Das Dokument beschreibt das Geschäftsmodell von Klöckner & Co, einem international agierenden Stahl- und Metalldistributeur, der über 200.000 Produkte anbietet und sich auf verschiedene Industriezweige spezialisiert hat. Ein neuer Bereich für internationales Produktmanagement wurde geschaffen, um konzernweite Einkaufs- und Lieferantenstrategien zu entwickeln und Synergien zu nutzen. Zudem wird betont, dass durch maßgeschneiderte Dienstleistungen und eine enge Kundenbindung der Wertschöpfungsprozess optimiert wird.

1. Multi Metal
DistributionDas Journal des Klöckner & Co-Konzerns
Auf einen Blick:
Unser Produktportfolio
Interview: Synergien durch
konzernweite Prozesse
Service-Special:
Anarbeitungen für jeden Bedarf
Hinter den Kulissen:Von der
Bestellung zur Auslieferung
2009

2. 2
Als produzentenunabhängiger Distributeur haben wir
beim Einkauf die freie Auswahl – und zwar weltweit.
Dank Flexibilität auf

3. Liebe Leserinnen
und Leser,
Editorial
die Stahl- und Metalldistribution bei einem inter-
nationalen Konzern wie Klöckner & Co ist ebenso
interessant wie herausfordernd. Neben der welt-
weiten Beschaffung von über 200.000 Stahl- und
Metallprodukten und der regionalen Verteilung
über 260 Lagerstandorte in Europa und Nord-
amerika bietet die Klöckner & Co SE zahlreiche
weitere Serviceleistungen. Dazu zählen auf den
Kunden zugeschnittene Logistikkonzepte, die Aus-
führung einzelner Anarbeitungsschritte sowie die
ÜbernahmederkomplettenerstenFertigungsstufe.
Gerade auf dem Gebiet der länderübergreifenden
Stahl- und Metalldistribution ergeben sich für ein
Unternehmen wie das unsere zahlreiche Möglich-
keiten und Chancen.
Mit diesem Journal möchten wir Ihnen die Welt
von Klöckner & Co ein wenig näherbringen und
Ihnen einen Einblick in unser Geschäftsmodell und
in unsere Arbeit ermöglichen. Ich wünsche Ihnen
viel Vergnügen beim Lesen.
Dr.Thomas Ludwig
Vorstandsvorsitzender der Klöckner & Co SE
kurs.
Der Geschäftsbericht 2008
Aktuelle Zahlen, interessante Fakten und umfassende Informationen über den
Klöckner & Co-Konzern finden Sie im Geschäftsbericht 2008. Jetzt bestellbar unter:
Telefon: +49 203 307-2123 • Telefax: +49 203 307- 5025 • E-Mail: ir@kloeckner.de
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4. 4
In erster Linie beliefern wir kleine und mittel­große
Kunden aus dem regionalen Umfeld unserer
Standorte mit einem durchschnittlichen Auftrags­
volumen von weniger als 2.000 A. Aber auch
­internationale Unternehmen greifen regelmäßig
auf unsere Produkte und Dienstleistungen zurück
(Näheres hierzu im Artikel „Waschen, schneiden,
legen“ auf S.10).
Die beiden für Klöckner & Co wichtigsten Indus-
triezweige sind die Bauindustrie und der Maschi-
nen- und Anlagenbau. Dazu kommen Kunden
aus den Bereichen Automotive, Haushaltsgeräte,
Schiffbau, Energieversorgung etc.
Ein Produktportfolio, das
keine Wünsche offenlässt.
Der Bereich Bauindustrie teilt sich in die beiden
Hauptsegmente Stahlbau sowie Hoch- und Tief-
bau auf. Im Stahlbau werden überwiegend Lang-
produkte wie Profilträger, Stahlbauhohlprofile und
Stabstahl eingesetzt. Aus diesen werden tragende
Konstruktionen, also Dächer, Geschosse, Wände
oder Brücken, gefertigt. Der Lieferumfang ist von
der Kundengröße abhängig, er reicht von einem
einzelnen Stahlträger bis hin zur baustellengerecht
konfektionierten Großkonstruktion. Im Segment
An 260 Standorten in Europa und Nordamerika
bietet Klöckner & Co seinen über 185.000 Kunden
etwa 200.000 verschiedene Stahl- und Metall-
produkte an. Der jährliche Absatz beträgt rund
6 Mio. t. Zu den wichtigsten Produktgruppen zäh-
len Langstahl, Flachstahl, Rohre, Qualitäts- und
Edelstahl sowie Aluminium.
Wer Stahl sagt, muss
auch Klöckner & Co
sagen.

