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urheberrechtlich	geschützt		Torsten-Michael,	Palnik	(B.CCI	/B.Sc.)	 1	
Aufgabe:	„Saleskonzept	„erstellen“		
Telefonverkauf		
-Vertrieb	der	Businesspakete	bei	Gastronomie	Kunde	(was	ist	hier	zu	beachten?)-	
„Die	Kunden	interessiert	es	nicht,	ob	Sie	am	Tag	10	oder	100	Anrufe	bekommen.	Die	Kunden	wollen	wissen,	ob	sie	ihnen	schnell	und	kompetent	helfen	können!“	
	
Vorgehensweise	Lösungskonzept		
A:	Komponente:	„Vorgehensweise	Prozess“		
Ist-Situation		
Mitarbeiterstab	(Vertriebsstärke)	
• Vertriebs-Außendienst-Team	54	–Personen	mit	6-Vertriebsregionen		
																	ó	9	–Mitarbeiter	pro	Region	bei	6	–Vertriebsregionen		
• Vertriebsart-Weg	(Direkt	–face	to	face)	
• 1.	Problem:	Business-Transfer-Modell	ist	„für	unterschied.	Gastrokonzepte“	ist	qualitativ	ungenügend	ó		
Ausweg/Ansätze:		
	1.	Qualifizierung	der	Adressen(nicht	qualifiziert	30.ooo	-Telefonnummern	pro	Jahr).		
Quelle:						
	„Telefonbücher	„Qualifizierung	d.	Onlinerecherche	etc.	notwendig!	DA	(potenzielle	Kunden)“	
2.	153.ooo	gekaufte	Adressen	„Zielmarkt	Gastro“	(qualifiziert???)		
				ó	184.000	Gesamtadressen	(pot,	Kunden	nicht	qualifiziert)hier	muss	der	tatsächliche	Kundenstamm	ermittelt	werden	
								(Erfahrungswerte	notwendig!!!)	daraus	angeleitet:	
								a.	)Anzahl	der	Außendienstler	
								b.)	zu	erwartender	Umsatz	(ROI)	=	absehbarer	Erfolg	
								c.)	HARDWARE=	Technikeinsatz=	Datenmengen		
															Kunden-Zielgruppe:		
																																								B2B	(Geschäfts)	–	u.o.	B2C	(End)	Kunden	
ð 	Kontinuierlicher	Verbesserungsprozess	des	Qualitätsprozesses		
ð 	Kenne	die	jeweiligen	Bedarfsarten	Deiner	Kunden	
a.) Absatzwege	beachten	bei	(qualifizierten)	Kunden:	„saisonal	und	per	anno“		
	„Bierzelt-bspw.	Oktoberfest“		
			-	kleiner	Abnehmer	bspw.„Kiosk“	
			-	großer	Abnehmer	bspw.	„große	Wirtschaft-Restaurant-Hotelketten“	
	
ð 	Ist-Soll-Vergleich	(Kommunikation/Interaktion)	
ð 	Nachhaltigkeit=Sustainability	(Definition	der	Ziele)		
ð 	Lead	Prozess:	„zu	viele	Schnittstelle“	??	ó	Konzentration	auf	das	Wesentliche		
-primär(sehr	wichtig)	bspw.	„Bestandskunden	mit	belastbaren	Netzwerk	-Ansprechpartner	(Vorjahresgeschäft)ó
Quelle:	wikipedia.org	
	
	
		“Summe	Anzahl=	„X	von	153.000-	und	auch	30.ooo-Adressen“	
								-sekundär	(mittel	wichtig)		
								-tertiär	Neukunden	(längerfristig	wichtig)	Ziele		
	
Ergreifung	und	Ausrichtung	der	Maßnahmen	um	Kunden	an	das	Unternehmen	langfristig	zu	binden:	
a.)	Kosten	und	ROI-	(return	of	Investment/time	/Außendienst-Mitarbeiteranzahl	-	effizient?		
b.).	...	
	
