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Wir denken an alles für Ihren Erfolg                  emotion banking Newsletter April 2013




                                                                                                                      Ef fizienz




  Filialeffizienz steigern

   » Effizienz: was bedeutet das überhaupt und wie kann sie gemessen werden?
   » So funktioniert das victor Modul Effizienzanalyse
   » victor Factsheet Effizienzanalyse
   » victor Factsheet Ressourcenkalkulation




    Veranstaltungstipps
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      Retail Banking Forum und Fachtagung - zum Spezialpreis!
      Veranstaltungstipps Finanz Colloquium Heidelberg




                                          ®
emotion banking                                                      www.facebook.com/emotionbanking        www.emotion-banking.com
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2 | emotion banking Newsletter | April 2013




Exzellenz muss sich rechnen

Die Bankenbranche ist in Unruhe

Die Entwicklung der Zinslandschaft und damit die Prognosen      Natürlich können wir Kundenzufriedenheit und Qualität auch
für die kommenden Monate (und voraussichtlich Jahre) sind       als alleinstehendes Ziel und höchstes Gut betrachten. Wir
wenig rosig. Der ganz natürliche Reflex - Kosteneinsparung      können beseelt sein davon, unsere Banken stets weiter zu
ist das Gebot der Stunde. Das ist schon eine natürliche Fra-    entwickeln, aber die meisten von uns tun dies nicht aus pu-
ge des Überlebens: Mitarbeiterressourcen sind zu kürzen.        rem Altruismus, sondern unter der Betrachtung, dass sich
Investitionen werden verzögert und jeder Cent zweimal ge-       die Anstrengungen auch lohnen. In Form von Kundenwachs-
wendet. Mancherorts wird vom „Kostensauger“ gesprochen,         tum, steigenden Produktabsätzen und einer Rendite, die
der immer wieder zum Einsatz gebracht werden muss und           über die gute Qualität erwirtschaftet werden kann. Wir müs-
gegenwärtig unter Hochbetrieb läuft. Richtig ist: gerade in     sen somit das Ziel klar bestimmen und dann Antwort auf die
Zeiten der schwindenden Margen ist der maßvolle Einsatz         Frage finden, wie wir dorthin kommen. Die eingesetzten und
von Ressourcen wichtig, aber in einem so wettbewerbsinten-      zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen (Inputs) sol-
siven Umfeld können zu große Einsparungen bei den einge-        len am Ende des Tages ein gutes Ergebnis – ein Ziel, einen
setzten Mittel zu deutlichen Verlusten bei der Erreichung der   Output – erbringen.
eigenen Ziele führen, die nur schwierig wieder aufzuholen
sind. Kosten sparen alleine macht keinen Erfolg, aber es ret-   Wir haben uns in den vergangenen Jahren sehr intensiv mit
tet kurzfristig die Bilanz.                                     der Effizienz von Banken und Sparkassen beschäftigt und
                                                                Ansätze gesucht, die dabei unterstützen, die perfekte Input-
Was ist zu tun? Ganz einfach: es ist exakt zu prüfen, wel-      Output-Relation zu erzielen. Die gute Nachricht ist, dass
che Wirkung die eingesetzten Mittel erzielen und ob diese zu    wir eine exzellente Lösung gefunden haben. Mit der victor
sinnvollen Ergebnissen führen. Und: ob das erzielte Ergebnis    Effizienzanalyse können wir Ihnen heute ganz exakt aufzei-
nicht auch mit geringerem Aufwand zu erreichen gewesen          gen, wie effizient Ihre einzelnen Filialen agieren und welche
wäre. Es ist also zwischen Effektivität (der grundsätzlichen    Stellschrauben in welcher Art und Weise zu verändern sind,
Eignung ein Ziel mit gewissen Mitteln zu erreichen) und Ef-     um die Effizienz zu steigern. Und, wir können das von uns
fizienz (dem Grad der Zielerreichung im Verhältnis zum Auf-     entwickelte Modell gerne auf Ihre persönlichen Inputs und
wand) zu unterscheiden. Am besten man vereint beides, rich-     Outputs anwenden.
tige Ziele und richtige Vorgehensweise.
                                                                In diesem Newsletter verschreiben wir uns dem Thema Effi-
                                                                zienz und der Effizienzanalyse. Und: wie Sie und Ihr Institut
                                                                davon profitieren können.

       It is fundamentally the confusion between
       effectiveness and efficiency that stands                 Viel Freude beim Lesen …
       between doing the right things and doing
       things right. There is surely nothing quite
       so useless as doing with great efficiency                Dr. Barbara Aigner
       what should not be done at all.                          Dr. Christian Rauscher
       Peter Drucker                                            GF emotion banking
3 | emotion banking Newsletter | April 2013




Effizienz: was bedeutet das überhaupt
und wie kann sie gemessen werden?

Rein mathematisch lässt sich eine Effizienz leicht ermitteln.   Aussage zur Effizienz (und zu Ansatzpunkten zur Steigerung
Man geht davon aus, dass ein bestimmter Input zur               ebendieser) zu treffen. Grundlage hierfür ist die sogenannte
Produktion eines bestimmten Outputs benötigt wird und           DEA Analyse, ausgesprochen: Data Envelopment Analysis.
dividiert dann ganz einfach die Größe des Outputs durch         Sie wurde 1978 von Charnes, Cooper und Rhodes entwickelt
die Größe des Inputs. Je größer der Wert, umso effizienter      und seitdem laufend verbessert. Sie besticht, indem sie die
wird gewirtschaftet. In der betrieblichen Praxis haben sich     Effizienz ähnlicher Produktionseinheiten (z.B. Filialen oder
demnach auch folgende Grundregeln etabliert:                    Geschäftsstellen) miteinander vergleichen kann.

•	   Minimalprinzip:                                            Das Prinzip der DEA-Analyse ist, dass sie nicht einem
     Erziele mit dem minimal möglichen Aufwand (Input) ein      IDEAL nachhinkt, sondern auf Basis der vorliegenden
     angestrebtes Ergebnis (Output).                            Zahlen und Ergebnisse, jene Filiale heraussucht, die eine
•	   Maximalprinzip:                                            gegebene Aufgabe (wie beispielsweise das Erreichen einer
     Erziele mit gegebenem Input, so viel Ergebnis (Output)     Kundenzufriedenheit oder den Verkauf eines Produktes)
     wie möglich.                                               am effizientesten bewerkstelligt. Dabei wird jede Filiale mit
•	   Extremprinzip:                                             allen anderen verglichen. Mit Hilfe eines mathematischen
     Optimiere Aufwand und Ergebnis.                            Algorithmus wird ermittelt, welche der Filialen am
                                                                effizientesten arbeitet. Diese werden als Benchmark für die
So viel zur schönen Theorie.                                    weniger effizienten Filialen herangezogen.
Doch leider sind die Zusammenhänge deutlich komplexer
und viele unterschiedliche Inputfaktoren beeinflussen das       Aus dem Vergleich der weniger effizienten mit den effizienten
Ergebnis, das am Ende des Tages vorliegt. Genau diese           Filialen ermittelt die DEA für jede Geschäftsstelle:
Schwierigkeit kann man in der betrieblichen Praxis anhand
aktueller Forschungsergebnisse ablesen. Da stehen auf           1. Effizienzwerte:
der einen Seite die Aussagen der Effizienzforscher und
Unternehmensberater, die im Schnitt auf eine Unproduktivität    Ein Index, der für effiziente Filialen den Wert 1, für ineffiziente
von rund 40 % der Arbeitszeit verweisen (wohlgemerkt:           einen Wert kleiner 1 und größer als 0 annimmt. Dieser Wert
unproduktiv bedeutet keinesfalls „faul“, sondern hat zu         zeigt somit, um wie viel die Produktivität der Filiale gesteigert
größeren Teilen die Ursache in fehlerhaften Strukturen          werden kann (anhand eines realen Erfolgsbeispiels, nämlich
und Abläufen, Kommunikationsfehlern oder mangelhafter           der effizientesten Filiale!). Je näher der Wert an der 0 liegt,
technischer Ausstattung). Und auf der anderen Seite             umso größer ist das Potenzial (und im Umkehrschluss, desto
stehen Studien der Arbeitnehmervertreter mit Hinweisen          geringer ist die Effizienz…).
auf steigende Produktivität in den vergangenen Jahren, die
naturgemäß zu einer höheren Belastung der Arbeitnehmer          2. Verbesserungspotentiale:
führen. Ein und dieselbe wirtschaftliche Realität, zwei
vollkommen konträre Aussagen.                                   Verbessern kann man die Effizienz entweder beim Input (=
                                                                beispielsweise durch eine Reduktion des Personals) oder
Wenn man somit die Produktivität steigern möchte, sollte        beim Output (= beispielsweise, muss mit der gegebenen
man an den richtigen Stellschrauben drehen. Nicht mehr vom      Mitarbeiterausstattung eine höhere Kundenzufriedenheit
selben (am besten Zeiteinsatz gemessen in Arbeitsstunden        erreicht werden). Für jeden Input wird - in Prozent - die
pro Tag), sondern eine höhere Wirkung (innerhalb der gleichen   notwendige Veränderung errechnet, die erforderlich ist, damit
Zeiteinheiten) muss das Ziel von Effizienzsteigerungen sein.    diese Filiale den Effizienzwert 1 erreicht. Somit gibt es stets
Andere Ansätze führen zu einem unternehmerischen Stretch,       die Option, entweder weniger Aufwand (=Input) oder aber
der langfristig nicht gesund ist (und möglicherweise zu einem   mehr Ergebnis (= Output).
Anstieg an Krankheiten und Burn Out führt). Die Effizienz ist
somit intelligent zu steigern, wo sie Wirkung entfacht.         Mit Hilfe dieser Werte können die Filialen in „effizient“ und
                                                                „ineffizient“ eingeteilt und in eine Rangreihenfolge gebracht
Die gute Nachricht ist, dass wir einen Weg bzw. eine            werden.
Methode gefunden haben, die es heute ermöglicht, die
komplexen Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen
Inputs und Outputs zu berücksichtigen und eine klare
4 | emotion banking Newsletter | April 2013




Was bedeutet das anhand eines konkreten Beispiels?


 Ausgangssituation: 	 	                                In- und Output der Effizienzberechnung einer Beispielbank

                                                           Input                                                           Output
                       Filiale                  Kunde pro Mitarbeiter                           DB1 pro Kunde                        Kundendynamikindex
                                      1                       662                                   1.509 €                                           0,14
                                      2                       693                                   1.229 €                                           0,34
                                      3                       833                                   1.083 €                                           0,37
                                      4                       481                                   1.622 €                                           0,18
                                      5                       554                                   1.381 €                                           0,23
                                      6                       429                                    1.510 €                                          0,36
                                      7                       596                                   1.068 €                                           0,15
                                      8                       689                                     840 €                                           0,29
                                      9                       903                                   1.082 €                                           0,32
                                 10                           536                                     843 €                                           0,40


 Grafische Lösung: 	                        	          	              Darstellung der Effizienz der Filialen

                                                                            effizienter Rand
                                                                                                                                          Filiale 3
                                                                                                                                          EW: 1
                                                                                                                  Filiale 2
           Output 2 (Kundendynamikindex /




                                                                                                                  EW: 0,92
             Input (Mitarbeiter je Kunde)




                                                                                    Filiale 9
                                                 Filiale 10                         EW: 0,71
                                                 EW: 0,69
                                                                    Filiale 8
                                                                    EW: 0,79                                          Filiale 5
                                                                                                     Filiale 6
                                                                                                                      EW: 0,79
                                                                                                     EW: 0,69
                                                                                                Filiale 7                                  tial
                                                                                                                              rungspoten
                                                                                                EW: 0,69           Verbesse
                                                                                                                              Filiale 4           Filiale 1
                                                                                                                              EW: 0,79            EW: 1


                                                                                                                                                              EK = Effizienzwert
                                                    Output 1 (Deckungsbeitrag je Kunde) / Input (Mitarbeiter je Kunde)



 Verbesserungspotential: 	                             	             Effizienzwerte und Potentiale je Filiale

                      Filiale                        Effizienzwert                             Verbesserungspotential Kunde je Mitarbeiter
                                     1                         1                                      0,0 %                                             0
                                     3                         1                                      0,0 %                                             0
                                     2                        0,92                                    7,8 %                                            54
                                     5                        0,79                                   20,8 %                                           115
                                     4                        0,79                                   21,3 %                                           103
                                     9                        0,71                                   29,0 %                                           175
                                 10                           0,69                                   30,5 %                                           164
                                     6                        0,69                                   31,0 %                                           133
                                     8                        0,66                                   34,1 %                                           235
                                     7                        0,64                                   36,1 %                                           211

                                                                           Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
5 | emotion banking Newsletter | April 2013



