HR Professionals werden kontinuierlich mit Kennzahlen konfrontiert. Um diese besser einordnen, interpretieren und verstehen zu können, haben wir hier ein kleines Webinar veranstaltet, das helfen soll, einige ausgewählte Einblicke in die Kennzahlenlandschaft von Unternehmen und ihre Herkunft sowie Berechnung zu erhalten.
Will you fly for food? The best way to explore a new city is to eat your way through it! BayAreaEats shares the best spots to indulge in your love for food- from New York, Austin, Seattle, Chicago and more. Hotel tips and restaurant recommendations included!
For more: www.sfbayareaeats.com
The Science of a Great Career in Data ScienceKate Matsudaira
A data scientist's job is all about details, but a data scientist's career path is much more ambiguous. When you're working in a hot, brand new field, the traditional career ladder just doesn't apply.
So how do you succeed when there is no clear path for success? How can you be amazing at your job when "amazing" is still being defined? It starts with knowing exactly why your job is so different from others (there are no right answers), and learning how to explain your complicated work in an uncomplicated way.
In this talk, you'll learn how to achieve success by leveraging your unique role to create the career you really want.
Why is Tinder such an addictive dating platform? One of the reasons is that it is actually a casual game, back-boned with one of the most efficient feedback loop: the hunter's loop.
This deck will help you to better understand the loop and how to apply it to your products.
Is it better to study or is it better to cram? How fast am I forgetting things that I learn? Find out the answers to these questions and more with this infographic on studying and memory.
TEDx Manchester: AI & The Future of WorkVolker Hirsch
TEDx Manchester talk on artificial intelligence (AI) and how the ascent of AI and robotics impacts our future work environments.
The video of the talk is now also available here: https://youtu.be/dRw4d2Si8LA
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Die Levermann-Strategie: Funktioniert objektive Aktienbewertung?TransparentShare
TransparentShare präsentiert beim Münchner Aktienclub: Die Levermann-Strategie - Funktioniert objektive Aktienbewertung?
Viele Deutsche haben Angst vor Aktien. Sie haben schlechte Erfahrungen gemacht und trauen keinen Tipps mehr. Die Levermann-Strategie hilft mehr Objektivität in den Bereich der Aktienempfehlungen zu bringen. Für die Bewertung werden einfach verständliche Kennzahlen verwendet. Wir nutzen die Levermann-Strategie seit mehr als 8 Jahren und berichten über unsere Erfahrungen.
Der Vortrag beleuchtet die Levermann-Strategie im Detail und zeigt am Beispiel von https://www.transparentshare.com wie die Methode in einer neuen Aktien-App umgesetzt wurde.
Video:
https://youtu.be/sdVfM3mfbkA
Blog:
https://www.transparentshare.com/post/vortrag-beim-aktienclub-muenchen-die-levermann-strategie-funktioniert-objektive-aktienbewertung
Gründerwoche 2012 - Steuern, Recht und Finanzen für GründerHolger Kock
Im Rahmen der Gründerwoche haben Steuerberater, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater und Banker eine Infoveranstaltung für Gründer und Startups durchgeführt. Es ging um Themen wie: Gründungsablauf, Finanzierung, Businessplan, Recht und Steuern, Markenrecht, Arbeits- und Sozialrecht und Organisation. Durchgeführt wurde die Veranstaltung von AcademyConsult e.V. München und eSteuerPartner (http://www.esteuerpartner.de)
Detaillierte Informationen zu konkreten Themen, die für die Gründung und den Betrieb eines Unternehmens in Polen
relevant sind. Geschäftsplan und Entwicklungsstrategie, Struktur, Geld und Pflichten des Unternehmens.
WebBSC - Wirkungsvolle Unternehmenssteuerung für KMUFranz Gober
"WebBSC für KMU" ist eine Web basierte Controllinglösung auf Basis der Balanced Scorecard speziell für KMU. WebBSC ermöglichst die übersichtliche Darstellung aktueller Unternehmenszahlen vom PC, Tablet und Smartphone über das Internet.
