Saleskonzept Callcenter Kundenbindung
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Kundenbindung einfach gemacht /erklärt. a.) durch qualitative Ansätze welche in die Quantität (langfristige Umsatzsteigerung) übergehen b.) Abstraktion zum Mittbewerber durch die Anwendung einfacher tolls(PDCA/DMAIC/ABC/SWOT/Gap)
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- 1. urheberrechtlich geschützt Torsten-Michael, Palnik (B.CCI /B.Sc.) 1 Aufgabe: „Saleskonzept „erstellen“ Telefonverkauf -Vertrieb der Businesspakete bei Gastronomie Kunde (was ist hier zu beachten?)- „Die Kunden interessiert es nicht, ob Sie am Tag 10 oder 100 Anrufe bekommen. Die Kunden wollen wissen, ob sie ihnen schnell und kompetent helfen können!“ Vorgehensweise Lösungskonzept A: Komponente: „Vorgehensweise Prozess“ Ist-Situation Mitarbeiterstab (Vertriebsstärke) • Vertriebs-Außendienst-Team 54 –Personen mit 6-Vertriebsregionen ó 9 –Mitarbeiter pro Region bei 6 –Vertriebsregionen • Vertriebsart-Weg (Direkt –face to face) • 1. Problem: Business-Transfer-Modell ist „für unterschied. Gastrokonzepte“ ist qualitativ ungenügend ó Ausweg/Ansätze: 1. Qualifizierung der Adressen(nicht qualifiziert 30.ooo -Telefonnummern pro Jahr). Quelle: „Telefonbücher „Qualifizierung d. Onlinerecherche etc. notwendig! DA (potenzielle Kunden)“ 2. 153.ooo gekaufte Adressen „Zielmarkt Gastro“ (qualifiziert???) ó 184.000 Gesamtadressen (pot, Kunden nicht qualifiziert)hier muss der tatsächliche Kundenstamm ermittelt werden (Erfahrungswerte notwendig!!!) daraus angeleitet: a. )Anzahl der Außendienstler b.) zu erwartender Umsatz (ROI) = absehbarer Erfolg c.) HARDWARE= Technikeinsatz= Datenmengen Kunden-Zielgruppe: B2B (Geschäfts) – u.o. B2C (End) Kunden ð Kontinuierlicher Verbesserungsprozess des Qualitätsprozesses ð Kenne die jeweiligen Bedarfsarten Deiner Kunden a.) Absatzwege beachten bei (qualifizierten) Kunden: „saisonal und per anno“ „Bierzelt-bspw. Oktoberfest“ - kleiner Abnehmer bspw.„Kiosk“ - großer Abnehmer bspw. „große Wirtschaft-Restaurant-Hotelketten“ ð Ist-Soll-Vergleich (Kommunikation/Interaktion) ð Nachhaltigkeit=Sustainability (Definition der Ziele) ð Lead Prozess: „zu viele Schnittstelle“ ?? ó Konzentration auf das Wesentliche -primär(sehr wichtig) bspw. „Bestandskunden mit belastbaren Netzwerk -Ansprechpartner (Vorjahresgeschäft)ó
- 2. Quelle: wikipedia.org “Summe Anzahl= „X von 153.000- und auch 30.ooo-Adressen“ -sekundär (mittel wichtig) -tertiär Neukunden (längerfristig wichtig) Ziele Ergreifung und Ausrichtung der Maßnahmen um Kunden an das Unternehmen langfristig zu binden: a.) Kosten und ROI- (return of Investment/time /Außendienst-Mitarbeiteranzahl - effizient? b.). ... B: Komponente: „Vorgehensweise Mitarbeiter“ 2. Problem: Kunden-Status-Analyse „Prozessdefinition“ ??? ó Wird das Marktpotenzial der jew. Region nicht voll (ungenügend ausgeschöpft )? Ausweg/Absatz : ð Kenne den jew. Situativen operativ- strategischen Kundenbedarf (Sortimentsbreite-tiefe Angebote) ó Angepasst an die regionale/saisonale Angebote und leite eine Strategie draus ab óAußendienst-Mitarbeiteranzahl sollte den Gebieten situativ angepasst tätig sein ≤ 9-Mitarbeiter (Region u. ≥ 2-Mitarbeiter ländliche Region) ð ... 