	
B:	Komponente:	„Vorgehensweise	Mitarbeiter“		
2.	Problem:	Kunden-Status-Analyse	„Prozessdefinition“	???	ó	Wird	das	Marktpotenzial	der	jew.	Region	nicht	voll	(ungenügend	ausgeschöpft	)?	
Ausweg/Absatz	:	
ð Kenne	den	jew.	Situativen	operativ-	strategischen	Kundenbedarf	(Sortimentsbreite-tiefe	Angebote)	ó	Angepasst	an	die	regionale/saisonale	
Angebote	und	leite	eine	Strategie	draus	ab	óAußendienst-Mitarbeiteranzahl	sollte	den	Gebieten	situativ	angepasst	tätig	sein	≤	9-Mitarbeiter	
(Region	u.	≥	2-Mitarbeiter	ländliche	Region)	
ð ...	
	
3.	Problem:	Service-Abdeckung	(Erschließung	des	Markt-Umsatz-Potenzials)	der	ländliche	Gebiete	ungenügend	„da	zu	wenig	Mitarbeiter“		
Rückgriff	auf:	Teilzeitkräfte	(partiell-angestellte-projektgebundene-freie	Kräfte)		
																						ó	kundennahe	Experten	vor	Ort	(kosteneffizienter	da	Auslagerung)		
Ausweg/Absatz	:	
ð 	Rückgriff	auf	Außendienstkräfte	welche	aktuell	A-Kunden	betreuen	ó	partielle	Mitbetreuung	durch	„2-3-Mitarbeiter	je	nach	Aufgabenumfang,	
„saisonal	Kunden=Abnehmer“	(Betreuung	n.	Dringlichkeit	/	Bedarf)	und	Geschäftsentwicklung		„shared	employee“	ó	Wechseln	dieser	innerhalb	des	
Teams	ó	Entlastung	der	Doppel-Betreuer	(Bei	9-Mitar.	pro	Gebiet.	turnusmäßiger	Wechsel	von	3-Mitar.	pro	Monat	oder	Quartal(3-Monate)	
ð 	kenne	den	jew.	situativen	operativ-	strategischen	Kundenbedarf.	Business	Development:	(länd.	Messebesuch	mit	höchstem	Kundenaufkommen	
„aktuelle	u.	potenzielle	Kunden“	ó	„runder	Tisch	=	Austausch	der	Bedürfnisse“		
ð 	Einladung	der	(pot.)	Kunden	in	die	Firma	=	Hauptsitz	„Präsentation	der	Firmen-Leistungen	–Nutzung	von	Software-tools“	zur	Präsentation	der	
Produkt-Dienstleistungsportfolio	(Sortimentsbreite-tiefe	ó“	unmittelbare	Vorteile		USP´S	herausstelle“	
ð 	Vorstellungen	der	Vertriebsmitarbeiter(Innen-Außendienste)	
ð 	.....		
	
Definition	Lead	Management.	Lead	Management(engl.	to	lead	=	führen)	umfasst	alle	Maßnahmen,	die	ein	Unternehmen	ergreift,	um	aus	potenziellen	Käufern	oder	Interessenten	tatsächliche	Käufer	oder	Besteller	zu	
machen	(Konversion,	Umwandlung).	
	
P(Plan)	D(Do)	C(Check)	A(Act)
urheberrechtlich	geschützt		Torsten-Michael,	Palnik	(B.CCI	/B.Sc.)	 3	
Gewünschte	Priorisierung	in	der	Marktbearbeitung	über	den	neuen	TeleSales	Kanal:	
	
PrioPlan:	
Erwartungen:	
ð „qualitative“	Umsatzsteigerung,	Neukundenschöpfung/Bestandskundenpflege,	Kundenzufriedenheit,	Kundenrückgewinnung,	NPS	=Net	Promoter	Score,	TCS	=	totally		
	customer	satsifaction,	CRM=	customer	relationship	Management,	CBP=	customer	binding	programs		bspw.:“kostenreduzierte	hard-software	offers/Kundenservice“	
ð Konzeption	und	Umsetzen	innovativer	Ansätze	zur	strategischen	Kundenbindung	mit	der	Intention	der	Abstraktion	zum	Mitbewerber		
ð Kundenaufbau	von	„C“-	low-score	„auf	„A“-top-score	
ð Kreativität	in	der	Kundenansprache	und	eventuelle	Ableitung	einer	Firmen	CI=	Corporate	Identity		
ð große	Fachexpertise	im	Kundenmanagement	als	primäres	Gut	
	
turnusmäßiger	Besuch	ó	Abfragen	des	Ist-Zustand	(Bedarfsermittlung)		
1. Vertrag(Abo)	DirektAbs.	(A-Ku.)	
2. verbind.	Terminierung	bei	kein	Vertrag(Abo)	DirektAbs.	(B-Ku.)	
3. Keine	Terminierung	möglich	(detaillierte	Standortinfo	zur	Wiedervorlage)	(C-Ku.)	
4. Kontinuierliche	Reschere	zu	potenziellen	Neukunden	(trifft	auf	auf	alle	A-B-C	Ku.	zu	!)
Quelle:	wikipedia.org	
	