5. 5
Hoch- und Tiefbau kommen zusätzlich zu den be-
reits genannten Produkten Betonstahlprodukte
zum Einsatz.
In einigen Ländern werden darüber hinaus spe-
zielle Segmente der Bauindustrie beliefert – etwa
die Haustechnik, die Spenglerei, der Dach- und
Wandbau und dieWasserversorgung. Das Produkt-
programm für diese Segmente ist mit mehreren
Zehntausend Artikeln besonders umfangreich.
Auch im Maschinen- und Anlagenbau ist das Ange-
bot von Klöckner & Co breit gefächert. Qualitäts-
und Edelbaustähle, zumeist in Form von Rund-
material, bilden hier den Schwerpunkt. Darüber
hinaus fragen unsere Kunden Edelstahlflach- und
Edelstahllangprodukte, Flach- und Grobbleche,
Aluminium und Röhren nach.
Rundmaterial wird z. B. bei der Herstellung von
Wellen und Zahnrädern eingesetzt, während aus
Flachprodukten vorwiegend Gehäuseteile und
Abdeckungen gefertigt werden. Grobbleche wer-
den beim Bau von Spezialfahrzeugen und Kränen,
Langprodukte in Trägerkonstruktionen verwendet.
Da in den Ländern und Regionen, in denen wir
tätig sind, unterschiedliche Produkte nachgefragt
werden, haben wir unser Angebot der jeweiligen
Kundenstruktur entsprechend ausgerichtet. Da-
mit stellen wir sicher, dass wir immer genau die
Produkte auf Lager haben, die tatsächlich vor Ort
benötigt werden.

6. 6
Im internationalen Produktmanagement
liegt der Gewinn von morgen.
Zum 1. Januar 2009 hat die Klöckner & Co SE unter
dem Dach der Holding den neuen Bereich Interna-
tionales Produktmanagement geschaffen. Entwi-
ckelt hat sich die Idee des Internationalen Produkt-
managements aus unserem Wertsteigerungspro-
gramm „STAR“. Federführend bei der Einrichtung
ist Ulrich Becker. Er verantwortet als Vorstand auf
der operativen Ebene das Segment Europa und auf
der funktionalen den Einkauf. Geleitet wird der
neue Bereich von Oliver Bosse, zuvor CEO der spa-
nischen Landesgesellschaft.
Das Internationale Produktmanagement (IPM) wird
in erster Linie für konzernweite Produkt- und Be-
schaffungsstrategien verantwortlich sein. Der
Bereich IPM kann in fünf Schwerpunkte eingeteilt
werden:
1. Einkaufs- und Lieferantenstrategie
2. Bestandsmanagement
3. Absatz- und Produktstrategie
4. Lager- und Logistikstrategie
5. Importmanagement
Höchste Priorität genießt derzeit die Festlegung
der globalen Einkaufs- und Lieferantenstrategie.
Zu diesem Zweck wurden auf länderübergreifen-
der Ebene spezielle Teams aus Einkaufsspezialisten
der verschiedenen Tochtergesellschaften gebildet,
die auf Produktebene die verschiedenen Lieferan-
ten nach festgelegten Kriterien überprüfen. Die
Aufgabe besteht darin, eine Klassifizierung der
Lieferanten vorzunehmen und zu entscheiden, mit
wem Klöckner & Co in welchem Umfang zukünftig
zusammenarbeitet. Ziel ist es, die Anzahl der Kern-
lieferanten zu reduzieren, damit die Einkaufs-
mengen zu bündeln und auf dieseWeise Preis- und
Zahlungsbedingungen zu optimieren.
Synergien durch konzernweite Prozesse.
Im Gespräch
Ulrich Becker,Vorstand Klöckner & Co SE
Was sind dieAufgaben des neu geschaffenen
Bereichs Internationales Produktmanagement?
In erster Linie geht es darum, länderübergreifende
Produkt- und Beschaffungsstrategien zu entwi-
ckeln. Das Neue daran ist, dass dies zum ersten
Mal auf Konzernebene geschieht. Bislang waren
die einzelnen Landesgesellschaften für die Ausar-
beitung ihrer Strategien selbst verantwortlich.
Aufgrund der aktuellen Marktsituation ist unser
„Aufgrund der aktuellen Marktsituation ist
unser derzeitiger Schwerpunkt die globale
Einkaufs- und Lieferantensteuerung.“