3. Problem: Service-Abdeckung (Erschließung des Markt-Umsatz-Potenzials) der ländliche Gebiete ungenügend „da zu wenig Mitarbeiter“ Rückgriff auf: Teilzeitkräfte (partiell-angestellte-projektgebundene-freie Kräfte) ó kundennahe Experten vor Ort (kosteneffizienter da Auslagerung) Ausweg/Absatz : ð Rückgriff auf Außendienstkräfte welche aktuell A-Kunden betreuen ó partielle Mitbetreuung durch „2-3-Mitarbeiter je nach Aufgabenumfang, „saisonal Kunden=Abnehmer“ (Betreuung n. Dringlichkeit / Bedarf) und Geschäftsentwicklung „shared employee“ ó Wechseln dieser innerhalb des Teams ó Entlastung der Doppel-Betreuer (Bei 9-Mitar. pro Gebiet. turnusmäßiger Wechsel von 3-Mitar. pro Monat oder Quartal(3-Monate) ð kenne den jew. situativen operativ- strategischen Kundenbedarf. Business Development: (länd. Messebesuch mit höchstem Kundenaufkommen „aktuelle u. potenzielle Kunden“ ó „runder Tisch = Austausch der Bedürfnisse“ ð Einladung der (pot.) Kunden in die Firma = Hauptsitz „Präsentation der Firmen-Leistungen –Nutzung von Software-tools“ zur Präsentation der Produkt-Dienstleistungsportfolio (Sortimentsbreite-tiefe ó“ unmittelbare Vorteile USP´S herausstelle“ ð Vorstellungen der Vertriebsmitarbeiter(Innen-Außendienste) ð ..... Definition Lead Management. Lead Management(engl. to lead = führen) umfasst alle Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um aus potenziellen Käufern oder Interessenten tatsächliche Käufer oder Besteller zu machen (Konversion, Umwandlung). P(Plan) D(Do) C(Check) A(Act)
- 3. urheberrechtlich geschützt Torsten-Michael, Palnik (B.CCI /B.Sc.) 3 Gewünschte Priorisierung in der Marktbearbeitung über den neuen TeleSales Kanal: PrioPlan: Erwartungen: ð „qualitative“ Umsatzsteigerung, Neukundenschöpfung/Bestandskundenpflege, Kundenzufriedenheit, Kundenrückgewinnung, NPS =Net Promoter Score, TCS = totally customer satsifaction, CRM= customer relationship Management, CBP= customer binding programs bspw.:“kostenreduzierte hard-software offers/Kundenservice“ ð Konzeption und Umsetzen innovativer Ansätze zur strategischen Kundenbindung mit der Intention der Abstraktion zum Mitbewerber ð Kundenaufbau von „C“- low-score „auf „A“-top-score ð Kreativität in der Kundenansprache und eventuelle Ableitung einer Firmen CI= Corporate Identity ð große Fachexpertise im Kundenmanagement als primäres Gut turnusmäßiger Besuch ó Abfragen des Ist-Zustand (Bedarfsermittlung) 1. Vertrag(Abo) DirektAbs. (A-Ku.) 2. verbind. Terminierung bei kein Vertrag(Abo) DirektAbs. (B-Ku.) 3. Keine Terminierung möglich (detaillierte Standortinfo zur Wiedervorlage) (C-Ku.) 4. Kontinuierliche Reschere zu potenziellen Neukunden (trifft auf auf alle A-B-C Ku. zu !)
