zusammenwirken von Aufbau- und Ablauforganisation sind voneinander abhängig und be-
Aufbau- und trachten gleiche Objekte aus verschiedenen Perspektiven: Die Auf-
Ablauforganisation bauorganisation zielt darauf ab, organisatorische Potenziale zu bilden,
während die Ablauforganisation sich damit beschäftigt, wie sich diese
Potenziale nutzen lassen.
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