Diplomarbeit - Konzept strategischer Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation - by Valeriy Leibert, Betriebswirt (VWA)
Die fortschreitende Digitalisierung des 21. Jahrhunderts erfasst auch immer mehr intellektuelle klassische Geschäftsmodelle, wie das eines freiberuflichen Steuerberaters (vgl. Steltemeier, 2017, S. 93). Etwa 70% der Steuerberatungskanzleien in Deutschland bestehen aus einem Berufsträger und wenigen Steuerfachangestellten (vgl. Bundessteuerberaterkammer, Jahresbericht 2012, 2013, S. 40). Während in anderen freien Berufen wie dem des Rechtsanwalts oder dem des Architekts, die schöpferische Tätigkeit im Mittelpunkt der Wertschöpfung steht, stehen die steuerberatungsnahen Dienstleistungen wie die Übernahme der Buchhaltung, der Lohnabrechnungen und die Erstellung der Steuererklärung bzw. des Jahresabschlusses im Mittelpunkt der Wertschöpfung der kleinen Steuerkanzleien. Diese Dienstleistungen, die überwiegend durch Steuerfachangestellte erledigt werden, haben einen repetitiven Charakter und können durch moderne Softwarelösungen bereits heute übernommen werden. Junge technologische, gewerbliche Unternehmen bauen darauf ihr Geschäftsmodell auf, in dem sie automatisierte, digitale Produkte fürs Rechnungswesen und Steuerdeklaration entwickeln und auf den Markt bringen. Diese Produkte sind kostengünstiger und schneller. Diese neuen Marktteilnehmer sorgen für eine Marktveränderung im Markt der Steuerberatung und der nahen Dienstleistungen. Eine ähnliche Entwicklung erfuhr um die Jahrtausendwende die stationäre Reisever- mittlungsbranche, als die internetbasierten Reisevermittler durch Internetangebote für den Kunden eine Transparenz, Kostenvorteil aufgrund geringerer Personalkosten in der Vermittlung und ein breiteres Angebotsspektrum schufen. Diese Entwicklung führte die neuen Marktteilnehmer zu einer neuen Marktkonstellation zu Ungunsten der stationären Reisebüros. Es folgte ein Aussterben von stationären Reisebüros, was als Digitale Disruption bezeichnet wird. Die renommierte Unternehmensberatung Deloitte schätzt die Reisebranche als eine für die Digitale Disruption günstige Branche ein. Langfristig geht Deloitte davon aus, dass fast alle Branchen querbeet, jedoch jeweils unterschiedlich stark, von der Digitalisierung betroffen sein werden. (vgl. Deloitte Digital, 2015, S.5). Diese Arbeit untersucht die mögliche Entwicklung in der Steuerberatungsbranche unter der Betrachtung der aktuellen Trends.
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Diplomarbeit - Konzept strategischer Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation - by Valeriy Leibert, Betriebswirt (VWA)
1. !
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Essen
Hochschulzentrum Berlin
Abschlussarbeit
zur Erlangung des Abschlusses
Betriebswirt (VWA)
über das Thema
Konzept strategischer Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien
im Zuge der Digitalen Transformation
von
Valeriy Leibert
Erstgutachter: Prof. Dr. A. Deckmann
Matrikelnummer: 399667
Abgabedatum: 2018-06-14
2. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ________________________________________________ III
Tabellenverzeichnis __________________________________________________ IV
Abkürzungsverzeichnis ________________________________________________ V
1. Einleitung _________________________________________________________ 1
1.1 Problemstellung ___________________________________________________ 2
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit ___________________________________________ 3
2 Der Beruf des Steuerberaters _________________________________________ 5
2.1 Begriffsdefinition kleine Steuerkanzlei __________________________________ 7
2.2 Der Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei _____________________________ 9
2.3 Das Geschäftsmodell der kleinen Steuerkanzlei __________________________ 10
2.4 Aktuelle Branchenlage ______________________________________________ 11
3 Marktveränderungen durch die Digitalisierung _________________________ 13
3.1 Definition: disruptive Technologie_____________________________________ 14
3.2 Negativ-Beispiel anhand der stationären Reisevermittler ___________________ 15
3.3 Branchentrends ___________________________________________________ 17
4 Neue Marktteilnehmer ______________________________________________ 19
4.1 Prinzip des Self-Service _____________________________________________ 22
4.2 Wettbewerbsvorteile neuer Marktteilnehmer ____________________________ 24
5 Strategische Fähigkeiten kleiner Steuerkanzlei nach RBV _________________ 26
5.1 Analyse strategischer Fähigkeiten nach VRIN ___________________________ 28
5.2 Analyse nach Porter, 5-Forces _______________________________________ 31
6 Konzept zur strategischen Neuausrichtung _____________________________ 34
6.1 Strategie-Implementierung __________________________________________ 36
6.2 Strategische Maßnahmen ___________________________________________ 37
7 Handlungsempfehlungen ____________________________________________ 39
8 Schlussbetrachtung _________________________________________________ 41
Literaturverzeichnis __________________________________________________ VI
Internetquellen _____________________________________________________ IIX
Sonstige Quellen _____________________________________________________ XI
Eidesstattliche Versicherung __________________________________________ XV
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3. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anzahl der Steuerberater, Bundessteuerberaterkammer 1962-2017 ____ 5
Abbildung 2: Verteilung der angestellten und selbstständigen Steuerberater ________ 7
Abbildung 3: üblicher Dienstleistungsprozess einer kleinen Steuerkanzlei ________ 10
Abbildung 4: Studie: Internet-Reiseportale _________________________________ 15
Abbildung 5: Anzahl der elektronisch übermittl. Einkommensteuererklärungen ___ 17
Abbildung 6: 5-Forces Modell, Analyse des Branchenwettbewerbs _____________ 31
Abbildung 7: Typen von Wettbewerbsstrategien ____________________________ 34
!III
4. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht neuer, relevanter Marktteilnehmer _______________________ 20
Tabelle 2: Resource Based View _________________________________________ 26
Tabelle 3: mögliches RBV der kleinen Steuerkanzlei _________________________ 27
Tabelle 4: Das VRIN-Modell ___________________________________________ 28
Tabelle 5: Bewertung einzigartiger Ressourcen nach VRIN ____________________ 29
Tabelle 6: Bewertung der Kernkompetenzen nach VRIN ______________________ 30
!IV
5. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
Abkürzungsverzeichnis
BIP………... Brutto-Inland-Produkt
BMWi………Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
BStBK………Bundessteuerberaterkammer
BWA………...Betriebswirtschaftliche Auswertung
CRM………..Customer Relationship Management
DRV………....Deutscher ReiseVerband
EGovG……....E-Government-Gesetz
EZB………….Europäische Zentralbank
GfK………….Gesellschaft für Konsumforschung; Marktforschungsinstitut
GOB………...Grundsätze Ordentlicher Buchführung
KMU………..Kleine und Mittlere Unternehmen
NWB………..Neue Wirtschafts-Briefe; Verlag f. Steuern, Rechnungswesen, Wirtschaft
StBERG…….Steuerberatungsgesetz
StBVV……....Steuerberatungsvergütungsverordnung
Hinweis im Sinne des allgemeinen Gleichbehandlungsgrundsatzes:
Die Verwendung der Berufsbezeichnung “Steuerberater”, sowie der Synonyme in der
ausschließlich männlichen Form, beruht in dieser Arbeit auf rein stilistischen Gründen.
Selbstverständlich impliziert diese Berufsbezeichnung aus der Sicht des Verfassers in
ihrer Semantik auch jede weibliche Steuerberaterin, alle Personen diverser Geschlechter
sowie alle Personen, die sich selbst keinem Geschlecht zuordnen.
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6. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
1 Einleitung
Die fortschreitende Digitalisierung des 21. Jahrhunderts erfasst auch immer mehr
intellektuelle klassische Geschäftsmodelle, wie das eines freiberuflichen Steuerberaters
(vgl. Steltemeier, 2017, S. 93). Etwa 70% der Steuerberatungskanzleien in Deutschland
bestehen aus einem Berufsträger und wenigen Steuerfachangestellten (vgl.
Bundessteuerberaterkammer, Jahresbericht 2012, 2013, S. 40). Während in anderen
freien Berufen wie dem des Rechtsanwalts oder dem des Architekts, die schöpferische
Tätigkeit im Mittelpunkt der Wertschöpfung steht, stehen die steuerberatungsnahen
Dienstleistungen wie die Übernahme der Buchhaltung, der Lohnabrechnungen und die
Erstellung der Steuererklärung bzw. des Jahresabschlusses im Mittelpunkt der
Wertschöpfung der kleinen Steuerkanzleien. Diese Dienstleistungen, die überwiegend
durch Steuerfachangestellte erledigt werden, haben einen repetitiven Charakter und
können durch moderne Softwarelösungen bereits heute übernommen werden. Junge
technologische, gewerbliche Unternehmen bauen darauf ihr Geschäftsmodell auf, in
dem sie automatisierte, digitale Produkte fürs Rechnungswesen und Steuerdeklaration
entwickeln und auf den Markt bringen. Diese Produkte sind kostengünstiger und
schneller. Diese neuen Marktteilnehmer sorgen für eine Marktveränderung im Markt der
Steuerberatung und der nahen Dienstleistungen.
Eine ähnliche Entwicklung erfuhr um die Jahrtausendwende die stationäre Reisever-
mittlungsbranche, als die internetbasierten Reisevermittler durch Internetangebote für
den Kunden eine Transparenz, Kostenvorteil aufgrund geringerer Personalkosten in der
Vermittlung und ein breiteres Angebotsspektrum schufen. Diese Entwicklung führte die
neuen Marktteilnehmer zu einer neuen Marktkonstellation zu Ungunsten der stationären
Reisebüros. Es folgte ein Aussterben von stationären Reisebüros, was als Digitale
Disruption bezeichnet wird. Die renommierte Unternehmensberatung Deloitte schätzt
die Reisebranche als eine für die Digitale Disruption günstige Branche ein. Langfristig
geht Deloitte davon aus, dass fast alle Branchen querbeet, jedoch jeweils
unterschiedlich stark, von der Digitalisierung betroffen sein werden. (vgl. Deloitte
Digital, 2015, S.5). Diese Arbeit untersucht die mögliche Entwicklung in der
Steuerberatungsbranche unter der Betrachtung der aktuellen Trends.
1
7. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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1.1 Problemstellung
Die Wirtschaft des 21. Jahrhunderts ist dynamischer als je zuvor. Produktlebenszyklen
erreichen einen Bruchteil der Länge, die noch im 20. Jahrhundert möglich gewesen ist.
Auch ganze Branchen stellen fest, dass es neben dem Produktlebenszyklus auch einen
Branchenlebenszyklus gibt. Der Mehrwert, den man dem Kunden bot und darauf sein
Geschäftsmodell aufbaute, wird heute dank des technologischen Fortschritts und starken
Wettbewerbs schnell überboten. Während stationäre Videotheken oder Reisebüros in
den 80er und 90er Jahren des letzten Jahrhunderts einen enormen Zuspruch genossen,
kämpfen heute beide ums reine Überleben.
Eine neue Basisinnovation des frühen 21. Jahrhunderts, der Computer und die damit
verbundene Technologie ermöglicht kostengünstigere, automatisierte, robotisierte und
skalierbare Geschäftsmodelle. Dies ist ein enormer Wettbewerbsvorteil gegenüber
Geschäftsmodellen der kleinen und mittleren Unternehmen, kurz KMU genannt, die
meist noch auf analoge Prozesse setzen. Der Kostenvorteil eines Online-Streaming-
Dienstes (relativ zur Reichweite potentieller Kunden) ist enorm gegenüber einer
stationären Videothek. Selbes gilt für den Kostenvorteil eines Online-Reisevermittlers
gegenüber einem stationären Reisebüro.
Jedoch basieren computergestützte Geschäftsmodelle überwiegend auf dem Prinzip
des Self-Service. Prozesse wie Bedienung oder Beratung werden dabei an den Kunden
ausgelagert, der so in den Wertschöpfungsprozess integriert wird (vgl. Salomann, 2008,
S. 29). Dies wird vom Kunden bei einfachen Produkten wie der Ausleihe eines
Videofilmes gerne in Kauf genommen, und sogar als ein Vorteil wahrgenommen. Mit
der steigenden Komplexität des Produkts und dem Beratungswunsch des Kunden kippt
der Vorteil des Self-Service-Ansatzes zum Nachteil hin. Während das Buchen von
Pauschalreisen den meisten Kunden im Self-Service über das Internet lieber ist, ist die
Ausfertigung von Steuererklärungen und Buchung von Geschäftsvorfällen nach
Grundsätzen ordentlicher Buchführung, kurz GOB, komplexer und somit noch großteils
den Steuerberatern und Buchhaltern überlassen.