"There's been a lot of activity lately around trying to improve equity compensation (for example, by removing tax liabilities that handcuff them). Or by making equity more equitable in other ways; as former Groupon CEO Andrew Mason observed, "When startups grow into unicorns, the distribution of employee earnings follows a common pattern: the founders make more money than they could spend in infinite lifetimes, a handful of early folks achieve financial independence, and everyone else gets a nice bonus, but nothing life changing."
Der Haufe Taschenguide Balanced Scorecard gibt - leicht und locker geschrieben - Einblick in díese Managementmethodik: Mit der Balanced Scorecard gelingt es bei entsprechender Konsequenz leichter, strategische Ziele zu erreichen.
Machen Sie sich selbstständig mit einem herausragenden Konzept. Jedes Unternehmen unabhängig von Größe und Branche benötigt effektives Forderungsmanagement. Machen Sie mit!
Seminar Creditreform - Management by BauchgefühlKANZLEI NICKERT
Präsentation zum Vortrag vom 13.10.2011 im Europa-Park Rust für die Mitglieder der Creditreform Offenburg und Freiburg. Thema: Unternehmensplanung, Risikomanagement
Transformation aus der Mitte: Die Rolle des Change Agents zwischen Schmuckere...SabineKluge1
In Veränderungsprozessen in Organisationen ein immer wieder gern gewähltes Mittel: Mitarbeiter werden zu Agenten des Wandels, bekommen Freiraum für eigene Initiativen und sollen helfen, den Prozess des Wandels nachhaltig zu gestalten. Der Grund: Veränderung von oben nach unten verordnet hilft immer weniger. In unserer Session betrachten wir die schwierige Rolle von Change Agents im organisationalen Wandel. Wo dienen sie nur als schmuckes Beiwerk, das Mitarbeiterbeteiligung lediglich simuliert – und unter welchen Umständen entfalten diese meist informell agierenden Gruppen von Mitarbeiter:innen tatsächlich Wirkung. Anhand von Praxisbeispielen zeigen wir Stolpersteine und Erfolgskriterien.
Die Bundesregierung hat aktuell (10.23) ein Strategiepapier der Bundesregierung
Neuausrichtung der „Gemeinwohl-Aktivitäten“ verfasst.
Wenn Menschen bereit sind, sich gesellschaftlich zu engagieren, erfordert dies nicht nur eine zündende Idee, sondern auch die Fähigkeit der Umsetzung. Auch wenn die informale Genese einer Graswurzelinitiative zunächst scheinbar im Widerspruch zur Struktur- und Prozesskompetenz klassischen Projektmanagements, so erfordert doch jede informale Idee, die die Welt verändern, ja verbessern soll, ein Mindestmass an eben dieser Struktur- und Prozesskompetenz, um zu Gelingen.
Die Keynote ist der Auftakt der Gründung einer Initiative zur Gesellschaftlichen Transformation, zu welcher die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. durch Bereitstellung der notwendigen Prozess- und Strukturkompetenz mit dieser Initiative beitragen möchte.
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https://youtu.be/sdVfM3mfbkA
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Sabine Kluge – Good Leadership: Warum wir Führung neu definieren müssen
Sabine Kluge
Lange Zeit war in Unternehmen Führungskompetenz überraschend monochrom und eindeutig definiert; es war der fachkompetente, planvolle Problemlöser an der Spitze, der – oft im Alleingang – die unternehmerische Entscheidung traf. Doch auch wenn dieses Bild zunehmend durch einen zeitgemäßen, partnerschaftlichen Umgang entschärft wird, wird die Fähigkeit zur vorwärts gerichteten Antizipation und Antizipation zum dominierenden Erfolgsrezept guter Führung. Dabei geht es um viel mehr als um eine erlernbare Methodenkompetenz – es ist eine Haltung, die eng mit dem eigenen Menschenbild verbunden ist. Für Unternehmen in Transformation gibt es daher zurzeit eine alles überstrahlende Herausforderung, die Sabine Kluge in ihrem Impuls erörtern wird: Wie gelingt die Brücke von einer dysfunktionalen, vertikalen Kommunikationsstruktur hin zu einer zeitgemäßen Führungskultur, die den partizipativen Herausforderungen unserer Zeit gerecht wird?