10 Filialen eines Instituts werden unter die Lupe genommen         Worin liegt die Überlegenheit der DEA
mit der Fragestellung: Wie gut gelingt es, mit dem eingesetzten
Personal als Input ein gutes wirtschaftliches Ergebnis             Analyse?
(Deckungsbeitrag je Kunde) und eine positive Entwicklung der
Kundenanzahl als Output zu erreichen?                              Die Stärke der Data Envelopment Analysis liegt in der
                                                                   gleichzeitigen Berücksichtigung von mehreren Inputs und
Bei der Kundenzahl wird ein Dynamikindex berechnet, der            mehreren Outputs. Zusätzlich können diese In- und Outputs
das Verhältnis von gewonnen zu verlorenen Kunden in                sogar von unterschiedlicher Art sein, es können z.B. auch
Relation zu den vorhandenen Gesamtkunden setzt (es ist für         immaterielle Werte - wie Kundenzufriedenheit - mit materiellen
eine Geschäftsstelle mit 5.000 Kunden deutlich einfacher           Werten - wie betriebswirtschaftlichen Zahlen - verglichen
netto 10 Kunden zu gewinnen, als für eine Filiale mit 500          werden. Da das reale Produktionsergebnis betrachtet wird,
Kunden). Die folgende Tabelle zeigt die Ausgangssituation          sind keine Annahmen über (normalerweise unbekannte)
der Berechnung.                                                    Produktionszusammenhänge notwendig; man muss somit vor
                                                                   Beginn nicht wissen, wie exakt der Zusammenhang zwischen
                                                                   Input und Output besteht, oder umgangssprachlich, welcher
                                Umwelt                             Aufwand exakt zu welchem Ergebnis führt.
            Ausgangssituation der Berechnung
                                                                   Aufgrund dieser Vorteile wird die DEA in Studien sehr oft
           Input                                        Output     dort eingesetzt, wo Dienstleistungen eine elementare Rolle
                                                                   einnehmen (wie z.B. bei Universitäten, Supermärkten,
                                                                   Krankenhäusern und Banken) und daher die Beurteilung der
                                                                   Effizienz schwerer ist als im Bereich der Industrie.
                                                        DB 1
        Kunden pro
                                                                   Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass sie anhand
        Mitarbeiter
                                                                   real existierender Filialen die effizienten und ineffizienten
                                                    Kundengewinn   Produktionseinheiten ermittelt. Effizient bedeutet, dass
                                                                   die Steigerung eines Outputs nur durch die Steigerung
                      Quelle: Effizienzanalyse victor
                                                                   mindestens eines Inputs möglich ist bzw. die Reduktion
                                                                   eines Inputs zu Verlusten bei mindestens einem Output führt.
                                                                   Ineffizient hingegen bedeutet, dass die Steigerung eines
Das Ziel der DEA besteht nun darin, die effizienteste Filiale      Outputs ohne einen Mehraufwand bei den Inputs möglich ist
zu identifizieren. Das ist jene, die mit den gegebenen             bzw. mindestens ein Input reduziert werden kann, ohne zu
Inputs/“Mitarbeiterausstattung in Relation zu Kunden“ die          Verlusten bei den Outputs zu führen.
besten Ergebnisse/“DB1“ und „Kundendynamik“ erzielt. Da
es sich hierbei um ein vergleichsweise einfaches Beispiel          Vor- und Nachteile auf einen Blick!
handelt ist eine grafische Ermittlung der Effizienz möglich.
(siehe Grafik oben).                                               Zusammengefasst sind die größten Vorteile der Data
                                                                   Envelopment Analysis:
Es ist zu erkennen, dass zwei Filialen (1 und 3) einen „guten
Job“ machen. Wenn man durch diese beiden Filialen einer            •	   einfache Erweiterbarkeit mit zusätzlichen Analysefaktoren
Gerade von der x und y Achse zieht, so kann man damit              •	   sucht das Optimum, während andere Methoden, z.B.
alle anderen Filialen „einfangen“ und einen sogenannten                 Regression, sich am Durchschnitt orientieren
effizienten Rand bilden. Das bedeutet, dass diese beiden           •	   liefert konkrete Aussagen zur Effizienz
Filialen am effizientesten arbeiten, also im Verhältnis zum        •	   liefert konkrete Aussagen zu Verbesserungspotentialen
Aufwand die besten Ergebnisse erzielen.                            •	   vergleicht nur reale Produktionseinheiten, daher sind
                                                                        aufgezeigte Verbesserungspotentiale auch realisierbar
Daher erreichen Filiale 1 und 3 den Effizienzwert 1. Je weiter     •	   kann eigentlich miteinander nicht vergleichbare Faktoren
eine Filiale vom effizienten Rand entfernt ist, desto weniger           (z.B. immaterielle und materielle) als Input und Output
effizient ist sie. So erzielt Filiale 7 beispielsweise einen            verarbeiten
ähnlichen Wert bei der Kundendynamik wie Filiale 1, erreicht       •	   Die Anwendung alternativer Modellvoraussetzungen (z.B.
aber einen geringeren Deckungsbeitrag mit den eingesetzten              variable Skalenerträge) ist möglich
Ressourcen. Jeder Mitarbeiter müsste eigentlich 211 Kunden
mehr betreuen, um ähnlich effizient zu sein wie die Top            Die Nachteile, auf die zu achten ist:
Filialen. Filiale 10 wiederum ist in der Kundendynamik sehr
gut, erzielt aber einen deutlich zu geringen Deckungsbeitrag.      •	   große Sensitivität gegenüber Messfehlern
Würde sie so effizient wie Filiale 3 arbeiten, würden die          •	   vergleicht nur reale Produktionseinheiten: sind z.B. alle
gleichen Ergebnisse auch dann erreicht werden, wenn jeder               berücksichtigten Filialen ähnlich ineffizient, werden alle
Mitarbeiter 164 Kunden mehr betreuen würde.                             gut beurteilt
                                                                   •	   der Zufall (und somit beispielsweise statistische
                                                                        Schwankungsbreiten) wird in DEA Modellen nicht
                                                                        berücksichtigt
                                                                   •	   ein Ergebnis kommt auch bei unsachgemäßer oder
                                                                        willkürlicher Auswahl der Faktoren zustande (deshalb ist
                                                                        es wichtig, ein solides Modell zu entwickeln )
6 | emotion banking Newsletter | April 2013




victor Modul Effizienzanalyse
Ziel der victor-Effizienzanalyse ist ein möglichst objektiver,         Welche Werte werden berücksichtigt?
verlässlicher und fairer Vergleich der Effizienz der Filialen/
Geschäftsstellen miteinander. Klar ist, dass jede Bank                 Zur Effizienzberechnung werden materielle und immaterielle
eigene, spezifische Ziele verfolgt. Aus diesem Grund wird in           Werte als Input- und Output Variablen herangezogen.
der victor Effizienzanalyse – in mehreren Stufen – die Effizienz
hinsichtlich verschiedener Ziele gemessen. So kann ein                 Die immateriellen Werte werden im Rahmen der victor
Ziel in einer hohen Kundenzufriedenheit oder einer starken             Kundenbefragung erhoben und stellen die wichtigsten
Weiterempfehlungsbereitschaft liegen. Meist wird jedoch am             Kennzahlen in der Kundenbeziehung dar. Wir zählen hierzu
Ende des Tages ein ökonomisches Ziel dominieren. In unserer            folgende Variable:
Effizienzanalyse ist dies der Deckungsbeitrag, den eine Filiale        ► die Gesamtzufriedenheit des Kunden mit der Bank
erwirtschaftet, wobei seitens der Bank festgelegt werden               ► die Bindung des Kunden zur Bank, diese wird aus den
kann auf welcher DB Stufe der Vergleich ansetzt (meist nach              Subvariablen
Abzug der Stück- und Risikokosten jedoch vor Gewinnbedarf,               •	 Leistungswert (ein Index, der die Einschätzung
Vertriebsfixkosten und Umlagen, die nicht auf Filialebene                    der Kunden bezüglich der Leistungen der Bank
ausgesteuert oder beeinflusst werden können).                                wiedergibt;     die Leistungen im Kundengeschäft
                                                                             umfassen Produktangebot, Service, Convenience,
Somit werden immaterielle Werte wie die Gesamt-                              Preistransparenz und das (reale und virtuelle) Umfeld)
zufriedenheit, die Kundenbindung und die Loyalität der                   •	 Beziehungswert (ein Index, der die Einschätzung der
Kunden berücksichtigt. Weitere Erfolgsfaktoren, die                          Kunden bezüglich der erlebten Beziehungsqualität der
betrachtet werden sind Kundenvolumen, Kundendynamik und                      Bank wiedergibt; hierzu zählt, dass sich der Kunde
Produktnutzung als wirtschaftlich relevante Erfolgskennzahlen                wichtig fühlt, keinen Kaufdruck spürt, die Bank aktiv
(und gewissermaßen Zwischenziele auf dem Weg zum                             informiert)
Deckungsbeitrag).                                                        •	 Beratungswert (ein Index, der die vom Kunden
                                                                             empfundene Beratungsqualität mit der Beratungs-
                                                                             häufigkeit kombiniert)


                                                        Umwelt
                                     Überblick der Ebenen der victor-Effizienzanalyse




                                                      Quelle: Effizienzanalyse victor
7 | emotion banking Newsletter | April 2013




 •	   Markenwert (ein Index, der die Einschätzung des                   Bestehen Zusammenhänge zwischen den
      Kunden vom Image, der Integrität und der Identität der
      Bank vereint) berechnet.                                          immateriellen Analyseergebnissen aus
► die Loyalität des Kunden zur Bank, d.h. wie der Kunde                 victor und den materiellen Erfolgen einer
  emotional und ökonomisch der Bank gegenüber steht.                    Filiale?
Bei den materiellen Werten handelt es sich um folgende                  Klare Antwort: Eindeutig JA! Beispielsweise zeigt Abb.3
absolute Zahlen:                                                        einen deutlich negativen Zusammenhang zwischen der
•	 die Anzahl der Mitarbeiter je Filiale                                Bindung und der Zufriedenheit der Kunden und der Anzahl
•	 die Anzahl der Kunden je Filiale                                     der Kunden je Mitarbeiter. Das bedeutet, je mehr Kunden
•	 das durchschnittliche Kundenvolumen, d.h. die Summe                  von einem Mitarbeiter betreut werden, desto geringer ist die
    aus Einlagen und Ausleihungen je Kunde                              Kundenzufriedenheit und desto geringer ist die Bindung der
•	 die Produktnutzung, d.h. wie viele Produkte im                       Kunden an die Bank.
    Durchschnitt je Kunde in einer Filiale genutzt werden
•	 der Deckungsbeitrag, der in der Filiale erzielt wird.                In der nächsten Stufe ist zu sehen, dass ein positiver
                                                                        Zusammenhang zwischen den immateriellen Werten und den
Wichtig ist nun, dass der Vergleich der Filialen nach fairen            materiellen Ergebnissen (Kundenvolumen, Kundendynamik
Prinzipien erfolgt. Kleine Filialen dürfen nicht „Opfer“ einer          und Produktnutzung) besteht. Dies bedeutet, dass sich
übermäßigen Schalterdienstbelastung werden. Deshalb                     eine höhere Loyalität positiv auf die Kundendynamik
müssen die Werte der Filialen objektiviert werden und                   auswirkt. In der letzten Ebene kann man einen deutlich
größenunabhängig in die Berechnung einfließen. An folgenden             positiven Zusammenhang zwischen Kundenvolumen und
Stellen erfolgt eine Objektivierung im Modell:                          Produktnutzung und Deckungsbeitrag erkennen. Der Zugewinn
•	 die Anzahl der Mitarbeiter je Kunde in einer Filiale (Input)         an Kunden wirkt sich weniger stark positiv auf den erzielten
•	 korrigiert durch die Öffnungszeiten: Bei Filialen die                Deckungsbeitrag aus.
     weniger als 1,5 Mitarbeiterjahre haben, werden die
     geringeren Öffnungszeiten berücksichtigt                           Diese Zusammenhänge sind eine wichtige Vorausetzung für
•	 das durchschnittliche Kundenvolumen, je Kunde (Input                 Durchführung einer DEA, da die gemeinsame Optimierung von
     und Output)                                                        Faktoren nur dann Sinn macht, wenn die Veränderung eines
•	 die Kundendynamik, d.h. die Relation von Neukunden                   Faktors einen Einfluss auf die anderen Faktoren nimmt.
     zu verlorenen Kunden unter Berücksichtigung der
     Gesamtkunden) (Input und Output)
•	 die Produktnutzung je Kunde (Input und Output)
•	 der Deckungsbeitrag je Kunde (Output)

                                                                 Umwelt
                            Zusammenhang zwischen materiellen und immateriellen Werten




                                                                                                                    ** signifikant


                                                Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
8 | emotion banking Newsletter | April 2013




Wie wird nun die Effizienz berechnet?                                                         Umwelt
                                                                          1. Ebene der victor-Effizienzanalyse
Die Ermittlung der Effizienz erfolgt stufenweise. Zunächst wird
die Effizienz in drei Ebenen ermittelt:

1. Ebene:                                                                                                                   Gesamt-
                                                                                            Leistungswert
                                                                                                                          zufriedenheit
In der ersten Ebene wird der Frage nachgegangen, wie
gut es der einzelnen Filiale gelingt, mit den vorhandenen          Mitarbeiter
Personalressourcen positive Emotionen beim Kunden                                            Beziehungs-
                                                                                                wert
hervorzurufen. Untersucht wird die Effizienz zwischen
Kunde je Mitarbeiter und den immateriellen Werten                 Öffnungszeiten                                              Bindung

Gesamtzufriedenheit, Bindung (errechnet aus Leistungswert,                                  Beratungswert
Beziehungswert, Beratungswert und Markenwert) und
                                                                     Kunde
Loyalität.
                                                                                             Markenwert                       Loyalität
2. Ebene:
In der zweiten Ebene wird der Frage nachgegangen, inwieweit
es den Filialen gelingt, aus der Kundenemotion auch ein
Geschäft zu machen. Dementsprechend wird die Frage                                                       immaterielle Werte

untersucht, wie effizient aus den immateriellen Werten,
(Gesamtzufriedenheit, Bindung und Loyalität) materielle                  2. Ebene der victor-Effizienzanalyse
Ergebnisse (Kundenvolumen, Kundendynamik und Produkt-
nutzung) erzielt werden.
                                                                           Gesamt-
3. Ebene:                                                                zufriedenheit
Schließlich wird die Frage untersucht, ob all das Cross
Selling, Kunden gewinnen und Geschäftsvolumen ausweiten                                                               Kunden-
ökonomisch sinnvoll durchgeführt wird. Sprich, rechnen                                                                volumen
sich die Aktivitäten oder werden die Ergebnisse durch
„verschenkte“ Margen erzielt. Es wird die Effizienz zwischen
Kundenvolumen, Kundendynamik, Produktnutzung und                                                                      Kunden-
                                                                             Bindung
Deckungsbeitrag ermittelt.                                                                                            dynamik