Jedoch drängen aktuell immer mehr Unternehmen auf den Markt, die die Komplexität
der Steuerdeklaration und Buchhaltung vereinfachen wollen und dem Kunden eine Art
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8. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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computergestützten Self-Service anbieten wollen. Wenn dieser Branchentrend gelingt,
verliert die klassische kleine Steuerkanzlei eine Vielzahl an Mandanten, die ihre
Dienstleistungen nicht mehr wahrnehmen werden.
So wird ein Umdenken notwendig. Es wird eine Umpositionierung und ein Verfolgen
einer neuen Unternehmensstrategie für kleine Steuerkanzleien notwendig, sodass ein
Bestehen am Markt weiterhin möglich sein wird. Auch wird man das Dienstleistungs-
portfolio anpassen und neu ausrichten müssen. Genau an dieser Stelle setzt das Konzept
der strategischen Neuausrichtung für kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen
Transformation an. Die Arbeit liefert einen möglichen Entwurf für eine neue Strategie
auf Basis der betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse des Verfassers.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Das Ziel der Arbeit besteht in der Herausarbeitung von einem möglichen Konzept zur
strategischen Neuausrichtung von kleinen Steuerkanzleien. Dieses Konzept hat das Ziel
die Wettbewerbsfähigkeit im Zuge der Marktveränderung zu sichern. Des Weiteren ist
es Ziel der Arbeit aufzuzeigen, welche strategischen Stärken und Schwächen das Ge-
schäftsmodell der klassischen Steuerkanzlei besitzt. Basierend auf der Analyse der stra-
tegischen Fähigkeiten einer klassischen Steuerkanzlei wird das Konzept zur strategi-
schen Neuausrichtung des Geschäftsmodells entwickelt.
Im Kapitel 2 wird der Beruf des Steuerberaters beleuchtet. Der Zugang zum Beruf, die
klassische Ausübung und das Geschäftsmodell sind im Fokus. Des Weiteren wird ein
kurzer Ausblick auf die aktuelle Branchenlage geworfen.
Das Kapitel 3 handelt über die Digitale Transformation. Neben der allgemeinen
Definition des Begriffs, gibt es einen Ausblick auf die Auswirkungen der Digitalen
Transformation. Diese Auswirkungen werden an einem konkreten Beispiel der
stationären Reisevermittler beleuchtet. Und schließlich rundet der Ausblick auf die
kommenden Branchentrends in der Steuerberatung dieses Kapitel ab.
Das vierte Kapitel gibt einen Blick auf die neuen Marktteilnehmer, die mit neuen
computergestützten Geschäftsmodellen das klassische Geschäft mit den
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9. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
Steuererklärungen und der Buchhaltung sichern wollen. Es gibt einen kurzen Überblick
über die relevanten neuen Unternehmen und deren Ansätze. Der Ansatz des Self-Service
auf dem die meisten neuen Marktteilnehmer ihr Geschäftsmodell aufbauen wird dabei
genauer unter die Lupe genommen. Und schließlich gibt es eine kurze Auflistung der
Wettbewerbsvorteile gegenüber der klassischen kleinen Steuerkanzlei.
Im anschließenden fünften Kapitel wird die kleine Steuerkanzlei wissenschaftlicher
betrachtet. Es folgt eine Betrachtung der strategischen Fähigkeiten und Ressourcen aus
dem “Resource Based View”, einer grundlegenden Denkweise des strategischen
Managements. Die Kompetenzen und Fähigkeiten einer kleinen Musterkanzlei werden
dabei aufgelistet und anschließend nach dem VRIN-Modell bewertet. Auf Grundlage
dieser Bewertung findet dann die anschließende Empfehlung zur strategischen
Neuausrichtung statt. Weil die Betrachtung der Meta-Ebene der Branche ebenfalls
relevant für eine Beurteilung ist, wird das Marktumfeld der kleinen Steuerkanzlei
abschließend ebenfalls unter der Anwendung des 5-Forces Modells nach Porter in
Betracht gezogen.
Das Kapitel 6 hält dann das eigentliche Konzept zur strategischen Neuausrichtung
bereit. Es folgt eine Empfehlung für mögliche Anpassungen in der Wettbewerbsstrategie
der kleinen Steuerkanzlei. Und abschließend folgen strategische Maßnahmen, die dafür
getroffen werden können.
Das siebte Kapitel gibt Antworten auf die Forschungsfragen, die im Zuge dieser
Arbeit entstanden sind. Es gibt Handlungsempfehlungen für die praktische Anwendung.
Des Weiteren vertieft dieses Kapitel noch einmal die Schlüsse, die aus der
betriebswirtschaftlichen Analyse der Problemstellung gezogen worden sind.
Und zu guter Letzt folgt eine abschließende Schlussbetrachtung und Fazit. Der
Verfasser gibt schließlich seine Meinung zur Notwendigkeit eines strategischen
Handelns preis. Und schlussendlich werden die im Zuge der Erstellung dieser Arbeit
gewonnenen Erkenntnisse noch einmal unterstrichen.
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10. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
2 Der Beruf des Steuerberaters
!
Abb. 1: Bundessteuerberaterkammer. Anzahl der Steuerberater in der deutschen Bundessteuerberater-
kammer von 1962 bis 2017. 2017. Statista.
Quelle:https://de.statista.com/statistik/daten/studie/36372/umfrage/steuerberater-als-mitglieder-der-
steuerberaterkammer/, Zugriff am 20. März 2018
Der Beruf des Steuerberaters gehört zu den freiberuflichen Professionen. Die
Zulassung zu dem Beruf ist klar durch das Steuerberatungsgesetz von 1975, kurz
StBerG geregelt. Für die Einhaltung der dort festgehaltenen Regeln der Berufsordnung
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11. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
und die Bestellung als Steuerberater ist die Bundessteuerberaterkammer, kurz BStBK
zuständig.
Der genaue Werdegang zum Beruf erfolgt über ein staatliches Examen, die
Steuerberaterprüfung. Absolventen eines Wirtschafts- oder Jurastudiums mit
anschließender mehrjähriger Berufspraxis haben die Möglichkeit zur
Steuerberaterprüfung zugelassen zu werden (vgl. §36 StBerG).
Steuerberater verstehen sich als ein unabhängiges Organ der Steuerrechtspflege (vgl.
§1 BOStB). Damit sind bestimmte Vorbehaltsaufgaben, die als geschäftsmäßige
Hilfeleistung in Steuersachen definiert sind, nur den Steuerberatern überlassen (vgl. §3
StBerG). Deswegen bedarf der Zugang zum Beruf strenger Prüfung . Zu den Aufgaben
gehören: steuerliche Deklarationsberatung, steuerliche Gestaltungsberatung und die
Durchsetzungsberatung (vgl. §33 StBerG).
Die steuerliche Deklarationsberatung beläuft sich auf die Beihilfe zur Anfertigung von
Steuererklärungen und Einsprüche gegen Steuerbescheide des Mandanten. Die
steuerliche Gestaltungsberatung bezieht sich auf die genaue Ausgestaltung der
Einnahmen und Ausgaben des Mandanten, wie z.B. die detailreiche Beratung über
steuerlich geltende Betriebsausgaben. Und schließlich vertritt der Steuerberater seinen
Mandanten gegenüber den Finanzbehörden im Rahmen der Steuerermittlungen oder
Betriebsprüfungen.
Wie in jedem anderen freien Beruf steht die schöpferische Tätigkeit im Mittelpunkt.
Dies bedeutet, dass im Gegensatz zu kaufmännischen Betrieben, die Leistung des
Berufsträgers im Mittelpunkt des Unternehmens steht und die Wertschöpfung bildet. Es
ist die große Besonderheit dieses Berufs. In den kaufmännischen Berufen steht dagegen
die Unternehmung als Solches im Mittelpunkt. Der persönliche Einsatz des Kaufmanns
ist nicht so derart primär erfolgsabhängig, wie es im Fall des Freiberuflers ist.
Die Anzahl der in der Bundesrepublik zugelassenen Steuerberater seit den 1960er
Jahren fast ausschließlich zunehmend. Sie betrug im Jahre 2017 84.046, wie in Abb. 1
dargestellt, womit dieser Berufsstand nicht nur eine große Verbreitung genießt, sondern
auch eine volkswirtschaftliche Relevanz hat.
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12. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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2.1 Begriffsdefinition kleine Steuerkanzlei
!
Abb. 2.: Bundessteuerberaterkammer. Verteilung der angestellten und selbstständigen Steuerberater* in
Deutschland von 2012 bis 2017 (jeweils zum 1. Januar). 2017. Statista.
Quelle : https://de.statista.com/statistik/daten/studie/270450/umfrage/angestellte-und-
selbststaendige-steuerberater-in-deutschland/ , Zugriff am 20. März 2018
Wer die Steuerberaterprüfung erfolgreich absolviert, hat die Wahl den Beruf in einem
Angestelltenverhältnis oder als Selbstständiger auszuüben. Der angestellte
Steuerberater, der nicht bei einem berufsständischen Arbeitgeber angestellt ist, trägt den
Fachterminus “Syndikus-Steuerberater”. Damit berät er hauptsächlich seinen
Arbeitgeber, meist ein größeres Unternehmen. Er muss aber theoretisch die Möglichkeit
besitzen den Beruf neben seiner Anstellung frei auszuüben (vgl. https://www.bstbk.de/
de/steuerberater/syndikus_steuerberater/ Abruf am 1.4.2018).
Anhand dessen sieht man wie tief der freie, unabhängige Charakter in diesem Beruf
verwurzelt ist. Aus diesem Grund entscheiden sich etwa 70% der Berufsträger den
Beruf in der Selbständigkeit auszuüben (vgl. Abb. 2).
!7
13. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
Und wiederum etwa 70%, 37.128 der Selbständigen entscheiden sich ihre
Unternehmung als sogenannte “kleine Steuerkanzlei”, eine Praxis aus einem
Berufsträger und wenigen Angestellten auszuüben (vgl. Bundessteuerberaterkammer,
Jahresbericht 2012, 2013, S. 40).
Die kleine Steuerkanzlei ist also der Regelfall in Deutschland. Sie ist weit verbreitet
und deren Erfolg lastet zum großen Teil auf den Schultern des Berufsträgers. Dieser
vereint in sich den Vertriebsmitarbeiter, den Manager, den Unternehmensberater und
zeitgleich auch noch Buchhalter sowie natürlich den Steuerberater. Durch die große
Aufgabenvielfalt und den Mangel an Delegation ist der Berufsträger tendenziell mehr
mit der Mitarbeit, statt der strategischen Führung des Unternehmens, wie es in
Großunternehmen der Fall ist, beschäftigt.
Diese Hypothese belegt die durch GfK durchgeführte Studie “kleine Steuerkanzlei”
aus dem Jahre 2013. Die meisten Inhaber der Kanzleien geben “Zeit” als den Faktor, der
Ihnen am Meisten die Arbeit erleichtern würde. Zeitgleich mangelt es an effizienten und
einfacheren Softwarelösungen (vgl. Degel , 2013b, S. 21).
Die ineffizient organisierten Prozesse sind ein zweischneidiges Schwert. Einerseits
lassen sie sich durch moderne Software-Lösungen wie Online-Plattformen für
Mandanten-Kommunikation oder nutzerfreundlichere Buchhaltungsprogramme gut
optimieren. Jedoch bedarf es wiederum an Geld und Zeit des Steuerberaters sich damit
auseinander zu setzen. Womöglich ist es sogar nötig sich dazu weiterzubilden und zu
qualifizieren. Und daran mangelt es wiederum den meisten, da sie durch ineffiziente
Prozesse zu mehr Mitarbeit verpflichtet sind. Es ist ein Dilemma, das strategisch eine
Angriffsfläche für neue Marktteilnehmer aus dem IT-Umfeld bietet. Dieser Umstand
begründet auch außerdem die Notwendigkeit einer strategischen Auseinandersetzung,
statt der stets operativen Auseinandersetzung, mit der kleinen Steuerpraxis für die
Kanzlei-Inhaber.
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14. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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2.2 Der Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei
Der Mandantenstamm oder auch der Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei besteht
aus hauptsächlich drei Kundengruppen: Unternehmen, Privatpersonen und Freiberufler.
Die Anzahl der Kunden innerhalb des Kundenstammes insgesamt ist eher gering. Die
Hälfte der befragten Steuerberater der Zukunftsstudie “kleine Steuerkanzlei” gaben an
weniger als 100 Mandanten im Jahr zu betreuen. Und ein weiteres Drittel gaben an
weniger als 200 Mandanten im Jahr zu beraten. Nur 16% der Befragten besitzen einen
großen Kundenstamm von mehr als 200 Mandanten (vgl. Degel, 2013a, S. 9).