7. 7
derzeitiger Schwerpunkt die globale Einkaufs- und
Lieferantensteuerung. Hier lassen sich durch die
Bündelung von Einkaufsmengen am schnellsten
Synergien realisieren. Damit einhergehend wird ein
internationales Bestandsmanagement aufgebaut
sowie anschließend ein europäisches Logistikkon-
zept erstellt und letztendlich eine konzernweite
Produktstrategie implementiert.
Warum ist das Internationale Produktmanage-
ment für den Konzern so wichtig?
Wir brauchen Konzepte, die konzernweit greifen.
Die Arbeitsbereiche Einkauf, Bestandsmanage-
ment, Produktentwicklung, Logistik und Import-
management bieten ein enormes Potenzial, das es
zu nutzen gilt. Durch die internationale Einkaufs-
steuerung wird beispielsweise unsere Einkaufs-
macht gebündelt. Durch das internationale Be-
standsmanagement und ein intelligentes Logistik-
konzept können wir unsere Bestände optimieren
und noch effizienter einsetzen – und das über
Grenzen hinweg.
Gibt es weitereVorteile?
Natürlich. Zum Beispiel mehr Transparenz, und
zwar auf den verschiedensten Ebenen: eine bessere
Übersicht über die Konditionen bei Lieferanten, ein
schnelleres Erkennen von Fehlentwicklungen der
Bestände. Gerade das Bestandsreporting wird ent-
scheidend dazu beitragen, unsere Produkt- und
Logistikstrategien konsequent weiterzuentwickeln.
Ulrich Becker
ist Mitglied des Vorstands der Klöckner & Co SE. Er ist
operativ verantwortlich für das Segment Europa, funktio-
nal für Einkauf, Logistik und Prozessmanagement. Zuvor
war er u. a. bei der Krupp Stahl AG, der Mannesmann
Handel AG, der Benteler Handel GmbH und der Benteler
Automobiltechnik GmbH beschäftigt.
Wann wird die Integrationsphase
abgeschlossen sein?
Bis Ende 2010 soll das Internationale Produktma-
nagement europaweit umgesetzt sein. Für die USA
gestaltet sich das Ganze etwas schwieriger. Auf-
grund der räumlichen Entfernung und der im Ver-
gleich zu Europa grundsätzlich anderen Strukturen
werden wir die USA nicht vollständig in unsere
Prozessabläufe einbinden können. Eine Ausnahme
bildet die Lieferantensteuerung, wo die USA
sukzessive vollständig ins Gesamtkonzept inte-
griert werden sollten. Zunächst aber werden wir
uns auf den europäischen Raum konzentrieren, da
wir die sich hier bietenden Synergieeffekte einfach
schneller nutzen können.

8. 8
„Mithilfe des Internationalen Produktma-
nagements werden wir Strategien in Zukunft
konzernweit schneller umsetzen können.“
Welchen Einfluss nimmt das Internationale Pro-
duktmanagement auf die zukünftige Strategie
des Konzerns?
Mithilfe des Internationalen Produktmanagements
werden wir Strategien in Zukunft konzernweit
schneller umsetzen können. Deshalb wird dieser
Bereich konsequent in künftige Entscheidungen
einbezogen, beispielsweise wenn es darum geht,
SieleitenseitBeginndesJahresdasInternationale
Produktmanagement. Was sind Ihre Pläne für die
nächsten Monate?
Ganz oben auf der Agenda steht die schnelle Im-
plementierung der internationalen Einkaufs- und
welche Akquisitionen für Klöckner & Co sinnvoll
sind und welche nicht. Wir werden noch stärker
darauf achten müssen, dass unsere Akquisitionen
einen positiven Effekt auf den gesamten Konzern
haben und nicht nur auf die jeweiligen Landesge-
sellschaften. Das Internationale Produktmanage-
ment hat entsprechend eine übergeordnete Be-
deutung.
Im Gespräch
Oliver Bosse, Leiter Internationales Produktmanagement
Lieferantenstrategie. Die Entscheidungen über un-
sere zukünftigen Kernlieferanten sind bereits erfolgt,
die meisten Verhandlungen bereits erfolgreich
abgeschlossen. Als nächster Schritt steht nun die
aktive Umsetzung in den jeweiligen Landesgesell-
schaften an und damit einhergehend auch der
Aufbau eines internationalen Bestandsmanage-
ments. Nur sind wir hier bis zu einem gewissen
Punkt von der SAP-Implementierung abhängig,
zurzeit sind noch nicht alle unsere Landesgesell-
schaften an SAP angeschlossen. Bis Mitte 2010 soll-
te die Implementierung aber abgeschlossen sein.
Bereits zum Ende des ersten Quartals 2009 soll
das Team des Internationalen Produktmanage-
ments komplett sein. Die Klöckner Global Sourcing
(KGS) – in Zukunft Teil des IPMs – ist ebenfalls ein
wichtiger Teil der Strategie und wird sich auf den
Ausbau der Drittlandsimporte und internationaler
Projekte fokussieren.