	
	
Plan	
Soll-Situation	
Aufgabenstellung:		
Vom	Massengeschäft	auf	situative/individueller	Bedarfs-Eingang	der	jeweiligen	Kunden		
Weg:		Qualität	vor	der	Quantität	als	primärer	Ansatz	und	Analyse-tool		
												Segmenteinteilung	
ð Wer	sind	meine	Kunden	(ABC-Analye-SWOT-	Gab,	DMAIC(lean-	six	sigma)	-Analyse,		
ð Vereinbarung	von,	dem	Marktumfeld(IST-Soll)	angepassten	(realistischen)	Zielen	mit	den	jew.	Mitarbeitern	(Innen-Außendienst)	
ð Einbindung	der	(neuen)	Mitarbeiter	in	die	aktuelle	Firmenstrategie		
ð segmentspezifische	Angebote		
																(Stamm-	NeukundenóGeschäftsentwicklung	möglich	/notwendig	/	absehbar?)	
	
Einteilung	der	Kunden:	
A-Kunden	(Premium	in	jeglicher	Hinsicht	(Umsatz-Service-Interaktion-Belastbarkeit)		
B-Kunden	(Situative	Ist-Soll-	Bedarfs-Analyse)	Kognitivität	von	neuem	und	alten(gelebten	/	umgesetzten	Ansätze	zur	langfristigen	Qualitätssteigerung		
C-Kunden	(noch	ausbaufähiger	Service/aktuell	qualitative	Kommunikation/saisonal	Geschäft)	
	
	
C:	Komponente:	„Technik/	Datenmanagement“		
Do	
Gab	(Schließung	der	Lücke)		
Datenanalyse	aufgrund	Salesperformance	durch	qualitative	Beratung	und	Dienstleitungen		
ó	Unterteilung	nach	individuellen	Zielgruppenbedarf	unter	Nutzung	der	bereits		
a.) bekannten	firmeninternen	Informationen		
Direktgespräch	„Ansprechpartner	von	Firmenkunden-Vorgeschäften“	
																-	individuelle	Gesprächsführer	zur	Klärung	des	Ist-Zustandes		
	
Unterbreitung	eines	Portfolios	an	Beratungsansätzen	unter	Nutzung	von	Analysetools	
Ziele:	
1. Was	ist	der	aktuelle	(pot.)	Bedarf?	
2. Welche	kurzfristigen..	
3. Welche	mittelfristigen..	
4. Welche	langfristigen..		
								--hat	der	jeweilige	Kunde	?
urheberrechtlich	geschützt		Torsten-Michael,	Palnik	(B.CCI	/B.Sc.)	 5	
	
								b.)	Sozio-demographischen	Daten	(GFK-Markt	Forschung,	Nielsen	Gebiet)		
ð jew.	Investitionsvolumen	
ð Innovationsinteresse	vorhanden?	(Aktuellste	Dienstleitung	/	Produkteó	Kostenintensiver	da	stetiger	Bedarf	an	Service-Mitarbeiterbetreuung	direkt	vor	
Ort	beim	Kunden	durch	“face	to	face“)	
ð ...	
	
Check	
ð Wurden	durch	die	ergriffenen	Maßnahmen	unsere	Ziele	(kurz-mittel-langfristig)	erreicht?		
ð Implementierung	eines	kontinuierlichen	Bewertungs-Prozesses	
ð ....	
	