Sabine Kluge ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung und systemischer Business Coach. Mit Kluge+Konsorten begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung. Die vielfach prämierte Vordenkerin (u.a. gehörte sie zu den 40 führende HR-Köpfe des Personalmagazins) veröffentlichte 2020 gemeinsam mit ihrem Mann Alexander Kluge das viel beachtete Buch „Graswurzelinitiativen für Unternehmen. Aus der Mitte, ohne Auftrag, mit Erfolg“. Seit diesem Jahr ist Sabine zudem Beirätin von Leaderfy.
How Grasroots support transformation.pdfSabineKluge1
Are self-organized employees able to change how companies work?
Grassroots Movements - what does it mean when someone starts to dance - and many follow?
The phases of a grassroots initiative
What is the role of social networking?
Give up, move on? Impulses for actors
Tolerate, brake, promote? Impulses for decision makers
Success factors and outlook
Mission "Freiraum für Papageien": Wer gestaltet das Unternehmen von morgen?SabineKluge1
Der starke Mann auf der Brücke war gestern. Designierte wie selbst ernannte Gestalter aus der Mitte verändern ihr Unternehmen. Denn genau dort herrscht das tiefste Verständnis für den "Job to be done". Für Entscheider, die in traditionellen Organisationen vielfach das Gestaltungsmonopols inne hatten, bedeutet das einen bisweilen ungekannten Rollenwechsel: Mehr Zutrauen entwickeln und Kontrolle preisgeben. Unser Thema: Wer sind die Gestalter von Morgen, welche Rolle spielen sie, wie kann ihr Mut, ihre Lust am Gestalten sinnvoll orchestriert werden - und welche Rolle spielt Führung?
Die Illusion der Gewissheit - Unternehmertum mit und nach der Krise - und die...SabineKluge1
Institute für Wirtschaftsförderung haben nicht nur die Aufgabe gesellschaftliche Entwicklung nachhaltig voranzubringen, sondern auch, Unternehmen und damit Beschäftigung zu sichern.
Auch für sie gilt, sich neu auszurichten, sichtbarer zu werden, näher an ihre "Kundschaft" heranzurücken. Denn nur so können wir Zukunft gemeinsam gestalten.
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
Die Pandemie hat unser Verständnis von Führung und Zusammenarbeit grundlegend verändert. Zentrale Botschaft: Führung wird nicht durch Präsenz sichergestellt, sondern durch Prozesskompetenz. Das bedeutet für Führungskräfte auch, Werkzeuge und Haltungen einer digitalen Arbeitswelt selbst zu beherrschen - denn nur so gelingt es, die physische, soziale, technologische und auch kulturelle Distanz zu überbrücken, die mit digitaler Zusammenarbeit einhergeht.
Führung in NGOs in einer komplexen ArbeitsweltSabineKluge1
NGOs gehorchen anderen Paradigmen als klassische Wirtschaftsunternehmen. Und dennoch sind auch ihre Steuerungsmechanismen von der technologischen und demografischen Entwicklung betroffen. Abweichend von beispielsweise Überlegungen des Freiburger Modells gibt es weitere Steuerungselemente, die Führungskompetenz und -verhalten auch im NGO leiten sollten, um nachhaltig erfolgreich zu sein - auf dem Arbeitsmarkt wie auch auf den ureigenen Märkten karitativer Arbeit.