9. 9
„Indem wir die Anzahl der Lieferanten reduzie-
ren, stärken wir unsere Position als Einkäufer
und erzielen so bessere Konditionen.“
Welche Auswirkungen hat die Einführung des
Internationalen Produktmanagements auf die
Arbeitsabläufe?
Die Entscheidungswege ändern sich. Bisher war es
so, dass Entscheidungen über Lieferantenauswahl,
Bestände, Produktstrategie oder Logistik auf Län-
derebene getroffen wurden. Ab sofort sind länder-
übergreifende Teams aus Einkäufern, Vertriebs-
fachleuten und Logistikexperten für die einzelnen
Produktgruppen zuständig, die von den European
Product Managern geleitet werden. Das Internatio-
nale Produktmanagement trifft seine Entschei-
dungen auf Basis der von den Teams gesammelten
Informationen. Der Einkauf selbst bleibt aber
Ländersache.
Wie verändert die neue Einkaufsstrategie das
Verhältnis zu den Lieferanten? Welche Kriterien
werden bei derAuswahl angelegt?
Wir streben ein „One Face to Supplier“-Konzept
an. Unsere Lieferanten werden zukünftig nur noch
mit einem Ansprechpartner aus dem Internationa-
len Produktmanagement zusammenarbeiten. In-
dem wir die Anzahl der Lieferanten reduzieren,
stärken wir unsere Position als Einkäufer und erzie-
len so bessere Konditionen. Die Lieferanten, zu-
mindest unsere Kernlieferanten, haben denVorteil,
dass wir ihnen größere Mengen abnehmen. Abge-
sehen von den Preis- und Zahlungsbedingungen
bleiben aber nach wie vor die Servicequalität und
die Zuverlässigkeit die wichtigsten Auswahlkrite-
rien. Hier werden wir auch in Zukunft keine Kom-
promisse eingehen.
Wie wird sich die Einführung des Internationalen
Produktmanagements auf den Konzern und seine
Struktur auswirken?
In Zukunft werden die einzelnen Produktgruppen
stärker im Fokus stehen und nicht mehr so sehr die
jeweiligen Länderorganisationen. Damit das Inter-
nationale Produktmanagement erfolgreich arbei-
ten kann, ist ein reibungsloser Kommunikations-
fluss notwendig. Sowohl die Kommunikation
zwischen den einzelnen Ländern als auch die Kom-
munikation mit der Holding werden eine ganz
neue Bedeutung erhalten. Unser Ziel ist es, den
Konzern immer internationaler zu machen. Und
hier, so denke ich, sind wir auf einem guten Weg.
Oliver Bosse
ist Leiter des Internationalen Produktma-
nagements.Eristbereitsseit1994inverschie-
denen Funktionen für Klöckner & Co tätig –
u. a. als Chief Financial Officer der nieder-
ländischen Landesgesellschaft in Rotterdam.
Zuletzt führte er als CEO fünf Jahre die spani-
sche Landesgesellschaft in Madrid.