4. Netzwerkeffizienz:                                                                                                 Produkt-
Und natürlich bleibt am Ende die Frage: „Alles in allem                                                               nutzung
betrachtet, welche Filiale macht den besten/schlechtesten
Job?“. Für die Beantwortung dieser Frage haben wir die DEA                   Loyalität
mit dem Ansatz einer Netzwerkanalyse kombiniert. Der Vorteil
der Netzwerkanalyse besteht darin, dass Zusammenhänge
im Produktionsprozess in einem sachlogischen Ablauf
gebracht werden können (und somit die drei Stufen der DEA
Berechnung in einem Rechenschritt berücksichtigt werden                  3. Ebene der victor-Effizienzanalyse
können!).
•	 Bei der Modellierung einer solchen Kette werden die
    einzelnen Prozessebenen in eine Abfolge gebracht,
    und für jeden dieser Ebenen Inputs und Outputs                       Kunden-
    festgelegt. Die Outputs einer Ebene sind dann die                    volumen
                                                                                                                                Deckungsbeitrag




    Inputs der folgenden Ebene (ganz gleich einer Balanced
    Scorecard Logik). Das so entstandene Netzwerk und
    die Data Envelopment Analysis ergänzen sich zu einem
    umfassenden Analyseinstrument. Das Netzwerk zeigt mit                Kunden-
    welchem Aufwand bzw. mit welchen Ressourcen welche                   dynamik
    Ziele erreicht werden sollen, legt Inputs und Outputs fest
    und ermöglicht so eine sinnvolle Durchführung der Data
    Envelopment Analysis.                                                Produkt-
•	 Auf der anderen Seite ergänzt die DEA das Netzwerk                    nutzung
    durch eine Evaluierung der Performance. Für jede
    einzelne dieser Ebenen kann die Effizienz ermittelt und
    Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden. Zusätzlich
    kann noch die Effizienz des Netzwerks – und somit das                           Quelle: Effizienzanalyse victor
    Gesamtergebnis - bestimmt werden.
9 | emotion banking Newsletter | April 2013




Wie werden die Ergebnisse dargestellt?                                                                                               Umwelt
                                                                                Effizienzwerte 1. Ebene einer victor-Effizienzanalyse
Die Ergebnisse werden in einem eigenen Berichtsband                               1,0

aufbereitet. Dabei folgen wir der – beim Modul Filialindex -                      0,9
bestens etablierten Unterteilung in zwei Anwendergruppen.
                                                                                  0,8
Ebenso wird bei der Effizienzanalyse als Benchmark (und
somit Orientierungswert) stets der Durchschnitt der eigenen                       0,7
Filialen herangezogen. Rasche Orientierung bieten die aus
                                                                                  0,6
dem victor bekannten Ampelfarben.
                                                                                  0,5

Der Hauptteil des Berichtes wendet sich an den
                                                                                  0,4
Vertriebsvorstand und/oder Leiter Vertrieb. Darin sind die
Ergebnisse aller Filialen übersichtlich zusammengestellt                          0,3

und die Potenziale zur Effizienzsteigerung werden Ebene für                       0,2
Ebene dargelegt. Somit ist jeder Rechenschritt transparent
und nachvollziehbar. Zusätzlich werden Ergebnisse jeder                           0,1

einzelnen Filiale kompakt auf 4 Seiten zusammengestellt,                          0,0
sodass auch der Filialleiter erkennen kann, wo in seiner Filiale                         Filiale 1   Filiale 2   Filiale 3   Filiale 4   Filiale 5   Filiale 6   Filiale 7   Filiale 8 Filiale 9 Filiale 10


Potenziale zu heben sind.                                                                                Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor

In der folgenden Abbildung sehen sie einen Auszug aus dem
Berichtsteil des Vertriebsvorstands, der übersichtlich zunächst
die Effizienzwerte von 10 Filialen einer Bank vergleicht. In                Ähnliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten erreicht
der dazugehörigen Tabelle finden sie die Effizienzwerte, die                auch Filiale 9, allerdings werden dort deutlich weniger Kunden
Abweichungen von Durchschnitt der Gesamtbank und das                        je Mitarbeiter (130 Kunden je Mitarbeiter weniger als im
Verbesserungspotential zur Erreichung jener Effizienz, die                  Gesamtbankschnitt) betreut. Filiale 10 erreicht mit einem
die beste Filiale schafft. Führend ist Filiale 1, Schlusslichter            noch höheren Aufwand sogar noch schlechtere Ergebnisse.
hingegen 9 und 10, wobei die letztgenannten Filialen knapp                  Die Analyse zeigt somit: Wenn es gelingt, dass in den
40% Verbesserungspotenzial aufweisen. Doch wo liegt dieses                  Filialen 9 und 10 mit der gleichen Effizienz, wie in der Filiale
Potenzial?                                                                  1 gearbeitet wird, so können bei gleich bleibender Loyalität,
                                                                            Gesamtzufriedenheit und Bindung die Mitarbeiter um 41,8%
Filiale 1 wird als effizienteste ermittelt, da in ihr deutlich mehr         bzw. 46,8% mehr Kunden betreuen. Somit ergeben sich
Kunden je Mitarbeiter (223) betreut werden, und sie trotzdem                folgende Handlungsoptionen: Filialen 9 und 10 müssen rasch
durchschnittliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten                   Kunden gewinnen um eine höhere Auslastung je Mitarbeiter
(Gesamtzufriedenheit, Loyalität und Bindung) erreicht. Filiale              zu erreichen ODER die Mitarbeiterressourcen können
2 ist bei den Ergebnissen sogar noch besser als Filiale 1,                  reduziert werden ODER die Ergebnisse beim Kunden (sprich
jedoch sind die Mitarbeiter nicht ganz so stark mit Kunden                  die Zufriedenheit, Loyalität und Bindung) müssten gesteigert
„eingedeckt“.                                                               werden.



                                                                     Umwelt
                               Werte und Ergebnisse der 1. Ebene einer victor-Effizienzanalyse

                                        INPUT                                      OUTPUT
                                       Kunde/             Gesamt-
                                                                                   Loyalität                          Bindung
                                      Mitarbeiter       zufriedenheit
   Bankdurchschnitt                      610                 2,28                       2,12                            64,7 %
                                                                                                                                                       Verbesserungspotential
       Filiale     Effizienzwert                       Abweichung von Bankdurchschnitt
                                                                                                                                                         Kunde/Mitarbeiter
         1               1               223                 0,03                       0,08                             -0,3 %                                              0%
         2             0,890              79                 0,02                       0,09                             4,0 %                                           11,0 %
         ...
         9             0,582             -130                0,01                       0,13                             -3,0 %                                          41,8 %
         10            0,532             -181                -0,04                      0,08                             -0,6 %                                          46,8 %


                                                    Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
10 | emotion banking Newsletter | April 2013




Was braucht man um los zu starten?                                Kann man die DEA auch bei anderen
                                                                  Fragestellungen einsetzen?
Zusammenfassend ist unsere victor-Effizienzanalyse ein
in ihrer Form einmaliges Analyseinstrument, das sowohl            Ja. Sehr gerne. Die Data Envelopment Analysis ist
betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den          sowohl bei großen und kleinen, komplexen und einfachen
Deckungsbeitrag, als auch immaterielle Werte, die aus der         Produktionseinheiten möglich. So können beispielsweise
victor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und            auch Banken und Sparkassen miteinander verglichen,
Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen aufzeigt. Sie   Umfeldbedingungen in das Modell aufgenommen oder Werte
wertet die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank     und Parameter innerhalb des Modells verändert werden.
in mehreren Berechnungsschritten des victor-Effizienzmodells      Sehr gerne entwickeln wir für Ihre Anforderung die passende
aus und zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen     Analyse.
liegen und wo bei den anderen Filialen/Geschäftsstellen
sowohl materiell als auch immateriell anzusetzen sind. Sie
liefert somit klare Fakten für Entscheidungsträger.
Für die Effizienzanalyse benötigen wir somit – ergänzend
zu den victor Erhebungen - lediglich Daten aus Ihrem
Vertriebscontrolling. Die Berechnung und Berichterstellung
erfolgt in gewohnter zügiger Art und Weise, somit sind Sie
mit aktuellen Zahlen und Fakten in Ihrer Führungsarbeit
unterwegs!
11 | emotion banking Newsletter | April 2013




Gibt es noch weitere Ansatzpunkte zur
Steigerung der Effizienz?
Natürlich, denn Effizienz ist ein relationaler Begriff, der
sich auf alle Input-Output Verhältnisse anwenden lässt.
So gesehen kann man die Effizienz auch als Überbegriff                               Weitere Infos zum Workshop
für Produktivitätsverbesserungen, zur Steigerung der                                  beinhaltet das Datenblatt:
Wirtschaftlichkeit    und   für  Rentabilitätsoptimierungen
heranziehen. Insbesondere bei der Produktivität bieten                               Ressourcenkalkulation bzw.
wir durch den Workshop der Ressourcenkalkulation                                     erfahren Sie gerne in einem
und Optimierung ein wirkungsvolles Instrument zur                                      persönlichen Gespräch!
Überprüfung der Angemessenheit der Ausstattung. Dabei
werden vorhandene (vorrangig Personal-)Ressourcen mit
angestrebten Prozess- und Betreuungszielen synchronisiert.
Klassische Frage hierbei: Habe ich zu viele/zu wenig/ genau
das richtige Ausmaß an Mitarbeitern in der Filiale um meine
Kunden (effizient) zu betreuen?




                                                               Umwelt
                                                              Effizienz


                Produktivität                             Wirtschaftlichkeit                              Rentabilität
    = technische Leistungsfähigkeit           = wirtschaftliche Leistungsfähigkeit       = finanzielle Leistungsfähigkeit
    Ausnutzung vorhandener Ressourcen         Ergiebigkeit und Sparsamkeit               Profitabilität
    Ausbringung zu Einsatz                    Ertrag zu Aufwand                          Gewinn zu Kapital


                                   Analysen zur Effizienz von emotion banking und victor


                                intern                                                          extern

                      Ressourcenkalkulation                                         victor Modul Effizienzanalyse




   Ziel: Identifikation einer über-/unterproportionalen            Ziel: Identifikation der effizientesten Filialen und Ableiten
   Ressourcenausstattung in Abteilungen/Filialen                   von Potenzialen zur Effizienzsteigerung
   Datengrundlage: Daten aus dem Vertriebs- und
                                                                   Datengrundlage: victor Erhebung und Vertriebscontrolling
   Betriebsbereich, sowie aus HR und Kostenrechnung
   Ergebnis: Auswertungen und Kennzahlen, die zeigen,
                                                                   Ergebnis: Übersichtlicher Bericht sowie Auswertungen je
   inwiefern die Mitarbeiterausstattung den Anforderungen
                                                                   Filiale, die zeigen, an welchen Stellschrauben, die Effizienz
   gerecht wird; Realitätscheck des Vertriebs- und
                                                                   der Filialen optimiert werden kann
   Betreuungskonzeptes
                                                                   Prüfen, ob Filialen wirkungsvoll arbeiten und welche
   Prüfen, ob vorhandene Ressourcen angemessen sind                Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und
                                                                   Deckungsbeitrag bestehen
                                                                   Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität
   Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität,
                                                                   in den Filialen, Wunsch nach Kosteneinsparung sowie
   Wunsch nach Kosteneinsparung, mehr Fairness in der
                                                                   Überprüfung der Filialstruktur, Erfordernis einer gerechten
   Arbeitsbelastung, Neuausrichtung des Vertriebskonzeptes
                                                                   Leistungsbeurteilung , Identifikation „Best Practices“
12 | emotion banking Newsletter | April 2013




victor Modul:
Effizienzanalyse
Impulse zur Steigerung der Leistung der Filialen

                             Das victor Modul Effizienzanalyse:
Bewertung der                ... ist ein einmaliges Analyseinstrument, das betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den
Effizienz je Filiale             Deckungsbeitrag, mit immateriellen Werten, die aus der victor Kundenbefragung gewonnen werden,
                                 kombiniert und dabei Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen durchführt.
                             … identifiziert die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank in mehreren Berechnungsschritten,
                               zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen liegen und an welchen Stellen die restlichen (nicht
                               so effizienten) Filialen ansetzen müssen.
                             … zeigt an welchen Stellen angesetzt werden muss, um die Leistung jeder einzelnen Geschäftsstelle zu
                               verbessern.
                             … liefert Fakten für klare Entscheidungen zur Effizienzoptimierung.
                             … stärkt den internen sportlichen Wettbewerb und spornt an.
Kombination aus
materiellen &
immateriellen Werten         Das bietet das victor Modul Effizienzanalyse:
                             •	   Ein vollständiges und gewissenhaft erprobtes Analysedesign inklusive aller Checklisten und
                                  persönlicher Ansprechperson bei uns
                             •	   Eine einzigartige Analyse Ihrer immateriellen Daten aus der victor Kundenbefragung kombiniert mit
                                  ausgewählten materiellen Fakten Ihrer Filialen/Geschäftsstellen auf Basis des victor Effizienzmodells
                             •	   Ergebnisbericht in Papierform und elektronisch mit Aussagen zur:
                                  o	 Gesamteffizienz der einzelnen Filialen im Vergleich
                                  o	 Effizienz bezüglich Kundenbindung, Gesamtzufriedenheit und Loyalität der einzelnen Filiale
                                  o	 Effizienz bezüglich Kundenvolumen, Kundendynamik und Produktnutzung der einzelnen Filialen
Potenziale zur Steige-            o	 Effizienz bezüglich Deckungsbeitrag der einzelnen Filialen
rung der Leistung                 o	 Zusammenhänge wesentlicher Faktoren in Ihrer Bank
                             •	   für den Leiter jeder Filiale einen präzisen Kurz-Ergebnisbericht für die Effizienzsteigerung in der
                                  eigenen Filiale

                             Sie sollten die Effizienzanalyse nutzen, wenn Sie:
                             •	   die Leistung Ihrer Filialen fair bewerten und „best practices“ identifizieren wollen.
                             •	   zielgerichtet die Leistungsfähigkeit Ihrer Filialen verbessern möchten.
                             •	   Akzeptanz für erforderliche Maßnahmen schaffen wollen.

