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Klöckner & Co SEKlöckner & Co SE
A Leading Multi Metal Distributor
Strategie UpdateGisbert Rühl
Vorsitzender des
Klöckner & Co 2020 – Globale
Marktführerschaft
Vorsitzender des
Vorstands, CEO/CFO
Pressetag 2010
Ein- bis zweizeiliger Folientitel00 Disclaimer
Diese Präsentation enthält zukunftsbezogene Aussagen, die die gegenwärtigen Ansichten des Managements der
Klöckner & Co SE hinsichtlich zukünftiger Ereignisse widerspiegeln. Sie sind im Allgemeinen durch die Wörter
„erwarten“, „davon ausgehen“, „annehmen“, „beabsichtigen“, „einschätzen“, „anstreben“, „zum Ziel setzen“,„erwarten , „davon ausgehen , „annehmen , „beabsichtigen , „einschätzen , „anstreben , „zum Ziel setzen ,
„planen“, „werden“, „erstreben“, „Ausblick“ und vergleichbare Ausdrücke gekennzeichnet und beinhalten im
Allgemeinen Informationen, die sich auf Erwartungen oder Ziele für wirtschaftliche Rahmenbedingungen,
Umsatzerlöse oder andere Maßstäbe für den Unternehmenserfolg beziehen. Zukunftsbezogene Aussagen
basieren auf derzeit gültigen Plänen, Einschätzungen und Erwartungen. Daher sollten Sie sie mit Vorsicht
betrachten Solche Aussagen unterliegen Risiken und Unsicherheitsfaktoren von denen die meisten schwierigbetrachten. Solche Aussagen unterliegen Risiken und Unsicherheitsfaktoren, von denen die meisten schwierig
einzuschätzen sind und die im Allgemeinen außerhalb der Kontrolle der Klöckner & Co SE liegen. Zu den
relevanten Faktoren zählen auch die Auswirkungen bedeutender strategischer und operativer Initiativen,
einschließlich des Erwerbs oder der Veräußerung von Gesellschaften. Sollten diese oder andere Risiken und
Unsicherheitsfaktoren eintreten oder sollten sich die den Aussagen zugrunde liegenden Annahmen als unrichtig
herausstellen so können die tatsächlichen Ergebnisse der Klöckner & Co SE wesentlich von denjenigenherausstellen, so können die tatsächlichen Ergebnisse der Klöckner & Co SE wesentlich von denjenigen
abweichen, die in diesen Aussagen ausgedrückt oder impliziert werden. Die Klöckner & Co SE kann keine
Garantie dafür geben, dass die Erwartungen oder Ziele erreicht werden. Die Klöckner & Co SE lehnt –
unbeschadet bestehender kapitalmarktrechtlicher Verpflichtungen – jede Verantwortung für eine Aktualisierung der
zukunftsbezogenen Aussagen durch Berücksichtigung neuer Informationen oder zukünftiger Ereignisse oder
anderer Dinge ab.
Zusätzlich zu den nach IFRS erstellten Kennzahlen legt die Klöckner & Co SE Non-GAAP-Kennzahlen vor, z. B.
EBITDA, EBIT, Net Working Capital sowie Netto-Finanzverbindlichkeiten, die nicht Bestandteil der
Rechnungslegungsvorschriften sind. Diese Kennzahlen sind als Ergänzung, jedoch nicht als Ersatz für die nach
IFRS t llt A b h N GAAP K hl t li d d IFRS h d ll iIFRS erstellten Angaben zu sehen. Non-GAAP-Kennzahlen unterliegen weder den IFRS noch anderen allgemein
geltenden Rechnungslegungsvorschriften. Andere Unternehmen legen diesen Begriffen unter Umständen andere
Definitionen zugrunde.
2
Agenda
Einführung01
Strategischer und operativer Rückblick02
Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03
Zusammenfassung04 Zusammenfassung04
3
Ein- bis zweizeiliger Folientitel01 Einführung
• Die Strategie blieb seit dem IPO weitgehend unverändert
• Organisches Wachstum und Markt-Konsolidierung durch AkquisitionenO ga sc es ac s u u d a o so d e u g du c qu s o e
• Interne Verbesserung des Einkaufs, Lagermanagements und des Distributionsnetzwerkes
4
Ein- bis zweizeiliger Folientitel01 Gezielteres und forciertes Wachstum notwendig
• Vier Jahre nach dem IPO wurde eine Strategie-Anpassung und Neuausrichtung für die
nächsten 10 Jahre bis 2020 erforderlich Gründe dafür sind:nächsten 10 Jahre bis 2020 erforderlich. Gründe dafür sind:
• Die Welt hat sich verändert:
• Langandauernde Erholung des Stahlverbrauchs mit deutlichen Überkapazitäten in den
I d t i tiIndustrienationen
• Dynamische Erholung und weiteres Wachstum in den Schwellenländern
• Unsere bislang weitgehend unspezifizierte Konsolidierungsstrategie muss stärkerg g p g g
fokussiert werden
• Unser organisches Wachstum erfordert mehr Dynamik
• Unsere zu stark vom Stahlpreis abhängige Ergebnisvolatilität muss reduziert werden• Unsere zu stark vom Stahlpreis abhängige Ergebnisvolatilität muss reduziert werden
Klöckner & Co 2020: Globale Marktführerschaft
5
Agenda
Einführung01
Strategischer und operativer Rückblick02
Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03
Zusammenfassung04 Zusammenfassung04
6
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Akquisitionen im Rahmen der zum IPO definierten Wachstumsstrategie
Akquisitionen1) Akquirierter Umsatz1),2)
~662 Mio. €Land Akquiriert 1) Unternehmen Umsatz (FY)2)
GER Mrz 2010 Becker Stahl Service 600 Mio €
USA Sep 2010 Angeles Welding & Mfg Inc ~30 Mio. €
Wachstum
durch
Akquisitionen
567 Mio. €
GER Mrz 2010 Becker Stahl-Service ~600 Mio. €
CH Jan 2010 Bläsi AG 32 Mio. €
2010 3 Akquisitionen bisher ~662 Mio. €
US Mrz 2008 Temtco 226 Mio. €
UK J 2008 M ltit b 5 Mi €
Organisches
Wachstum
UK Jan 2008 Multitubes 5 Mio. €
2008 2 Akquisitionen 231 Mio. €
CH Sep 2007 Lehner & Tonossi 9 Mio. €
UK Sep 2007 Interpipe 14 Mio. €
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
12 231 Mio. €
US Sep 2007 ScanSteel 7 Mio. €
BG Aug 2007 Metalsnab 36 Mio. €
UK Jun 2007 Westok 26 Mio. €
US Mai 2007 Premier Steel 23 Mio. €
entwicklung
Finanzierung
141 Mio. €
108 Mio €
12
GER Apr 2007 Zweygart 11 Mio. €
GER Apr 2007 Max Carl 15 Mio. €
GER Apr 2007 Edelstahlservice 17 Mio. €
US Apr 2007 Primary Steel 360 Mio. €
108 Mio. €
2
4
2
3
NL Apr 2007 Teuling 14 Mio. €
F Jan 2007 Tournier 35 Mio. €
2007 12 Akquisitionen 567 Mio. €
2006 4 Akquisitionen 108 Mio. €
7
¹ Zeitpunkt der Bekanntgabe 2 Umsätze beziehen sich auf das letzte Jahr
jeweils vor der Akquisition
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Konsolidierungspotenzial in der Stahldistribution grundsätzlich hoch
• Konsolidierung in der Stahldistribution noch in frühem StadiumWachstum
durch
Akquisitionen
100 %
Industrie-
Konzentration
Stadium 1
Eröffnung
Stadium 2
Kritische Masse
Stadium 3
Fokussierung
Stadium 4
Balance and
Allianzen
Organisches
Wachstum
90 %
80 %
70 %
Maximum
Schiffbau
Destilateure
Autom. Steuerung
Tabak
Verteidigung
Schuhe
alk freie
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
60 %
50 %
Ø 45 % Lebensmittel Gummi & Reifenhersteller
Spielzeug
Transporterhersteller
Luft- und Raumfahrtzulieferer
Erstausrüster Flugsysteme
alk. freie
Getränke
entwicklung
Finanzierung
40 %
30 %
20 %
Eisenbahn
Telekommunikation
Dienstleistung
Fluggesellschaften
Arzneimittel
Chemie
Automobilzulieferer
Papier & Zellstoff
Restaurants & Fast Food
Brauereien Stahlerzeuger
Automobil OEMs
10 %
0 %
Minimum
Betriebsmittel
Versicherung
Banken
Zeit
8
Zeit
Quelle: A.T. Kearney Analyse
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Dennoch teilweise geringes Wachstumspotenzial in angestammten Kernmärkten
• Sobald der Marktanteil über gewisse Grenzen steigt, nimmt der Grenznutzen bei Akquistionen ab und
schafft evtl. sogar negative Synergien durch zu große Überschneidungen
• Zusätzlich ist das Wachstum in manchen Kernmärkten limitiert durch eine zu hohe Bauabhängigkeit mit
Wachstum
durch
Akquisitionen
• Zusätzlich ist das Wachstum in manchen Kernmärkten limitiert durch eine zu hohe Bauabhängigkeit mit
geringem Anarbeitungsanteil
Markt-
anteil
Bau-
Abhäng Potenzial für externes WachstumLand
G häft
Organisches
Wachstum
anteil
86 %
25 %
igkeit
• Begrenztes Potenzial in Nischenmärkten
• Möglichkeiten außerhalb der Baubranche
Schweiz
Deutschland
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
35 %
52 %
86 %
• Wachstumsmöglichkeiten in bestimmten Nischenmärkten
• Bereits hoher Marktanteil außerhalb der Baubranche erreicht
• Begrenztes Potenzial in Nischenmärkten
G ßb it i
Niederlande
Schweizg
Finanzierung
47 %
35 %
• Distributionsgeschäft maßgeblich auf Bau fokussiert
• Hohen Marktanteil in einem relativ konzentrierten Markt erreicht