Act	
ð Einleitung	von	Gegenmaßnahmen	um	die	nicht	erreichten	Ziele	zu	erreichen	
ð Kontinuierlicher	Verbesserungsprozess		
ð ....	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Prozess:	
Phasen	zur	Marktbearbeitung:		
AIDA-Modell-tool		
A	(attention	I	(interesset)	D	(disire)	A(action)		
	
1.		
			Analyse	
• nicht	qualifiziert	30.ooo-Telefonnummern	pro	Jahr.	Quelle:	„Telefonbücher,	Qualifizierung	d.	Onlinerecherche	etc.	notwendig(potenzielle	Kunden)
Quelle:	wikipedia.org	
	
	
• 153.ooo	gekaufte	Adressen	„Zielmarkt	Gastro“	ó	183.ooo	(Adr.)	Gesamt	
	
	
2.		
			Nachqualifizierung		
ð Ist	die	Adresse	qualifiziert	(ja/nein)?	
ð Dezidierte	Potenzialanalyse	„Was	bringt	mir	die	jew.	Adresse?“	nach	„A-B-C“	
																A=	hohes	Umsatzpotenzial	
																B=	mittleres,	aktuell	ausbaufähiges	Umsatzpotenzial	ó	Nachgreifen	stetiger“	Check	Up“		
																					a.)	Bedarfsermittlung		
																					b.)	Entwicklungsmöglichkeit	gegeben?		
																C=	kein	=>	überhaupt	kein	Umsatzpotenzial,	später	vielleicht	möglich	
	
3.		
			Akquise		ó	Verkaufspotenzial	über	Telefonverkauf		
			Verkauf	aber	wie?		
			Nur	durch	ein	CRM	und	TCS.	Abstrahierung	zum	Wettbewerb	möglich!		
			ó	Qualität	im	Verhältnis	zur	Quantität		
							Herausforderung:		
							-Mitbewerbermarkt	(qualitativ	situative	Beratung-Bedarfsanalyse)		
							-endliches	Potenzial	(p.a.)							
							-	....	
	
Zielsetzung:	
-	Umsatzseigerung	
-	langfristige	Kundenbindungen	durch	Abo-Verkauf	
-	Abstraktion	zum	Wettbewerber	durch	qualitativer	Arbeit:	„(TCS-	Totally-	Customer-			
			Satisfaction),	CRM	(Customer-Relationship-	Management),	CLB(Customer-	Life-Belt),		
			CI	(Continious	Improvment),	CBP	(Customer-Binding-Programs)“	
-	...	
	
Priorisierung:	
-	A-B-C-Kunden	
-	Potenzialanalyse	
-	....
urheberrechtlich	geschützt		Torsten-Michael,	Palnik	(B.CCI	/B.Sc.)	 7	
Segmentierung:		
Konzept	zur	Erreichung	der	Ziele	
ð Beschreibung	
ð Vorgehensweise	
ð Lösungsweg	(Prozess-Komponenten	„PDCA,	ABC,	SWOT,	Soll-IST,	AIDA,	GAP,	DMAIC(lean-six-sigma)-Methoden“	
						Kompetenz	und	Anzahl	der	Mita.,	Technik	(Digital	gestützte	Komponenten		
							“Salesforce;	SAP;	etc.,	Datenmanagement	„CRM(Access)-Kundendatentool“)	
	
ð Kalkulation		des	absehbaren	Erfolges	„in	€“	
	
	Lösungsvorschlag:	Rechenweg(Ansatz	bei	bekannten	Determinanten	zur	Errechnung	des	Durschnittwertes:		
1.) Mögl.(allge.	Ansatz-Hinweis)	Lösungsansatz	über	Meridiane	Mittelwert-s-Berechnung	bei	nicht	bekannten	Determinanten:	Thesen	Aufstellung		
Erklärung:	da	mir	die	Determinanten	(Arbeitsqualität/Anzahl	der	Innendienst-Ma.)	nicht	bekannt	sind,	ich	also	deren	Werte	ich	erst	bei	eigener	Bettachtungsweise	Rückschluss	geben,	stützt	sich	
meine	hier	folgend	getätigter	Ansatz	auf	rein	hypothetische	Annahmen.			
					