10. 10
Waschen, schneiden, legen.
Material, so wie der Kunde es braucht.
Das Leistungsspektrum von Klöckner & Co umfasst
nicht nur Lagerung und Lieferung der verschie-
densten Stahl- und Metallprodukte, sondern auch
die professionelle Anarbeitung. Als Spezialist für
Komplettlösungen bearbeiten wir vor der Anliefe-
rung das Material exakt nach denAnforderungen des
Kunden. Das heißt: Wir nehmen dem Kunden
­einen kompletten Fertigungsschritt ab – damit er
sich ganz auf seine Arbeit konzentrieren kann.
Zusätzlich haben unsere Kunden die Möglichkeit,
weitergehendeKooperationenmitunseinzugehen.
Bei einer solchen Kooperation übernehmen wir
als integrierter Wertschöpfungspartner An- und
Weiterverarbeitungsprozesse der ersten und der
zweiten Fertigungsstufe. Dabei kommen hochleis-
tungsfähige Produktionsanlagen wie CNC-Dreh-
und Fräsautomaten, Sägeautomaten und Brenn-
schneidmaschinen zum Einsatz.
An unseren 260 Standorten bieten wir unter-
schiedliche Anarbeitungsprozesse und Dienstleis-
tungen an – den Bedürfnissen der Kunden vor Ort
entsprechend. Die wichtigsten Services sind:
• Ablängen
• Sägen
• Brennschneiden
• Biegen
• Drehen
• Abcoilen
• Spalten
• Strahlen
• Primern
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11. 11
Die enge Partnerschaft zwischen Klöckner & Co
und dem Schiffbauunternehmen Meyer Werft in
Papenburg ist ein gutes Beispiel für eine solche
Kooperation. Die verantwortliche Niederlassung
betreibt ein sogenanntes Konsignationslager mit
Schiffsblechen direkt neben dem Werftgelände.
Damit lässt sich die Umschlaggeschwindigkeit
deutlich erhöhen, während Lagerbestände und
Kapitalbindung reduziert werden. Für ihr vorbild-
liches Engagement wurde die Niederlassung zum
„Partner des Jahres 2008“ gewählt und von der
Meyer Werft mit dem Innovationspreis ausge-
zeichnet.
Internationale Kunden, die über Produktions-
standorte in verschiedenen Ländern verfügen,
könnenaufeinenbesonderenServicezurückgreifen.
Wir weisen diesen Kunden einen bestimmten
Ansprechpartner zu, über den sie sämtliche
Produkte und Dienstleistungen von Klöckner & Co
beziehen können – und zwar für jedes einzelne
ihrer Werke. Unser Angebot im Rahmen des
Supply-Chain-Management umfasst:
• Kundenspezifische Beschaffung
von Rohstoffen
• Lagerung und Bevorratung
• Anarbeiten, Kommissionieren
und Etikettieren
• Lieferung an die Werke
• Entsorgungs- und Rückführungskonzepte
Dank unseres flächendeckenden Standortnetzes
können wir die verschiedenen Werke eines ein-
zelnen Kunden just in time beliefern. Darüber
hinaus bieten wir den Betrieb von Konsignations-
lagern an. Mithilfe einer länderspezifischen Ist-
Analyse ermitteln wir den Bedarf des Kunden nach
einem solchen Lager; dabei werden Material-
verbrauch, Arbeitsabläufe und Logistik überprüft.
Anschließend führen wir eine Geschäftspro-
zessanalyse durch, die Möglichkeiten der Effizienz-
steigerung und der Kostensenkung offenlegt.
Aufbauend auf den Ergebnissen, wird dann ein
länderübergreifendes Versorgungskonzept erstellt.

12. 12
08:00 Uhr
Das Telefon schellt.
Herr Müller, der Einkäufer eines Maschinenbau-
unternehmens aus der Region, ruft seinen Kunden-
betreuer an. Er benötigt bis zum nächsten Morgen
15 Stahlrohre in seinem 80 km entfernten Werk.
Start
Heute hier, morgen dort.
24 Stunden von der Bestellung zur Auslieferung.
Bei Klöckner & Co sind langfristige Kundenbeziehungen die Regel.
Sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter legen großen
Wert auf den persönlichen Kontakt und ein partnerschaftlichesVer-
hältnis. Die Niederlassungen unserer Kunden und unsere eigenen
Lagerstandorte befinden sich für gewöhnlich in derselben Region.
Zu den größten Stärken von Klöckner & Co gehört
die Just-in-time-Lieferung. Als produzentenunab-
hängiger Stahl- und Metalldistributeur stellen wir
sicher, dass unsere Kunden Stahl und andere
Metalle immer in der richtigen Form zur richtigen
Zeit erhalten. Wie ein typischer Auftrag bei
Klöckner & Co abgewickelt wird, zeigt das folgende
Beispiel.