g
• Normales Distributionsgeschäft generell zu stark baulastig
Frankreich
Großbritannien
38 %
48 %
• Großes Potenzial zur Abdeckung unerschlossener Regionen und zur
Ausdehnung des Geschäfts auf Manufacturing/Processing
• Distributionsgeschäft maßgeblich auf Bau fokussiert
• Schwache gesamtwirtschaftliche Situation schränkt Attraktivität ein
USA
Spanien
9
< 5% 5-10% 10-15% 15-20% >20%
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Begrenztes Wachstum des Stahlverbrauchs in unseren Kernmärkten
• Erholung auf Vorkrisenniveaus in unseren Märkten wird sehr wahrscheinlich Jahre benötigen
• Wachstumsaussichten für den Stahlverbrauch auch danach limitiert
Wachstum
durch
Akquisitionen
• Risiko andauernder Überkapazitäten auch auf Distributionsebene
Sichtbarer Stahlverbrauch EU 27 Sichtbarer Stahlverbrauch NA
Organisches
Wachstum
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
199
182
167 164
177
-11 %
entwicklung
Finanzierung
127
115
103 103
114
118
147
154
164
-10 %
69
94 96
103 103
10Quelle: Meps
2007 2008 2009 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e2007 2008 2009 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Kleinere Akquistionen mit lediglich geringem Wachstumsbeitrag
700
Umsatz ¹
Größere Akquisitionen mit deutlich
positivem Wachstums-Beitrag
Wachstum
durch
Akquisitionen
400
500
600
p g
• Die 3 größten Akquisitionen mit
einem Umsatzvolumen von
insgesamt 1,2 Mrd. €
repräsentieren 77 % des gesamten
Organisches
Wachstum
100
200
300
p g
akquirierten Umsatzes
Kl i Ak i iti it
77 % des akquirierten Umsatzes
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
0
100 Kleinere Akquisitionen mit
geringem Wachstums-Beitrag
• Die 10 kleinsten Akquisitionen mit
einem Umsatzvolumen von ca.100
entwicklung
Finanzierung
Mio. € repräsentieren lediglich
7 % des akquirierten Umsatzes
¹ Umsatzangaben basieren auf den letzten Ganzjahreszahlen vor Akquisition des jeweiligen Unternehmens
11
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Aktivitäten zur Forcierung des organischen Wachstums mit Wave 3-Initiativen
• Der Schwerpunkt unserer organischen Wachstumsstrategie war seit dem IPO gerichtet auf die
• Erweiterung des Produkt- und Dienstleistungsspektrums
Wachstum
durch
Akquisitionen
Erweiterung des Produkt und Dienstleistungsspektrums
• Optimierung des KundenportfoliosOrganisches
Wachstum
• Mit unseren kürzlich gestarteten Wave 3-Initiativen haben wir die bisherigen Anstrengungen
verstärkt und neue Maßnahmen ergriffen
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
• Gezielterer Fokus auf ausgewählte Kunden und schwache Regionen
• Ein am Kundenpotenzial und an der Quantität orientiertes Preissystem
• N t V t il d h S h ä h d W ttb b
entwicklung
Finanzierung
• Nutzung von Vorteilen durch Schwächung des Wettbewerbs
12
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Dennoch mehr Dynamik notwendig
• Strategie wurde unterlaufen durch opportunistisches Verhalten des Wettbewerbs in einem volatilen
Marktumfeld
Wachstum
durch
Akquisitionen
• Kundenorientierung war nicht genug ausgeprägt
Quartärliche organische Absatzentwicklung in Tto (1) vs. Markt Index (2) [Q2 2008 = 100]
Organisches
Wachstum
Klöckner organic World index
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklungentwicklung
Finanzierung
98,2
100,0
84,2
72,4
67,1
66,1
64,5
60,6
68,9
75,2
96,2
100,0
81,2
66,1
61,9
63,0
61,2
57,8
66,5
72,2
Q1-08 Q2-08 Q3-08 Q4-08 Q1-09 Q2-09 Q3-09 Q4-09 Q1-10 Q2-10
13
(1) Gruppe ohne Multitubes, Metalsnab, Namasco Ltc. und BSSC
(2) MSCI für US und Dismet für EU, quartärliche Gewichtung des Klöckner Absatzanteils
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Deutliche Fortschritte in der Geschäftsoptimierung erzielt
Zentraleinkauf und Produktmanagement mit dem Bereich IPM etabliert
Zentrale Verhandlung mit Zulieferern und zentrales Boni-Management
Wachstum
durch
Akquisitionen
Deutlich verbesserte Sicht auf Marktpreisentwicklungen
Durchsetzung zentraler Koordination durch strikte Überwachung des Einkaufs in den
Landesgesellschaften
Einkauf
Organisches
Wachstum
IPM kontrolliert die Einkaufsmengen, lokalen Lagerbestände und
Umschlaghäufigkeiten in Kombination mit einer Risikobewertung und der Vorgabe
von Ziellagermengen
Lager-
management
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung von Ziellagermengen
Neuer Bereich “Operations Europe” etabliert zur Definition und der europaweiten
entwicklung
Finanzierung
Umsetzung der Best-Practice-Prozesse im Lager und der Logistik
Einheitlicher SAP 6.0 Roll-Out mit weitgehend standardisierten Prozessen zur
Hälfte abgeschlossen
Schließung von Standorten aufgrund schlechter Ertragslage
Distributions-
netzwerk
Schließung von Standorten aufgrund schlechter Ertragslage
Fortlaufende Optimierung von Prozessen und der Effizienz durch StandardsAllgemein
14
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02
Dennoch sind unsere Ergebnisse noch immer zu stark getrieben von der
Stahlpreisentwicklung
900
EUR/to Mio.€
500,0
Wachstum
durch
Akquisitionen
600
700
800
300,0
400,0
Organisches
Wachstum
400
500
600
100,0
200,0
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
200
300
-100,0
0,0
entwicklung
Finanzierung
100
Q1 05 Q2 05 Q3 05 Q4 05 Q1 06 Q2 06 Q3 06 Q4 06 Q1 07 Q2 07 Q3 07 Q4 07 Q1 08 Q2 08 Q3 08 Q4 08 Q1 09 Q2 09 Q3 09 Q4 09 Q1 10 Q2 10
-200,0
Flat Products / HRC / N.Europe domestic Scrap / Shredded / Rotterdam export FOB €/t EBITDA
Kommentar: EBITDA normalisiert um Einmaleffekte von Asset-Verkäufen, VAOs, Rückstellungen für Lagerbestände und die Kartellstrafe in Frankreich
15
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Zentralfunktionen in der Konzernzentrale erweitert und verbessert
Gisbert Rühl
(CEO / CFO)
Ulrich Becker
(COO)
C t C t lli & P M t &
Wachstum
durch
Akquisitionen
Corporate Controlling &
Development / M&A
Corporate Taxes
Process Management &
IT
Operations Europe
Network Management
Asset Strategy
Organisches
Wachstum
Finance & Accounting
Investor Relations &
Marketing Coordination
IT & Processes
IT-Strategy
SAP-applications
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
Human Resources /
Legal & Compliance
Corp. Communications
IPM & Global Sourcing KGS
IKAM
SAP applications
UAS
HR
Legal
entwicklung
Finanzierung
Internal Audit
Management &
Personnel Development
IPM
Flat
Long
g
Corporate Compliance
Schrittweise Entwicklung von der Zentrale als einer reinen Finanz-Holding hin zu einer
Facility Management /
Office Services
Tubes…
Neu seit IPO
16
Schrittweise Entwicklung von der Zentrale als einer reinen Finanz-Holding hin zu einer
Management Holding mit operativem Charakter
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Bewährtes Holding-Management und neue Ländermanagements
• Holding Management mit gutem Mischungsverhältnis von
• Jungem und erfahrenerem Management
Wachstum
durch
Akquisitionen
• 2 jünger als 40 Jahre
• 3 zwischen 40 und 50 Jahren alt
• 3 zwischen 50 und 60 Jahren alt
• 1 üb 60 J h
Organisches
Wachstum
• 1 über 60 Jahre
• Neueinstellungen vs. Klöckner-Erfahrung
• 4 weniger als 5 Jahre Klöckner Zugehörigkeit
• 1 zwischen 5 und 10 Jahren Klöckner Zugehörigkeit
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung 1 zwischen 5 und 10 Jahren Klöckner Zugehörigkeit
• 4 mehr als 10 Jahre Klöckner Zugehörigkeit
• Länder-Management weitgehend ersetzt
entwicklung
Finanzierung
g g
• 4 neue CEOs in Europa
• 2 neue CEOs in Europa intern besetzt
• 3 neue CFOs in Europa intern besetzt
• Suche nach 2 neuen CFOs läuft
►Dennoch ist die Personal & Managemententwicklung bislang zu schwach ausgeprägt
17
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Finanzierung des Wachstums durch Mix aus Eigen- und Fremdkapital erfolgreich
Primary
222 5
Lehner & Tonossi
2 9
Targe
4 1
Gauss
3,8
Sherex
1,7
Mio. €
Angeles Steel
10,0
Wachstum
durch
Akquisitionen
Tournier
8,8
Teuling
10,6
222,5
Max Carl
1,3
Interpipe
8 9
Farmington
7,1
2,94,1
Aesga
12 8
Action
23,3
3,8
Multitubes
1,6
Temtco
114 9
1,7
Bläsi
14 6
Becker Stahl-
Service
207,4[Namasco
Ltd.