Diversität und ihre Effekte in unternehmen 2021SabineKluge1
In vielen Unternehmen wird die Förderung von Diversität als Qualifizierungsaufgabe der zu fördernden Menschen/Gruppen verstanden. Das suggeriert, dass hier Kompetenzlücken geschlossen werden müssen. Doch das ist nicht das Problem; das Problem ist die durch unbewusste Prägung vorhandene kulturelle Glasdecke, die es erschwert, "andersartigen" als den gängigen Bias entsprechenden Führungskräften Führungsverantwortung anzuvertrauen. Darüber sollte in Unternehmen offen gesprochen werden. Nicht die Frauen - oder anderen Kulturen - müssen gefördert werden, sondern die Entscheider, denen es aufgrund ihrer unbebewussten Prägung heute noch schwer fällt, andersartige Problemlösungsstrategien als gleichwertig anzuerkennen. An dieser Herausforderung kann, ja muss man bewusst arbeiten, wenn man als Unternehmen das Thema Diverstität wirklich ernst nehmen. Und der erfreuliche Nebeneffekt - basierend auf Studienmaterial: Diverse Unternehmen sind ganz offenkundig erfolgreicher. Hierzu liefert die beiliegende Präsentation ebenfalls Beispiele aus der Praxis.
Frauennetzwerke in Unternehmen: Bestandsaufnahme, Wirksamkeit und Handlungsem...SabineKluge1
Frauennetzwerke in Unternehmen
Wie gelingt es, das Thema Gender-Diversität in Unternehmen nachhaltig zu positionieren?
Wie gelingt es den klassischen, formalen wie informellen Frauennetzwerken in Organisationen, im Sinne des Anliegens wirksam zu werden?
In der Präsentation geht es um eine Bestandsaufnahme und um Strategien, das Thema wirksam umzusetzen
Diversität: Bestandsaufnahme und Inspiration zur Selbstreflexion 2020SabineKluge1
Die Beschäftigung mit Diversität und Inklusion ist auch eine Beschäftigung mit den eigenen unbewussten Prägungen: In diesem Impuls gibt es Informationen rund um den Unterschied männlicher und weiblicher Sichtweisen auf unternehmerische Fragestellungen, aber auch Gelegenheit, sich selbst in seinen eigenen unbewussten Prägungen zu reflektieren.
Connected Leadership Modul 2 Vernetzung: Umgang mit IsolationSabineKluge1
Dies ist Modul 2 von 3 virtuellen Modulen für Führungskräfte (je 2 Stunden) zum Thema virtuelle Steuerung.
Modul 1: Selbstführung; Modul 3: Teamführung
4. 4
In Zahlen ausdrückbaren Informationen
für den innerbetrieblichen (…)
und zwischenbetrieblichen (…) Vergleich.
…sagt die Mutter aller BWL Quellen, das Gabler-Wirtschaftslexikon:
6. 6
Es geht immer um Messen und
Vergleichen – mit sich selbst – zu
unterschiedlichen Zeitpunkten.
Oder mit anderen
Branchenbegleitern.
7. 7
…und damit – like it or not –
auch um „höher, schneller, weiter“:
Besser als vorher, besser als der
Wettbewerb (oder jedenfalls nicht
schlechter…)
8. 8
Adressaten für Kennzahlen sind:
Ø Das Management, als Frühwarnsystem zur
Steuerung von Fehlentwicklungen
Ø Eigentümer und interessierte Investoren
Ø Die jeweiligen Funktionen in der Organisation, um
Ziele zu setzen und zu erreichen (HR)
20. 20
Was ist eine Bilanz?
Ø Wir verdanken ihre Struktur dem Franziskaner Mönch Luca Pacioli – und nicht Eurem CFO. (1494!)
21. 21
Was ist eine Bilanz?
Ø Wir verdanken ihre Struktur dem Franziskaner Mönch Luca Pacioli – und nicht Eurem CFO. (1494!)
Ø Sie ist eine Zeitraumbetrachtung – in der Regel 12 Monate – und reflektiert die unternehmerische
Leistung in dieser Phase – in Zahlen ausgedrückt.
22. 22
Was ist eine Bilanz?
Ø Wir verdanken ihre Struktur dem Franziskaner Mönch Luca Pacioli – und nicht Eurem CFO. (1494!)