Identifikation von           •	   leistungsorientierte Ziele oder Entlohnungsschemen entwickeln wollen.
best practices               •	   Ihre Filialstruktur adaptieren wollen oder sicherzustellen möchten, dass eine geplante Filialschließung
                                  richtig und sinnvoll ist.



Volle Power -                                 Die vollständige Auswertung der ersten 5 Filialen/Geschäftsstellen inkl. Dash Boards
wenig Budget!                                 kostet 3.800 € (exkl. MwSt.); jede weitere Filiale und Staffelpreise auf Anfrage.




                       Dr. Barbara Aigner
                       Geschäftsführung
                       Theaterplatz 5
                       A-2500 Baden                                                           www.emotion-banking.com
                       P: +43 2252 25 48 45                                                   www.bankdesjahres.com
                       barbara.aigner@emotion-banking.at                                      www.victorgala.com
Ressourcenkalkulation                                                                            13 | emotion banking Newsletter | April 2013


Nutzen Sie vorhandene Ressourcen wirkungsvoll!
Gerade in herausfordernden Zeiten ist es wichtig, sich ein klares Bild von der Ressourcenausstattung und vor allem auch Nutzung ebendieser zu
verschaffen. Dabei rücken Mitarbeiter als erstes in den Fokus, denn sie stellen den größten Kostenblock in Banken dar. Allerdings: Nichts ist so
gefährlich, wie das Sparen am falschen Ort! Bevor somit hastige Kosteneinsparungen durchgeführt werden, muss über Auslastung, Produktivität
sowie Wirtschaftlichkeit gesprochen werden.
Wie produktiv sind Ihre Mitarbeiter derzeit eingesetzt? Haben Sie in der Bank für die einzelnen Aufgaben zu viele oder zu wenig Ressourcen ein-
gesetzt? Werden die Aufgaben effizient bearbeitet oder haben sich Zeitfresser und unnötige Bürokratie in die Strukturen eingeschlichen? Fragen,
die aktuell die Bankenlandschaft beschäftigen und die klarer Antworten bedürfen!
Wir von emotion banking liefern Ihnen gerne Antworten, die Sie benötigen, um an den richtigen Stellschrauben zu drehen, Fairness zu steigern und
somit wirkungsvoll Optimierungen zu realisieren. Wie? Mit einer Mitarbeiterressourcenkalkulation zeigen wir Ihnen auf, wo Abteilungen unter- bzw.
überfordert sind und wo in welchem Ausmaß und an welcher Stelle Ressourcen eingespart bzw. sinnvoller eingesetzt werden können. Dabei zielen
wir auf sinnvolle Nutzung der wertvollen Zeit Ihrer Mitarbeiter.




                                  Fakten zur Ressourcenkalkulation
Macht Leistung
transparent                       Wann? Wenn Sie...
                                  ... das Gefühl haben, dass Ihre Ressourcen besser eingesetzt und genutzt werden können.
                                  … Ihre Organisation wirkungsvoll ausrichten möchten.
                                  … die Produktivität der Mitarbeiter steigern möchten und klare Ergebnisziele benötigen.
                                  … Ihre Organisation neu strukturieren möchten und noch kein klares Bild haben, wie die Ressourcen best-
                                    möglich eingesetzt werden sollen.
hilft bei
                                  … in der Position der Geschäftsleitung oder als Vorstand neu sind und ein klares Bild über den Ressourcen-
Neustrukturierungen                 einsatz Ihrer Organisation haben möchten.
                                  ... Ihre internen Schnittstellen optimieren und Leerläufe reduzieren möchten.

                                   Was? Sie erhalten:
                                   •	 eine umfassende Analyse Ihrer Ressourcen inkl. Power Point Bericht sowie ausführlicher Interpretation
                                      und gemeinsamen Ableiten von Maßnahmen.
Fördert Fairness                   •	   einen strukturierten Einblick in das Ressourcenpotential Ihrer Organisationseinheiten.
                                   •	   eine Darstellung über vorhandene und benötigte Kapazitäten.
                                   •	   Wertvolle Anregungen zur Steuerung Ihrer Leistungserstellungsprozesse.



                                   Wie gehen wir vor?
                                   Phase 1 - 1-tägiger Workshop zur Einführung in das Thema, Klären des Ablaufs und der Analyse, Erläuterung
Schafft klare Fakten               des Modells, sowie Abstimmung der nötigen Parameter. Zudem erhalten Sie eine Checkliste mit Fragen und
                                   Angaben, die wir für die Ausarbeitung benötigen (z.B. Mitarbeiteranzahl, Anzahl Kunden je Segment etc.)
                                   und eine strukturierte Vorlage für ein Stundentagebuch für Ihre Mitarbeiter.

                                   Phase 2 - Auswertung Ihrer Daten und Überführung in das Modell. Die Informationen Ihrer quantitativen
                                   (Kennzahlen Ihres Instituts) und qualitativen (Stundentagebuch) Angaben werden miteinander kombiniert,
                                   analysiert, der Bericht erstellt sowie interpretiert und klare Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Analytisch &                       Phase 3 - Ergebnispräsentation bei einem zweiten 1-tägigen Workshop mit Interpretationen und
informativ                         Handlungsempfehlungen sowie Vergleiche zu Benchmarks. Aus der gemeinsamen Diskussion leiten wir
                                   einen klaren Maßnahmenplan ab und definieren die nächsten Schritte der Ressourcenstraffung.



Volle Power -                                      Die gesamte Anlayse (inkl. Checkliste, Excel Tool, Kalkulation, Interpretation, Berichter-
wenig Budget!                                      stellung, 2-tägiger Workshop etc.) kostet 12.900 € (exkl. MwSt. und Reisespesen).




                                Dr. Barbara Aigner
                                Geschäftsführung
                                Theaterplatz 5
                                A-2500 Baden                                                            www.emotion-banking.com
                                P: +43 2252 25 48 45                                                    www.bankdesjahres.com
                                barbara.aigner@emotion-banking.at                                       www.victorgala.com
Prämierung der
                                                         Bank des Jahres
                                                         Konferenz & Gala
                                                         19. 09. 2013 Baden bei Wien




Jetzt anmelden unter:
                Veranstalter:
andrea.weiss@emotion-banking.at
           www.emotion-banking.com
    Theaterplatz 5 | A-2500 Baden | +43 22 52 25 48 45
                 www.bankingexzellenz.com
Mehr Informationen finden Sie
                     www.victorgala.com
unter: www.victorgala.com
Für alle emotion banking Newsletter Empfänger und jene, die es noch werden möchten,
                       bieten wir Spezialpreise an (siehe unten)




  Retail Banking Forum 2013 „FÜHRUNG & VERTRIEB“                                Fachtagung 2013 „BARRIEREFREI & ERGONOMISCH“
  Dienstag, 14. Mai 2013 ab 9:00 Uhr, im Austria Trend                          Montag, 13. Mai 2013 ab 11.30 Uhr, im Austria Trend
  Hotel Savoyen in Wien.                                                        Hotel Savoyen in Wien.
  Eröffnungsvortrag Dr. Christian Rauscher:
  Die Herausforderung an die Führung in Zeiten der Krise

  Führungsqualität ist in Zeiten der Krise zugleich schwieriger und wichtiger   Menschen mit Behinderungen sind Teil unserer Gesellschaft.
  geworden. Die Konsequenzen schlechter Führung sind weitreichend               Schätzungen zufolge stellen sie innerhalb der Europäischen Union
  und zeigen sich vor allem im Engagement des Personals. Obwohl – wie           10 % der Bevölkerung dar. Viele davon leben im Rollstuhl oder sind
  Befragungen zeigen - fast zwei Drittel der Mitarbeiter                        sehbehindert und es ist ihnen oft nicht möglich die Bank ohne
  wenig bis gar keine Bindung zum Unternehmen haben, hat ein großer Teil        Hilfeleistung zu betreten oder Transaktionen selbständig durchzuführen.
  der Unternehmen noch keine Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität            Das Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz soll die Diskriminierung
  der Führung gesetzt. Beispiele aus der Praxis und wichtige                    von Menschen mit Behinderungen beseitigen oder verhindern, dazu ist es
  Instrumente erfolgreicher Führung werden präsentiert und diskutiert.          notwendig barrierefreie Zugänge zu schaffen. Die letzte Übergangsfrist
                                                                                endet mit dem 31.12.2015, bis dahin muss Filiale und Automat für
  Das Retail Banking Forum ist dem Thema „Führung & Vertrieb“ gewidmet.         Behinderte zugänglich sein.
  Referenten aus Forschung und Praxis zeigen die wichtigsten Trends
  und präsentieren erfolgreiche Lösungen. Eine Podiumsdiskussion, eine          Ziel der Fachtagung ist es, die gegenwärtige Situation für Finanzdienst-
  Ausstellung innovativer Produkte, sowie Möglichkeiten zum Networking          leister darzustellen und Lösungsmöglichkeiten für behindertengerechte
  ergänzen die Veranstaltung. Als                                               Kundenservices aufzuzeigen. Dabei geht es nicht nur um die Beseitigung
  führender Mitarbeiter Ihres Hauses wollen Sie doch dabei sein, wenn           baulicher Barrieren, sondern auch um die behindertengerechte und
  innovative Ideen vorgestellt und neue Umsetzungen gezeigt werden?             gleichzeitig ergonomische Gestaltung der Selbstbedienung.

  Das Konzept für das Retail Banking Forum:                                     Das Konzept für die Fachtagung:
  •	 Ein intensiver Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand.            •	 Ein intensiver Halb Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand.
  •	 Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren interessante       •	 Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren
      Ideen.                                                                        mustergültige Umsetzungen.
  •	 Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch.           •	 Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch.
  •	 Ein Forum, das über den Tellerrand blickt und Informationen aus            •	 Eine Tagung, die über den Tellerrand blickt und Informationen aus
      erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet.                 erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet.




  Exklusiv für Newsletter-Empfänger:
  Retail Banking Forum: Statt 670,- € nur 620,- € (für Firmen); statt 450,- € nur 410,- € (für Banker)
  Fachtagung: Statt 280,- € nur 260,- €
  Anmeldung unter: office@sg-innovation.com
© iceteaimages - Fotolia.com




                                                                                                                                                                                                                                 16 | emotion banking Newsletter | April 2013




                                                                                                                                                                                                                  (Heft 1) Ausg
                                                                                                                                                                                                                                abe 2/2013
                                                                                                                                                                                                                                             //   Februar     //       ZKZ 21967
                                                                                                                                                                                                                                                                                 (Deutschland)
                                                                                                                                                                                                                                                                                                 //   Plus. Zeitung
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      12Z03946 3
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   P (Österreic
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                h)   //   Post-Nr. 02-13
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         objekte




                                    Der Vorstand zur Bauabteilung:

                               „Wo haben Sie denn die tollen
                                Ideen für unsere zahlreichen
                                                                                                                                                                                    2/2013
                                                                                                                                                                                                   17. Jahrgang
                                                                                                                                                                           bank objekte Februar




                                 Umbaumaßnahmen her?“
                                                                                                                                                                                                  F 8,50
                                                                                                                                                                                   Einzelverkaufspreis
                                                                                                                                                                          ISSN 2194-1335
                                                                                                                                                                        im (Bayern)
                                                                                                                                                         D-86842 Türkhe




                                                         Die Antwort ist einfach:
                                                                                                                                                       (Silvastrasse 1)




                                              „Na aus der
                                                                                                                                      Businesspark A96




                                  bank objekte natürlich!“
                                                                                                                              TH Medien KG




                                                                                                                                                                                                     Akustiklösung
                                                                                                                                   ekte.de
                                                                                                                 teheesen@bank-obj




                                       Hier finde ich umfangreiche Übersichten,                                                                                                                                                                                                                                                        en...
                                                                                                Sparkassen




                                                                                                                                                                                                      ... für Banken un
                                                                                                                                                                                                                                                  d Sparkassen
                                                                                          n für Banken und




                                       Fachinformationen, viele Objektberichte                                                                                                                                                                                                          Seiten 22, 28
                                                                                                              e




                                                                                                                                                                                                                                                                                                      -41
                                                                                                       www.bank-objekte.d




                                                                                                                                                                                                  Studie
                                                                                    P Akustiklösunge




                                         und ein Anbieter/Leistungsverzeichnis                                                                                                          Wachstum durch
                                                                                                                                                                                                                                                             Planung
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Analyse
                                                                                                                                                                                                       Wandel                                               Barrierefreie Berat
                                                       für nahezu alle Bereiche.                                                                                                        Seite 8
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                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 ennen
                                                                                                                                                                                                                                                                                                               Seite 20




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                                                                                                                                                                                                                      Christian te Heesen
                                                                                                                                                                                                                      Businesspark A96
                                                                                                                                                                                                                      86842 Türkheim
                                                                                                                                                                                                                      Tel.: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 261
                                                                                                                                                                                                                      Fax: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 182
                                                                                                                                                                                                                      teheesen@bank-objekte.de
                                                                                                                                                                                                                      www.bank-objekte.de
17 | emotion banking Newsletter | April 2013




Veranstaltungstipps vom
Finanz Colloquium Heidelberg!