70 6]
[KVT
338,3]
10,0
Premier
Organisches
Wachstum
Westok
12,8
Edelstahl
3 7
8,9
ScanSteel
3,6
Zweygart
4,1
12,8
Metalsnab
18,0
114,9 14,6
[AVZ
12,8]
70,6]e e
10.4
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
2006 2007 2008 2010
3,7
01 04 05 06 09 10 11 1203 07 10 11 01 05 07 01 0306 08
2009
06 08 05 06 07 05 06 09 04
Schuldschein
05
entwicklung
Finanzierung
Rückzahlung
HYB I
90 0
Rückzahlung
HYB II
170
Restrukturierung
Syndizierter Kredit
3,2
Wandel-
anleihe
Schuldschein
50,0
Schuldschein
95,0
IPO
104,0
90,0
Syndizierter
Kredit
170
Wandelanleihe
325,0
97,9
Kapitalerhöhung
201,0
Verlängerung
EU-ABS
Syndizierter
Kredit
500
95,0
18
600,0 420,0
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Ausreichende Fazilitäten mit optimiertem Fälligkeitsprofil
• 2,0 Mrd. € Fazilitäten verfügbar, Fälligkeitenprofil der zentralen Fazilitäten von 1,7 auf 3,2 Jahre verlängert
• Erneuerung des Europäischen ABS Programms in Höhe von 420 Mio. € und Verlängerung um weitere 2 Jahre
• Platzierung von Schuldscheindarlehn in Höhe von 145 Mio €
Wachstum
durch
Akquisitionen
Platzierung von Schuldscheindarlehn in Höhe von 145 Mio. €
• Verlängerung und Erweiterung des syndizierten Kredits um 200 Mio. € auf 500 Mio. €
• Harmonisierung der vertraglichen Grundlagen der Fazilitäten
Fälligkeitsprofil Mai 2010Kredit Fazilitäten
Organisches
Wachstum
AkquisitionenNWC
835 Mio. €
Durchschnittlich gewichtete Fälligkeit (1) 3,2 Jahre
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
>500 Mio. €*
€575m
75 Mio. €
325 Mio. €
500 Mio. € (2)
145 Mio €
~1.500 Mio. €*
entwicklung
Finanzierung
450 Mio. € 90 Mio. €
500 Mio. € (2)
90 Mio. €
98 Mio. €
145 Mio. €
Syndizierter Kredit
Bilaterale Fazilitäten
420 Mio. € (3)
58 Mio. €
110 Mio. €
98 Mio.€
12 Mio. €
420 Mio. €(3)
325 Mio. €
Schuldscheindarlehn
Wandelanleihe 2009
Wandelanleihe 2007
ABS Europa
ABS USA
19
* Inklusive Mittel aus der Kapitalerhöhung im September 2009
2010 2011 2012 2013 2014 2015
(1) Kalkulation: Durchschnittliche Fälligkeit aller Fazilitäten, gewichtet mit dem
individuellen Volumen der Fazilität
(2) Verlängerungsoption für weiteres Jahr
(3) Erneuerungsmechanismus jährlich
Ein- bis zweizeiliger Folientitel02
Status Quo-Analyse erfordert Neuausrichtung der Wachstums- und
Optimierungsstrategie
Wachstum
durch
Größere Akquisitionen waren erfolgreich, aber künftig eine stärkere Fokussierung
notwendig
Organisches
Wachstum
Akquisitionen
Maßnahmen initiiert, aber mehr Dynamik erforderlich
notwendig
Bereits deutliche Fortschritte erzielt, aber Ergebnis- und Cash-Flow-Volatilität immer
noch zu hoch
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
Vielversprechende Management-Veränderungen auf der Top-Ebene der
Länderorganisationen und bewährtes Holding-Management, aber Personal &
Managemententwicklung bisher kaum vorhandenentwicklung
Finanzierung
Managemententwicklung bisher kaum vorhanden
Erfolgreiche Wachstumsfinanzierung als Basis für deutliches internes und externes
Wachstum bei Einhaltung solider Bilanzstrukturen geschaffen
20
Agenda
Einführung01
Strategischer und operativer Rückblick02
Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03
Zusammenfassung04 Zusammenfassung04
21
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03
Strategische Angriffspunkte und Herausforderungen zur Globalisierung und
Optimierung
Kritische Erfolgsfaktoren sind die richtige Auswahl derExterne
Wachstums
Akquisitonsobjekte und deren anschließende IntegrationWachstums-
strategie
Organische
Wachstums-
strategie
Kritischer Erfolgsfaktor ist die Einhaltung der zeitlichen Meilensteine
sowie der konsequenten Erfolgsüberwachung
Geschäfts-
ti i
Kritischer Erfolgsfaktor ist die richtige Balance zwischen zentraler und
d t l St d K di ioptimierung dezentraler Steuerung und Koordinierung
Personal &
Management-
entwicklung
Kritischer Erfolgsfaktor ist die schnelle Etablierung
22
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Neuausrichtung der Wachstumsstrategie in entwickelten Märkten
• Wachstum außerhalb der Baubranche zur Diversifikation des Kundenportfolios
• EBITDA Marge sollte über dem aktuellen Durchschnitt liegen und bei attraktiven
Externe
Wachstums-
strategie
EBITDA-Marge sollte über dem aktuellen Durchschnitt liegen und bei attraktiven
Multiples zu einem Gewinnbeitrag ab dem ersten Tag führen
• Übernahme-Ziele sollten insbesondere in den USA größer sein
Generell
Organische
Wachstums-
strategie
• Akquisitionen von Unternehmen mit höheren Margen durch höheren
Spezialisierungsgrad oder mehr Service wie zuletzt bei BSS und Bläsi
• Beide Akquisitionen erweitern unser Geschäft außerhalb der Stahldistribution für
EU externe
Wachstums-
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung q
die Bauindustrie und verbessern unsere Profitabilität mit konstant höheren Margen
sogar im Krisenjahr 2009
strategie
entwicklung
• Ausbau unserer regionalen Abdeckung
• Ausbau der Flachstahl-Service Center-Aktivitäten
• Größere Unternehmen bevorzugt zur Erreichung einer führenden Marktposition
• Kaufpreise werden sehr wahrscheinlich am oberen Ende der Spanne oder sogar leicht
NA externe
Wachstums-
strategie • Kaufpreise werden sehr wahrscheinlich am oberen Ende der Spanne oder sogar leicht
darüber liegen
strategie
23
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Starkes Wachstum des Stahlverbrauchs in den Schwellenländern
Sichtbarer Stahlverbrauch in Mio. to
Brasilien China Indien Russland
Externe
Wachstums-
strategie
Brasilien China Indien Russland
+19 % (1) +7 % (1) +6 % (1) +5 % (1)
774
Organische
Wachstums-
strategie
565
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
442
75
entwicklung
22 19
45
52
57
40
31
39
(1) CAGR 2009 - 2014e
2007 2009 2014e 2007 2009 2014e 2007 2009 2014e 2007 2009 2014e
24
Quelle: China: RB/CISA, Brasilien: BMI, Indien and Russland: Meps
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03
Eintritt in Schwellenländer zunächst in Brasilien und China mit unterschiedlichen
Ansätzen
• Die Chancen und das Wachstumspotential produzentenunabhängiger Distributoren
bieten attraktive Akquisitionsmöglichkeiten
Brasilien
Externe
Wachstums-
strategie
►Markteintritt durch Akquisitionen
• Vielversprechende Kontakte zu unabhängigen Distributoren aufgebaut
Brasilien
Organische
Wachstums-
strategie
• China verfügt über ein sehr fragmentiertes und wenig entwickeltes
Distributionssegment mit derzeit sehr niedrigen Margen
►Markteintritt durch “Greenfield-Ansatz” als vorläufiger Schritt, um den lokalen Markt und
i D ik b t h
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
seine Dynamik besser zu verstehen
• Das Konzept ist, Niederlassungen internationaler Konzerne in Chinas Osten zu
bedienen, die Schwierigkeiten haben, lokal ihren Bedarf zu decken
• Zielsetzung ist, mit einem ersten mittelgroßen Lager im 3. Quartal 2011 im Markt
China
entwicklung
g , g g
präsent zu sein
• Differenzierungsmerkmale gegenüber lokalen Wettbewerbern werden Qualität,
Just-in-time-Belieferung, Anarbeitungsdienstleistungen und Zuverlässigkeit sein
25
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03
Erhöhung der Dynamik für organisches Wachstum durch stärkere
Kundenorientierung
• Von der Distribution in einem wachsenden Markt hin zu einem Kampf um den Kunden und Marktanteile
• Von einer Umverteilung steigender Volumina zu einem Wettbewerb um kleineres Marktvolumen
ü f
Externe
Wachstums-
strategie
• Von überwiegend steigenden Preisen zu einem unsicheren Preisumfeld
• Vom Nachfrage- zum Angebotsüberhang
Organische
Wachstums-
strategie
Marktseg- Marktsegmentierung nach Marktanteil in Region und Produkt