Mit 45% machen beachtenswerterweise die Privatpersonen den größten Anteil im
Kundenstamm der kleinen Steuerkanzlei aus. Dicht dahinter mit 40% sind die
Unternehmen. Und mit 15% bilden die Freiberufler die kleinste Gruppe im
Mandantenkreis der kleinen Steuerkanzlei (vgl. Degel, 2013a, S. 9).
Da der Kundenstamm hauptsächlich aus KMU und natürlichen Einzelpersonen
besteht, ist die Kundenbeziehung der kleinen Steuerkanzlei stets individuell und
persönlich. Die meisten Inhaber der kleinen Steuerbüros sehen es als großen Vorteil
ihres Berufs. Eine persönliche Kundenbeziehung führen sie gerne (vgl. Degel, 2013a, S.
26). In der Großkanzlei, die vice versa hauptsächlich Großunternehmen betreut, ist es
dagegen unpersönlich und anonym.
Die Kapazitäten für eine persönliche Kundenbeziehung, die sogar oft über das
Geschäftsleben hinausgeht, sind die große Stärke der kleinen Steuerkanzlei und der
Garant für eine langfristige Bindung. Dies ist auch eine Generationenfrage. Die
Vertreter der Generationen Y und Z, die von klein auf gewohnt sind unpersönlich über
Medien zu kommunizieren, schätzen das persönliche Verhältnis weniger. Diese
Personengruppen sind deswegen die primäre Zielgruppe von neuen Marktteilnehmern
wie der Wundertax GmbH, die eine webbasierte Software für einfache selbstgefertigte
Steuererklärungen z.B. von Studenten anbietet.
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15. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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2.3 Das Geschäftsmodell der kleinen Steuerkanzlei
!
Abb. 3: üblicher Dienstleistungsprozess einer kleinen Steuerkanzlei
Quelle: eigene Darstellung
Das Dienstleistungsportfolio der kleinen Steuerkanzlei umfasst folgende Angebote:
Steuererklärung, Jahresabschluss, Finanzbuchhaltung, steuerliche Beratung,
Lohnbuchhaltung sowie eine betriebswirtschaftliche Beratung. In vielen Fällen wird
auch eine spezielle Existenzgründer-Beratung angeboten. In wenigen Fällen wird
dagegen die Vermögensvorsorge und die Testamentsvollstreckung angeboten (vgl.
Degel, 2013a, S. 8).
Der Prozess der üblichen Buchhaltung samt der daraus folgenden Steuerdeklaration
lässt sich grob wie in der Abb. 3 dargestellt für die meisten Kunden auf drei grobe
Bereiche herunterbrechen. Der erste große Bereich ist die Zuordnung von
Geschäftsvorfällen den Belegen und Prüfung der Kontobewegungen. Es ist die
vorbereitende Buchhaltung. Aus Kostengründen wird dieser Schritt in der Regel vom
Mandanten selbst durchgeführt. Der zweite Schritt ist das Einbuchen der
Geschäftsvorfälle in die Buchhaltung und die Erstellung von Lohnabrechnungen und
der Umsatzsteuer-Voranmeldungen sowie der betriebswirtschaftlichen Auswertung,
kurz BWA. Der dritte Schritt ist abschließend die Erstellung eines Jahresabschlusses
und die Abgabe der Steuererklärung
Die Beratungen werden in der Regel vom Steuerberater selbst durchgeführt, während
buchhalterische und operative Tätigkeiten die Mitarbeiter übernehmen. Die Gebühren
für alle Dienstleistungen im Sinne der Steuerberatungstätigkeit sind nach der
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16. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Steuerberatungsvergütungsverordnung, kurz StBVV festgelegt. Der Gesetzgeber legt
dabei einen Rahmen fest, in dem der Steuerberater seine Dienstleistungen preislich
gestalten kann. Somit sind ein aggressives Preisdumping oder Wucherpreise von Anfang
an ausgeschlossen (vgl. StBVV).
Bei innovativen, automatisierten Prozessinnovationen wie der automatischen
Belegerfassung und Buchung, kann der Steuerberater diesen Vorteil nicht an den
Mandanten im Preis weitergeben., da er als Steuerberater an die StBVV gebunden ist.
Es bedarf erst einer Gesetzesänderung, damit Steuerberatung und alle nahen
Dienstleistungen zu Discount-Preisen angeboten werden können. Die Voraussetzung für
tendenziell geringe Preise ist allerdings eine Automatisierung und Robotisierung der
Prozessabläufe.
Genau an dieser Stelle setzen technologische IT-Unternehmen an, die mit ihren
Software-Lösungen dem Kunden keine Steuerberatung im eigentlichen Sinne, aber ein
ähnliches Substitut anbieten. Alle Lösungen bauen auf dem Prinzip des “Self-Service”.
Die Abgabe einer Steuererklärung oder Belegbuchung wird dabei softwaregestützt so
einfach gestaltet, sodass es keine Dienstleistung seitens des Steuerbüros bedarf.
Preislich sind diese Substitute bewusst unter dem Preisniveau einer kleinen
Steuerkanzlei positioniert. Das Geschäftsmodell der kleinen Steuerkanzlei ist zumindest
preislich vom Wettbewerb gut angreifbar.
2.4 Aktuelle Branchenlage
Die deutsche Wirtschaft floriert und befindet sich aktuell im Jahre 2018 in einem
Aufschwung. Das Brutto-Inland-Produkt der deutschen Volkswirtschaft ist in 2017 um
2,2% gestiegen. Und fürs aktuelle Jahr 2018 ist eine Steigerung des BIP um 2,4%
erwartet (vgl. BMWi, 2018, S.7).
Neben der guten allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung ist auch die Branchenlage
der kleinen Steuerkanzleien gut. Rund die Hälfte der Kanzleien konnten im Zeitraum
von 5 Jahren zwischen 2008 und 2012 ihren Umsatz, Rentabilität und die Anzahl der
Mandanten steigern (vgl. Degel, 2013a, S. 17).
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17. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Dies spricht für die Beständigkeit des Geschäftsmodells der kleinen Steuerkanzlei.
Jedoch ist davon auszugehen, dass im Kontext eines allgemeinen wirtschaftlichen
Aufschwungs es wenig Sparzwänge für Unternehmen in punkto
Steuerberatungsdienstleistungen gibt. Jedoch kann die Branchenlage schlagartig anders
aussehen, wenn ein allgemeiner wirtschaftlicher Abschwung oder gar eine Rezession
die Unternehmen, aber auch Privatpersonen und Freiberufler dazu zwingt ihre Kosten
zu senken. Und wenn es am Markt ein kostengünstiges, softwarebasiertes Substitut für
die Abgabe von Steuererklärungen und Buchhaltung gibt, werden viele Mandanten dies
eher in Anspruch nehmen als die klassische Dienstleistung der kleinen Steuerkanzlei.
Allgemein gilt nach Ansicht des Verfassers, dass ähnlich wie auf dem Aktienmarkt der
bisherige Kursverlauf einer Aktie keine Aussagekraft über eine Kursprognose beinhält.
Was zählt sind die aktuellen Kennzahlen und Signale, erfolgswirksame Ereignisse, die
den künftigen Aktienkurs genauer vorhersagen lassen.
Selbiges gilt nach Ansicht des Verfassers, dass die Beurteilung der aktuellen und
vergangenen Branchenlage in der Steuerberatung keine valide Zukunftsprognose geben
kann. Viel relevanter ist der allgemeine Kontext, in dem sich die kleine Steuerkanzlei
befindet und die Einschätzung der Kompetenzen und strategischer Fähigkeiten der
Kanzlei. Daraus lässt sich eine mehr präzise Voraussage über die Branchenentwicklung
schließen.
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18. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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3 Marktveränderungen durch die Digitalisierung
Definition - Digitalisierung: „Der Begriff der Digitalisierung hat mehrere
Bedeutungen. Er kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw.
Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale
Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die
digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale
Wende. Im letzteren Kontext werden nicht zuletzt "Informationszeitalter" und
"Computerisierung" genannt.“
(Bendel, 2018a, Abruf am 25.3.2018 im Internet unter:
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/digitalisierung-54195/
version-277247)
Als Synonym für die Digitalisierung wird der Begriff “Digitale Transformation”
verwendet. Unabhängig vom genauen Fachbegriff, gemeint ist stets die
Umstrukturierung der Wirtschaft zugunsten des Computers und der damit verbundenen
Technologie.
Dies ist kein ungewöhnlicher Prozess. Dieser Prozess ist im Gegenteil etwas ganz
Normales und wird als der “Kondratieff-Zyklus” bezeichnet. Ähnlich dem
Konjunkturzyklus gibt es einen makroökonomischen Zyklus der Innovationen. Da
dieser Zyklus sich über eine Periode von mehreren Jahrzehnten erstreckt, spricht man
von den “Langen Wellen”. Am Anfang jeder langen Welle befindet sich stets die
sogenannte “Basisinnovation,” eine Technologie mithilfe derer sich ein wirtschaftlicher
Vorteil generieren lässt. Dieser Vorteil ist für den jeweiligen einzelnen Marktteilnehmer,
der auf diese Innovation setzt, so enorm, sodass es zu einem jahrzehntelangen,
volkswirtschaftlichen Boom führt, der später zwar abnimmt, nachher aber von der
nächsten Basisinnovation abgelöst wird und der Kreislauf wieder von vorn beginnt (vgl.
Kriedel, 2005, S. 13).
Dieser Prozess wurde erstmals vom sowjetischen Wirtschaftswissenschaftler Nikolai
Kondratieff in den 30er Jahren des 20 Jahrhunderts postuliert und später vom
österreichischen Volkswirt Joseph Schumpeter weiterentwickelt und bestätigt. Die am
Anfang des 21 Jahrhunderts stattfindende Digitalisierung oder Digitale Transformation
ist also kein außergewöhnlicher, einmaliger Prozess, sondern ein ganz normaler
wirtschaftlicher, makroökonomischer Wandel.
!13
19. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
3.1 Definition: Disruptive Technologie
Definition - Disruptive Technologie: „Disruptive Technologien unterbrechen
die Erfolgsserie etablierter Technologien und Verfahren und verdrängen oder
ersetzen diese in mehr oder weniger kurzer Zeit. Oft sind sie zunächst qualitativ
schlechter oder funktional spezieller, was mit ihrer Digitalisierung
zusammenhängen kann, und gleichen sich dann nach und nach an ihre
Vorgänger an bzw. übertreffen diese in bestimmten Aspekten.“
(Bendel, 2018b, Abruf am 20.3.2018 im Internet unter:
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/disruptive-technologien-54194/
version-277246)
Im Zuge der Digitalen Transformation gewinnt der Begriff “Disruptive Technologie”
immer mehr an Bedeutung. Denn neue Technologien ermöglichen Unternehmen immer
häufiger und schneller neue Wettbewerbsvorteile, sodass die bestehende
Marktkonstellation auf den Kopf gestellt wird und die Marktsituation völlig verändert
wird. Dies geschah bspw. in der Reisebranche, als nach der Jahrtausendwende die
Internet-Portale für Reisen immer größere Beliebtheit gewannen und klassische
stationäre Reisevermittler verdrängten. Die Marktmacht wurde aufgrund einer neuen
Technologie, zugunsten neuer Marktteilnehmer neu aufgeteilt.
Aber auch andere klassische Branchen wie Omnibusreisen, Videofilmverleih,
Vermietung von Ferienwohnungen, Branchenverzeichnisse, Verkauf von Tonträgern wie
CDs und unzählige andere sind zum Opfer der disruptiven, computerbasierten
Innovationen geworden.
Entscheidend für die Frage, ob sich ein neuer Marktteilnehmer mit neuer Technologie
als disruptiv im Markt durchsetzt, ist der Mehrwert in der Wahrnehmung der Kunden.
Dort wo die Kunden den Mehrwert der neuen Technologie deutlich wahrnehmen,
entscheiden sie sich nach dem Prinzip des homo oeconomicus für das neue
computergestützte Produkt. Und der neue Marktteilnehmer setzt sich mit der neuen
Technologie disruptiv durch. Vice versa gilt allerdings, wenn die technologische Lösung
keinen größeren Mehrwert für den Kunden bietet, setzt sich der neue Marktteilnehmer
nicht zwingend automatisch ebenso am Markt durch.
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20. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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3.2 Negativ-Beispiel anhand der stationären Reisevermittler
!
Abb. 4.: H-InfaM - Heilbronner Institut für angewandte Marktforschung /
VIR - Verband Internet Reisevertrieb . Studie: Internet-Reiseportale, 2016. Statista.
Quelle: https://de.statista.com/infografik/8408/online-hotelbuchungen/ ; Zugriff am 20. März 2018
Die Nutzung der Grafik erfolgt unter der Creative Commons-Lizenz CC BY-ND 3.0
Die Zahl der stationären Reisebüros ist von 14.213 im Jahre 2000 auf insgesamt 9.880
im Jahr 2015 gesunken (vgl. DRV, Studie: Der Deutsche Reisemarkt 2015, 2016, S. 13).