Knackpunkte CRD IV/CRR                        Analyse von Einnahme-/
8. bis 9. April in Frankfurt                  Überschussrechnungen
                                              10. April in Frankfurt




Prüfung Strategieprozesse                     Früherkennung von Bilanzmanipulationen
11. April in Frankfurt                        11. bis 12. April in Frankfurt




Errichtung einer MaRisk-konformen             Risikofrüherkennung mittels BWA-Analyse
Compliance-Funktion                           15. bis 16. April in Köln
15. April in Frankfurt




Erweiterte/Verschärfte Prüfung des            Neue MaRisk 2012
Personalmanagements                           16. April in Köln
15. bis 16. April in Frankfurt




Überprüfung/Aktualisierung der                Dokumentation des Risikomanagement-
Risikoinventur                                Prozesses
16. April in Frankfurt                        17. April in Frankfurt




Leistungsmessung/-vergütung &                 Tagung Personalleiter 2013
Effiziente(re) Revisionsprozesse              17. bis 18. April in Frankfurt
17. April in Köln




Quick-Check-Analyse für                       Geschäftsstellen und Betreuer-Rating
Kundenbilanzen                                18. April in Köln
18. April in Köln




Weiterführende Informationen und Anmeldung:
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Plöck 32a, D-69117 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0                                                                 Finanz Colloquium
info@fc-heidelberg.de                                                                                Heidelberg
18 | emotion banking Newsletter | April 2013




Risikotragfähigkeit-Tagung                    Taktiken für die Zwangsversteigerung
18. bis 19. April in Frankfurt                22. April in Berlin




Abwehr von Schuldner(berater)-                Kritische Analyse (Validierung) von
Praktiken                                     Risikoquantifizierungsverfahren
23. April in Berlin                           22. bis 23. April in Frankfurt




Branchentag Kommunen                          Regionale Pfandbriefe
22. bis 23. April in Köln                     23. April in Frankfurt




Energieanlagen als Kreditsicherheiten         Verschärfte AnsFuG-Vertriebsvorgaben
23. April in München                          24. April in Köln




Stresstesting-Prozesse auf dem                Daten-Qualität im Kreditgeschäft
Prüfstand                                     24. April in Frankfurt
24. April in Frankfurt




3. ForderungsPraktiker Tagung                 EWB-Fachtagung
24. bis 25. April in München                  24. bis 25. April in Berlin




Risikoquantifizierungs- und Stresstest-       Optimierung der Kreditprozesse
Verfahren im Fokus der Internen               25. bis 26. April in Frankfurt
Revision
25. April in Frankfurt




Kredit-Jahrestagung 2013
29. bis 30. April in Deidesheim




Weiterführende Informationen und Anmeldung:
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Plöck 32a, D-69117 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0                                                                  Finanz Colloquium
info@fc-heidelberg.de                                                                                 Heidelberg
19 | emotion banking Newsletter | April 2013




                                                                                        ng
                                                                                   n k i nz
                                                                                        e
                                                                               b a zell r e d
                                                                                  x ive
                                                                                e l
                                                                                  d e




Impressum


emotion banking  www.emotion-banking.com
                                              ®


Strategie. Beratung. Innovatives Marketing.                                   www.bankdesjahres.com          www.victorgala.com       www.bankingexzellenz.com


Wir denken an alles für Ihren Erfolg!
emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken
sowie Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg
des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept
für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!



Für den Inhalt verantwortlich: emotion banking GmbH, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,
e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 390985d, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©,
Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.
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Newsletter Effizienzanalyse