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
Ansätze zur Erhöhung des Kundenfokus
mentierung
g g g
Markt-
intelligenz
Tiefgehende Marktintelligenz
entwicklung
Anreiz-
systeme
Meß- und Anreizsystem für die Verkaufsorganisation
Preisbildung Preisbildung entsprechend den Prozesskosten, dem Kundenpotential und der LoyalitätPreisbildung Preisbildung entsprechend den Prozesskosten, dem Kundenpotential und der Loyalität
KPIs Regelmäßige Überprüfung der Effizienz mittels Key Performance Indicators (KPIs)
26
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Zusätzliche Ansatzpunkte für organisches Wachstum
Produktport- Ausbau des Anteils insbesondere in höhermargigen Produkten mit Schwerpunkt auf
Externe
Wachstums-
strategie
Produktport-
folio
Ausbau des Anteils insbesondere in höhermargigen Produkten mit Schwerpunkt auf
Blechen, Grobblechen, Hohlprofilen, Röhren, Aluminium und RostfreiOrganische
Wachstums-
strategie
Anarbeitungs-
leistungen
Stärkere Fokussierung auf Anarbeitungsdienstleistungen für Industriekunden
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung gentwicklung
Schwach
abgedeckte
Regionen
Abdeckung schwach oder nicht abgedeckter Regionen in bestehenden Märkten
27
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Nächste Schritte zur weiteren Optimierung
• Fortentwicklung der Konzern-Produktstrategie in Verbindung mit den Länderstrategien
Externe
Wachstums-
strategie
• Ausweitung der Skaleneffekte im Einkauf
• Weiterbildung der Einkaufsmanager
Einkauf
Organische
Wachstums-
strategie
• Integriertes Lagerbestands- und Absatzprognose-System
• Erweiterter Zugriff von lokalen Lagern auf Produkte im europäischen Netzwerk
Lager-
management
Geschäfts-
optimierung
Personal &
Management-
entwicklung
• Aufbau von länderübergreifenden Zentrallagern für Spezialprodukte
entwicklung
Aufbau von länderübergreifenden Zentrallagern für Spezialprodukte
• Definition und Roll-Out von Best-Practice-Betriebsprozessen und Systemen
• Steuerung nach einheitlichen operativen Key Performance Indicators (KPIs)
• Verbessertes und standardisierteres Management von Anlagen und Maschinen
Distributions-
netzwerk
Allgemein • Weitere Optimierung der Prozesse und der Effizienz durch Standards
28
Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Meilensteine zur Etablierung von “Personnel & Management development”
Analyse Phase Vorstandsentscheidung
Definition MPD
Vision/Mission/Strategie
Evaluierung der nächsten
S h itt d Th
Externe
Wachstums-
strategie
Analyse Phase Vorstandsentscheidung Vision/Mission/Strategie
und Zielgruppen
Schritte und Themen
• Stakeholder Interviews
(national/international)
• Ziel-Definition für 2011
• Implementierung HRD
• Konzeptentwicklung
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• Corporate Learning
• Succession Planning
Organische
Wachstums-
strategie
(national/international)
• Evaluierung
• Implementierung HRD
Round Table
• Management
Kompetenz Modell
• Management Pool
• Succession Planning
• Employer Branding
• Performance
Management
• Compensation &
Personal &
Management-
entwicklung
Geschäfts-
optimierung
• Compensation &
benefits
entwicklung
August bis Oktober
2010
November bis Dezember
2010
Januar bis März
2011
April bis Juni
2011
29
Agenda
Einführung01
Strategischer und operativer Rückblick02
Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03
Zusammenfassung04 Zusammenfassung04
30
Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Strategie refokussiert auf vier Angriffslinien
• Weiteres Wachstum außerhalb der Bauindustrie zur stärkeren Diversifizierung des Kundenportfolios
• EBITDA-Marge sollte über dem aktuellen Durchschnitt liegen und bei attraktiven Multiples zu einem
Gewinnbeitrag ab dem ersten Tag führenExterne Gewinnbeitrag ab dem ersten Tag führen
• Übernahme-Ziele sollten insbesondere in den USA größer sein
• Ausbau des Service Center Geschäfts
• Eintritt in Schwellenländer
Externe
Wachstums-
strategie
• Von der Distribution in wachsenden Märkten zum Kampf um Kunden und Marktanteil
• Verbesserung der Umsatz-Performance durch das “Sales Excellence Program”
• Ausbau des Anteils insbesondere in höhermargigen Produkten
• Fokussierung auf Anarbeitungsdienstleistungen für Industriekunden
Organische
Wachstums-
strategie
• Fortentwicklung der Konzern-Produktstrategie und Ausweitung von Skaleneffekten im Einkauf
• Weitere Optimierung des Lagermanagements
Fokussierung auf Anarbeitungsdienstleistungen für Industriekunden
• Abdeckung schwach oder nicht abgedeckter Regionen in bestehenden Märkten
strategie
Geschäfts- p g g g
• Weitere Optimierung des Distributionsnetzwerkes
• Fortlaufende Implementierung von branchenführenden Systemen und Prozessen
• Etablierung eines Management Kompetenz-Modells und Management Pools
optimierung
Personal &
• Entwicklung eines Trainings- und Performance Managements
• Einführung strukturierter Kompensations- und Bonussysteme
• Verbesserung der Attraktivität als Arbeitgeber (Employer Branding)
Personal &
Management-
entwicklung
31
Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Drei Phasen zum globalen Wachstum
Grundlagen schaffen beschleunigen Dynamik halten
15-20 Mio. to
8-10 Mio. to
5 Mio. to
• Vorbereitung der Organisation • Wachstumsdynamik halten• Wachstumsdynamik erhöhen
2010 2015 2020
auf starkes Wachstum
• Internationalisierung des
Managements
• Vorstoß in Schwellenländer
• Größe und globale Reichweite
steuern
• Ausbau des Geschäfts um
neue Ankerpunkte speziell in
Schwellenländern
• Etablierung führender
Prozesse
32
Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Größenvorteile als Voraussetzung für das Ausschöpfen des Margenpotenzials
• Mindestens 6 % EBITDA-Marge in der Metall-Distribution
• Strikte Renditeanforderungen von mindestens 15 % auf das eingesetzte Kapital (ROCE)Strikte Renditeanforderungen von mindestens 15 % auf das eingesetzte Kapital (ROCE)
Gearing < 75 %
Ei k it l > 30 %
24,7 25,7
Eigenkapital > 30 %
15 % ROCE
10
19,0
17,1
2009
~ 10
2005 2006 2007 2008 2010e
-12,6
33
Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Aktuelle Umsatzverteilung nach Regionen und Zielsetzung für 2020
30%20-30 %
85%
60%40-60 %
15%
20-30 %
15 %
85 %
0%
Nordamerika Europa Schwellenländer
aktuell aktuell aktuell2020 2020 2020
0 %
Nordamerika Europa Schwellenländer
34
Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Klöckner & Co 2020
Globalisierung Erster global aufgestellter multi metal DistributorGlobalisierung Erster global aufgestellter multi metal Distributor
Wachstum Am schnellsten wachsender multi metal Distributor
Geschäfts-
optimierung
Marktführende Prozesse und Systeme
Management
& Mitarbeiter
“Best in class” Management und Mitarbeiter
35
Klöckner & Co SEKlöckner & Co SE
A Leading Multi Metal Distributor
Strategie UpdateGisbert Rühl
Vorsitzender des
Klöckner & Co 2020 – Globale
Marktführerschaft
Vorsitzender des
Vorstands, CEO/CFO
Pressetag 2010

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Klöckner & Co - Pressetag 2010

  • 1. Klöckner & Co SEKlöckner & Co SE A Leading Multi Metal Distributor Strategie UpdateGisbert Rühl Vorsitzender des Klöckner & Co 2020 – Globale Marktführerschaft Vorsitzender des Vorstands, CEO/CFO Pressetag 2010