Diese Entwicklung ist auch unter anderem die Folge der verstärkten Internetnutzung der
Kunden und die damit verbundene Änderung im Konsumentenverhalten.
Die Kunden ziehen das Buchen der Reise über Internet gegenüber dem stationären
Reisebüro hauptsächlich aus Gründen der einfachen Handhabung, Schnelligkeit,
Vergleichsmöglichkeit und der großen Angebotsvielfalt sowie der Übersichtlichkeit vor
(vgl. Buer et al.; Studie: Internet-Reiseportale, 2016, S. 6) .
Die am Häufigsten genutzte Kanäle für die Reisebuchung sind nach Angaben der
Befragten Buchungen über das Internet im Reiseportal oder direkt auf der Webseite des
gewünschten Hotels. (vgl. Abb. 4). Die Dienstleistung eines klassischen stationären
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21. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Reisebüros wird für viele Kunden somit obsolet, was sich im Rückgang der Nachfrage
und somit der Filialen der stationären Reisevermittler widerspiegelt.
Durch den technologischen Fortschritt und die Marktdynamik wurde die
Dienstleistung eines klassischen Reisevermittlers weniger wert, was zu härteren
Wettbewerbsbedingungen in dieser Branche führte. Dies führte folglich auch die
Reduktion der Reisebüros um rund 30% innerhalb von 15 Jahren (vgl. DRV, 2016, S.
13). Dies ist ein Paradebeispiel für eine disruptive Technologie, die den kompletten
Markt, eine Branche umkrempelt und Bedingungen komplett neu ausrichtet.
Eine ähnliche Entwicklung kann auch die Branche der Steuerberatung erfahren, wenn
auf disruptive Veränderungen im Markt nicht reagiert wird und man sich den neuen
Bedingungen nicht entsprechend anpasst.
Die Komplexität im Geschäftsmodells eines Steuerberaters ist hauptsächlich der
Grund, weswegen eine digitale Disruption in dieser Branche noch nicht stattgefunden
hat. Sie ist aber kein Garant für die ewige Verteidigung des Geschäftsmodells der
kleinen Steuerkanzlei. Äußere Einflüsse wie die Vereinfachung des Steuerrechts und
digitale, einfache E-Government-Angebote seitens des Staates können zur Auflösung
dieser Komplexität führen und somit eine Vertretung in Steuersachen für viele
Mandanten obsolet machen.
Auch die Nachfrage der Mandanten nach individueller, maßgeschnittener Beratung
bietet einen geeigneten Schutz gegen die Digitale Disruption. Denn standardisierbare,
einfache Dienstleistungen wie das Buchen einer Pauschalreise lassen sich leicht digital
substituieren. Eine Beratung zu persönlicher Steuerstrategie ist bspw. zwar etwas, das
sich zwar ebenfalls technisch substituieren lässt. Jedoch ist es relativ gesehen viel
komplexer als das einfache Vermitteln von Reisen. Ähnlich verhält es sich mit fast allen
anderen Dienstleistungen, die die kleine Steuerkanzlei anbietet. Die technische
Substituierbarkeit ist nicht ausgeschlossen. Jedoch ist sie durch individuelle
Anforderungen an die Dienstleistungen und deren Komplexität nur bedingt gegeben.
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22. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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3.3 Branchentrends
!
Abb. 5: ELSTER. Anzahl der elektronisch übermittelten Einkommensteuererklärungen." 2018. Statista
Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/153615/umfrage/elektronische-steuererklaerung/ ;
Zugriff am 19. April 2018
Die Bundesregierung ist stets bemüht die staatliche Verwaltung zu digitalisieren und
den Bürgern einfache elektronische Dienstleistungen anzubieten. Dazu gehört zum
Beispiel auch das elektronische Projekt der deutschen Steuerverwaltung zur Abgabe von
Steuererklärungen über das Internet. Das Projekt trägt den Namen Elster, der ein
Akronym für “Elektronische Steuererklärung” ist (vgl. https://www.finanzamt.
bayern.de/Informationen/Elster/ ; Abruf am 1.4.2018). Die Anzahl der elektronisch
übermittelten Einkommensteuererklärungen wächst deswegen in der Bundesrepublik
von Jahr zu Jahr kontinuierlich (vgl. Abb. 5).
Es sind somit zwei große Trends zu konstatieren. Der erste große Trend ist die
fortschreitende Digitalisierung im Staatssystem und das Bereitstellen von
elektronischen Angeboten, die dem Bürger seine Pflichten wie die Abgabe einer
Steuererklärung erleichtern. Der moderne Staat versteht sich immer mehr als “E-
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23. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Government”. Im August 2013 ist in der Bundesrepublik das E-Government-Gesetz,
kurz EGovG in Kraft getreten, das den genauen Ablauf der Digitalisierung und
Organisation in der Staatsverwaltung regelt (vgl. EGovG).
Wenn der Staat sich also auf die Agenda setzt sein Steuersystem zu vereinfachen und
zu digitalisieren und es des Weiteren einen allgemeinen Trend zur digitalen Affinität der
Bürger gibt, ergibt sich daraus zwangsweise der zweite Branchentrend hervor - der
Trend zur eigenen mithilfe einer Software statt des Steuerberaters angefertigten
Steuererklärung.
Der Vorreiter in Sachen Digitalisierung und E-Government ist weltweit führend
Estland. In diesem kleinen baltischen Staat werden 95% der Steuererklärungen online
abgegeben. Das Steuerrecht ist so vereinfacht, sodass die Abgabe einer Steuererklärung
nur zwischen 3 und 5 Minuten in Anspruch nimmt. Neben der Abgabe der
Steuererklärung ist das Abführen von Sozialversicherungsbeiträgen in Estland rein
elektronisch. Ferner dessen sind 98% der estnischen Unternehmen online gegründet.
Und den höchsten Digitalisierungsgrad kann das kleine Land im Bereich der
Banküberweisungen vorweisen. Denn es sind 99% aller Banküberweisungen, die dort
online abgewickelt werden (vgl. https://e-estonia.com/solutions/business-and-finance/
Abruf am 1.4.2018).
Laut dem Whitepaper „E-Government – Chancen und Herausforderungen der
Digitalisierung im europäischen Kontext” der renomierten Unternehmensberatung
Horváth & Partners ist das die wünschenswerte Zukunft für Deutschland. Denn die
Digitalisierung, speziell das E-Government birgt enorme Erfolgspotenziale in sich. Das
Risiko für Deutschland besteht im Gegenteil darin diese Potenziale gerade in der
öffentlichen Verwaltung nicht zu nutzen (vgl. Manner/Weise, S. 7, 2017).
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24. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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4 Neue Marktteilnehmer
Die deutsche Wirtschaft ist am Anfang des 21. Jahrhunderts. noch viel mehr von
globalen Zusammenhängen geprägt als zum Ende des 20. Jahrhunderts. Man braucht
nur die Straße einer deutschen Großstadt zu betreten um die aktuell boomenden
Investitionen in die Realwirtschaft mit eigenen Augen zu sehen. Man sieht die
Mietautos, -fahrräder und -roller der Sharing Economy. Man bemerkt auch die eilenden
Zustelldienste von online verkauftem Essen, Konsumgütern und Waren aller Art. Und
wenn man einen Blick auf die Außenwerbung wirft, wird man auffällig viel Werbung
von jungen Neugründungen konstatieren. Die Investitionen aus der Finanzwirtschaft in
die Realwirtschaft boomen.
Dies sind nicht nur die Auswirkungen eines allgemeinen technologischen Fortschritts
des 21. Jahrhunderts, sondern auch das Ergebnis einer Niedrigzinsphase des Leitzinses,
die die Europäische Zentralbank nach der Finanzkrise 2008 einleiten musste (vgl.
Ruckriegel, 2011, S. 107-114).
Um die Preisstabilität zu gewährleisten bedient sich die EZB der
Geldmengensteuerung. Das Instrument hierfür ist die Veränderung des Leitzinses (vgl.
EZB, 2011, S. 75-76). Vor allem die hoch verschuldeten GIPS-Staaten sind ein Problem,
worauf man reagieren musste. Allein die laufenden Zins-Rückzahlungsverpflichtungen
dieser Staaten hätten diese zum baldigen Bankrott geführt. Durch die niedrigen Zinsen
können diese Staaten ihre laufenden Verbindlichkeiten bedienen, ohne andere
Mitgliedsstaaten der EU zu gefährden (vgl. Sinn, 2017, S. 40-41). Dieser
makroökonomische Zusammenhang führt zur vermehrten Umlenkung von Geldströmen
aus der Finanz- in die Realwirtschaft
In der Praxis heisst es, dass durch diese Umstände eine kleine Steuerkanzlei nicht
mehr nur hauptsächlich mit den anderen Kanzleien der lokalen Umgebung im
Wettbewerb steht, wie dies der Fall in den 80er und 90er Jahren des 20. Jahrhunderts
noch gewesen ist. Vielmehr weitet sich die Konkurrenz auf neu gegründete,
technologische Unternehmen aus, die der Steuerberatung ähnliche Substituts-
Dienstleistungen anbieten. Die neuen Marktteilnehmer sind aufgrund der zuvor
erwähnten makroökonomischen Zusammenhänge mit großem Risikokapital von
solventen Investoren ausgestattet. Dies ist mit einem klassischen KMU nicht
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25. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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vergleichbar, wie es bei einer klassischen kleinen Steuerkanzlei der Fall ist. Das primäre
Ziel der neuen Marktteilnehmer, die allesamt die Rechtsform der Kapitalgesellschaft
teilen, ist es die Renditeerwartungen ihrer Risikokapitalgeber zu erfüllen, während bei
der klassischen, kleinen Steuerkanzlei das primäre Ziel lautet: Existenzsicherung des
Berufsträgers und seiner Mitarbeiter.
Nachfolgend werden in der Tab. 1 fünf verschiedene neue Marktteilnehmer
vorgestellt. Sie bieten nicht die klassische Steuerberatung an, aber Substitut-Produkte,
mit denen man auf den Steuerberater/Buchhalter verzichten kann. Es handelt sich
hierbei um eine Auswahl von relevanten und aussichtsreichen Marktteilnehmern.
Tab. 1: Übersicht neuer, relevanter Marktteilnehmer
Quelle: eigene Darstellung
Unternehmen Gründung Schwerpunkt / Nutzenversprechen
Zeitgold
GmbH
2015 Digitale Buchhaltung
Aufbereitung von Unterlagen für KMU
FastBill
GmbH
2011 Digitale Buchhaltung
Verwaltung von Rechnungen und Belegen für
KMU und Solo-Selbständige
Candis
GmbH
2015 Digitale Buchhaltung
Digitale Rechnungslegung, Verwaltung sowie
Verknüpfung mit Online-Banking
W u n d e r t a x
GmbH
2015 Online-Steuererklärung
S o f t w a r e z u r A n f e r t i g u n g v o n
Steuererklärungen für Studierende und
Arbeitnehmer
Smartsteuer
GmbH
2013 Online-Steuererklärung
S o f t w a r e z u r A n f e r t i g u n g v o n
Steuererklärungen für Selbständige,
Arbeitnehmer und Studierende
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26. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Zeitgold GmbH
Das Unternehmen Zeitgold bietet eine Lösung für KMU für die aufwändige
Vorbereitung der Buchhaltung. Dabei lässt der Kunde die Belege einfach unsortiert vom
Mitarbeiter von Zeitgold abholen, anschließend werden die Belege eingescannt und
einer Software anschließend vom Kunden selbst in die Buchhaltung eingepflegt.
Außerdem gibt eine Übersicht über die aktuell ausstehenden Rechnungen. Zusätzlich
wird von Zeitgold auch die Lohnabrechnung erstellt. Die Jahresabschlüsse und Ust.-
Voranmeldungen werden aber vom kooperierenden Steuerbüro erstellt (vgl. https://
www.zeitgold.com/#so-gehts , Abruf im Internet am 24.4.2018).