  • 1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter April 2013 Ef fizienz Filialeffizienz steigern » Effizienz: was bedeutet das überhaupt und wie kann sie gemessen werden? » So funktioniert das victor Modul Effizienzanalyse » victor Factsheet Effizienzanalyse » victor Factsheet Ressourcenkalkulation Veranstaltungstipps ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒▒ Retail Banking Forum und Fachtagung - zum Spezialpreis! Veranstaltungstipps Finanz Colloquium Heidelberg ® emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.com Tel.: +43/2252/25 48 45 www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 www.bankdesjahres.com e-mail: office@emotion-banking.at http://twitter.com/emotionbanking www.victorgala.com
  • 2. 2 | emotion banking Newsletter | April 2013 Exzellenz muss sich rechnen Die Bankenbranche ist in Unruhe Die Entwicklung der Zinslandschaft und damit die Prognosen Natürlich können wir Kundenzufriedenheit und Qualität auch für die kommenden Monate (und voraussichtlich Jahre) sind als alleinstehendes Ziel und höchstes Gut betrachten. Wir wenig rosig. Der ganz natürliche Reflex - Kosteneinsparung können beseelt sein davon, unsere Banken stets weiter zu ist das Gebot der Stunde. Das ist schon eine natürliche Fra- entwickeln, aber die meisten von uns tun dies nicht aus pu- ge des Überlebens: Mitarbeiterressourcen sind zu kürzen. rem Altruismus, sondern unter der Betrachtung, dass sich Investitionen werden verzögert und jeder Cent zweimal ge- die Anstrengungen auch lohnen. In Form von Kundenwachs- wendet. Mancherorts wird vom „Kostensauger“ gesprochen, tum, steigenden Produktabsätzen und einer Rendite, die der immer wieder zum Einsatz gebracht werden muss und über die gute Qualität erwirtschaftet werden kann. Wir müs- gegenwärtig unter Hochbetrieb läuft. Richtig ist: gerade in sen somit das Ziel klar bestimmen und dann Antwort auf die Zeiten der schwindenden Margen ist der maßvolle Einsatz Frage finden, wie wir dorthin kommen. Die eingesetzten und von Ressourcen wichtig, aber in einem so wettbewerbsinten- zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen (Inputs) sol- siven Umfeld können zu große Einsparungen bei den einge- len am Ende des Tages ein gutes Ergebnis – ein Ziel, einen setzten Mittel zu deutlichen Verlusten bei der Erreichung der Output – erbringen. eigenen Ziele führen, die nur schwierig wieder aufzuholen sind. Kosten sparen alleine macht keinen Erfolg, aber es ret- Wir haben uns in den vergangenen Jahren sehr intensiv mit tet kurzfristig die Bilanz. der Effizienz von Banken und Sparkassen beschäftigt und Ansätze gesucht, die dabei unterstützen, die perfekte Input- Was ist zu tun? Ganz einfach: es ist exakt zu prüfen, wel- Output-Relation zu erzielen. Die gute Nachricht ist, dass che Wirkung die eingesetzten Mittel erzielen und ob diese zu wir eine exzellente Lösung gefunden haben. Mit der victor sinnvollen Ergebnissen führen. Und: ob das erzielte Ergebnis Effizienzanalyse können wir Ihnen heute ganz exakt aufzei- nicht auch mit geringerem Aufwand zu erreichen gewesen gen, wie effizient Ihre einzelnen Filialen agieren und welche wäre. Es ist also zwischen Effektivität (der grundsätzlichen Stellschrauben in welcher Art und Weise zu verändern sind, Eignung ein Ziel mit gewissen Mitteln zu erreichen) und Ef- um die Effizienz zu steigern. Und, wir können das von uns fizienz (dem Grad der Zielerreichung im Verhältnis zum Auf- entwickelte Modell gerne auf Ihre persönlichen Inputs und wand) zu unterscheiden. Am besten man vereint beides, rich- Outputs anwenden. tige Ziele und richtige Vorgehensweise. In diesem Newsletter verschreiben wir uns dem Thema Effi- zienz und der Effizienzanalyse. Und: wie Sie und Ihr Institut davon profitieren können. It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands Viel Freude beim Lesen … between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency Dr. Barbara Aigner what should not be done at all. Dr. Christian Rauscher Peter Drucker GF emotion banking
  • 3. 3 | emotion banking Newsletter | April 2013 Effizienz: was bedeutet das überhaupt und wie kann sie gemessen werden? Rein mathematisch lässt sich eine Effizienz leicht ermitteln. Aussage zur Effizienz (und zu Ansatzpunkten zur Steigerung Man geht davon aus, dass ein bestimmter Input zur ebendieser) zu treffen. Grundlage hierfür ist die sogenannte Produktion eines bestimmten Outputs benötigt wird und DEA Analyse, ausgesprochen: Data Envelopment Analysis. dividiert dann ganz einfach die Größe des Outputs durch Sie wurde 1978 von Charnes, Cooper und Rhodes entwickelt die Größe des Inputs. Je größer der Wert, umso effizienter und seitdem laufend verbessert. Sie besticht, indem sie die wird gewirtschaftet. In der betrieblichen Praxis haben sich Effizienz ähnlicher Produktionseinheiten (z.B. Filialen oder demnach auch folgende Grundregeln etabliert: Geschäftsstellen) miteinander vergleichen kann. • Minimalprinzip: Das Prinzip der DEA-Analyse ist, dass sie nicht einem Erziele mit dem minimal möglichen Aufwand (Input) ein IDEAL nachhinkt, sondern auf Basis der vorliegenden angestrebtes Ergebnis (Output). Zahlen und Ergebnisse, jene Filiale heraussucht, die eine • Maximalprinzip: gegebene Aufgabe (wie beispielsweise das Erreichen einer Erziele mit gegebenem Input, so viel Ergebnis (Output) Kundenzufriedenheit oder den Verkauf eines Produktes) wie möglich. am effizientesten bewerkstelligt. Dabei wird jede Filiale mit • Extremprinzip: allen anderen verglichen. Mit Hilfe eines mathematischen Optimiere Aufwand und Ergebnis. Algorithmus wird ermittelt, welche der Filialen am effizientesten arbeitet. Diese werden als Benchmark für die So viel zur schönen Theorie. weniger effizienten Filialen herangezogen. Doch leider sind die Zusammenhänge deutlich komplexer und viele unterschiedliche Inputfaktoren beeinflussen das Aus dem Vergleich der weniger effizienten mit den effizienten Ergebnis, das am Ende des Tages vorliegt. Genau diese Filialen ermittelt die DEA für jede Geschäftsstelle: Schwierigkeit kann man in der betrieblichen Praxis anhand aktueller Forschungsergebnisse ablesen. Da stehen auf 1. Effizienzwerte: der einen Seite die Aussagen der Effizienzforscher und Unternehmensberater, die im Schnitt auf eine Unproduktivität Ein Index, der für effiziente Filialen den Wert 1, für ineffiziente von rund 40 % der Arbeitszeit verweisen (wohlgemerkt: einen Wert kleiner 1 und größer als 0 annimmt. Dieser Wert unproduktiv bedeutet keinesfalls „faul“, sondern hat zu zeigt somit, um wie viel die Produktivität der Filiale gesteigert größeren Teilen die Ursache in fehlerhaften Strukturen werden kann (anhand eines realen Erfolgsbeispiels, nämlich und Abläufen, Kommunikationsfehlern oder mangelhafter der effizientesten Filiale!). Je näher der Wert an der 0 liegt, technischer Ausstattung). Und auf der anderen Seite umso größer ist das Potenzial (und im Umkehrschluss, desto stehen Studien der Arbeitnehmervertreter mit Hinweisen geringer ist die Effizienz…). auf steigende Produktivität in den vergangenen Jahren, die naturgemäß zu einer höheren Belastung der Arbeitnehmer 2. Verbesserungspotentiale: führen. Ein und dieselbe wirtschaftliche Realität, zwei vollkommen konträre Aussagen. Verbessern kann man die Effizienz entweder beim Input (= beispielsweise durch eine Reduktion des Personals) oder Wenn man somit die Produktivität steigern möchte, sollte beim Output (= beispielsweise, muss mit der gegebenen man an den richtigen Stellschrauben drehen. Nicht mehr vom Mitarbeiterausstattung eine höhere Kundenzufriedenheit selben (am besten Zeiteinsatz gemessen in Arbeitsstunden erreicht werden). Für jeden Input wird - in Prozent - die pro Tag), sondern eine höhere Wirkung (innerhalb der gleichen notwendige Veränderung errechnet, die erforderlich ist, damit Zeiteinheiten) muss das Ziel von Effizienzsteigerungen sein. diese Filiale den Effizienzwert 1 erreicht. Somit gibt es stets Andere Ansätze führen zu einem unternehmerischen Stretch, die Option, entweder weniger Aufwand (=Input) oder aber der langfristig nicht gesund ist (und möglicherweise zu einem mehr Ergebnis (= Output). Anstieg an Krankheiten und Burn Out führt). Die Effizienz ist somit intelligent zu steigern, wo sie Wirkung entfacht. Mit Hilfe dieser Werte können die Filialen in „effizient“ und „ineffizient“ eingeteilt und in eine Rangreihenfolge gebracht Die gute Nachricht ist, dass wir einen Weg bzw. eine werden. Methode gefunden haben, die es heute ermöglicht, die komplexen Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Inputs und Outputs zu berücksichtigen und eine klare
  • 4. 4 | emotion banking Newsletter | April 2013 Was bedeutet das anhand eines konkreten Beispiels? Ausgangssituation: In- und Output der Effizienzberechnung einer Beispielbank Input Output Filiale Kunde pro Mitarbeiter DB1 pro Kunde Kundendynamikindex 1 662 1.509 € 0,14 2 693 1.229 € 0,34 3 833 1.083 € 0,37 4 481 1.622 € 0,18 5 554 1.381 € 0,23 6 429 1.510 € 0,36 7 596 1.068 € 0,15 8 689 840 € 0,29 9 903 1.082 € 0,32 10 536 843 € 0,40 Grafische Lösung: Darstellung der Effizienz der Filialen effizienter Rand Filiale 3 EW: 1 Filiale 2 Output 2 (Kundendynamikindex / EW: 0,92 Input (Mitarbeiter je Kunde) Filiale 9 Filiale 10 EW: 0,71 EW: 0,69 Filiale 8 EW: 0,79 Filiale 5 Filiale 6 EW: 0,79 EW: 0,69 Filiale 7 tial rungspoten EW: 0,69 Verbesse Filiale 4 Filiale 1 EW: 0,79 EW: 1 EK = Effizienzwert Output 1 (Deckungsbeitrag je Kunde) / Input (Mitarbeiter je Kunde) Verbesserungspotential: Effizienzwerte und Potentiale je Filiale Filiale Effizienzwert Verbesserungspotential Kunde je Mitarbeiter 1 1 0,0 % 0 3 1 0,0 % 0 2 0,92 7,8 % 54 5 0,79 20,8 % 115 4 0,79 21,3 % 103 9 0,71 29,0 % 175 10 0,69 30,5 % 164 6 0,69 31,0 % 133 8 0,66 34,1 % 235 7 0,64 36,1 % 211 Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
  • 5. 5 | emotion banking Newsletter | April 2013 10 Filialen eines Instituts werden unter die Lupe genommen Worin liegt die Überlegenheit der DEA mit der Fragestellung: Wie gut gelingt es, mit dem eingesetzten Personal als Input ein gutes wirtschaftliches Ergebnis Analyse? (Deckungsbeitrag je Kunde) und eine positive Entwicklung der Kundenanzahl als Output zu erreichen? Die Stärke der Data Envelopment Analysis liegt in der gleichzeitigen Berücksichtigung von mehreren Inputs und Bei der Kundenzahl wird ein Dynamikindex berechnet, der mehreren Outputs. Zusätzlich können diese In- und Outputs das Verhältnis von gewonnen zu verlorenen Kunden in sogar von unterschiedlicher Art sein, es können z.B. auch Relation zu den vorhandenen Gesamtkunden setzt (es ist für immaterielle Werte - wie Kundenzufriedenheit - mit materiellen eine Geschäftsstelle mit 5.000 Kunden deutlich einfacher Werten - wie betriebswirtschaftlichen Zahlen - verglichen netto 10 Kunden zu gewinnen, als für eine Filiale mit 500 werden. Da das reale Produktionsergebnis betrachtet wird, Kunden). Die folgende Tabelle zeigt die Ausgangssituation sind keine Annahmen über (normalerweise unbekannte) der Berechnung. Produktionszusammenhänge notwendig; man muss somit vor Beginn nicht wissen, wie exakt der Zusammenhang zwischen Input und Output besteht, oder umgangssprachlich, welcher Umwelt Aufwand exakt zu welchem Ergebnis führt. Ausgangssituation der Berechnung Aufgrund dieser Vorteile wird die DEA in Studien sehr oft Input Output dort eingesetzt, wo Dienstleistungen eine elementare Rolle einnehmen (wie z.B. bei Universitäten, Supermärkten, Krankenhäusern und Banken) und daher die Beurteilung der Effizienz schwerer ist als im Bereich der Industrie. DB 1 Kunden pro Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass sie anhand Mitarbeiter real existierender Filialen die effizienten und ineffizienten Kundengewinn Produktionseinheiten ermittelt. Effizient bedeutet, dass die Steigerung eines Outputs nur durch die Steigerung Quelle: Effizienzanalyse victor mindestens eines Inputs möglich ist bzw. die Reduktion eines Inputs zu Verlusten bei mindestens einem Output führt. Ineffizient hingegen bedeutet, dass die Steigerung eines Das Ziel der DEA besteht nun darin, die effizienteste Filiale Outputs ohne einen Mehraufwand bei den Inputs möglich ist zu identifizieren. Das ist jene, die mit den gegebenen bzw. mindestens ein Input reduziert werden kann, ohne zu Inputs/“Mitarbeiterausstattung in Relation zu Kunden“ die Verlusten bei den Outputs zu führen. besten Ergebnisse/“DB1“ und „Kundendynamik“ erzielt. Da es sich hierbei um ein vergleichsweise einfaches Beispiel Vor- und Nachteile auf einen Blick! handelt ist eine grafische Ermittlung der Effizienz möglich. (siehe Grafik oben). Zusammengefasst sind die größten Vorteile der Data Envelopment Analysis: Es ist zu erkennen, dass zwei Filialen (1 und 3) einen „guten Job“ machen. Wenn man durch diese beiden Filialen einer • einfache Erweiterbarkeit mit zusätzlichen Analysefaktoren Gerade von der x und y Achse zieht, so kann man damit • sucht das Optimum, während andere Methoden, z.B. alle anderen Filialen „einfangen“ und einen sogenannten Regression, sich am Durchschnitt orientieren effizienten Rand bilden. Das bedeutet, dass diese beiden • liefert konkrete Aussagen zur Effizienz Filialen am effizientesten arbeiten, also im Verhältnis zum • liefert konkrete Aussagen zu Verbesserungspotentialen Aufwand die besten Ergebnisse erzielen. • vergleicht nur reale Produktionseinheiten, daher sind aufgezeigte Verbesserungspotentiale auch realisierbar Daher erreichen Filiale 1 und 3 den Effizienzwert 1. Je weiter • kann eigentlich miteinander nicht vergleichbare Faktoren eine Filiale vom effizienten Rand entfernt ist, desto weniger (z.B. immaterielle und materielle) als Input und Output effizient ist sie. So erzielt Filiale 7 beispielsweise einen verarbeiten ähnlichen Wert bei der Kundendynamik wie Filiale 1, erreicht • Die Anwendung alternativer Modellvoraussetzungen (z.B. aber einen geringeren Deckungsbeitrag mit den eingesetzten variable Skalenerträge) ist möglich Ressourcen. Jeder Mitarbeiter müsste eigentlich 211 Kunden mehr betreuen, um ähnlich effizient zu sein wie die Top Die Nachteile, auf die zu achten ist: Filialen. Filiale 10 wiederum ist in der Kundendynamik sehr gut, erzielt aber einen deutlich zu geringen Deckungsbeitrag. • große Sensitivität gegenüber Messfehlern Würde sie so effizient wie Filiale 3 arbeiten, würden die • vergleicht nur reale Produktionseinheiten: sind z.B. alle gleichen Ergebnisse auch dann erreicht werden, wenn jeder berücksichtigten Filialen ähnlich ineffizient, werden alle Mitarbeiter 164 Kunden mehr betreuen würde. gut beurteilt • der Zufall (und somit beispielsweise statistische Schwankungsbreiten) wird in DEA Modellen nicht berücksichtigt • ein Ergebnis kommt auch bei unsachgemäßer oder willkürlicher Auswahl der Faktoren zustande (deshalb ist es wichtig, ein solides Modell zu entwickeln )