Ø Sie ist eine Zeitraumbetrachtung – in der Regel 12 Monate – und reflektiert die unternehmerische
Leistung in dieser Phase – in Zahlen ausgedrückt.
Ø Unterschiedliche Länder haben unterschiedliche Bilanzstrukturen – und drücken damit auch
unterschiedliche Philosophien ihrer gültigen Rechnungslegung aus.
Beispiele:
Ø Deutschland - HGB: Kaufmännische Vorsicht > Bildung stiller Reserven, u.a. durch
Niederstwertprinzip
Ø USA – US GAAP: „Management Judgement“ > „Percentage of Completion
(vgl. auch Europa: IFRS=International Finance and Accounting Standards)
23. 23
Was ist eine Bilanz?
Ø Wir verdanken ihre Struktur dem Franziskaner Mönch Luca Pacioli – und nicht Eurem CFO. (1494!)
Ø Sie ist eine Zeitraumbetrachtung – in der Regel 12 Monate – und reflektiert die unternehmerische
Leistung in dieser Phase – in Zahlen ausgedrückt.
Ø Unterschiedliche Länder haben unterschiedliche Bilanzstrukturen – und drücken damit auch
unterschiedliche Philosophien ihrer gültigen Rechnungslegung aus.
Beispiele:
Ø Deutschland - HGB: Kaufmännische Vorsicht > Bildung stiller Reserven, u.a. durch
Niederstwertprinzip
Ø USA – US GAAP: „Management Judgement“ > „Percentage of Completion
(vgl. auch Europa: IFRS=International Finance and Accounting Standards)
Ø In Deutschland ist die HGB Bilanz maßgeblich für die Besteuerung von Gewinnen. In anderen
Ländern gelten hierzu andere Grundlagen.
24. 24
Und so sieht sie aus – Bilanz nach HGB Struktur
= Mittelherkunft
= Quelle der Mittel
des Unternehmens
Passiva
26. 26
Passiva
Wie lässt dieses
Unternehmen
genau diese
Mittel in einem
Zeitraum X (12
Monate)
arbeiten,
um Gewinn zu
erzielen?
= Mittelherkunft
= Quelle der Mittel
des Unternehmens
= Finanzierung
27. 27
= Mittelherkunft
= Quelle der Mittel
des Unternehmens
= Finanzierung
Passiva
Wie lässt dieses
Unternehmen
genau diese
Mittel in einem
Zeitraum X (12
Monate)
arbeiten,
um Gewinn zu
erzielen?
Aktiva
= Mittel-
verwendung
= Investition
29. 29
Woher?
Wofür?
Die einzelnen Bilanzkonten – unsere Kennzahlenquellen
-
+
Achtung!
Jetzt müsst Ihr ganz tapfer sein:
Hier kommen gleich paar
Begriffe, die Ihr aus dem Alltag
anders kennt und verwendet.
Daher mal bitte ganz kurz
Festplatte löschen und umparken
im Kopf!
30. 30
Woher?
Die einzelnen Bilanzkonten – unsere Kennzahlenquellen
-
Eigenkapital
1. Gezeichnetes Kapital
2. Kapitalrücklagen
3. Gewinnrücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
1. Kredite/Darlehen ggü. Bank
2. Erhaltene Anzahlungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
4. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
31. 31
Woher?
Wofür?
Die einzelnen Bilanzkonten – unsere Kennzahlenquellen
-
+ Eigenkapital
1. Gezeichnetes Kapital
2. Kapitalrücklagen
3. Gewinnrücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
1. Kredite/Darlehen ggü. Bank
2. Erhaltene Anzahlungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
4. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Kurzfristig
-
Langfristig
32. 32
Woher?
Wofür?