- 4. Quelle: wikipedia.org Plan Soll-Situation Aufgabenstellung: Vom Massengeschäft auf situative/individueller Bedarfs-Eingang der jeweiligen Kunden Weg: Qualität vor der Quantität als primärer Ansatz und Analyse-tool Segmenteinteilung ð Wer sind meine Kunden (ABC-Analye-SWOT- Gab, DMAIC(lean- six sigma) -Analyse, ð Vereinbarung von, dem Marktumfeld(IST-Soll) angepassten (realistischen) Zielen mit den jew. Mitarbeitern (Innen-Außendienst) ð Einbindung der (neuen) Mitarbeiter in die aktuelle Firmenstrategie ð segmentspezifische Angebote (Stamm- NeukundenóGeschäftsentwicklung möglich /notwendig / absehbar?) Einteilung der Kunden: A-Kunden (Premium in jeglicher Hinsicht (Umsatz-Service-Interaktion-Belastbarkeit) B-Kunden (Situative Ist-Soll- Bedarfs-Analyse) Kognitivität von neuem und alten(gelebten / umgesetzten Ansätze zur langfristigen Qualitätssteigerung C-Kunden (noch ausbaufähiger Service/aktuell qualitative Kommunikation/saisonal Geschäft) C: Komponente: „Technik/ Datenmanagement“ Do Gab (Schließung der Lücke) Datenanalyse aufgrund Salesperformance durch qualitative Beratung und Dienstleitungen ó Unterteilung nach individuellen Zielgruppenbedarf unter Nutzung der bereits a.) bekannten firmeninternen Informationen Direktgespräch „Ansprechpartner von Firmenkunden-Vorgeschäften“ - individuelle Gesprächsführer zur Klärung des Ist-Zustandes Unterbreitung eines Portfolios an Beratungsansätzen unter Nutzung von Analysetools Ziele: 1. Was ist der aktuelle (pot.) Bedarf? 2. Welche kurzfristigen.. 3. Welche mittelfristigen.. 4. Welche langfristigen.. --hat der jeweilige Kunde ?
- 5. urheberrechtlich geschützt Torsten-Michael, Palnik (B.CCI /B.Sc.) 5 b.) Sozio-demographischen Daten (GFK-Markt Forschung, Nielsen Gebiet) ð jew. Investitionsvolumen ð Innovationsinteresse vorhanden? (Aktuellste Dienstleitung / Produkteó Kostenintensiver da stetiger Bedarf an Service-Mitarbeiterbetreuung direkt vor Ort beim Kunden durch “face to face“) ð ... Check ð Wurden durch die ergriffenen Maßnahmen unsere Ziele (kurz-mittel-langfristig) erreicht? ð Implementierung eines kontinuierlichen Bewertungs-Prozesses ð .... Act ð Einleitung von Gegenmaßnahmen um die nicht erreichten Ziele zu erreichen ð Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ð .... Prozess: Phasen zur Marktbearbeitung: AIDA-Modell-tool A (attention I (interesset) D (disire) A(action) 1. Analyse • nicht qualifiziert 30.ooo-Telefonnummern pro Jahr. Quelle: „Telefonbücher, Qualifizierung d. Onlinerecherche etc. notwendig(potenzielle Kunden)
- 6. Quelle: wikipedia.org • 153.ooo gekaufte Adressen „Zielmarkt Gastro“ ó 183.ooo (Adr.) Gesamt 2. Nachqualifizierung ð Ist die Adresse qualifiziert (ja/nein)? ð Dezidierte Potenzialanalyse „Was bringt mir die jew. Adresse?“ nach „A-B-C“ A= hohes Umsatzpotenzial B= mittleres, aktuell ausbaufähiges Umsatzpotenzial ó Nachgreifen stetiger“ Check Up“ a.) Bedarfsermittlung b.) Entwicklungsmöglichkeit gegeben? C= kein => überhaupt kein Umsatzpotenzial, später vielleicht möglich 3. Akquise ó Verkaufspotenzial über Telefonverkauf Verkauf aber wie? Nur durch ein CRM und TCS. Abstrahierung zum Wettbewerb möglich! ó Qualität im Verhältnis zur Quantität Herausforderung: -Mitbewerbermarkt (qualitativ situative Beratung-Bedarfsanalyse) -endliches Potenzial (p.a.) - .... Zielsetzung: - Umsatzseigerung - langfristige Kundenbindungen durch Abo-Verkauf - Abstraktion zum Wettbewerber durch qualitativer Arbeit: „(TCS- Totally- Customer- Satisfaction), CRM (Customer-Relationship- Management), CLB(Customer- Life-Belt), CI (Continious Improvment), CBP (Customer-Binding-Programs)“ - ... Priorisierung: - A-B-C-Kunden - Potenzialanalyse - ....