  • 6. 6 | emotion banking Newsletter | April 2013 victor Modul Effizienzanalyse Ziel der victor-Effizienzanalyse ist ein möglichst objektiver, Welche Werte werden berücksichtigt? verlässlicher und fairer Vergleich der Effizienz der Filialen/ Geschäftsstellen miteinander. Klar ist, dass jede Bank Zur Effizienzberechnung werden materielle und immaterielle eigene, spezifische Ziele verfolgt. Aus diesem Grund wird in Werte als Input- und Output Variablen herangezogen. der victor Effizienzanalyse – in mehreren Stufen – die Effizienz hinsichtlich verschiedener Ziele gemessen. So kann ein Die immateriellen Werte werden im Rahmen der victor Ziel in einer hohen Kundenzufriedenheit oder einer starken Kundenbefragung erhoben und stellen die wichtigsten Weiterempfehlungsbereitschaft liegen. Meist wird jedoch am Kennzahlen in der Kundenbeziehung dar. Wir zählen hierzu Ende des Tages ein ökonomisches Ziel dominieren. In unserer folgende Variable: Effizienzanalyse ist dies der Deckungsbeitrag, den eine Filiale ► die Gesamtzufriedenheit des Kunden mit der Bank erwirtschaftet, wobei seitens der Bank festgelegt werden ► die Bindung des Kunden zur Bank, diese wird aus den kann auf welcher DB Stufe der Vergleich ansetzt (meist nach Subvariablen Abzug der Stück- und Risikokosten jedoch vor Gewinnbedarf, • Leistungswert (ein Index, der die Einschätzung Vertriebsfixkosten und Umlagen, die nicht auf Filialebene der Kunden bezüglich der Leistungen der Bank ausgesteuert oder beeinflusst werden können). wiedergibt; die Leistungen im Kundengeschäft umfassen Produktangebot, Service, Convenience, Somit werden immaterielle Werte wie die Gesamt- Preistransparenz und das (reale und virtuelle) Umfeld) zufriedenheit, die Kundenbindung und die Loyalität der • Beziehungswert (ein Index, der die Einschätzung der Kunden berücksichtigt. Weitere Erfolgsfaktoren, die Kunden bezüglich der erlebten Beziehungsqualität der betrachtet werden sind Kundenvolumen, Kundendynamik und Bank wiedergibt; hierzu zählt, dass sich der Kunde Produktnutzung als wirtschaftlich relevante Erfolgskennzahlen wichtig fühlt, keinen Kaufdruck spürt, die Bank aktiv (und gewissermaßen Zwischenziele auf dem Weg zum informiert) Deckungsbeitrag). • Beratungswert (ein Index, der die vom Kunden empfundene Beratungsqualität mit der Beratungs- häufigkeit kombiniert) Umwelt Überblick der Ebenen der victor-Effizienzanalyse Quelle: Effizienzanalyse victor
  • 7. 7 | emotion banking Newsletter | April 2013 • Markenwert (ein Index, der die Einschätzung des Bestehen Zusammenhänge zwischen den Kunden vom Image, der Integrität und der Identität der Bank vereint) berechnet. immateriellen Analyseergebnissen aus ► die Loyalität des Kunden zur Bank, d.h. wie der Kunde victor und den materiellen Erfolgen einer emotional und ökonomisch der Bank gegenüber steht. Filiale? Bei den materiellen Werten handelt es sich um folgende Klare Antwort: Eindeutig JA! Beispielsweise zeigt Abb.3 absolute Zahlen: einen deutlich negativen Zusammenhang zwischen der • die Anzahl der Mitarbeiter je Filiale Bindung und der Zufriedenheit der Kunden und der Anzahl • die Anzahl der Kunden je Filiale der Kunden je Mitarbeiter. Das bedeutet, je mehr Kunden • das durchschnittliche Kundenvolumen, d.h. die Summe von einem Mitarbeiter betreut werden, desto geringer ist die aus Einlagen und Ausleihungen je Kunde Kundenzufriedenheit und desto geringer ist die Bindung der • die Produktnutzung, d.h. wie viele Produkte im Kunden an die Bank. Durchschnitt je Kunde in einer Filiale genutzt werden • der Deckungsbeitrag, der in der Filiale erzielt wird. In der nächsten Stufe ist zu sehen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den immateriellen Werten und den Wichtig ist nun, dass der Vergleich der Filialen nach fairen materiellen Ergebnissen (Kundenvolumen, Kundendynamik Prinzipien erfolgt. Kleine Filialen dürfen nicht „Opfer“ einer und Produktnutzung) besteht. Dies bedeutet, dass sich übermäßigen Schalterdienstbelastung werden. Deshalb eine höhere Loyalität positiv auf die Kundendynamik müssen die Werte der Filialen objektiviert werden und auswirkt. In der letzten Ebene kann man einen deutlich größenunabhängig in die Berechnung einfließen. An folgenden positiven Zusammenhang zwischen Kundenvolumen und Stellen erfolgt eine Objektivierung im Modell: Produktnutzung und Deckungsbeitrag erkennen. Der Zugewinn • die Anzahl der Mitarbeiter je Kunde in einer Filiale (Input) an Kunden wirkt sich weniger stark positiv auf den erzielten • korrigiert durch die Öffnungszeiten: Bei Filialen die Deckungsbeitrag aus. weniger als 1,5 Mitarbeiterjahre haben, werden die geringeren Öffnungszeiten berücksichtigt Diese Zusammenhänge sind eine wichtige Vorausetzung für • das durchschnittliche Kundenvolumen, je Kunde (Input Durchführung einer DEA, da die gemeinsame Optimierung von und Output) Faktoren nur dann Sinn macht, wenn die Veränderung eines • die Kundendynamik, d.h. die Relation von Neukunden Faktors einen Einfluss auf die anderen Faktoren nimmt. zu verlorenen Kunden unter Berücksichtigung der Gesamtkunden) (Input und Output) • die Produktnutzung je Kunde (Input und Output) • der Deckungsbeitrag je Kunde (Output) Umwelt Zusammenhang zwischen materiellen und immateriellen Werten ** signifikant Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
  • 8. 8 | emotion banking Newsletter | April 2013 Wie wird nun die Effizienz berechnet? Umwelt 1. Ebene der victor-Effizienzanalyse Die Ermittlung der Effizienz erfolgt stufenweise. Zunächst wird die Effizienz in drei Ebenen ermittelt: 1. Ebene: Gesamt- Leistungswert zufriedenheit In der ersten Ebene wird der Frage nachgegangen, wie gut es der einzelnen Filiale gelingt, mit den vorhandenen Mitarbeiter Personalressourcen positive Emotionen beim Kunden Beziehungs- wert hervorzurufen. Untersucht wird die Effizienz zwischen Kunde je Mitarbeiter und den immateriellen Werten Öffnungszeiten Bindung Gesamtzufriedenheit, Bindung (errechnet aus Leistungswert, Beratungswert Beziehungswert, Beratungswert und Markenwert) und Kunde Loyalität. Markenwert Loyalität 2. Ebene: In der zweiten Ebene wird der Frage nachgegangen, inwieweit es den Filialen gelingt, aus der Kundenemotion auch ein Geschäft zu machen. Dementsprechend wird die Frage immaterielle Werte untersucht, wie effizient aus den immateriellen Werten, (Gesamtzufriedenheit, Bindung und Loyalität) materielle 2. Ebene der victor-Effizienzanalyse Ergebnisse (Kundenvolumen, Kundendynamik und Produkt- nutzung) erzielt werden. Gesamt- 3. Ebene: zufriedenheit Schließlich wird die Frage untersucht, ob all das Cross Selling, Kunden gewinnen und Geschäftsvolumen ausweiten Kunden- ökonomisch sinnvoll durchgeführt wird. Sprich, rechnen volumen sich die Aktivitäten oder werden die Ergebnisse durch „verschenkte“ Margen erzielt. Es wird die Effizienz zwischen Kundenvolumen, Kundendynamik, Produktnutzung und Kunden- Bindung Deckungsbeitrag ermittelt. dynamik 4. Netzwerkeffizienz: Produkt- Und natürlich bleibt am Ende die Frage: „Alles in allem nutzung betrachtet, welche Filiale macht den besten/schlechtesten Job?“. Für die Beantwortung dieser Frage haben wir die DEA Loyalität mit dem Ansatz einer Netzwerkanalyse kombiniert. Der Vorteil der Netzwerkanalyse besteht darin, dass Zusammenhänge im Produktionsprozess in einem sachlogischen Ablauf gebracht werden können (und somit die drei Stufen der DEA Berechnung in einem Rechenschritt berücksichtigt werden 3. Ebene der victor-Effizienzanalyse können!). • Bei der Modellierung einer solchen Kette werden die einzelnen Prozessebenen in eine Abfolge gebracht, und für jeden dieser Ebenen Inputs und Outputs Kunden- festgelegt. Die Outputs einer Ebene sind dann die volumen Deckungsbeitrag Inputs der folgenden Ebene (ganz gleich einer Balanced Scorecard Logik). Das so entstandene Netzwerk und die Data Envelopment Analysis ergänzen sich zu einem umfassenden Analyseinstrument. Das Netzwerk zeigt mit Kunden- welchem Aufwand bzw. mit welchen Ressourcen welche dynamik Ziele erreicht werden sollen, legt Inputs und Outputs fest und ermöglicht so eine sinnvolle Durchführung der Data Envelopment Analysis. Produkt- • Auf der anderen Seite ergänzt die DEA das Netzwerk nutzung durch eine Evaluierung der Performance. Für jede einzelne dieser Ebenen kann die Effizienz ermittelt und Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden. Zusätzlich kann noch die Effizienz des Netzwerks – und somit das Quelle: Effizienzanalyse victor Gesamtergebnis - bestimmt werden.
  • 9. 9 | emotion banking Newsletter | April 2013 Wie werden die Ergebnisse dargestellt? Umwelt Effizienzwerte 1. Ebene einer victor-Effizienzanalyse Die Ergebnisse werden in einem eigenen Berichtsband 1,0 aufbereitet. Dabei folgen wir der – beim Modul Filialindex - 0,9 bestens etablierten Unterteilung in zwei Anwendergruppen. 0,8 Ebenso wird bei der Effizienzanalyse als Benchmark (und somit Orientierungswert) stets der Durchschnitt der eigenen 0,7 Filialen herangezogen. Rasche Orientierung bieten die aus 0,6 dem victor bekannten Ampelfarben. 0,5 Der Hauptteil des Berichtes wendet sich an den 0,4 Vertriebsvorstand und/oder Leiter Vertrieb. Darin sind die Ergebnisse aller Filialen übersichtlich zusammengestellt 0,3 und die Potenziale zur Effizienzsteigerung werden Ebene für 0,2 Ebene dargelegt. Somit ist jeder Rechenschritt transparent und nachvollziehbar. Zusätzlich werden Ergebnisse jeder 0,1 einzelnen Filiale kompakt auf 4 Seiten zusammengestellt, 0,0 sodass auch der Filialleiter erkennen kann, wo in seiner Filiale Filiale 1 Filiale 2 Filiale 3 Filiale 4 Filiale 5 Filiale 6 Filiale 7 Filiale 8 Filiale 9 Filiale 10 Potenziale zu heben sind. Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor In der folgenden Abbildung sehen sie einen Auszug aus dem Berichtsteil des Vertriebsvorstands, der übersichtlich zunächst die Effizienzwerte von 10 Filialen einer Bank vergleicht. In Ähnliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten erreicht der dazugehörigen Tabelle finden sie die Effizienzwerte, die auch Filiale 9, allerdings werden dort deutlich weniger Kunden Abweichungen von Durchschnitt der Gesamtbank und das je Mitarbeiter (130 Kunden je Mitarbeiter weniger als im Verbesserungspotential zur Erreichung jener Effizienz, die Gesamtbankschnitt) betreut. Filiale 10 erreicht mit einem die beste Filiale schafft. Führend ist Filiale 1, Schlusslichter noch höheren Aufwand sogar noch schlechtere Ergebnisse. hingegen 9 und 10, wobei die letztgenannten Filialen knapp Die Analyse zeigt somit: Wenn es gelingt, dass in den 40% Verbesserungspotenzial aufweisen. Doch wo liegt dieses Filialen 9 und 10 mit der gleichen Effizienz, wie in der Filiale Potenzial? 1 gearbeitet wird, so können bei gleich bleibender Loyalität, Gesamtzufriedenheit und Bindung die Mitarbeiter um 41,8% Filiale 1 wird als effizienteste ermittelt, da in ihr deutlich mehr bzw. 46,8% mehr Kunden betreuen. Somit ergeben sich Kunden je Mitarbeiter (223) betreut werden, und sie trotzdem folgende Handlungsoptionen: Filialen 9 und 10 müssen rasch durchschnittliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten Kunden gewinnen um eine höhere Auslastung je Mitarbeiter (Gesamtzufriedenheit, Loyalität und Bindung) erreicht. Filiale zu erreichen ODER die Mitarbeiterressourcen können 2 ist bei den Ergebnissen sogar noch besser als Filiale 1, reduziert werden ODER die Ergebnisse beim Kunden (sprich jedoch sind die Mitarbeiter nicht ganz so stark mit Kunden die Zufriedenheit, Loyalität und Bindung) müssten gesteigert „eingedeckt“. werden. Umwelt Werte und Ergebnisse der 1. Ebene einer victor-Effizienzanalyse INPUT OUTPUT Kunde/ Gesamt- Loyalität Bindung Mitarbeiter zufriedenheit Bankdurchschnitt 610 2,28 2,12 64,7 % Verbesserungspotential Filiale Effizienzwert Abweichung von Bankdurchschnitt Kunde/Mitarbeiter 1 1 223 0,03 0,08 -0,3 % 0% 2 0,890 79 0,02 0,09 4,0 % 11,0 % ... 9 0,582 -130 0,01 0,13 -3,0 % 41,8 % 10 0,532 -181 -0,04 0,08 -0,6 % 46,8 % Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
  • 10. 10 | emotion banking Newsletter | April 2013 Was braucht man um los zu starten? Kann man die DEA auch bei anderen Fragestellungen einsetzen? Zusammenfassend ist unsere victor-Effizienzanalyse ein in ihrer Form einmaliges Analyseinstrument, das sowohl Ja. Sehr gerne. Die Data Envelopment Analysis ist betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den sowohl bei großen und kleinen, komplexen und einfachen Deckungsbeitrag, als auch immaterielle Werte, die aus der Produktionseinheiten möglich. So können beispielsweise victor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und auch Banken und Sparkassen miteinander verglichen, Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen aufzeigt. Sie Umfeldbedingungen in das Modell aufgenommen oder Werte wertet die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank und Parameter innerhalb des Modells verändert werden. in mehreren Berechnungsschritten des victor-Effizienzmodells Sehr gerne entwickeln wir für Ihre Anforderung die passende aus und zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen Analyse. liegen und wo bei den anderen Filialen/Geschäftsstellen sowohl materiell als auch immateriell anzusetzen sind. Sie liefert somit klare Fakten für Entscheidungsträger. Für die Effizienzanalyse benötigen wir somit – ergänzend zu den victor Erhebungen - lediglich Daten aus Ihrem Vertriebscontrolling. Die Berechnung und Berichterstellung erfolgt in gewohnter zügiger Art und Weise, somit sind Sie mit aktuellen Zahlen und Fakten in Ihrer Führungsarbeit unterwegs!
  • 11. 11 | emotion banking Newsletter | April 2013 Gibt es noch weitere Ansatzpunkte zur Steigerung der Effizienz? Natürlich, denn Effizienz ist ein relationaler Begriff, der sich auf alle Input-Output Verhältnisse anwenden lässt. So gesehen kann man die Effizienz auch als Überbegriff Weitere Infos zum Workshop für Produktivitätsverbesserungen, zur Steigerung der beinhaltet das Datenblatt: Wirtschaftlichkeit und für Rentabilitätsoptimierungen heranziehen. Insbesondere bei der Produktivität bieten Ressourcenkalkulation bzw. wir durch den Workshop der Ressourcenkalkulation erfahren Sie gerne in einem und Optimierung ein wirkungsvolles Instrument zur persönlichen Gespräch! Überprüfung der Angemessenheit der Ausstattung. Dabei werden vorhandene (vorrangig Personal-)Ressourcen mit angestrebten Prozess- und Betreuungszielen synchronisiert. Klassische Frage hierbei: Habe ich zu viele/zu wenig/ genau das richtige Ausmaß an Mitarbeitern in der Filiale um meine Kunden (effizient) zu betreuen? Umwelt Effizienz Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität = technische Leistungsfähigkeit = wirtschaftliche Leistungsfähigkeit = finanzielle Leistungsfähigkeit Ausnutzung vorhandener Ressourcen Ergiebigkeit und Sparsamkeit Profitabilität Ausbringung zu Einsatz Ertrag zu Aufwand Gewinn zu Kapital Analysen zur Effizienz von emotion banking und victor intern extern Ressourcenkalkulation victor Modul Effizienzanalyse Ziel: Identifikation einer über-/unterproportionalen Ziel: Identifikation der effizientesten Filialen und Ableiten Ressourcenausstattung in Abteilungen/Filialen von Potenzialen zur Effizienzsteigerung Datengrundlage: Daten aus dem Vertriebs- und Datengrundlage: victor Erhebung und Vertriebscontrolling Betriebsbereich, sowie aus HR und Kostenrechnung Ergebnis: Auswertungen und Kennzahlen, die zeigen, Ergebnis: Übersichtlicher Bericht sowie Auswertungen je inwiefern die Mitarbeiterausstattung den Anforderungen Filiale, die zeigen, an welchen Stellschrauben, die Effizienz gerecht wird; Realitätscheck des Vertriebs- und der Filialen optimiert werden kann Betreuungskonzeptes Prüfen, ob Filialen wirkungsvoll arbeiten und welche Prüfen, ob vorhandene Ressourcen angemessen sind Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Deckungsbeitrag bestehen Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität, in den Filialen, Wunsch nach Kosteneinsparung sowie Wunsch nach Kosteneinsparung, mehr Fairness in der Überprüfung der Filialstruktur, Erfordernis einer gerechten Arbeitsbelastung, Neuausrichtung des Vertriebskonzeptes Leistungsbeurteilung , Identifikation „Best Practices“