Die einzelnen Bilanzkonten – unsere Kennzahlenquellen
-
+ Eigenkapital
1. Gezeichnetes Kapital
2. Kapitalrücklagen
3. Gewinnrücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
1. Kredite/Darlehen ggü. Bank
2. Erhaltene Anzahlungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
4. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Anlagevermögen
1. Immaterielle
Vermögensgegenstände
2. Sachanlagen
3. Finanzanlagen (Bspw. Anteile an
verbundenen Unternehmen,
längerfristig ausgelegt)
Umlaufvermögen
1. Vorräte
2. Forderungen
3. Wertpapiere (kürzerfristig)
4. Kasse, Bank
Kurzfristig
-
Langfristig
33. 33
Woher?
Wofür?
Die einzelnen Bilanzkonten – unsere Kennzahlenquellen
-
+ Eigenkapital
1. Gezeichnetes Kapital
2. Kapitalrücklagen
3. Gewinnrücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
1. Kredite/Darlehen ggü. Bank
2. Erhaltene Anzahlungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
4. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Anlagevermögen
1. Immaterielle
Vermögensgegenstände
2. Sachanlagen
3. Finanzanlagen (Bspw. Anteile an
verbundenen Unternehmen,
längerfristig ausgelegt)
Umlaufvermögen
1. Vorräte
2. Forderungen
3. Wertpapiere (kürzerfristig)
4. Kasse, Bank
Flüssig
-
Fest
Kurzfristig
-
Langfristig
34. 34
Woher?
Wofür?
Wie werden die Werte in der Bilanz erfasst?
-
Eigenkapital
1. Gezeichnetes Kapital
2. Kapitalrücklagen
3. Gewinnrücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
1. Kredite/Darlehen ggü. Bank
2. Erhaltene Anzahlungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
4. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Anlagevermögen
1. Immaterielle
Vermögensgegenstände
2. Sachanlagen
3. Finanzanlagen (Bspw. Anteile an
verbundenen Unternehmen,
längerfristig ausgelegt)
Umlaufvermögen
1. Vorräte
2. Forderungen
3. Wertpapiere (kürzerfristig)
4. Kasse, Bank
Kurzfristig
-
Langfristig
Vorräte
+ -
+
Wo stehen wir am 1.1. –
und wie entwickelt sich
das Konto bis 31.12.?
Material
gekauft?
Hier herein!
Material
verbraucht?
Hier heraus!
Das Delta aus Zugang und
Abgang findet sich am
Jahresende als Zahl in
der Bilanz
36. 36
…und die wichtigste Kennzahlenquelle!
Wir starten beim JÜ-Konto – auch GuV/Gewinn- und Verlustrechnung genannt – anders als
bei allen anderen Konten – am Jahresanfang mit 0! Warum?
37. 37
…und die wichtigste Kennzahlenquelle!
Geduld, Geduld, sagt Miraculix – ist doch klar:
Das JÜ Konto ist das einzige Konto der Bilanz, das einen ZEITRAUM – 1.1. – 31.12. betrachtet.
Alles was dort erwirtschaftet wird, fließt danach ins Eigenkapital – (oder mindert das
Eigenkapital, wenn wir Verlust schreiben) . Und am 1.1. steht das Konto wieder auf 0.
Spannend, oder? Wie das geht? Dazu müsst Ihr von meinem Zaubertrank kosten!
(Oder weiter zuhören)
Wir starten beim JÜ-Konto – auch GuV/Gewinn- und Verlustrechnung genannt – anders als
bei allen anderen Konten – am Jahresanfang mit 0! Warum?
38. 38
…und die wichtigste Kennzahlenquelle!
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
+
-
Erträge
v.a. Umsatz
= Summe aller
verkauften
Leistungen
Woher?
-
Aufwendungen
v.a. Kosten
Material
Personal
Abschreibungen
Verwaltung
Vertrieb
Zinsen
Steuern
39. 39
…und die wichtigste Kennzahlenquelle!
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
+
-
Erträge
v.a. Umsatz
= Summe aller
verkauften
Leistungen
Woher?