Fastbill GmbH
Ein ähnliches Konzept verfolgt das Unternehmen FastBill. Es werden ebenfalls
Papierbelege eingescannt und anschließend mittels einer Software in eine logische
Reihenfolge gebracht und verwaltet. Anschließend werden die Belege nach Freigabe des
Kunden an den Steuerberater digital durch eine API-Schnittstelle weitergeleitet. (vgl.
https://www.fastbill.com/ , Abruf am 24.4.2018)
Candis GmbH
Einen Schritt weiter geht Candis. Es bietet eine Software, die das Online-Banking mit
der Buchhaltung automatisch synchronisiert und somit alle Kontobewegungen mit
Belegen abgleicht. Dabei ist erkennt die Software automatisch Belege bspw. in den
eMails und ordnet sie automatisch einer Kontobewegung zu. Papierbelege werden vom
Kunden selbst oder von Candis eingescannt und digitalisiert. Auch das Bezahlen von
ausstehenden Rechnungen lässt sich nur per Mausklick erledigen. Die steuerliche
Deklaration geschieht auch hier mittels eines Steuerberaters (vgl. https://candis.io/ ,
Abruf im Internet am 24.4.2018)
Wundertax GmbH
Die steuerliche Deklaration lässt sich mithilfe von Produkten von Wundertax
erledigen. Das Unternehmen betreibt auf mehrere Kundengruppen wie Studenten ,
Arbeitnehmer, Polizisten, Bundeswehrsoldaten oder internationale Expatriate
(Auswanderer), spezialisierte Webseiten, die dem Kunden das Ausfüllen des
Steuerformulars soweit vereinfachen, so dass dieser dieses nur noch auszudrucken und
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27. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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zum Finanzamt hinzuschicken braucht. Der Service geschieht zum kleinen
Pauschaltarif, welcher nur im Falle einer Steuerrückerstattung fällig wird (vgl. https://
www.wundertax.de/ , Abruf am 24.4.2018).
Smartsteuer GmbH
Und während Wundertax einfache Steuererklärungen für Arbeitnehmer und Studenten
ermöglicht, erleichtert das Unternehmen Smartsteuer es auch den Selbständigen das
Steuerformular auszufüllen. Dabei beschränkt sich das Angebot noch auf
Einzelunternehmer und Freiberufler. Die Software ist ebenfalls browserbasiert und
besitzt eine Schnittstelle mit der weit verbreiteten Buchhaltungssoftware des
Unternehmens Lexware. Die Daten lassen sich aus der digitalen Buchhaltung so einfach
übernehmen und in das Steuerformular einfügen. Pro Abgabe wird ebenfalls eine kleine
Pauschalgebühr fällig, die um Einiges geringer als eine steuerberaterliche Vertretung
ausfällt (vgl. https://www.smartsteuer.de/online/ ; Abruf am 24.4.2018).
Die neuen Wettbewerber zeichnen sich allesamt durch eine komplette Digitalisierung
und Rationalisierung des Rechnungswesens und die digitale Abgabe der Steuererklä-
rung ohne fremde Unterstützung.
4.1 Prinzip des Self-Service
Wie eingangs in Kapitel 2 bereits erläutert, liegt das Steuerberatungsmonopol für
geschäftsmäßige Hilfeleistungen in Steuersachen bei den in Deutschland zugelassenen
Steuerberatern. Der Zugang zum Beruf ist streng geregelt und erfolgt einer strengen
staatlichen Prüfung. Dies bedeutet, dass der Marktzugang beschränkt ist und der Zugang
für alle anderen Marktteilnehmer im Grunde verwehrt ist.
Die neuen Marktteilnehmer umgehen diese Hürde ganz einfach in dem sie dem
Kunden keine Beratung, sondern eine automatisierte Hilfeleistung bieten, sodass der
Kunde selbst in der Lage ist seine Buchhaltung oder seine Steuerdeklaration
anzufertigen. Die Steuerpflichtigen werden so zu Selbstberatern (vgl. Kapitel 4).
Dieses Prinzip nennt man “Self-Service”. Dieser Anglizismus steht ganz trivial für
“Selbstbedienung”. Hinter der Implikation der Selbstbedienung in betriebliche Prozesse
zur Gewinnung von Effizienzvorteilen sowie deren schnellerer Abwicklung verbergen
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28. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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sich in der Literatur unterschiedliche Begrifflichkeiten. Sie haben jedoch in ihrer
Semantik allesamt genau diesen einen Aspekt gemeinsam.
Nach Salomann wird Self-Service maßgeblich durch zwei Kriterien definiert. Das
erste Kriterium ist die Implementierung des Kunden in den Betriebsprozess. Der Kunde
erfüllt dabei Prozessschritte, die sonst vom Betrieb erledigt werden würden. Das zweite
Kriterium ist die Substitution von persönlicher Interaktion durch die Self-Service-
Technologie (vgl. Salomann, 2008. S.28)
Dieses Konzept ist nicht neu. Als einer der ersten setzte der US-Amerikaner Clarence
Saunders aus Memphis/Tennessee bereits am Anfang des 20. Jhr. auf den Self-Service.
Er führte den heute gewohnten Selbstbedienungsmarkt ein und stieg zu schnellem,
jedoch kurzzeitigen Reichtum auf (vgl. https://memphislibrary.contentdm.oclc.org/
digital/collection/p16108coll17 ; Abruf am 24.4.2018).
In Deutschland setzten sich nach dem Zweiten Weltkrieg die Lebensmittelgeschäfte
der Albrecht Brüder dank diesem Prinzip schnell durch. Diese Rationalisierung bot den
Kunden attraktive Preise und bescherte den Eigentümern hohe Gewinne (vgl. Grün/
Brunner, 2002, S.43).
Der promovierte Innovationsforscher Meyer nennt die radikale Effizienzsteigerung
der digitalen Geschäftsmodelle als einen der Kernfaktoren und Treiber für die Digitale
Disruption. Denn es ist ein immenser Wettbewerbsvorteil. Ein weiterer Treiber und
struktureller Wettbewerbsvorteil ist die Kompetenzstandartisierung, die es ermöglicht
Wissen aus klassischen Berufen zu standardisieren und digital anzuwenden. (Meyer,
2016, S.24)
Auf diesen zwei Prinzipien bauen die neuen Marktteilnehmer ihren Wettbewerbsvorteil
auf. Einerseits bedienen sie sich der Kompetenzstandardisierung, in dem sie eine
frequentiert nachgefragte Kompetenz des Steuerberaters wie die Anfertigung einer
Steuererklärung oder die Buchführung zum Standardprodukt, statt individueller
Dienstleistung machen. Und andererseits erzielen sie durch rein automatisierte Prozesse
und den Selbstbedienungsansatz eine radikale Effizienzsteigerung, die ihnen strukturelle
Kostenvorteile gegenüber einer klassischen kleinen Steuerkanzlei bietet.
Es bleibt also konstatierend zusammenzufassen, dass das Problem des Kunden - das
Anfertigen einer Steuererklärung oder die Buchführung, auf zwei grundlegend
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29. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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verschiedenene Art und Weisen gelöst wird. Die klassischen Steuerberater verstehen
sich als individuelle Dienstleister nach Maß. Die ihre Mandanten auch persönlich
begleiten. Die neuen technologischen Unternehmer verstehen sich dagegen als eine
kostengünstigere, standardisierte Alternative, die jedoch vom Kunden relativ gesehen
mehr Mitwirkung verlangt. Die persönliche Interaktion eines Mitarbeiters wird in den
meisten Fällen durch den beschriebenen Self-Service-Ansatz ersetzt. Dieser Ansatz
bildet den Kern der Geschäftsmodelle der meisten neuen Marktteilnehmer.
4.2 Wettbewerbsvorteile neuer Marktteilnehmer
Die Wettbewerbsvorteile von den neuen Marktteilnehmern liegen in erster Linie in der
Kapitalausstattung, der mangelnden Notwendigkeit zur Profitabilität in der Startphase
und dem hohen betriebswirtschaftlichem sowie technologischen Wissen seitens der
Unternehmensführung.
Die Finanzierung erfolgt meistens mittels einer Fremd-Innenfinanzierung, die durch
spezialisierte Investoren, vermögende Einzelpersonen (Business Angels) und
Kapitalanleger-Fonds (Venture Capital Fonds) vollzogen wird. Das dabei zur Verfügung
gestellte Kapital wird als Risikokapital betrachtet. Im Gegensatz zu der meist
klassischen fremd-außenfinanzierten kleinen Steuerkanzlei, haftet die Geschäftsführung
dieser als Kapitalgesellschaft fungierenden Unternehmen nicht im Fall einer Insolvenz
(vgl. Engelhardt, 2018, S.53). Durch die Skalierbarkeit und somit überproportionale
Ertragschancen sind die Investoren gewillt viel Kapital zur Verfügung zu stellen. So
konnte bspw. das Unternehmen Zeitgold GmbH bereits in der ersten
Finanzierungsrunde, der Seed-Finanzierung 4,2 Mio Euro an Kapital einsammeln (vgl.
https://www.gruenderszene.de/allgemein/zeitgold-finanzierung-buchhaltung , Abruf am
20.4.2018).
Durch die hohe Kapitaldecke in der Anfangsphase ist das Unternehmen nicht darauf
angewiesen sofort Gewinne zu erwirtschaften und Kapitalrückflüsse zu produzieren. Es
kann eine geraume Zeit verwenden um das Produkt fertigzustellen und zu entwickeln.
Außerdem hat es Mittel um in das Wachstum und Marketing sowie gut ausgebildete
Mitarbeiter zu investieren. Nach der längeren Startphase kann so ein Unternehmen groß
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30. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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heranwachsen und das investierte Kapital um ein Vielfaches zurück erwirtschaften.
Anders ist es bei der kleinen Steuerkanzlei, die ein klassisches KMU darstellt. Der
persönlich haftende Berufsträger gründet die Kanzlei entweder aus eigenen Rücklagen
oder finanziert durch einen Kredit. Die Kapitaldecke ist um ein Wesentliches geringer.
So gründen bspw. 10-15% der Steuerberater ihre kleine Steuerkanzlei sofort nach dem
Steuerberatungsexamen mit nur etwa 40.000 Euro aus eigenen Mitteln (vgl. Wehmeier,
2014, S.3). Dies lässt keinen Raum für Investitionen wie in eine hochtechnologische
Produktentwicklung. Vielmehr versteht sich die Steuerkanzlei als ein klassisches KMU
ohne große Wachstumsambitionen.
Und schließlich liegt ein großer Unterschied in der Ausbildung der Geschäftsführung
und der Mitarbeiter. Die Ausbildung der Geschäftsführung der neuen Marktteilnehmer
ist betriebswirtschaftlich meist mit der Spezialisierung auf Unternehmensführung und
Management. Die Mitarbeiter können in der Regel Studienabschlüsse vorweisen. Des
Weiteren gibt es IT-Fachkräfte mit modernsten Kompetenzen. In der klassischen
Steuerkanzlei sieht es dagegen anders aus. Der Berufsträger und Geschäftsführer
zugleich hat in der Regel als Einziger eine akademische Ausbildung. In der Regel lag
der Schwerpunkt auf dem Fachgebiet Steuern. Die Mitarbeiter haben in der Regel
Ausbildungsberufe wie Steuerfachwirt oder Steuerfachkraft. Es gibt keine besonders
spezialisierte IT-Kräfte.
Es lässt sich feststellen, dass die neuen Marktteilnehmer in der Regel relativ gesehen
besser finanziert sind. Des Weiteren verfolgen sie ein anderes, größeres
Geschäftskonzept, so dass später nach erfolgreichem Bestehen am Markt, ein
Größenvorteil dieser Wettbewerber hinzu kommen kann. Überhaupt verfolgen sie ein
ganz anderes Geschäftsmodell, das auf Automatisation und Skaleneffekte ausgerichtet
ist. Und schließlich haben diese Unternehmen fachlich breiter ausgebildete Fachkräfte
und einen größeren Anteil an Akademikern. Die klassische kleine Steuerkanzlei ist
dagegen eher eine Dienstleistungsmanufaktur mit dem primären Ziel der eigenen
Existenzsicherung statt Expansion. Das Personal hat eine sehr tiefe statt breite
Ausbildung, was sich im Portfolio des Dienstleistungsangebots widerspiegelt.
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31. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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5 Strategische Fähigkeiten kleiner Steuerkanzlei nach RBV
Resource Based View
Tab. 2: Resource Based View
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson, Scholes, Whittington, 2011, S. 129
Zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und der Entwicklung einer Zielsetzung,
sowie der dahin führenden Maßnahmen gehört zuerst eine grundlegende Analyse der
Ressourcen sowie Kompetenzen eines Unternehmens, in diesem Fall der kleinen
Steuerkanzlei. Der Verfasser dieser Arbeit führt dies auf Grundlage des Modells aus
dem strategischen Management, des Resource Based View, kurz RBV. Dieses Modell ist
eine Auflistung von strategischen Fähigkeiten eines Unternehmens, die später
klassifiziert werden. Auf den Stärken baut man einen Wettbewerbsvorteil auf und
entwickelt anschließend eine Strategie.
Der ressourcenorientierte Ansatz wurde bereits in den 50er Jahren des 20.
Jahrhunderts postuliert. Weiterentwickelt und geprägt haben ihn laut der heutigen
Forschermeinungen in der Fachliteratur zwei Wirtschaftswissenschaftler - Birger
Wernerfelt mit dem Fachartikel ”A resource based view of the firm” (vgl. Wernerfelt,
1984, S. 171-180) und Jay Barney mit der Veröffentlichung von “Firm resources and
and sustained competitive advantage” (vgl. Barney, 1991, S.99-120).