  • 2. Ein- bis zweizeiliger Folientitel00 Disclaimer Diese Präsentation enthält zukunftsbezogene Aussagen, die die gegenwärtigen Ansichten des Managements der Klöckner & Co SE hinsichtlich zukünftiger Ereignisse widerspiegeln. Sie sind im Allgemeinen durch die Wörter „erwarten“, „davon ausgehen“, „annehmen“, „beabsichtigen“, „einschätzen“, „anstreben“, „zum Ziel setzen“,„erwarten , „davon ausgehen , „annehmen , „beabsichtigen , „einschätzen , „anstreben , „zum Ziel setzen , „planen“, „werden“, „erstreben“, „Ausblick“ und vergleichbare Ausdrücke gekennzeichnet und beinhalten im Allgemeinen Informationen, die sich auf Erwartungen oder Ziele für wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Umsatzerlöse oder andere Maßstäbe für den Unternehmenserfolg beziehen. Zukunftsbezogene Aussagen basieren auf derzeit gültigen Plänen, Einschätzungen und Erwartungen. Daher sollten Sie sie mit Vorsicht betrachten Solche Aussagen unterliegen Risiken und Unsicherheitsfaktoren von denen die meisten schwierigbetrachten. Solche Aussagen unterliegen Risiken und Unsicherheitsfaktoren, von denen die meisten schwierig einzuschätzen sind und die im Allgemeinen außerhalb der Kontrolle der Klöckner & Co SE liegen. Zu den relevanten Faktoren zählen auch die Auswirkungen bedeutender strategischer und operativer Initiativen, einschließlich des Erwerbs oder der Veräußerung von Gesellschaften. Sollten diese oder andere Risiken und Unsicherheitsfaktoren eintreten oder sollten sich die den Aussagen zugrunde liegenden Annahmen als unrichtig herausstellen so können die tatsächlichen Ergebnisse der Klöckner & Co SE wesentlich von denjenigenherausstellen, so können die tatsächlichen Ergebnisse der Klöckner & Co SE wesentlich von denjenigen abweichen, die in diesen Aussagen ausgedrückt oder impliziert werden. Die Klöckner & Co SE kann keine Garantie dafür geben, dass die Erwartungen oder Ziele erreicht werden. Die Klöckner & Co SE lehnt – unbeschadet bestehender kapitalmarktrechtlicher Verpflichtungen – jede Verantwortung für eine Aktualisierung der zukunftsbezogenen Aussagen durch Berücksichtigung neuer Informationen oder zukünftiger Ereignisse oder anderer Dinge ab. Zusätzlich zu den nach IFRS erstellten Kennzahlen legt die Klöckner & Co SE Non-GAAP-Kennzahlen vor, z. B. EBITDA, EBIT, Net Working Capital sowie Netto-Finanzverbindlichkeiten, die nicht Bestandteil der Rechnungslegungsvorschriften sind. Diese Kennzahlen sind als Ergänzung, jedoch nicht als Ersatz für die nach IFRS t llt A b h N GAAP K hl t li d d IFRS h d ll iIFRS erstellten Angaben zu sehen. Non-GAAP-Kennzahlen unterliegen weder den IFRS noch anderen allgemein geltenden Rechnungslegungsvorschriften. Andere Unternehmen legen diesen Begriffen unter Umständen andere Definitionen zugrunde. 2
  • 3. Agenda Einführung01 Strategischer und operativer Rückblick02 Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03 Zusammenfassung04 Zusammenfassung04 3
  • 4. Ein- bis zweizeiliger Folientitel01 Einführung • Die Strategie blieb seit dem IPO weitgehend unverändert • Organisches Wachstum und Markt-Konsolidierung durch AkquisitionenO ga sc es ac s u u d a o so d e u g du c qu s o e • Interne Verbesserung des Einkaufs, Lagermanagements und des Distributionsnetzwerkes 4
  • 5. Ein- bis zweizeiliger Folientitel01 Gezielteres und forciertes Wachstum notwendig • Vier Jahre nach dem IPO wurde eine Strategie-Anpassung und Neuausrichtung für die nächsten 10 Jahre bis 2020 erforderlich Gründe dafür sind:nächsten 10 Jahre bis 2020 erforderlich. Gründe dafür sind: • Die Welt hat sich verändert: • Langandauernde Erholung des Stahlverbrauchs mit deutlichen Überkapazitäten in den I d t i tiIndustrienationen • Dynamische Erholung und weiteres Wachstum in den Schwellenländern • Unsere bislang weitgehend unspezifizierte Konsolidierungsstrategie muss stärkerg g p g g fokussiert werden • Unser organisches Wachstum erfordert mehr Dynamik • Unsere zu stark vom Stahlpreis abhängige Ergebnisvolatilität muss reduziert werden• Unsere zu stark vom Stahlpreis abhängige Ergebnisvolatilität muss reduziert werden Klöckner & Co 2020: Globale Marktführerschaft 5
  • 6. Agenda Einführung01 Strategischer und operativer Rückblick02 Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03 Zusammenfassung04 Zusammenfassung04 6
  • 7. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Akquisitionen im Rahmen der zum IPO definierten Wachstumsstrategie Akquisitionen1) Akquirierter Umsatz1),2) ~662 Mio. €Land Akquiriert 1) Unternehmen Umsatz (FY)2) GER Mrz 2010 Becker Stahl Service 600 Mio € USA Sep 2010 Angeles Welding & Mfg Inc ~30 Mio. € Wachstum durch Akquisitionen 567 Mio. € GER Mrz 2010 Becker Stahl-Service ~600 Mio. € CH Jan 2010 Bläsi AG 32 Mio. € 2010 3 Akquisitionen bisher ~662 Mio. € US Mrz 2008 Temtco 226 Mio. € UK J 2008 M ltit b 5 Mi € Organisches Wachstum UK Jan 2008 Multitubes 5 Mio. € 2008 2 Akquisitionen 231 Mio. € CH Sep 2007 Lehner & Tonossi 9 Mio. € UK Sep 2007 Interpipe 14 Mio. € Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 12 231 Mio. € US Sep 2007 ScanSteel 7 Mio. € BG Aug 2007 Metalsnab 36 Mio. € UK Jun 2007 Westok 26 Mio. € US Mai 2007 Premier Steel 23 Mio. € entwicklung Finanzierung 141 Mio. € 108 Mio € 12 GER Apr 2007 Zweygart 11 Mio. € GER Apr 2007 Max Carl 15 Mio. € GER Apr 2007 Edelstahlservice 17 Mio. € US Apr 2007 Primary Steel 360 Mio. € 108 Mio. € 2 4 2 3 NL Apr 2007 Teuling 14 Mio. € F Jan 2007 Tournier 35 Mio. € 2007 12 Akquisitionen 567 Mio. € 2006 4 Akquisitionen 108 Mio. € 7 ¹ Zeitpunkt der Bekanntgabe 2 Umsätze beziehen sich auf das letzte Jahr jeweils vor der Akquisition 2005 2006 2007 2008 2009 2010
  • 8. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Konsolidierungspotenzial in der Stahldistribution grundsätzlich hoch • Konsolidierung in der Stahldistribution noch in frühem StadiumWachstum durch Akquisitionen 100 % Industrie- Konzentration Stadium 1 Eröffnung Stadium 2 Kritische Masse Stadium 3 Fokussierung Stadium 4 Balance and Allianzen Organisches Wachstum 90 % 80 % 70 % Maximum Schiffbau Destilateure Autom. Steuerung Tabak Verteidigung Schuhe alk freie Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 60 % 50 % Ø 45 % Lebensmittel Gummi & Reifenhersteller Spielzeug Transporterhersteller Luft- und Raumfahrtzulieferer Erstausrüster Flugsysteme alk. freie Getränke entwicklung Finanzierung 40 % 30 % 20 % Eisenbahn Telekommunikation Dienstleistung Fluggesellschaften Arzneimittel Chemie Automobilzulieferer Papier & Zellstoff Restaurants & Fast Food Brauereien Stahlerzeuger Automobil OEMs 10 % 0 % Minimum Betriebsmittel Versicherung Banken Zeit 8 Zeit Quelle: A.T. Kearney Analyse
  • 9. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Dennoch teilweise geringes Wachstumspotenzial in angestammten Kernmärkten • Sobald der Marktanteil über gewisse Grenzen steigt, nimmt der Grenznutzen bei Akquistionen ab und schafft evtl. sogar negative Synergien durch zu große Überschneidungen • Zusätzlich ist das Wachstum in manchen Kernmärkten limitiert durch eine zu hohe Bauabhängigkeit mit Wachstum durch Akquisitionen • Zusätzlich ist das Wachstum in manchen Kernmärkten limitiert durch eine zu hohe Bauabhängigkeit mit geringem Anarbeitungsanteil Markt- anteil Bau- Abhäng Potenzial für externes WachstumLand G häft Organisches Wachstum anteil 86 % 25 % igkeit • Begrenztes Potenzial in Nischenmärkten • Möglichkeiten außerhalb der Baubranche Schweiz Deutschland Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 35 % 52 % 86 % • Wachstumsmöglichkeiten in bestimmten Nischenmärkten • Bereits hoher Marktanteil außerhalb der Baubranche erreicht • Begrenztes Potenzial in Nischenmärkten G ßb it i Niederlande Schweizg Finanzierung 47 % 35 % • Distributionsgeschäft maßgeblich auf Bau fokussiert • Hohen Marktanteil in einem relativ konzentrierten Markt erreicht g • Normales Distributionsgeschäft generell zu stark baulastig Frankreich Großbritannien 38 % 48 % • Großes Potenzial zur Abdeckung unerschlossener Regionen und zur Ausdehnung des Geschäfts auf Manufacturing/Processing • Distributionsgeschäft maßgeblich auf Bau fokussiert • Schwache gesamtwirtschaftliche Situation schränkt Attraktivität ein USA Spanien 9 < 5% 5-10% 10-15% 15-20% >20%