-
Überschuss – oder Fehlbetrag:
Was hier rauskommt, reflektiert
unsere betriebliche Leistung
- im Vergleich zum Vorjahr
- im Vergleich zum Wettbewerb
- in Relation zum Eigenkapital
- zur Gesamtinvestition
- und so weiter und so weiter…
Aufwendungen
v.a. Kosten
Material
Personal
Abschreibungen
Verwaltung
Vertrieb
Zinsen
Steuern
40. 40
Tabellarisch – und begrifflich etwas ziselierter
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Umsatzerlöse (der Berichtsperiode von 1.1. bis 31.12.)
- Herstellkosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
(Personal, Material, Abschreibungen)
41. 41
Tabellarisch – und begrifflich etwas ziselierter
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Umsatzerlöse (der Berichtsperiode von 1.1. bis 31.12.)
- Herstellkosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
(Personal, Material, Abschreibungen)
Maschinen, die wir zur Herstellung
brauchen, werden hier anhand ihrer
prognostizierten Nutzungsdauer
berücksichtigt!
42. 42
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Umsatzerlöse (der Berichtsperiode von 1.1. bis 31.12.)
- Herstellkosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
(Personal, Material, Abschreibungen)
= Bruttoergebnis des Umsatzes
- Vertriebskosten
- Allgemeine Verwaltungskosten
Hier finden sich die Aufwendungen für
Euch (HR), aber je nach
untertnehmensinterner Definition
auch für Weiterbildung uvm.
Maschinen, die wir zur Herstellung
brauchen, werden hier anhand ihrer
prognostizierten Nutzungsdauer
berücksichtigt!
43. 43
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Umsatzerlöse (der Berichtsperiode von 1.1. bis 31.12.)
- Herstellkosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
(Personal, Material, Abschreibungen)
= Bruttoergebnis des Umsatzes
- Vertriebskosten
- Allgemeine Verwaltungskosten
= Betriebsergebnis (EBIT)
Hier finden sich die Aufwendungen für
Euch (HR), aber je nach
untertnehmensinterner Definition
auch für Weiterbildung uvm.
Oh! Oh! Oh! Deswegen seid Ihr heute eigentlich
alle hier, richtig? Earnings BEFORE Interest
and Taxes! Wichtige Kennzahl! Warum, wieso?
Weil sie die OPERATIVE LEISTUNG reflektiert!
Maschinen, die wir zur Herstellung
brauchen, werden hier anhand ihrer
prognostizierten Nutzungsdauer
berücksichtigt!
44. 44
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Umsatzerlöse (der Berichtsperiode von 1.1. bis 31.12.)
- Herstellkosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
(Personal, Material, Abschreibungen)
= Bruttoergebnis des Umsatzes
- Vertriebskosten
- Allgemeine Verwaltungskosten
= Betriebsergebnis (EBIT)
Hier finden sich die Aufwendungen für
Euch (HR), aber je nach
untertnehmensinterner Definition
auch für Weiterbildung uvm.
Oh! Oh! Oh! Deswegen seid Ihr heute eigentlich
alle hier, richtig? Earnings BEFORE Interest
and Taxes! Wichtige Kennzahl! Warum, wieso?
Weil sie die OPERATIVE LEISTUNG reflektiert!
Maschinen, die wir zur Herstellung
brauchen, werden hier anhand ihrer
prognostizierten Nutzungsdauer
berücksichtigt!
Der EBIT ist eine so wichtige Kennzahl, weil er explizit
die OPERATIVE Leistung der Organisation
beschreibt– ganz unabhängig davon, ob der CFO die
Mittel der Organisation klug angelegt hat (und
vielleicht damit ein schlechtes Ergebnis der
EIGENTLICHEN GESCHÄFTSTÄTIGKEIT durch gute
Finanzgeschäfte etwas verschönen kann.
45. 45
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
+
-
Umsatzerlöse (der Berichtsperiode von 1.1. bis 31.12.)
- Herstellkosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
(Personal, Material, Abschreibungen)
= Bruttoergebnis des Umsatzes
- Vertriebskosten
- Allgemeine Verwaltungskosten
= Betriebsergebnis (EBIT)
Zinsen
- Steuern
= Ergebnis nach Steuern
Hier finden sich die Aufwendungen für
Euch (HR), aber je nach
untertnehmensinterner Definition
auch für Weiterbildung uvm.
Oh! Oh! Oh! Deswegen seid Ihr heute eigentlich
alle hier, richtig? Earnings BEFORE Interest
and Taxes! Wichtige Kennzahl! Warum, wieso?
Weil sie die OPERATIVE LEISTUNG reflektiert!
Maschinen, die wir zur Herstellung
brauchen, werden hier anhand ihrer
prognostizierten Nutzungsdauer
berücksichtigt!
49. 49
Investition
Return on Investment RoI:
Rentabilität aus der Investition
Eigenkapital
1. Gezeichnetes Kapital
2. Kapitalrücklagen
3. Gewinnrücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
1. Kredite/Darlehen ggü. Bank
2. Erhaltene Anzahlungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
4. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Anlagevermögen
1. Immaterielle
Vermögensgegenstände
2. Sachanlagen
3. Finanzanlagen (Bspw. Anteile an
verbundenen Unternehmen,
längerfristig ausgelegt)
Umlaufvermögen
1. Vorräte
2. Forderungen
3. Wertpapiere (kürzerfristig)
4. Kasse, Bank
Kurzfristig
-
Langfristig
Finanzierung
Summe der
Investition
Gewinn
50. 50
Investition
Return on Investment RoI:
Rückfluss (Rentabilität) aus der Investition
Kurzfristig
-
Langfristig
Gewinn
x 100 in %
Antwort auf die Frage: Hat sich die Investition in diesen
Geschäftszweck – im Vergleich zu anderen Möglichkeiten der
Kapitalanlage – gelohnt? Vergleich zum Beispiel mit aktuellen
Bankzinsen – oder mit dem RoI von Branchenmitgliedern.
51. 51
Investition
Earnings per Share (EPS) oder auch
Kurs Gewinn Verhältnis (KGV)
Eigenkapital
1. Gezeichnetes Kapital
2. Kapitalrücklagen
3. Gewinnrücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
1. Kredite/Darlehen ggü. Bank
2. Erhaltene Anzahlungen
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
4. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Anlagevermögen
1. Immaterielle
Vermögensgegenstände
2. Sachanlagen
3. Finanzanlagen (Bspw. Anteile an
verbundenen Unternehmen,
längerfristig ausgelegt)
Umlaufvermögen
1. Vorräte
2. Forderungen
3. Wertpapiere (kürzerfristig)
4. Kasse, Bank
Kurzfristig
-
Langfristig
Finanzierung
Gewinn
Ausgegebene Anteile
52. 52
Anzahl der ausgegebenen Anteile
Kurzfristig
-
Langfristig
Gewinn in €
Antwort auf die Frage: Hat sich für die Anleger die Investition in
die Aktie gelohnt?
Earnings per Share (EPS) oder auch
Kurs Gewinn Verhältnis (KGV)
54. 54
Ermittlung Kapitalfluss (Cash Flow) - vereinfacht
Mittelzu- und Abfluss aus Finanzierung:
Haben wir Kredite aufgenommen (erhöht die Liquidität!) oder Schulden getilgt verringert
die Liquidität)
Mittelzu- und Abfluss aus dem laufenden Geschäft: Was bleibt an Liquidität von unseren
Umsatzerlösen übrig, wenn die Kosten abgezogen sind?
Mittelzu- und Abfluss aus Investition:
Haben wir in dieser Periode Maschinen angeschafft oder anderweitig investiert?
Die Kapitalflussrechnung analysiert die drei Quellen für unsere Liquidität in einer Periode:
Schön: Cash Flow positiv
Schöner: Cash Flow wächst über die Zeit.
Am Schönsten: Wachstum stammt aus dem „grünen“ Bereich. (das kann man aus dem
Jahresbericht herauslesen!