Beide sind sich einig, dass die besonderen Fähigkeiten eines Unternehmens die
Grundlage für seinen Wettbewerbserfolg bilden. Die strategischen Fähigkeiten werden,
wie in der Tab. 2 dargestellt, in Schwellenfähigkeiten und Fähigkeiten für den
Wettbewerbsvorteil strukturiert.
strategische
Fähigkeiten:
Ressourcen: Kompetenzen:
Schwellenfähigkeiten Schwellenressourcen
● materiell
● immateriell
Schwellenkompetenzen
Fähigkeiten für den
Wettbewerbsvorteil
Einzigartige
Ressourcen
● materiell
● immateriell
Kernkompetenzen
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32. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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mögliches RBV der kleinen Steuerkanzlei
Tab. 3: mögliches RBV der kleinen Steuerkanzlei
Quelle: eigene Darstellung aus Anwendung der Tab. 2
Die Schwellenfähigkeiten sind dabei Fähigkeiten, die notwendig sind um in den
Wettbewerb einzutreten. Sie werden nochmals in Schwellenressourcen und
Schwellenkompetenzen untergliedert. Die Schwellenressourcen sind dabei Ressourcen,
die die Mindestanforderungen der Kunden erfüllen. Und die Schwellenkompetenzen
sind die Aktivitäten und Prozesse, die die minimalen Erwartungen der Kunden erfüllen
müssen (vgl. Johnson et al., 2011, S. 131).
Die Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil sind von enormer Bedeutung, damit das
Unternehmen nicht nur überleben, sondern sich am Markt auch behaupten kann. Dies
sind besondere, schwer zu imitierbare, einzigartige Fähigkeiten, die nochmals in
einzigartige Ressourcen und Kernkompetenzen untergliedert werden. Eine einzigartige
Ressource ist bspw. ein guter Markenname. Eine Kernkompetenz ist eine Fähigkeit aus
dieser einzigartigen Ressource Aktivitäten und Prozesse aufzubauen. Ein Beispiel
hierfür ist eine starke Kundenbindung, die aus der vorhin erwähnten guten Marke
erfolgt (vgl. Johnson et al., 2011, S. 132) Eine Übersicht möglicher strategischer
Fähigkeiten für eine kleine Steuerkanzlei kann unter Anwendung dieses Ansatzes, wie
in der Tabelle 3 dargestellt, aussehen.
Schwellenressourcen: Schwellenkompetenzen:
- zugelassener Steuerberater
- Steuerfachangestellte
- Kanzleiräume
- Hard- & Software
- Anfertigung von Steuererklärungen
- Buchhaltung
- Lohnsteuerabrechnungen
- Umsatzsteuervoranmeldungen
Einzigartige Ressourcen: Kernkompetenzen:
- betriebswirtschaftliche Beratung
- Fremdsprachen z.B. Englisch
- praktische Erfahrung
- Fachgebiete: z.B. internat.
Steuerrecht
- guter Ruf
- Fachberatung z.B. zu
Immobiliensteuern
- persönliche Kundenbindung
- Vertretung gegenüber dem
Finanzamt
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33. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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5.1 Analyse strategischer Fähigkeiten nach VRIN
Das VRIN-Modell
!
Tab. 4: Das VRIN-Modell
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson et al., 2011, S.143
Die Bewertung der Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil geht auf J. Barney zurück.
Er postulierte, dass die strategischen Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil sich in vier
Bewertungskriterien runterbrechen lassen: Wert, Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit und
Nicht-Substituierbarkeit. Der Reihenfolge nach wächst dabei die Bedeutung für den
Grad eines potentiellen nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (vgl. Barney, 1991, S. 112).
Wertvoll ist eine Fähigkeit, wenn sie es der Organisation ermöglicht akzeptable
Gewinne zu erzielen. Als selten gilt eine Fähigkeit, wenn sie im komparativen
Konkurrenzvergleich nur rar vorhanden ist. Als nicht imitierbar gelten Fähigkeiten, die
für die Konkurrenz nur schwer oder gar nicht nachzumachen sind, wie bspw. ein
begnadeter Geschäftsführer. Und schließlich als nicht substituierbar gilt eine
strategische Fähigkeit, wenn sie nicht durch der Kategorie fremde Produkte oder
Kompetenzen ersetzbar ist, wie es bspw. der klassische Postbrief durch die E-Mail ist
(vgl. Johnson et al., 2011, S.137-142). Die visuelle Darstellung findet sich in der Tab. 4.
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34. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Bewertung einzigartiger Ressourcen in Anlehnung nach VRIN:
Tab. 5: Bewertung einzigartiger Ressourcen in Anlehnung nach VRIN
Skala: ++ = sehr gut ; + = gut ; 0 = neutral ; - = schlecht ; -- = sehr schlecht
Quelle: eigene Darstellung aus Anwendung der Tab. 4
In der vorliegenden Arbeit wird keine einzelne, spezielle Steuerkanzlei behandelt,
sondern eine symbolische kleine Steuerkanzlei, die stellvertretend für 70% der
Steuerkanzleien in Deutschland ist (vgl. Studie Steuerberatung 2020, 2014, S. 24).
Folglich bewertet der Verfasser in der Tabelle 5 hypothetisch mögliche einzigartige
Ressourcen und in der Tabelle 6 ebenfalls hypothetisch mögliche Kernkompetenzen
einer geläufigen klassischen kleinen Steuerkanzlei.
Die Anwendung des VRIN-Modells für Einzelfall ist in der Praxis jedoch dieselbe.
Man (i.d.R. ein Unternehmensberater) strukturiert eine Auflistung von Schwellen-
fähigkeiten und einzigartigen Fähigkeiten eines Unternehmens und bewertet diese
anschließend subjektiv. Und anschließend führt man daraus Schlüsse, welche
Fähigkeiten am Ehesten als Grundstein für einen Wettbewerbsvorteil in Frage kommen.
Im vorliegenden Fall der Bewertung der einzigartigen Ressourcen schneiden die
betriebswirtschaftliche Beratung und spezielle Fachgebiete wie internationales
Steuerrecht am Besten ab. Beide Ressourcen sind wirtschaftlich wertvoll, denn sie
ermöglichen hoch abrechenbare Stundensätze. Des Weiteren sind besondere
Fachgebiete in der Steuerberatung relativ gesehen rar gesät. Beides sind außerdem
individuelle Leistungen, die durch die individuelle Ausführung schwierig zu imitieren
sind. Und schließlich sind diese Ressourcen dadurch auch am Schwierigsten durch
bspw. eine Softwarelösung zu substituieren.
einzigartige
Ressourcen
V R I N Punkte
betriebswirtschaftliche
Beratung
+ - + + +3
Fremdsprachen z.B.
Englisch
++ + - - +1
praktische Erfahrung + - - + 0
Fachgebiete z.B.
internat. Steuerrecht
++ + + + +5
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35. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Bewertung der Kernkompetenzen in Anlehnung nach VRIN:
Tab. 6: Bewertung der Kernkompetenzen in Anlehnung nach VRIN
Skala: ++ = sehr gut ; + = gut ; 0 = neutral ; - = schlecht ; -- = sehr schlecht
Quelle: eigene Darstellung aus Anwendung der Tab. 4
In der Bewertung der hypothetischen Kernkompetenzen schneiden die persönliche
Kundenbindung und die Vertretung gegenüber dem Finanzamt am Besten ab. Denn sie
erweisen sich als wirtschaftlich sehr wertvoll. Die Basis der persönlichen Kunden-
bindung ermöglicht eine langfristige, stabile, planungssichere Kundenbeziehung. Die
Vertretung des Mandanten gegenüber dem Finanzamt, allgemein und insbesondere bei
Steuervergehen, impliziert ein wertvolles Beratungspotential. Des Weiteren ist die
persönliche Kundenbindung der heutigen Zeit ein seltenes Gut. Beide
Kernkompetenzen beruhen auf individueller Dienstleistung, was sie für die Konkurrenz
schwer zu imitieren macht. Schließlich ist dies auch der Grund, warum beide
Kernkompetenzen auch schwierig zu substituieren sind. Zwar gibt es für die Vertretung
gegenüber dem Finanzamt auch spezialisierte Rechtsanwälte, jedoch ist deren Zahl mit
4.910 im Jahre 2016 relativ gering (vgl. https://www.lto.de/juristen/statistiken/
fachanwaltschaft/steuerrecht-zahl-der-fachanwaelte-1960-2016/, Abruf am 20.4.2018).
Dadurch ist die Substituierbarkeit nur bedingt gegeben.
Zusammenfassend bleibt es zu konstatieren, dass vor allem die persönlichen und
individuellen Dienstleistungen die primären Stärken der kleinen Steuerkanzlei
darstellen. Dies sind folglich die aussichtsreichen Grundsteine für einen notwendigen
Wettbewerbsvorteil und eine darauf bauende Wettbewerbsstrategie.
Kernkompetenzen V R I N Punkte
guter Ruf ++ - + + +3
Fachberatung z.B. zu
Immobiliensteuern
+ + + -- +1
persönliche
Kundenbindung
++ + + + +5
Vertretung ggü.
Finanzamt
++ 0 + + +4
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36. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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5.2 Analyse nach Porter, 5-Forces
!
Abb. 6: 5-Forces Modell, Analyse des Branchenwettbewerbs
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Michael.E. Porter, 2008, S.36
Um eine valide Aussage über die Wettbewerbsfähigkeit der kleinen Steuerkanzlei
treffen zu können, benötigt es neben der Analyse der Ressourcen und Kompetenzen,
einer Analyse des Marktumfeldes. Das dazu geeignete Mittel ist die klassische Analyse
des Branchenwettbewerbs nach Michael E. Porter (vgl. Abb. 6). Porter ist ein US-
amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler und Professor an der namhaften Harvard
Business School in den USA. Sein Modell der 5-Forces ist ein holistischer Ansatz um
die Machtverhältnisse und Rivalität einer Branche zu strukturieren und daraus eine
Bewertung für die Attraktivität dieser und auch eine potentielle Veränderung dieser
Branche abzuleiten. Anhand dieser Bewertung kann man eine Strategie für die künftige
Geschäftstätigkeit einer klassischen kleinen Steuerkanzlei aufbauen.
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Da die Steuerberatungsbranche eine Dienstleistungsbranche ist, ist die Rolle der
Lieferanten nicht in der gleichen Dimension wie in den produzierenden Branchen.
Allerdings sind auch kleine Steuerkanzleien auf die branchenspezifische Software wie
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37. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
_____________________________________________________________________________
z.B. DATEV angewiesen. Durch eine Vielzahl an Lösungen für Buchhaltungs- und
Steuersoftware liegt die Verhandlungsmacht aber eher auf der Seite der Kanzlei.
Mögliche Marktentwicklung: Es ist unter der Prämisse des weiteren allgemeinen
technologischen Fortschrittes denkbar, dass weiteres Angebot an Softwarelösungen auf
den Markt kommt und die Verhandlungsmacht der einzelnen Steuerkanzlei umso mehr
steigt.
Verhandlungsmacht der Abnehmer
Die durchschnittliche Zahl der jährlich betreuten Mandanten beträgt, wie im Kapitel
2.2 bereits erwähnt, in der Hälfte der Fälle nicht mehr als 100. Dies sorgt für eine
persönliche Betreuung auf der einen Seite. Auf der anderen Seite verschiebt es die
Verhandlungsmacht in Richtung des kleinen Kundenstamms. Der Verlust von wenigen
Mandanten kann eine gravierende Umsatzeinbuße für die Steuerkanzlei bedeuten.
Mögliche Marktentwicklung: Wenn man annimmt, dass die Gesamtzahl der potentiellen
Mandanten durch Substitut-Produkte tendenziell abnimmt, ist von einer Verschiebung
der Verhandlungsmacht zugunsten der Mandanten zu rechnen. Die Branche wird unter
dieser Prämisse mehr um einzelne Mandanten buhlen müssen.
Bedrohung durch Konkurrenz
Dieser Determinant deutet vor allem auf die Gefahr der sinkenden Branchenrendite
durch potentielle neue Markteintritte der Konkurrenz. Das Risiko eines Markteintritts
wird im Wesentlichen durch folgende Faktoren, Markteintrittsbarrieren bestimmt:
Größenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu
Vertriebskanälen und staatliche Politik ( vgl. Porter, 2008, S. 39-43). Das Geschäft mit
den Hilfeleistungen in Steuersachen wird im Wesentlichen nur von der letztgenannten
Markteintrittsbarriere bestimmt. Es bedarf der aufwendigen Ausbildung und eines
Staatsexamens. Ansonsten bedarf es weder großer Investitionen, noch eines Zugang zu
geschützten Vertriebskanälen wie einem Supermarktregal. Die Mandanten benötigen
auch keine Umstellungskosten, wenn sie den Steuerberater wechseln. Die Größe spielt
keine wesentliche Rolle, weil die Stückeinzelkosten der Dienstleistung nicht wesentlich
sinken. Und schließlich spielt die Produktdifferenzierung eine weniger tragende Rolle,
da z.B. die Anfertigung der Steuererklärung für den Mandanten eine Dienstleistung
darstellt, deren Qualität im Ergebnis schwer unterscheidungsfähig ist.