  • 10. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Begrenztes Wachstum des Stahlverbrauchs in unseren Kernmärkten • Erholung auf Vorkrisenniveaus in unseren Märkten wird sehr wahrscheinlich Jahre benötigen • Wachstumsaussichten für den Stahlverbrauch auch danach limitiert Wachstum durch Akquisitionen • Risiko andauernder Überkapazitäten auch auf Distributionsebene Sichtbarer Stahlverbrauch EU 27 Sichtbarer Stahlverbrauch NA Organisches Wachstum Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 199 182 167 164 177 -11 % entwicklung Finanzierung 127 115 103 103 114 118 147 154 164 -10 % 69 94 96 103 103 10Quelle: Meps 2007 2008 2009 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e2007 2008 2009 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e
  • 11. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Kleinere Akquistionen mit lediglich geringem Wachstumsbeitrag 700 Umsatz ¹ Größere Akquisitionen mit deutlich positivem Wachstums-Beitrag Wachstum durch Akquisitionen 400 500 600 p g • Die 3 größten Akquisitionen mit einem Umsatzvolumen von insgesamt 1,2 Mrd. € repräsentieren 77 % des gesamten Organisches Wachstum 100 200 300 p g akquirierten Umsatzes Kl i Ak i iti it 77 % des akquirierten Umsatzes Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 0 100 Kleinere Akquisitionen mit geringem Wachstums-Beitrag • Die 10 kleinsten Akquisitionen mit einem Umsatzvolumen von ca.100 entwicklung Finanzierung Mio. € repräsentieren lediglich 7 % des akquirierten Umsatzes ¹ Umsatzangaben basieren auf den letzten Ganzjahreszahlen vor Akquisition des jeweiligen Unternehmens 11
  • 12. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Aktivitäten zur Forcierung des organischen Wachstums mit Wave 3-Initiativen • Der Schwerpunkt unserer organischen Wachstumsstrategie war seit dem IPO gerichtet auf die • Erweiterung des Produkt- und Dienstleistungsspektrums Wachstum durch Akquisitionen Erweiterung des Produkt und Dienstleistungsspektrums • Optimierung des KundenportfoliosOrganisches Wachstum • Mit unseren kürzlich gestarteten Wave 3-Initiativen haben wir die bisherigen Anstrengungen verstärkt und neue Maßnahmen ergriffen Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung • Gezielterer Fokus auf ausgewählte Kunden und schwache Regionen • Ein am Kundenpotenzial und an der Quantität orientiertes Preissystem • N t V t il d h S h ä h d W ttb b entwicklung Finanzierung • Nutzung von Vorteilen durch Schwächung des Wettbewerbs 12
  • 13. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Dennoch mehr Dynamik notwendig • Strategie wurde unterlaufen durch opportunistisches Verhalten des Wettbewerbs in einem volatilen Marktumfeld Wachstum durch Akquisitionen • Kundenorientierung war nicht genug ausgeprägt Quartärliche organische Absatzentwicklung in Tto (1) vs. Markt Index (2) [Q2 2008 = 100] Organisches Wachstum Klöckner organic World index Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklungentwicklung Finanzierung 98,2 100,0 84,2 72,4 67,1 66,1 64,5 60,6 68,9 75,2 96,2 100,0 81,2 66,1 61,9 63,0 61,2 57,8 66,5 72,2 Q1-08 Q2-08 Q3-08 Q4-08 Q1-09 Q2-09 Q3-09 Q4-09 Q1-10 Q2-10 13 (1) Gruppe ohne Multitubes, Metalsnab, Namasco Ltc. und BSSC (2) MSCI für US und Dismet für EU, quartärliche Gewichtung des Klöckner Absatzanteils
  • 14. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Deutliche Fortschritte in der Geschäftsoptimierung erzielt Zentraleinkauf und Produktmanagement mit dem Bereich IPM etabliert Zentrale Verhandlung mit Zulieferern und zentrales Boni-Management Wachstum durch Akquisitionen Deutlich verbesserte Sicht auf Marktpreisentwicklungen Durchsetzung zentraler Koordination durch strikte Überwachung des Einkaufs in den Landesgesellschaften Einkauf Organisches Wachstum IPM kontrolliert die Einkaufsmengen, lokalen Lagerbestände und Umschlaghäufigkeiten in Kombination mit einer Risikobewertung und der Vorgabe von Ziellagermengen Lager- management Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung von Ziellagermengen Neuer Bereich “Operations Europe” etabliert zur Definition und der europaweiten entwicklung Finanzierung Umsetzung der Best-Practice-Prozesse im Lager und der Logistik Einheitlicher SAP 6.0 Roll-Out mit weitgehend standardisierten Prozessen zur Hälfte abgeschlossen Schließung von Standorten aufgrund schlechter Ertragslage Distributions- netzwerk Schließung von Standorten aufgrund schlechter Ertragslage Fortlaufende Optimierung von Prozessen und der Effizienz durch StandardsAllgemein 14
  • 15. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Dennoch sind unsere Ergebnisse noch immer zu stark getrieben von der Stahlpreisentwicklung 900 EUR/to Mio.€ 500,0 Wachstum durch Akquisitionen 600 700 800 300,0 400,0 Organisches Wachstum 400 500 600 100,0 200,0 Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 200 300 -100,0 0,0 entwicklung Finanzierung 100 Q1 05 Q2 05 Q3 05 Q4 05 Q1 06 Q2 06 Q3 06 Q4 06 Q1 07 Q2 07 Q3 07 Q4 07 Q1 08 Q2 08 Q3 08 Q4 08 Q1 09 Q2 09 Q3 09 Q4 09 Q1 10 Q2 10 -200,0 Flat Products / HRC / N.Europe domestic Scrap / Shredded / Rotterdam export FOB €/t EBITDA Kommentar: EBITDA normalisiert um Einmaleffekte von Asset-Verkäufen, VAOs, Rückstellungen für Lagerbestände und die Kartellstrafe in Frankreich 15
  • 16. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Zentralfunktionen in der Konzernzentrale erweitert und verbessert Gisbert Rühl (CEO / CFO) Ulrich Becker (COO) C t C t lli & P M t & Wachstum durch Akquisitionen Corporate Controlling & Development / M&A Corporate Taxes Process Management & IT Operations Europe Network Management Asset Strategy Organisches Wachstum Finance & Accounting Investor Relations & Marketing Coordination IT & Processes IT-Strategy SAP-applications Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung Human Resources / Legal & Compliance Corp. Communications IPM & Global Sourcing KGS IKAM SAP applications UAS HR Legal entwicklung Finanzierung Internal Audit Management & Personnel Development IPM Flat Long g Corporate Compliance Schrittweise Entwicklung von der Zentrale als einer reinen Finanz-Holding hin zu einer Facility Management / Office Services Tubes… Neu seit IPO 16 Schrittweise Entwicklung von der Zentrale als einer reinen Finanz-Holding hin zu einer Management Holding mit operativem Charakter
  • 17. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Bewährtes Holding-Management und neue Ländermanagements • Holding Management mit gutem Mischungsverhältnis von • Jungem und erfahrenerem Management Wachstum durch Akquisitionen • 2 jünger als 40 Jahre • 3 zwischen 40 und 50 Jahren alt • 3 zwischen 50 und 60 Jahren alt • 1 üb 60 J h Organisches Wachstum • 1 über 60 Jahre • Neueinstellungen vs. Klöckner-Erfahrung • 4 weniger als 5 Jahre Klöckner Zugehörigkeit • 1 zwischen 5 und 10 Jahren Klöckner Zugehörigkeit Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 1 zwischen 5 und 10 Jahren Klöckner Zugehörigkeit • 4 mehr als 10 Jahre Klöckner Zugehörigkeit • Länder-Management weitgehend ersetzt entwicklung Finanzierung g g • 4 neue CEOs in Europa • 2 neue CEOs in Europa intern besetzt • 3 neue CFOs in Europa intern besetzt • Suche nach 2 neuen CFOs läuft ►Dennoch ist die Personal & Managemententwicklung bislang zu schwach ausgeprägt 17