13. 13
08:01 Uhr
Herr Müller wird beraten.
Der Kundenbetreuer kann ihm sofort mitteilen, in
welcher Menge und in welchen Abmessungen die
Rohre auf Lager sind. Auch über die Möglich­­
keiten der Anarbeitung und des Zuschnitts wird
Herr Müller informiert.
Unsere Kundenbetreuer sind nach Produkt-
gruppen aufgeteilt. Jeder von ihnen gilt als
ausgewiesener Spezialist in seinem Bereich. So
können wir sicherstellen, dass unsere Kunden
bei jeder Bestellung professionell beraten
werden.
Der Kundenbetreuer kann im System sofort er-
kennen, wo das gewünschte Produkt gelagert
wird,inwelcherMengeundinwelchenAbmes-
sungen es vorhanden ist.
08:15 Uhr
Herr Müller erteilt den Auftrag.
10 Längen nahtlose Stahlrohre in der Abmessung
60,3 x 5,0 mm, gemäß EN 10220, in gesägten Fix-
längen von 5.500 mm und 5 Längen geschweißte
Vierkantrohre in der Abmessung 40,0 x 2,0 mm,
gemäß EN 10305-5, in Lagerlängen von etwa
6.000 mm, 08:00 Uhr am nächsten Morgen, Liefe-
rung direkt ans Werk.
08:16 Uhr
Der Kundenbetreuer gibt die
Bestellung ins System ein.
Die einzelnen Niederlassungen sind über eine SAP-
Plattform miteinander verbunden. Automatisch
werden zwei Prozesse in Gang gesetzt:
1. Der Rüstschein geht an das Lager.
Der Rüstschein enthält sämtliche für die Auf-
tragsabwicklung benötigten Informationen:
Material, Menge, Maße,Anarbeitung,Verpackung.
2. Der Disposchein geht an den Disponenten.
Auf dem Disposchein angegeben sind: Name,
Adresse, Lieferzeitpunkt und Lieferumfang.

14. 14
Unsere Niederlassungen sind so verteilt,
dass jedes Lager in Europa einen Liefer-
radiusvonnur150kmhat.InNordamerika
sind es 250 km.
06:00 Uhr
Die Lkws verlassen das Lager.
08:00 Uhr
Herr Müller erhält seine 15 Stahlrohre –
pünktlich auf die Minute.
Ziel
08:45 Uhr
Die Rohre werden kommissioniert.
Sie werden in der gewünschten Menge zusammen-
gestellt, auf die richtige Länge gebracht und an-
schließend lieferfertig verpackt.
08:46 Uhr
Der Auftrag wird disponiert.
Anschließend legt der Disponent die Touren für
den nächsten Morgen fest – abhängig von Ge-
wicht, Umfang und Wegstrecke.
22:00 Uhr
Die Lkws werden anhand
der Ladelisten beladen.
In modernen computergesteuerten Hochregal-
lagern wird das Material automatisch dem
entsprechenden Fach entnommen und gege-
benenfalls noch bearbeitet. Der gesamte Vor-
gang dauert – je nach Lieferumfang und Art
der Anarbeitung – mehrere Stunden.

15. 15
Herausgeber:
Klöckner & Co SE
Am Silberpalais 1
D-47057 Duisburg
Telefon: +49 203 307- 0
Telefax: +49 203 307- 5000
Redaktion:
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Konzern in Zahlen
Impressum
Design:
EGGERT GROUP GmbH & Co. KG
Benrather Straße 18–20
D-40213 Düsseldorf
Druck:
Druckstudio GmbH
Professor-Oehler-Straße 10
D-40589 Düsseldorf
Gewinn- und Verlustrechnung
2008 2007 2006
Umsatz Mio. A 6.750 6.274 5.532
Ergebnis vor Zinsen, Steuern
und Abschreibungen (EBITDA) Mio. A 600 371 395
Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) Mio. A 533 307 337
Ergebnis vor Steuern (EBT) Mio. A 463 210 273
Jahresüberschuss (EAT) Mio. A 384 156 235
Ergebnis je Aktie (unverwässert) A 8,56 2,87 4,44
Ergebnis je Aktie (verwässert) A 8,11 2,87 4,44
Kapitalflussrechnung
2008 2007 2006
Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit Mio. A 187 109 132
Cashflow aus der Investitionstätigkeit Mio. A 72 –378 10
Bilanz
31.12. 31.12. 31.12.
2008 2007 2006
Working Capital*) Mio. A 1.407 1.323**) 1.135
Netto-Finanzverbindlichkeiten Mio. A 571 746 365
Eigenkapital Mio. A 1.074 845 799
Bilanzsumme Mio. A 3.075 2.966 2.552
Kennzahlen
2008 2007 2006
Absatz Tto 5.974 6.478 6.127
Beschäftigte zum Stichtag (31.12.) 10.282 10.581 9.688
*) Working Capital = Vorräte zuzüglich Warenforderungen und abzüglich Warenverbindlichkeiten.
**) 2007: einschließlich Namasco Ltd., KVT AG.

16. Klöckner & Co SE
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