  • 12. 12 | emotion banking Newsletter | April 2013 victor Modul: Effizienzanalyse Impulse zur Steigerung der Leistung der Filialen Das victor Modul Effizienzanalyse: Bewertung der ... ist ein einmaliges Analyseinstrument, das betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den Effizienz je Filiale Deckungsbeitrag, mit immateriellen Werten, die aus der victor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und dabei Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen durchführt. … identifiziert die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank in mehreren Berechnungsschritten, zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen liegen und an welchen Stellen die restlichen (nicht so effizienten) Filialen ansetzen müssen. … zeigt an welchen Stellen angesetzt werden muss, um die Leistung jeder einzelnen Geschäftsstelle zu verbessern. … liefert Fakten für klare Entscheidungen zur Effizienzoptimierung. … stärkt den internen sportlichen Wettbewerb und spornt an. Kombination aus materiellen & immateriellen Werten Das bietet das victor Modul Effizienzanalyse: • Ein vollständiges und gewissenhaft erprobtes Analysedesign inklusive aller Checklisten und persönlicher Ansprechperson bei uns • Eine einzigartige Analyse Ihrer immateriellen Daten aus der victor Kundenbefragung kombiniert mit ausgewählten materiellen Fakten Ihrer Filialen/Geschäftsstellen auf Basis des victor Effizienzmodells • Ergebnisbericht in Papierform und elektronisch mit Aussagen zur: o Gesamteffizienz der einzelnen Filialen im Vergleich o Effizienz bezüglich Kundenbindung, Gesamtzufriedenheit und Loyalität der einzelnen Filiale o Effizienz bezüglich Kundenvolumen, Kundendynamik und Produktnutzung der einzelnen Filialen Potenziale zur Steige- o Effizienz bezüglich Deckungsbeitrag der einzelnen Filialen rung der Leistung o Zusammenhänge wesentlicher Faktoren in Ihrer Bank • für den Leiter jeder Filiale einen präzisen Kurz-Ergebnisbericht für die Effizienzsteigerung in der eigenen Filiale Sie sollten die Effizienzanalyse nutzen, wenn Sie: • die Leistung Ihrer Filialen fair bewerten und „best practices“ identifizieren wollen. • zielgerichtet die Leistungsfähigkeit Ihrer Filialen verbessern möchten. • Akzeptanz für erforderliche Maßnahmen schaffen wollen. Identifikation von • leistungsorientierte Ziele oder Entlohnungsschemen entwickeln wollen. best practices • Ihre Filialstruktur adaptieren wollen oder sicherzustellen möchten, dass eine geplante Filialschließung richtig und sinnvoll ist. Volle Power - Die vollständige Auswertung der ersten 5 Filialen/Geschäftsstellen inkl. Dash Boards wenig Budget! kostet 3.800 € (exkl. MwSt.); jede weitere Filiale und Staffelpreise auf Anfrage. Dr. Barbara Aigner Geschäftsführung Theaterplatz 5 A-2500 Baden www.emotion-banking.com P: +43 2252 25 48 45 www.bankdesjahres.com barbara.aigner@emotion-banking.at www.victorgala.com
  • 13. Ressourcenkalkulation 13 | emotion banking Newsletter | April 2013 Nutzen Sie vorhandene Ressourcen wirkungsvoll! Gerade in herausfordernden Zeiten ist es wichtig, sich ein klares Bild von der Ressourcenausstattung und vor allem auch Nutzung ebendieser zu verschaffen. Dabei rücken Mitarbeiter als erstes in den Fokus, denn sie stellen den größten Kostenblock in Banken dar. Allerdings: Nichts ist so gefährlich, wie das Sparen am falschen Ort! Bevor somit hastige Kosteneinsparungen durchgeführt werden, muss über Auslastung, Produktivität sowie Wirtschaftlichkeit gesprochen werden. Wie produktiv sind Ihre Mitarbeiter derzeit eingesetzt? Haben Sie in der Bank für die einzelnen Aufgaben zu viele oder zu wenig Ressourcen ein- gesetzt? Werden die Aufgaben effizient bearbeitet oder haben sich Zeitfresser und unnötige Bürokratie in die Strukturen eingeschlichen? Fragen, die aktuell die Bankenlandschaft beschäftigen und die klarer Antworten bedürfen! Wir von emotion banking liefern Ihnen gerne Antworten, die Sie benötigen, um an den richtigen Stellschrauben zu drehen, Fairness zu steigern und somit wirkungsvoll Optimierungen zu realisieren. Wie? Mit einer Mitarbeiterressourcenkalkulation zeigen wir Ihnen auf, wo Abteilungen unter- bzw. überfordert sind und wo in welchem Ausmaß und an welcher Stelle Ressourcen eingespart bzw. sinnvoller eingesetzt werden können. Dabei zielen wir auf sinnvolle Nutzung der wertvollen Zeit Ihrer Mitarbeiter. Fakten zur Ressourcenkalkulation Macht Leistung transparent Wann? Wenn Sie... ... das Gefühl haben, dass Ihre Ressourcen besser eingesetzt und genutzt werden können. … Ihre Organisation wirkungsvoll ausrichten möchten. … die Produktivität der Mitarbeiter steigern möchten und klare Ergebnisziele benötigen. … Ihre Organisation neu strukturieren möchten und noch kein klares Bild haben, wie die Ressourcen best- möglich eingesetzt werden sollen. hilft bei … in der Position der Geschäftsleitung oder als Vorstand neu sind und ein klares Bild über den Ressourcen- Neustrukturierungen einsatz Ihrer Organisation haben möchten. ... Ihre internen Schnittstellen optimieren und Leerläufe reduzieren möchten. Was? Sie erhalten: • eine umfassende Analyse Ihrer Ressourcen inkl. Power Point Bericht sowie ausführlicher Interpretation und gemeinsamen Ableiten von Maßnahmen. Fördert Fairness • einen strukturierten Einblick in das Ressourcenpotential Ihrer Organisationseinheiten. • eine Darstellung über vorhandene und benötigte Kapazitäten. • Wertvolle Anregungen zur Steuerung Ihrer Leistungserstellungsprozesse. Wie gehen wir vor? Phase 1 - 1-tägiger Workshop zur Einführung in das Thema, Klären des Ablaufs und der Analyse, Erläuterung Schafft klare Fakten des Modells, sowie Abstimmung der nötigen Parameter. Zudem erhalten Sie eine Checkliste mit Fragen und Angaben, die wir für die Ausarbeitung benötigen (z.B. Mitarbeiteranzahl, Anzahl Kunden je Segment etc.) und eine strukturierte Vorlage für ein Stundentagebuch für Ihre Mitarbeiter. Phase 2 - Auswertung Ihrer Daten und Überführung in das Modell. Die Informationen Ihrer quantitativen (Kennzahlen Ihres Instituts) und qualitativen (Stundentagebuch) Angaben werden miteinander kombiniert, analysiert, der Bericht erstellt sowie interpretiert und klare Handlungsempfehlungen abgeleitet. Analytisch & Phase 3 - Ergebnispräsentation bei einem zweiten 1-tägigen Workshop mit Interpretationen und informativ Handlungsempfehlungen sowie Vergleiche zu Benchmarks. Aus der gemeinsamen Diskussion leiten wir einen klaren Maßnahmenplan ab und definieren die nächsten Schritte der Ressourcenstraffung. Volle Power - Die gesamte Anlayse (inkl. Checkliste, Excel Tool, Kalkulation, Interpretation, Berichter- wenig Budget! stellung, 2-tägiger Workshop etc.) kostet 12.900 € (exkl. MwSt. und Reisespesen). Dr. Barbara Aigner Geschäftsführung Theaterplatz 5 A-2500 Baden www.emotion-banking.com P: +43 2252 25 48 45 www.bankdesjahres.com barbara.aigner@emotion-banking.at www.victorgala.com
  • 14. Prämierung der Bank des Jahres Konferenz & Gala 19. 09. 2013 Baden bei Wien Jetzt anmelden unter: Veranstalter: andrea.weiss@emotion-banking.at www.emotion-banking.com Theaterplatz 5 | A-2500 Baden | +43 22 52 25 48 45 www.bankingexzellenz.com Mehr Informationen finden Sie www.victorgala.com unter: www.victorgala.com
  • 15. Für alle emotion banking Newsletter Empfänger und jene, die es noch werden möchten, bieten wir Spezialpreise an (siehe unten) Retail Banking Forum 2013 „FÜHRUNG & VERTRIEB“ Fachtagung 2013 „BARRIEREFREI & ERGONOMISCH“ Dienstag, 14. Mai 2013 ab 9:00 Uhr, im Austria Trend Montag, 13. Mai 2013 ab 11.30 Uhr, im Austria Trend Hotel Savoyen in Wien. Hotel Savoyen in Wien. Eröffnungsvortrag Dr. Christian Rauscher: Die Herausforderung an die Führung in Zeiten der Krise Führungsqualität ist in Zeiten der Krise zugleich schwieriger und wichtiger Menschen mit Behinderungen sind Teil unserer Gesellschaft. geworden. Die Konsequenzen schlechter Führung sind weitreichend Schätzungen zufolge stellen sie innerhalb der Europäischen Union und zeigen sich vor allem im Engagement des Personals. Obwohl – wie 10 % der Bevölkerung dar. Viele davon leben im Rollstuhl oder sind Befragungen zeigen - fast zwei Drittel der Mitarbeiter sehbehindert und es ist ihnen oft nicht möglich die Bank ohne wenig bis gar keine Bindung zum Unternehmen haben, hat ein großer Teil Hilfeleistung zu betreten oder Transaktionen selbständig durchzuführen. der Unternehmen noch keine Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität Das Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz soll die Diskriminierung der Führung gesetzt. Beispiele aus der Praxis und wichtige von Menschen mit Behinderungen beseitigen oder verhindern, dazu ist es Instrumente erfolgreicher Führung werden präsentiert und diskutiert. notwendig barrierefreie Zugänge zu schaffen. Die letzte Übergangsfrist endet mit dem 31.12.2015, bis dahin muss Filiale und Automat für Das Retail Banking Forum ist dem Thema „Führung & Vertrieb“ gewidmet. Behinderte zugänglich sein. Referenten aus Forschung und Praxis zeigen die wichtigsten Trends und präsentieren erfolgreiche Lösungen. Eine Podiumsdiskussion, eine Ziel der Fachtagung ist es, die gegenwärtige Situation für Finanzdienst- Ausstellung innovativer Produkte, sowie Möglichkeiten zum Networking leister darzustellen und Lösungsmöglichkeiten für behindertengerechte ergänzen die Veranstaltung. Als Kundenservices aufzuzeigen. Dabei geht es nicht nur um die Beseitigung führender Mitarbeiter Ihres Hauses wollen Sie doch dabei sein, wenn baulicher Barrieren, sondern auch um die behindertengerechte und innovative Ideen vorgestellt und neue Umsetzungen gezeigt werden? gleichzeitig ergonomische Gestaltung der Selbstbedienung. Das Konzept für das Retail Banking Forum: Das Konzept für die Fachtagung: • Ein intensiver Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand. • Ein intensiver Halb Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand. • Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren interessante • Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren Ideen. mustergültige Umsetzungen. • Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch. • Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch. • Ein Forum, das über den Tellerrand blickt und Informationen aus • Eine Tagung, die über den Tellerrand blickt und Informationen aus erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet. erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet. Exklusiv für Newsletter-Empfänger: Retail Banking Forum: Statt 670,- € nur 620,- € (für Firmen); statt 450,- € nur 410,- € (für Banker) Fachtagung: Statt 280,- € nur 260,- € Anmeldung unter: office@sg-innovation.com
  • 16. © iceteaimages - Fotolia.com 16 | emotion banking Newsletter | April 2013 (Heft 1) Ausg abe 2/2013 // Februar // ZKZ 21967 (Deutschland) // Plus. Zeitung 12Z03946 3 P (Österreic h) // Post-Nr. 02-13 objekte Der Vorstand zur Bauabteilung: „Wo haben Sie denn die tollen Ideen für unsere zahlreichen 2/2013 17. Jahrgang bank objekte Februar Umbaumaßnahmen her?“ F 8,50 Einzelverkaufspreis ISSN 2194-1335 im (Bayern) D-86842 Türkhe Die Antwort ist einfach: (Silvastrasse 1) „Na aus der Businesspark A96 bank objekte natürlich!“ TH Medien KG Akustiklösung ekte.de teheesen@bank-obj Hier finde ich umfangreiche Übersichten, en... Sparkassen ... für Banken un d Sparkassen n für Banken und Fachinformationen, viele Objektberichte Seiten 22, 28 e -41 www.bank-objekte.d Studie P Akustiklösunge und ein Anbieter/Leistungsverzeichnis Wachstum durch Planung Analyse Wandel Barrierefreie Berat für nahezu alle Bereiche. Seite 8 Seite 18 ung Eigene Stärken erk ennen Seite 20 TH Medien KG Christian te Heesen Businesspark A96 86842 Türkheim Tel.: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 261 Fax: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 182 teheesen@bank-objekte.de www.bank-objekte.de
  • 17. 17 | emotion banking Newsletter | April 2013 Veranstaltungstipps vom Finanz Colloquium Heidelberg! Knackpunkte CRD IV/CRR Analyse von Einnahme-/ 8. bis 9. April in Frankfurt Überschussrechnungen 10. April in Frankfurt Prüfung Strategieprozesse Früherkennung von Bilanzmanipulationen 11. April in Frankfurt 11. bis 12. April in Frankfurt Errichtung einer MaRisk-konformen Risikofrüherkennung mittels BWA-Analyse Compliance-Funktion 15. bis 16. April in Köln 15. April in Frankfurt Erweiterte/Verschärfte Prüfung des Neue MaRisk 2012 Personalmanagements 16. April in Köln 15. bis 16. April in Frankfurt Überprüfung/Aktualisierung der Dokumentation des Risikomanagement- Risikoinventur Prozesses 16. April in Frankfurt 17. April in Frankfurt Leistungsmessung/-vergütung & Tagung Personalleiter 2013 Effiziente(re) Revisionsprozesse 17. bis 18. April in Frankfurt 17. April in Köln Quick-Check-Analyse für Geschäftsstellen und Betreuer-Rating Kundenbilanzen 18. April in Köln 18. April in Köln Weiterführende Informationen und Anmeldung: Finanz Colloquium Heidelberg GmbH Plöck 32a, D-69117 Heidelberg Tel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0 Finanz Colloquium info@fc-heidelberg.de Heidelberg
  • 18. 18 | emotion banking Newsletter | April 2013 Risikotragfähigkeit-Tagung Taktiken für die Zwangsversteigerung 18. bis 19. April in Frankfurt 22. April in Berlin Abwehr von Schuldner(berater)- Kritische Analyse (Validierung) von Praktiken Risikoquantifizierungsverfahren 23. April in Berlin 22. bis 23. April in Frankfurt Branchentag Kommunen Regionale Pfandbriefe 22. bis 23. April in Köln 23. April in Frankfurt Energieanlagen als Kreditsicherheiten Verschärfte AnsFuG-Vertriebsvorgaben 23. April in München 24. April in Köln Stresstesting-Prozesse auf dem Daten-Qualität im Kreditgeschäft Prüfstand 24. April in Frankfurt 24. April in Frankfurt 3. ForderungsPraktiker Tagung EWB-Fachtagung 24. bis 25. April in München 24. bis 25. April in Berlin Risikoquantifizierungs- und Stresstest- Optimierung der Kreditprozesse Verfahren im Fokus der Internen 25. bis 26. April in Frankfurt Revision 25. April in Frankfurt Kredit-Jahrestagung 2013 29. bis 30. April in Deidesheim Weiterführende Informationen und Anmeldung: Finanz Colloquium Heidelberg GmbH Plöck 32a, D-69117 Heidelberg Tel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0 Finanz Colloquium info@fc-heidelberg.de Heidelberg
  • 19. 19 | emotion banking Newsletter | April 2013 ng n k i nz e b a zell r e d x ive e l d e Impressum emotion banking  www.emotion-banking.com ® Strategie. Beratung. Innovatives Marketing. www.bankdesjahres.com www.victorgala.com www.bankingexzellenz.com Wir denken an alles für Ihren Erfolg! emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige! Für den Inhalt verantwortlich: emotion banking GmbH, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 390985d, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.