																		Meridian		Mittelwert:		
	 		;		 									Exel	Tabelle:	(Beispielrechnung)		
x(i)	
	 	 			2500	
	
Median=	 2625,00	
	2000	
	
Mittelwert=	 2993,75	
2300	
	 	 	6500	
	 	 	2700	
	
		
	2600	
	 	 	2650	
	 	 	2700	
	 	 		
	
2.) Six-Sigma	Ansatz			(blackbelt)																												 	 	 	
	
	
	
	
a.)	 anhand	der	Adresszahlen	
ð nicht	qualifiziert	30.ooo-Telefonnummern	pro	Jahr.	Quelle:	„Telefonbücher	Qualifizierung		d.	
Onlinerecherche	etc.	notwendig(potenzielle	Kunden)
Quelle:	wikipedia.org	
	
	
ð 153.ooo	gekaufte	Adressen	„Zielmarkt	Gastro“	
Überlegungsansätze:		
	
a.) Kalkulation:	Erfolg	„Anzahl	der	Adresszahlen“		
Rechenweg:		
1. Überlegungsansatz	(blau)	
	
a.)	
						(Adr.)	153.ooo	Adr.	+	30.ooo(Adr.)		=	183.ooo	(nicht	qualifiziert	/qualifiziert)	müssen	herausgefunden	werden.	Also	ein	durchschnittlicher	Wert	(Im	Net)	
						(Mit.)	54	Ges.	
						(Vertg.)	6	
						+(weit.	länd-	Vertggb.)?	
						ó	=	9-Mit	pro	Vertgeb.	(dies	sind	aber	nur	Außend.Mit.	mit.	oder	auch	Innend.Mit.??)	
						ó	Summe		„x“	=		Innend.Mit.			
						ó	„Betrag	in	„€“,	als	Gewinn	ROI“	welcher	1-	Mit.	pro	Region	anruft/erwirtschaftet	(noch	zu	qualifi.	Adr.	pro	Vert.Reg.)			
	
b.)	
						ó	183.ooo	(potenzielle)	Gesamtkunden-Anzahl	:	6(Vert.Reg.)	=	20.500(Adre)	pot.	Kunden	pro	Region	bei	6(Vertr.Regio.)	
												20.500(Adre)	pot.	Kunden	pro	Region)	:	9(Mit/Regio/Vert-Geb.)	=	Erfolg	(Adr.	pro.	Mit(Vert,Regi.)	=	3.389	Adressen	p.a.			
						ó	3.389	Adr.	pro.	Mit(Vert,Regi.)	:		249(Tage/Jahr)	=		
												Ergebnis:		
																												13,7	(Adr/pro	Mit/pro	Tag/Regio.)	b.	Vollarb.	oh.	(Urlaub/Krankheit/etc.	=	Mittelwert)ó	ca.	real	(optimistisch)	9-	Neukunden	
																													Wert:	„eruierter	Erfahrungsschatz	von	Callcentern	(Outbound-Befragung)“	
												Diese	sind	dann	noch	zu	qualif.	A-B-C	-Kunden)			
												Nach	Grafik	auf	Folie	jeweils	(aktu.)in	1/3	aufgeteilt	ó	1/3	Direktabs.	1/3	verb.	Terminierung	,	1/3	Wiedervorlage	(da	n.	z.	qualif.	(pot.)Kunden!!!)	
											
																															Pareto	Prinzip	beachten:	Dieses	sagt	aus,	dass	20%	der	Kunden(A-Kunden)	80	%	des	Umsatzes	für	ein	Unternehmen	erwirtschaften!		
																															ó	Auch	ist	wichtig,	dass	die	Anfragen	nicht	durch	die	Hände	mehrerer	Beschäftigter	wandern,	bis	sie	gelöst	werden.	Und	zuletzt	ist	wichtig,	dass	die		
																																					Beschäftigten	alle	Werkzeuge	und	Rechte	haben,	die	sie	brauchen.	Nutzen	Sie	dazu	die	4	Kennzahlen	zur	Qualität	Ihres	Kundenservice.	
Geschwindigkeit,	Freundlichkeit,	Kompetenz,	Interaktion	
	
	
	
	
	
	
							b.1)	Kalkulation	„Erfolg	zu	erwartende	Abschlusszahl“	(keine	Planungsparameter	vorhanden!!	Erfahrungsschatz	nehmen!!!)
urheberrechtlich	geschützt		Torsten-Michael,	Palnik	(B.CCI	/B.Sc.)	 9	
			