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38. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Mögliche Marktentwicklung: Die Zahl der in Deutschland zugelassenen Steuerberater
hat sich in den letzten 5 Jahren stabil eingependelt und unwesentlich verändert (vgl.
Abb. 1, Kapitel 2, Der Beruf des Steuerberaters). Wenn man den in Deutschland
stattfindenden demografischen Wandel und den allgemeinen Fachkräftemangel
berücksichtigt, kann man folglich nur schließen, dass die Zahl der Zulassungen
langfristig nicht weiter zunehmen oder gar sinken wird. Die Bedrohung durch eine
unmittelbare Konkurrenz ist also nicht zu erwarten.
Bedrohung durch Substitute
Die in dem Kapitel 4 vorgestellten neuen Marktteilnehmer bieten für die Mandanten
einer klassischen kleinen Steuerkanzlei sowohl komplementäre als auch substitutionelle
Dienstleistungen an (vgl. Kapitel 4, Neue Marktteilnehmer). Diese Substitute stellen
einer klare Bedrohung für das Geschäft einer klassischen Steuerkanzlei dar. Denn sie
sind aufgrund der Automatisierung kostengünstiger, als eine klassische Steuerkanzlei,
die nach der StBVV abrechnet. Jedoch beruhen diese Substitute zum großen Teil auf der
Mitwirkung des Mandanten, die diesen so mehr zum Prosumenten werden lassen.
Mögliche Marktentwicklung: Die Substitute stellen eine klare Alternative zu den
klassischen Dienstleistungen einer Steuerkanzlei dar. Die Mandanten, die selbst das
Interesse und Zeit für die Buchhaltung und Steuererklärung mitbringen, finden so
Möglichkeiten um ihr Rechnungs- und Steuerwesen effizienter abzuwickeln. Unter
dieser Prämisse lässt sich schlussfolgern, dass die Gesamtzahl der potentiellen
Mandanten also schrumpfen wird.
Intensität des Branchenwettbewerbs
Alles in allem ergibt sich ein gemäßigter Branchenwettbewerb. Es gibt durch
staatliche Regelungen der StBVV keinen Preiskampf. Ebenfalls durch staatliche
Regelungen der Zulassung zum Beruf ist auch der Marktzugang für potentielle
Konkurrenten geregelt. Einziger Wettbewerbstreiber sind die neu aufkommenden
Substitute, die den Wettbewerb, das Buhlen um die Mandanten, anheizen können.
Mögliche Marktentwicklung: Unter der Prämisse der stärkeren Substituierung der
Dienstleistungen einer klassischen Steuerkanzlei, kommt es zu mehr Branchen-
wettbewerb, der ein strategisches Korrektiv der Wettbewerbsstrategie für jede einzelne
Steuerkanzlei notwendig werden lässt.
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39. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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6 Konzept strategischer Neuausrichtung
!
Abb. 7: Typen von Wettbewerbsstrategien
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an M.E. Porter, 2008, S.77
Als logische Konsequenz zu der vorhergehend ausgearbeiteten Analyse folgt ein
Bündel von potentiellen Maßnahmen, ein Konzept, das der klassischen kleinen
Steuerkanzlei dabei helfen kann die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die folgenden
Maßnahmen sind stark verallgemeinert. Jede Kanzlei bedarf einer individuell geplanten
strategischen Ausrichtung. Jedoch lässt sich aufgrund der großen Schnittmengen
zwischen den einzelnen Kanzleien eine valide Empfehlung treffen, wie man das
Geschäft der meisten kleinen Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
besser neu ausrichten kann. Zunächst gilt es jedoch den geeigneten Strategie-Typen zu
bestimmen, aus dem die Maßnahmen abgeleitet werden.
Der Wirtschaftswissenschaftler, der das strategische Management sehr geprägt hatte,
Michael E. Porter typisiert drei generische Wettbewerbsstrategien: Umfassende
Kostenführerschaft, Differenzierung und eine Konzentration auf Schwerpunkte. In der
umfassenden Kostenführerschaft strebt das Unternehmen zum Schutz gegen die 5
Triebkräfte des Wettbewerbs, eine maximale Senkung seiner Kosten. Dabei agiert es auf
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40. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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dem gesamten Markt. In der Strategie der Differenzierung strebt das Unternehmen eine
Einzigartigkeit an. Dieses geht eng mit einer starken Markenbildung einher. Geringe
Kosten sind dabei nicht das primäre Ziel. Das Ziel ist es im Gegenteil durch die
ausgeprägte Differenzierung den Kunden weniger für den Preis zu sensibilisieren und
stärker an die besondere Marke zu binden. Dabei tritt das Unternehmen auf dem
gesamten Markt auf. Und schließlich kann sowohl die Differenzierungsstrategie, als
auch die Bestrebung der Kostenführerschaft in einem Teilmarkt angewendet werden.
Dies wird als die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Marktnischen)
bezeichnet (vgl. Porter, 2008, S. 71-76).
Für eine kleine Steuerkanzlei, die der Größe nach ein klassisches KMU ist, kommt
das Bestreben nach Kostenführerschaft nicht in Frage, da Kostenführerschaft durch eine
Reihe der Verbund- und Skaleneffekte einer großen Betriebsgröße ermöglicht wird. Des
Weiteren wird durch die StBVV ein Preisgestaltungsrahmen vom Staat vorgegeben.
Es bleibt eine Strategie der Differenzierung auf dem Gesamt- oder ausgewähltem
Teilmarkt übrig. Dabei ist es wichtig die Differenzierung auf den individuellen Stärken
der Steuerkanzlei aufzubauen. Aus den Stärken, die auf den Gesamtmarkt gerichtet sind,
wie persönliche Kundenbindung, Beratung für Schenkungssteuer oder
Immobilienbesteuerung lässt sich ebenso gut ein Wettbewerbsvorteil aufbauen, wie auf
den Nischenmärkten wie Beratung für internationales Steuerrecht, spezielle
betriebswirtschaftliche Beratung zu Franchise-Systemen oder individuelle Beratung
zum anstehenden Steuerstrafverfahren. Wichtig sind dabei die individuellen Kenntnisse,
Qualifikationen und Fähigkeiten des einzelnen Steuerberaters und seiner Mitarbeiter
(vgl. Kap. 5, Strategische Fähigkeiten einer kleinen Steuerkanzlei nach RBV).
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41. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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6.1 Strategie-Implementierung
Die Implementierung der Strategie ist der nächste logische Schritt, nach der Auswahl
und Formulierung der individuell passenden Wettbewerbsstrategie.
Angenommen, dass die symbolische kleine Steuerkanzlei ihren Wettbewerbsvorteil
auf den in Kapitel 5.2 eruierten Stärken im Fachgebiet des internationalen Steuerrechts
und der persönlichen Kundenbindung bauen möchte. Daraus ergibt sich anschließend
die Entscheidungsnotwendigkeit welche Wettbewerbsstrategie man damit verfolgen
möchte. Da die Strategie der Kostenführerschaft wie in Kapitel 6 bereits erklärt, schon
wegen der notwendigen Unternehmensgröße nicht in Frage kommt, bleibt die Strategie
der Differenzierung übrig. Es bleibt nur noch zu entscheiden, ob diese Strategie im
Gesamtmarkt oder einem Teilmarkt anzuwenden ist. Am 1.1.2018 gab es bundesweit
laut der Berufsstatistik der Bundessteuerberaterkammer lediglich 1.197 Fachberater für
internationales Steuerrecht (vgl. Bundessteuerberaterkammer, Studie Berufsstatistik
2017, 2018, S.12). Von daher ist von einem Nischenmarkt auszugehen.
Als eine mögliche Vision ergibt sich eine Vorstellung von einer etablierten und
anerkannten Kanzlei, die mittelständische Unternehmer und internationale, in
Deutschland arbeitende Fachkräfte bezüglich länderübergreifender Besteuerung berät.
Da die Steuerabkommen und -anrechnungen zwischen Deutschland und anderen Staaten
stets unterschiedlich vereinbart worden sind, ist eine individuelle Beratung und
Fachkompetenz notwendig. Diese Strategie setzt vor allem auf den Zukunftstrend der
fortschreitenden Globalisierung und die Exportstärke der Bundesrepublik.
Weiter gilt es eine konkrete Zielsetzung zu formulieren. Die Ziele müssen dabei nach
der allgemein bekannten SMART-Formel - spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und
terminiert sein. Eine mögliche Zielsetzung ist also in diesem Fall: Etablierung als eine
Fachkanzlei für internationales Steuerrecht mit mindestens 50% Fachmandanten und
einer exklusiven, individuellen Beratung, binnen 3 Jahren.
Zur Überprüfung wird die Beratungsleistung, die nicht greifbar ist, deswegen z.B.
indirekt in den wiederkehrenden Kundenbefragungen als Net Promoter Score gemessen.
Und die Fachmandanten werden bspw. intern im CRM-System kategorisiert und
eingepflegt. Controlling sichert die Verwirklichung der Strategie-Implementierung.
!36
42. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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6.2 Strategische Maßnahmen
Der Vorteil eines kleinen Unternehmens gegenüber einem Großunternehmen ist die
Schnelligkeit um einen Kurswechsel vollziehen zu können. Es gibt keine langen
Kommunikationswege und viel weniger Entscheidungsebenen. Der Vorteil der Agilität
eines KMU wie einer klassischen Steuerkanzlei, ist eine der Stärken, die bei der
Umsetzung der Strategie ihr von daher sehr zu Gute kommt.
Die Maßnahmen zum Erreichen der im Kap. 6.1 angesetzten Zielsetzung einer
Etablierung als eine Fachkanzlei für internationales Steuerrecht können folgend
aussehen: Fachqualifikation der Mitarbeiter, Kommunikation der Spezifikation und
Akquisition spezieller Mandanten.
Die Fachbezeichnung “Fachberater für internationales Steuerrecht” erlangt man nach
einer Weiterbildung als zugelassener Steuerberater. Einen passenden Lehrgang bietet
bspw. das Deutsche wissenschaftliche Institut der Steuerberater an. Drei vierstündige
Leistungskontrollen und 120 Zeitstunden sind der Umfang von einem solchen
Lehrgang, der für die Fachspezifikation qualifiziert (vgl. https://www.dws-institut.de/
veranstaltungen/detail/fachberater-in-fuer-internationales-steuerrecht, Abruf am
20.4.2018). Ähnliche Weiterbildungen existieren auch für die Steuerfachangestellten.
In der Unternehmenskommunikation ist es besonders wichtig den fachlichen
Schwerpunkt bzw. die Positionierung nach außen zu kommunizieren.
Die Schaltung von Werbeanzeigen für Steuerkanzleien war lange Zeit unüblich. In den
70er Jahren schalteten Steuerberater in den Zeitungen als eigene Urlaubsankündigung
getarnte Anzeigen, um auf sich aufmerksam zu machen. Denn Werbung galt für den
Berufsstand der Steuerberater als sittenwidrig und war durch das Berufsrecht untersagt.
Erst 1994 hob das Bundesverfassungsgericht dieses Verbot auf. Denn dieses Verbot ist
nicht mit der im zwölften Artikel des Grundgesetzes manifestierten Freiheit der
Berufsausübung vereinbar. Heute kann demnach eine Steuerkanzlei theoretisch die
ganze Stadt mit ihrer Werbung zuplakatieren (vgl. Kisslinger-Popp, 2014, S.77).
Die Werbung als das Kernelement der Unternehmenskommunikation ist ein
wesentlicher Baustein für den Erfolg der Kommunikationskampagne. Immer noch sind
Werbeaktivitäten unter den Steuerberatern nur gering verbreitet. Gerade für die
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43. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Kommunikation der Positionierung der Kanzlei als eine Fachkanzlei führt jedoch kein
Weg daran vorbei ausgiebig und modern Werbeaktivitäten durchzuführen.
Da das Internet heute einen festen Platz in unserem Alltag einnimmt und ein integraler
Bestandteil unseres Lebens ist, eignet sich der Internetauftritt der Steuerkanzlei gut als
ein Kommunikationsmittel (vgl. Jäger, 2014, S.217).