  • 18. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Finanzierung des Wachstums durch Mix aus Eigen- und Fremdkapital erfolgreich Primary 222 5 Lehner & Tonossi 2 9 Targe 4 1 Gauss 3,8 Sherex 1,7 Mio. € Angeles Steel 10,0 Wachstum durch Akquisitionen Tournier 8,8 Teuling 10,6 222,5 Max Carl 1,3 Interpipe 8 9 Farmington 7,1 2,94,1 Aesga 12 8 Action 23,3 3,8 Multitubes 1,6 Temtco 114 9 1,7 Bläsi 14 6 Becker Stahl- Service 207,4[Namasco Ltd. 70 6] [KVT 338,3] 10,0 Premier Organisches Wachstum Westok 12,8 Edelstahl 3 7 8,9 ScanSteel 3,6 Zweygart 4,1 12,8 Metalsnab 18,0 114,9 14,6 [AVZ 12,8] 70,6]e e 10.4 Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 2006 2007 2008 2010 3,7 01 04 05 06 09 10 11 1203 07 10 11 01 05 07 01 0306 08 2009 06 08 05 06 07 05 06 09 04 Schuldschein 05 entwicklung Finanzierung Rückzahlung HYB I 90 0 Rückzahlung HYB II 170 Restrukturierung Syndizierter Kredit 3,2 Wandel- anleihe Schuldschein 50,0 Schuldschein 95,0 IPO 104,0 90,0 Syndizierter Kredit 170 Wandelanleihe 325,0 97,9 Kapitalerhöhung 201,0 Verlängerung EU-ABS Syndizierter Kredit 500 95,0 18 600,0 420,0
  • 19. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Ausreichende Fazilitäten mit optimiertem Fälligkeitsprofil • 2,0 Mrd. € Fazilitäten verfügbar, Fälligkeitenprofil der zentralen Fazilitäten von 1,7 auf 3,2 Jahre verlängert • Erneuerung des Europäischen ABS Programms in Höhe von 420 Mio. € und Verlängerung um weitere 2 Jahre • Platzierung von Schuldscheindarlehn in Höhe von 145 Mio € Wachstum durch Akquisitionen Platzierung von Schuldscheindarlehn in Höhe von 145 Mio. € • Verlängerung und Erweiterung des syndizierten Kredits um 200 Mio. € auf 500 Mio. € • Harmonisierung der vertraglichen Grundlagen der Fazilitäten Fälligkeitsprofil Mai 2010Kredit Fazilitäten Organisches Wachstum AkquisitionenNWC 835 Mio. € Durchschnittlich gewichtete Fälligkeit (1) 3,2 Jahre Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung >500 Mio. €* €575m 75 Mio. € 325 Mio. € 500 Mio. € (2) 145 Mio € ~1.500 Mio. €* entwicklung Finanzierung 450 Mio. € 90 Mio. € 500 Mio. € (2) 90 Mio. € 98 Mio. € 145 Mio. € Syndizierter Kredit Bilaterale Fazilitäten 420 Mio. € (3) 58 Mio. € 110 Mio. € 98 Mio.€ 12 Mio. € 420 Mio. €(3) 325 Mio. € Schuldscheindarlehn Wandelanleihe 2009 Wandelanleihe 2007 ABS Europa ABS USA 19 * Inklusive Mittel aus der Kapitalerhöhung im September 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 (1) Kalkulation: Durchschnittliche Fälligkeit aller Fazilitäten, gewichtet mit dem individuellen Volumen der Fazilität (2) Verlängerungsoption für weiteres Jahr (3) Erneuerungsmechanismus jährlich
  • 20. Ein- bis zweizeiliger Folientitel02 Status Quo-Analyse erfordert Neuausrichtung der Wachstums- und Optimierungsstrategie Wachstum durch Größere Akquisitionen waren erfolgreich, aber künftig eine stärkere Fokussierung notwendig Organisches Wachstum Akquisitionen Maßnahmen initiiert, aber mehr Dynamik erforderlich notwendig Bereits deutliche Fortschritte erzielt, aber Ergebnis- und Cash-Flow-Volatilität immer noch zu hoch Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung Vielversprechende Management-Veränderungen auf der Top-Ebene der Länderorganisationen und bewährtes Holding-Management, aber Personal & Managemententwicklung bisher kaum vorhandenentwicklung Finanzierung Managemententwicklung bisher kaum vorhanden Erfolgreiche Wachstumsfinanzierung als Basis für deutliches internes und externes Wachstum bei Einhaltung solider Bilanzstrukturen geschaffen 20
  • 21. Agenda Einführung01 Strategischer und operativer Rückblick02 Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03 Zusammenfassung04 Zusammenfassung04 21
  • 22. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Strategische Angriffspunkte und Herausforderungen zur Globalisierung und Optimierung Kritische Erfolgsfaktoren sind die richtige Auswahl derExterne Wachstums Akquisitonsobjekte und deren anschließende IntegrationWachstums- strategie Organische Wachstums- strategie Kritischer Erfolgsfaktor ist die Einhaltung der zeitlichen Meilensteine sowie der konsequenten Erfolgsüberwachung Geschäfts- ti i Kritischer Erfolgsfaktor ist die richtige Balance zwischen zentraler und d t l St d K di ioptimierung dezentraler Steuerung und Koordinierung Personal & Management- entwicklung Kritischer Erfolgsfaktor ist die schnelle Etablierung 22
  • 23. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Neuausrichtung der Wachstumsstrategie in entwickelten Märkten • Wachstum außerhalb der Baubranche zur Diversifikation des Kundenportfolios • EBITDA Marge sollte über dem aktuellen Durchschnitt liegen und bei attraktiven Externe Wachstums- strategie EBITDA-Marge sollte über dem aktuellen Durchschnitt liegen und bei attraktiven Multiples zu einem Gewinnbeitrag ab dem ersten Tag führen • Übernahme-Ziele sollten insbesondere in den USA größer sein Generell Organische Wachstums- strategie • Akquisitionen von Unternehmen mit höheren Margen durch höheren Spezialisierungsgrad oder mehr Service wie zuletzt bei BSS und Bläsi • Beide Akquisitionen erweitern unser Geschäft außerhalb der Stahldistribution für EU externe Wachstums- Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung q die Bauindustrie und verbessern unsere Profitabilität mit konstant höheren Margen sogar im Krisenjahr 2009 strategie entwicklung • Ausbau unserer regionalen Abdeckung • Ausbau der Flachstahl-Service Center-Aktivitäten • Größere Unternehmen bevorzugt zur Erreichung einer führenden Marktposition • Kaufpreise werden sehr wahrscheinlich am oberen Ende der Spanne oder sogar leicht NA externe Wachstums- strategie • Kaufpreise werden sehr wahrscheinlich am oberen Ende der Spanne oder sogar leicht darüber liegen strategie 23
  • 24. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Starkes Wachstum des Stahlverbrauchs in den Schwellenländern Sichtbarer Stahlverbrauch in Mio. to Brasilien China Indien Russland Externe Wachstums- strategie Brasilien China Indien Russland +19 % (1) +7 % (1) +6 % (1) +5 % (1) 774 Organische Wachstums- strategie 565 Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung 442 75 entwicklung 22 19 45 52 57 40 31 39 (1) CAGR 2009 - 2014e 2007 2009 2014e 2007 2009 2014e 2007 2009 2014e 2007 2009 2014e 24 Quelle: China: RB/CISA, Brasilien: BMI, Indien and Russland: Meps
  • 25. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Eintritt in Schwellenländer zunächst in Brasilien und China mit unterschiedlichen Ansätzen • Die Chancen und das Wachstumspotential produzentenunabhängiger Distributoren bieten attraktive Akquisitionsmöglichkeiten Brasilien Externe Wachstums- strategie ►Markteintritt durch Akquisitionen • Vielversprechende Kontakte zu unabhängigen Distributoren aufgebaut Brasilien Organische Wachstums- strategie • China verfügt über ein sehr fragmentiertes und wenig entwickeltes Distributionssegment mit derzeit sehr niedrigen Margen ►Markteintritt durch “Greenfield-Ansatz” als vorläufiger Schritt, um den lokalen Markt und i D ik b t h Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung seine Dynamik besser zu verstehen • Das Konzept ist, Niederlassungen internationaler Konzerne in Chinas Osten zu bedienen, die Schwierigkeiten haben, lokal ihren Bedarf zu decken • Zielsetzung ist, mit einem ersten mittelgroßen Lager im 3. Quartal 2011 im Markt China entwicklung g , g g präsent zu sein • Differenzierungsmerkmale gegenüber lokalen Wettbewerbern werden Qualität, Just-in-time-Belieferung, Anarbeitungsdienstleistungen und Zuverlässigkeit sein 25