						„Erfolg	-Anzahl	der	tat.	(quali.)	Abschlüsse“		
	
	b.2)	Kalkulation	der	einzusetzenden	„Mitarbeiteranzahl“		
	
Annahme(Resümee):	
						13,7	(Adr/pro	Mit/pro	Tag/pro	Regio.)		b.Vollarb.	oh.,	Urlaub/Krankheit/Mittelwert)		x	2		da	ein	Mit.	durchaus	27,4	Adr.	pro	Tag	bearbeiten	könnte!	
						ó	-	somit	lässt	sich	½	-Mit.	einsparen	(Unternehmensgewinn/	Außendienst-	länd.	Geb.)	
												-	somit	lassen	sich	Fehlzeiten	wie	bspw.	„Urlaub,	Krankheit“	durch	die	restl.-	Mit.	kompensieren	
	
	
	
															Def.	der	zu	erw.	Schätzwert(Erfahrungsschatz	„Callcenter	–Outbound“):		
												Allge.	ist	davon	auszugehen,	dass	ca.	½	(Schätzwert)	der	qualf.	Adr.	ó	ca.	real	9-	Neukunden		(pro	Ver.	Regio)	ó	b.	≥4-Mitarbeiter						
												(Callcenter/oder	Außendienst)erwirtschaftet	werden	könnten	„Optimal-Bedingungen“	
	
															Erklärungsansatz:				
																												ca.	1/2	Außen-Innendienst(Mitar.!)	sowohl	(Außen/Innendienst)	
	 												Da	mir	die	Qualität	und	somit	auch	die	Quantität	der	jeweiligen	Mit.	nicht/noch	nicht	bekannt	ist.	
																												Diese	Verteilung	kann	bei	Bedarf	innerhalb	eines	Zeitfensters	von	1-Quartal	zur	Effizienzsteigerung	angeglichen	werden!	
																												Durchschnittswert	eines	Outboundcallcenters	liegt	bei	75%	Nennleistung(Qualifizierung)	hier	kann	dann	bei	Quartalswechsel	
																												Rücksicht	drauf	genommen	werden	(Eruierung	durch	eigen	betriebene	Marktforschung-	Outboud-Call-Center-Situationsanalyse)	
	
		Schlussüberlegung:	
																						Also	sind	bei	≥5	Mit.pro(	Vert.Geb).	abziehbar=	einsparbar		=	ca.	(6/Vert.Geb.	x	≥4(Mit)	=	24	(Mit./Vertrieb	Gesamt)	von	54	(Ges,)=	30-Mitarbeiter	(Ges.)		
																						werden	zur	Qualifizierung(Neukundenschöpfung)/Kundendienst	benötigt	!		
	
						Der	Rest	der	54(Mit.Ges.)	–	24(Mit.Ges)	Callcenter	für	quali	Adr.	=	Anzahl	der	Außendienst	welche	das	Vertriebsgebiet	bearbeiten	(länd.	zus.	Gebiet)	
																						ó	somit	lässt	sich	ca.	½	-Mit.	einsparen	(Unternehmensgewinn/	Außendienst-	länd.	Geb.)	
	
Schluss:	
Empfehlung(Vorschau)	für	die		Umsetzung	
Nur	durch	die	Kenntnis	über	die	qualitativen	Ist-Werte	der	jeweiligen	Mitarbeiter	lässt	sich	der	Nennwert	erreichen.	Alle	Ansätze	sind	reine	hypnotischer	Art	und	
entsprechen	daher	nicht	den	realen	Werten.	Hier	müssen	reale	Durchschnittswerte	als	Parameter	zum	Lösungsansatz	bekannt	sein!	Diese	liegen	mit	aktuell	nicht	vor	und	
zudem	ist	mir	das	Metier	aktuell	nicht	bekannt!
Quelle:	wikipedia.org	
	
	
	
	
Alles	wird	gut	wenn	man	folgendes	stets	und	auf	situative	Interaktion	und	Kommunikation	setzt!	
	
	
„Qualität	statt	Quantität	!“		
Nur	durch	eine	stetige(operative)	Bewertung	des	Ist-Zustandes	mit	einer	eventuellen	Gegensteuerung	bei	Abweichung(zeitlich/Budget/Mitarbeiteranzahl	innerhalb	des	
Prozesses/Projektes	lassen	sich	situative	Bedürfnisse	angleichen	und	somit	effizienter	gestalten	und	zum	Wettbewerb	langfristig	abstrahieren.

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