- 7. urheberrechtlich geschützt Torsten-Michael, Palnik (B.CCI /B.Sc.) 7 Segmentierung: Konzept zur Erreichung der Ziele ð Beschreibung ð Vorgehensweise ð Lösungsweg (Prozess-Komponenten „PDCA, ABC, SWOT, Soll-IST, AIDA, GAP, DMAIC(lean-six-sigma)-Methoden“ Kompetenz und Anzahl der Mita., Technik (Digital gestützte Komponenten “Salesforce; SAP; etc., Datenmanagement „CRM(Access)-Kundendatentool“) ð Kalkulation des absehbaren Erfolges „in €“ Lösungsvorschlag: Rechenweg(Ansatz bei bekannten Determinanten zur Errechnung des Durschnittwertes: 1.) Mögl.(allge. Ansatz-Hinweis) Lösungsansatz über Meridiane Mittelwert-s-Berechnung bei nicht bekannten Determinanten: Thesen Aufstellung Erklärung: da mir die Determinanten (Arbeitsqualität/Anzahl der Innendienst-Ma.) nicht bekannt sind, ich also deren Werte ich erst bei eigener Bettachtungsweise Rückschluss geben, stützt sich meine hier folgend getätigter Ansatz auf rein hypothetische Annahmen. Meridian Mittelwert: ; Exel Tabelle: (Beispielrechnung) x(i) 2500 Median= 2625,00 2000 Mittelwert= 2993,75 2300 6500 2700 2600 2650 2700 2.) Six-Sigma Ansatz (blackbelt) a.) anhand der Adresszahlen ð nicht qualifiziert 30.ooo-Telefonnummern pro Jahr. Quelle: „Telefonbücher Qualifizierung d. Onlinerecherche etc. notwendig(potenzielle Kunden)
- 8. Quelle: wikipedia.org ð 153.ooo gekaufte Adressen „Zielmarkt Gastro“ Überlegungsansätze: a.) Kalkulation: Erfolg „Anzahl der Adresszahlen“ Rechenweg: 1. Überlegungsansatz (blau) a.) (Adr.) 153.ooo Adr. + 30.ooo(Adr.) = 183.ooo (nicht qualifiziert /qualifiziert) müssen herausgefunden werden. Also ein durchschnittlicher Wert (Im Net) (Mit.) 54 Ges. (Vertg.) 6 +(weit. länd- Vertggb.)? ó = 9-Mit pro Vertgeb. (dies sind aber nur Außend.Mit. mit. oder auch Innend.Mit.??) ó Summe „x“ = Innend.Mit. ó „Betrag in „€“, als Gewinn ROI“ welcher 1- Mit. pro Region anruft/erwirtschaftet (noch zu qualifi. Adr. pro Vert.Reg.) b.) ó 183.ooo (potenzielle) Gesamtkunden-Anzahl : 6(Vert.Reg.) = 20.500(Adre) pot. Kunden pro Region bei 6(Vertr.Regio.) 20.500(Adre) pot. Kunden pro Region) : 9(Mit/Regio/Vert-Geb.) = Erfolg (Adr. pro. Mit(Vert,Regi.) = 3.389 Adressen p.a. ó 3.389 Adr. pro. Mit(Vert,Regi.) : 249(Tage/Jahr) = Ergebnis: 13,7 (Adr/pro Mit/pro Tag/Regio.) b. Vollarb. oh. (Urlaub/Krankheit/etc. = Mittelwert)ó ca. real (optimistisch) 9- Neukunden Wert: „eruierter Erfahrungsschatz von Callcentern (Outbound-Befragung)“ Diese sind dann noch zu qualif. A-B-C -Kunden) Nach Grafik auf Folie jeweils (aktu.)in 1/3 aufgeteilt ó 1/3 Direktabs. 1/3 verb. Terminierung , 1/3 Wiedervorlage (da n. z. qualif. (pot.)Kunden!!!) Pareto Prinzip beachten: Dieses sagt aus, dass 20% der Kunden(A-Kunden) 80 % des Umsatzes für ein Unternehmen erwirtschaften! ó Auch ist wichtig, dass die Anfragen nicht durch die Hände mehrerer Beschäftigter wandern, bis sie gelöst werden. Und zuletzt ist wichtig, dass die Beschäftigten alle Werkzeuge und Rechte haben, die sie brauchen. Nutzen Sie dazu die 4 Kennzahlen zur Qualität Ihres Kundenservice. Geschwindigkeit, Freundlichkeit, Kompetenz, Interaktion b.1) Kalkulation „Erfolg zu erwartende Abschlusszahl“ (keine Planungsparameter vorhanden!! Erfahrungsschatz nehmen!!!)