  • 26. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Erhöhung der Dynamik für organisches Wachstum durch stärkere Kundenorientierung • Von der Distribution in einem wachsenden Markt hin zu einem Kampf um den Kunden und Marktanteile • Von einer Umverteilung steigender Volumina zu einem Wettbewerb um kleineres Marktvolumen ü f Externe Wachstums- strategie • Von überwiegend steigenden Preisen zu einem unsicheren Preisumfeld • Vom Nachfrage- zum Angebotsüberhang Organische Wachstums- strategie Marktseg- Marktsegmentierung nach Marktanteil in Region und Produkt Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung Ansätze zur Erhöhung des Kundenfokus mentierung g g g Markt- intelligenz Tiefgehende Marktintelligenz entwicklung Anreiz- systeme Meß- und Anreizsystem für die Verkaufsorganisation Preisbildung Preisbildung entsprechend den Prozesskosten, dem Kundenpotential und der LoyalitätPreisbildung Preisbildung entsprechend den Prozesskosten, dem Kundenpotential und der Loyalität KPIs Regelmäßige Überprüfung der Effizienz mittels Key Performance Indicators (KPIs) 26
  • 27. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Zusätzliche Ansatzpunkte für organisches Wachstum Produktport- Ausbau des Anteils insbesondere in höhermargigen Produkten mit Schwerpunkt auf Externe Wachstums- strategie Produktport- folio Ausbau des Anteils insbesondere in höhermargigen Produkten mit Schwerpunkt auf Blechen, Grobblechen, Hohlprofilen, Röhren, Aluminium und RostfreiOrganische Wachstums- strategie Anarbeitungs- leistungen Stärkere Fokussierung auf Anarbeitungsdienstleistungen für Industriekunden Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung gentwicklung Schwach abgedeckte Regionen Abdeckung schwach oder nicht abgedeckter Regionen in bestehenden Märkten 27
  • 28. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Nächste Schritte zur weiteren Optimierung • Fortentwicklung der Konzern-Produktstrategie in Verbindung mit den Länderstrategien Externe Wachstums- strategie • Ausweitung der Skaleneffekte im Einkauf • Weiterbildung der Einkaufsmanager Einkauf Organische Wachstums- strategie • Integriertes Lagerbestands- und Absatzprognose-System • Erweiterter Zugriff von lokalen Lagern auf Produkte im europäischen Netzwerk Lager- management Geschäfts- optimierung Personal & Management- entwicklung • Aufbau von länderübergreifenden Zentrallagern für Spezialprodukte entwicklung Aufbau von länderübergreifenden Zentrallagern für Spezialprodukte • Definition und Roll-Out von Best-Practice-Betriebsprozessen und Systemen • Steuerung nach einheitlichen operativen Key Performance Indicators (KPIs) • Verbessertes und standardisierteres Management von Anlagen und Maschinen Distributions- netzwerk Allgemein • Weitere Optimierung der Prozesse und der Effizienz durch Standards 28
  • 29. Ein- bis zweizeiliger Folientitel03 Meilensteine zur Etablierung von “Personnel & Management development” Analyse Phase Vorstandsentscheidung Definition MPD Vision/Mission/Strategie Evaluierung der nächsten S h itt d Th Externe Wachstums- strategie Analyse Phase Vorstandsentscheidung Vision/Mission/Strategie und Zielgruppen Schritte und Themen • Stakeholder Interviews (national/international) • Ziel-Definition für 2011 • Implementierung HRD • Konzeptentwicklung • Management • Corporate Learning • Succession Planning Organische Wachstums- strategie (national/international) • Evaluierung • Implementierung HRD Round Table • Management Kompetenz Modell • Management Pool • Succession Planning • Employer Branding • Performance Management • Compensation & Personal & Management- entwicklung Geschäfts- optimierung • Compensation & benefits entwicklung August bis Oktober 2010 November bis Dezember 2010 Januar bis März 2011 April bis Juni 2011 29
  • 30. Agenda Einführung01 Strategischer und operativer Rückblick02 Ergebnisse und strategische Stoßrichtungen03 Zusammenfassung04 Zusammenfassung04 30
  • 31. Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Strategie refokussiert auf vier Angriffslinien • Weiteres Wachstum außerhalb der Bauindustrie zur stärkeren Diversifizierung des Kundenportfolios • EBITDA-Marge sollte über dem aktuellen Durchschnitt liegen und bei attraktiven Multiples zu einem Gewinnbeitrag ab dem ersten Tag führenExterne Gewinnbeitrag ab dem ersten Tag führen • Übernahme-Ziele sollten insbesondere in den USA größer sein • Ausbau des Service Center Geschäfts • Eintritt in Schwellenländer Externe Wachstums- strategie • Von der Distribution in wachsenden Märkten zum Kampf um Kunden und Marktanteil • Verbesserung der Umsatz-Performance durch das “Sales Excellence Program” • Ausbau des Anteils insbesondere in höhermargigen Produkten • Fokussierung auf Anarbeitungsdienstleistungen für Industriekunden Organische Wachstums- strategie • Fortentwicklung der Konzern-Produktstrategie und Ausweitung von Skaleneffekten im Einkauf • Weitere Optimierung des Lagermanagements Fokussierung auf Anarbeitungsdienstleistungen für Industriekunden • Abdeckung schwach oder nicht abgedeckter Regionen in bestehenden Märkten strategie Geschäfts- p g g g • Weitere Optimierung des Distributionsnetzwerkes • Fortlaufende Implementierung von branchenführenden Systemen und Prozessen • Etablierung eines Management Kompetenz-Modells und Management Pools optimierung Personal & • Entwicklung eines Trainings- und Performance Managements • Einführung strukturierter Kompensations- und Bonussysteme • Verbesserung der Attraktivität als Arbeitgeber (Employer Branding) Personal & Management- entwicklung 31
  • 32. Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Drei Phasen zum globalen Wachstum Grundlagen schaffen beschleunigen Dynamik halten 15-20 Mio. to 8-10 Mio. to 5 Mio. to • Vorbereitung der Organisation • Wachstumsdynamik halten• Wachstumsdynamik erhöhen 2010 2015 2020 auf starkes Wachstum • Internationalisierung des Managements • Vorstoß in Schwellenländer • Größe und globale Reichweite steuern • Ausbau des Geschäfts um neue Ankerpunkte speziell in Schwellenländern • Etablierung führender Prozesse 32
  • 33. Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Größenvorteile als Voraussetzung für das Ausschöpfen des Margenpotenzials • Mindestens 6 % EBITDA-Marge in der Metall-Distribution • Strikte Renditeanforderungen von mindestens 15 % auf das eingesetzte Kapital (ROCE)Strikte Renditeanforderungen von mindestens 15 % auf das eingesetzte Kapital (ROCE) Gearing < 75 % Ei k it l > 30 % 24,7 25,7 Eigenkapital > 30 % 15 % ROCE 10 19,0 17,1 2009 ~ 10 2005 2006 2007 2008 2010e -12,6 33
  • 34. Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Aktuelle Umsatzverteilung nach Regionen und Zielsetzung für 2020 30%20-30 % 85% 60%40-60 % 15% 20-30 % 15 % 85 % 0% Nordamerika Europa Schwellenländer aktuell aktuell aktuell2020 2020 2020 0 % Nordamerika Europa Schwellenländer 34
  • 35. Ein- bis zweizeiliger Folientitel04 Klöckner & Co 2020 Globalisierung Erster global aufgestellter multi metal DistributorGlobalisierung Erster global aufgestellter multi metal Distributor Wachstum Am schnellsten wachsender multi metal Distributor Geschäfts- optimierung Marktführende Prozesse und Systeme Management & Mitarbeiter “Best in class” Management und Mitarbeiter 35
  • 36. Klöckner & Co SEKlöckner & Co SE A Leading Multi Metal Distributor Strategie UpdateGisbert Rühl Vorsitzender des Klöckner & Co 2020 – Globale Marktführerschaft Vorsitzender des Vorstands, CEO/CFO Pressetag 2010