Der Spezialist fürs Webmarketing Thomas Jäger rät allgemein zu einer ubiquitären
Internet-Präsenz der Kanzlei. Denn so erzielt man die notwendige Aufmerksamkeit und
Reichweite. Der Experte rät daher zur Präsenz auf einer Bandbreite von Kanälen von
sozialen Netzwerken wie Facebook zu beruflichen Netzwerken wie XING oder
LinkedIn, sowie spezifischen Verzeichnissen wie den Steuerberater-Portalen. Des
Weiteren ist es wichtig eine suchmaschinenoptimierte Webseite zu haben und die
Möglichkeit in der Suchmaschine zu werben, zu nutzen (vgl. Jäger, 2014, S.238-245).
Es lässt sich zusammenfassen, dass neben einer fachlichen Qualifikation eben so die
entsprechende Kommunikation von enormer Bedeutung ist. Diese Kombination von
hoher fachlicher Spezialisierung und stetiger Kommunikation lässt eine Marke
aufbauen, die zukunftssicher und schwierig nachzuahmen ist. Die Markenbildung ist der
Schlüssel zum Erhalt und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit für die klassische kleine
Steuerkanzlei. Und das fortwährende Controlling dieser Maßnahmen ist die Sicherung
dieses Erfolgskurses.
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44. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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7 Handlungsempfehlungen
Im Verlauf dieser Arbeit kristallisierten sich Forschungsfragen heraus. Daher werden
in diesem Kapitel diese Forschungsfragen mit praxisnahen Handlungsempfehlungen für
jeden Inhaber einer klassischen kleinen Steuerkanzlei beantwortet.
Ist die Annahme, dass die selbständige, freiberufliche Steuerberatung grundsätzlich ein
vom Staat geschütztes Geschäftsmodell ist, das nur schwierig scheitern kann, richtig?
Empfehlung: Nein, dies galt zwar lange so, ist auf die mittlere Perspektive jedoch nicht
mehr zutreffend. Der Grund dafür ist die vermehrte Digitalisierung, die daraus folgende
Zunahme der Buchgeldtransaktionen und die digitale Abwicklung, sowie Vereinfachung
des Steuersystems. Aus dem ersten Trend lässt sich schlussfolgern, dass die
Buchhaltung, die Grundlage der steuerlichen Erfassung darstellt, von einer Software
wie von einer Fachkraft ebenbürtig automatisch erstellt werden kann. Der zweite Trend
des E-Governments begünstigt eine Selbstanfertigung der Steuerdeklaration. Der
digitale Vorreiter des E-Governments in Europa heisst Estland. Dieses kleine Land
macht es vor, dass das Steuerwesen durch die Digitalisierung enorm vereinfacht und
viel bürgerfreundlicher gestaltet werden kann (vgl. Kapitel 3.3, Branchentrends).
Ist eine allgemeine Änderung in der Ausrichtung der Geschäftigkeit der klassischen
kleinen Steuerkanzlei aus der Sicht des Verfassers notwendig?
Empfehlung: Ja, denn das bisherige generalistische Geschäftsmodell einer klassischen
kleinen Steuerkanzlei wird vor allem preislich nicht mit den effizienteren Substituten
mithalten können. Die Prozesse einer kleinen Steuerkanzlei sind personalintensiver, als
die automatisierten Softwarelösungen von neuen Marktteilnehmern. Es ist von daher
dringend eine Strategieänderung in Richtung der Strategie einer Differenzierung auf
dem Gesamtmarkt oder einer Fokussierung auf einen Teilmarkt (Fokus auf eine
Marktnische) zu empfehlen. Die Strategie der Kostenführerschaft auf dem Gesamt- oder
Teilmarkt durch eine Implementierung der weniger personalaufwendigeren,
automatisierter Prozesse ist dagegen aufgrund der kleinen Betriebsgröße der typischen
Steuerkanzlei nicht zu empfehlen. Die Kostenvorteile dieses Ansatzes spiegeln sich
nicht für Kleinunternehmen wider (vgl. Kap. 6, Konzept strategischer Neuausrichtung).
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45. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Welche Strategie kann eine klassische Steuerkanzlei wählen um in der Zukunft weiterhin
wettbewerbsfähig und marktrelevant zu bleiben?
Empfehlung: Die Strategie der Differenzierung auf dem Gesamt- oder Teilmarkt ist die
passende Wettbewerbsstrategie für eine klassische kleine Steuerkanzlei. Wichtig ist
hierbei die individuellen Stärken (einzigartige Ressourcen/Kernkompetenzen) der
einzelnen Kanzlei zu eruieren und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und
eine Marke aufzubauen (vgl. Kap. 6, Konzept strategischer Neuausrichtung).
Warum sollte man als kleine Steuerkanzlei auf besondere Kompetenzen als
Geschäftsstrategie setzen?
Empfehlung: Besondere Kompetenzen sind durch ihre eigene Komplexität oder
kleinem potentiellen Markt von Wettbewerbern besser geschützt, als generische
Fähigkeiten wie die Anfertigung der Steuererklärung oder Buchhaltung. Diese
Fähigkeiten ziehen durch ihre potentielle Marktgröße und geringere Komplexität
automatisch Wettbewerber an.
Diese neuen Marktteilnehmer müssen sich nicht unbedingt als direkte Konkurrenten
verstehen, sondern als Anbieter von Substituten aus einer anderen Branche, der IT-
Branche. Diese sind anders strukturiert und besser mit Kapital ausgestattet, so dass ein
direkter Wettbewerb für die klassische kleine Steuerkanzlei nicht lohnt (vgl. Kap. 4,
Neue Marktteilnehmer).
Welche Strategie ist aus der Sicht des Verfassers am Zukunftsfähigsten?
Empfehlung: Unternehmensstrategien, die auf die bereits lange fortschreitende Trends
wie Urbanisierung, Globalisierung und den demografischen Wandel setzen, sind sehr
zukunftsfähig. Insbesondere die traditionell große Exportstärke Deutschlands und die
globalisierungsbedingt steigende Zahl der internationalen Arbeitnehmer und
Unternehmen in der Bundesrepublik, sprechen für einen künftig großen Markt, der
durch seine Komplexität und Bedarf an individueller Beratung nicht einfach von IT-
Unternehmen zu substituieren sein wird (vgl. Kap. 6.1, Strategie-Implementierung).
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46. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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8 Schlussbetrachtung
Die Welt der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts folgt ganz anderen Dynamiken als im
20. Jahrhundert. Der technologische Fortschritt lässt die Märkte viel vernetzter und
dynamischer werden. So können plötzlich Unternehmen aus der IT-Branche
existenzbedrohlich für traditionelle Reisebüros oder Videotheken werden. Ob Selbiges
auch für die klassische kleine Steuerkanzlei zutrifft, war der Gegenstand dieser Arbeit.
Die Erkenntnis ist, dass der selbe Effekt der Disruption für Steuerkanzleien
tendenziell nicht zu erwarten ist. Denn die Komplexität der Dienstleistung eines
Steuerberaters ist wesentlich höher, als die eines Reisevermittlers oder die eines
Videofilmverleihs. Jedoch ist die schützende Komplexität nicht in der gesamten Palette
der Dienstleistungen gegeben. So besitzt bspw. eine Anfertigung von Steuererklärungen
für Arbeitnehmer oder eine Buchhaltung eine weniger hohe Komplexität als eine
Beratung zum internationalen Steuerrecht. Die Größe des potentiellen Marktes tut ihr
Übriges um Konkurrenz anzuziehen, die trotz eines auf den ersten Blick staatlich
geregelten Marktes (exklusive geschäftsmäßige Hilfeleistung in Steuersachen nur für
zugelassene Steuerberater), mit Substituten einen relevanten Marktanteil für sich
sichern können wird.
Doch selbst unter der Prämisse einer erfolgreichen Marktetablierung von Substituten,
lässt sich nicht automatisch ein Untergang der kleinen Steuerkanzleien in Deutschland
schlussfolgern. Denn die Substitute bauen fast allesamt auf einem Self-Service-Ansatz.
Sie vereinfachen die Buchführung oder die Abgabe der Steuererklärung soweit, sodass
eine Inanspruchnahme einer Dienstleistung nicht nötig wird. Jedoch zeichnet gerade der
bequeme Service den Wert der Dienstleistung des Steuerberaters aus, auf den nicht alle
Mandanten verzichten können und wollen werden.
Es wäre schließlich nur die Frage nach der künftigen Rentabilitätserwartung für
kleine Steuerkanzleien zu klären. Unter der Annahme, dass ein gewisser Teil des kleinen
Mandantenstammes der einzelnen Kanzlei an Substitute verloren geht, folgt dass die
Rentabilität bei gleichbleibender geschäftlicher Tätigkeit sinken wird. Wenn die
Kanzleien jedoch mittels einer Differenzierung sich im Wettbewerb neu ausrichten, eine
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47. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Marke aufbauen und sich auf die besonderen, schwer zu imitierenden Fähigkeiten
konzentrieren, wäre es nur logisch, dass Rentabilität positiver ausfallen würde.
Wenn man die demografische Altersentwicklung in Deutschland berücksichtigt, bleibt
es anzunehmen, dass die Gesamtzahl der zugelassen Steuerberater sinken wird. Wenn
diese Zahl jedoch proportional zu der Anzahl der potentiellen Mandanten sinkt, ist eine
neutrale bzw. keine Auswirkung auf die Rivalität bzw. Rentabilität in der Branche zu
erwarten.
Es lässt sich abschließend zusammenfassen, dass der technologische Fortschritt und
die allgemeine Entwicklung der Wirtschaft auch keinen Halt vor der altbewährten und
soliden Branche der Steuerberater macht. Dieses traditionelle Geschäft ist jedoch durch
seine komplexe Art und staatliche Regulierung zum Teil gut geschützt. Jedoch reicht
dieser Schutz nicht so weit, dass man eine künftige Rendite bei gleichbleibender
Wettbewerbsstrategie erwarten kann. Diese Strategie muss den sich neu ergebenden
Umständen am Markt angepasst werden. Eine generalistisch aufgestellte Kanzlei wird
aufgrund der vorgenannten Gründe weniger rentabel sein. Die vermehrte
Markenbildung und größere Spezifikation wird ähnlich anderer Branchen, auch in der
Branche der kleinen Steuerkanzleien stattfinden. Denn auch der Steuerberater muss dem
Markt folgen und mit der Zeit gehen.
Zu Allerletzt möchte der Verfasser auf den primären Zweck dieser Arbeit auf der
Metaebene hinweisen. Der Zweck einer Abschlussarbeit in der Verwaltungs- und
Wirtschaftsakademie ist es das im Studium angeeignete Wissen mit einem Praxisbezug
anzuwenden. Das Thema der Umstrukturierung in der Steuerberatungsbranche durch
neue Marktteilnehmer mit digitalen Produkten ist zum Zeitpunkt der Erstellung dieser
Arbeit höchst relevant. Deswegen freut sich der Verfasser umso mehr, wenn die im
Zuge dieser Arbeit eruierten Erkenntnisse einem Inhaber einer kleinen Steuerkanzlei
zugutekommen, einen Mehrwert bieten und begrüßt jedes allgemeine Interesse seitens
der Realwirtschaft. Denn der Zweck der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ist es
nach Ansicht des Verfassers der Realwirtschaft zu dienen.
!42
48. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Steuerberater zum Thema Weiterbildung - Fachberater für Internationales Steuerrecht
Abruf im Internet am 20.4.2018 unter:
https://www.dws-institut.de/veranstaltungen/detail/fachberater-in-fuer-internationales-
steuerrecht
Estnische Regierung (2018): Offizielle Webseite der estnischen Regierung über das
Staatsprogramm zur Digitalisierung des Staatswesens, der Verwaltung sowie
Infrastruktur; Abruf im Internet am 1.4.2018 unter:
https://e-estonia.com/solutions/business-and-finance/
FastBill GmbH (2018): Webseite von FastBill GmbH; Digitale Buchhaltung
Abruf im Internet am 24.4.2018 unter:
https://www.fastbill.com/
Gründerszene (2018): Onlinemagazin für die Startup-Szene und die digitale Wirtschaft
in Deutschland; Artikel über Zeitgold GmbH; Abruf im Internet am 20.4.2018 unter:
https://www.gruenderszene.de/allgemein/zeitgold-finanzierung-buchhaltung
Legal Tribune Online (2018):
Statistik zur Zahl der zugelassenen Anwälte für Steuerrecht in Deutschland,
Primärquelle Bundesanwaltskammer
Abruf im Internet am 20.4.2018 unter:
https://www.lto.de/juristen/statistiken/fachanwaltschaft/steuerrecht-zahl-der-
fachanwaelte-1960-2016
Memphis Library (2018):
Digitales Archiv der Stadtbücherei Memphis, USA über Clarence Saunders
Abruf im Internet am 24.4.2018 unter:
https://memphislibrary.contentdm.oclc.org/digital/collection/p16108coll17
IX
52. Konzept strategischer Neuausrichtung für
kleine Steuerkanzleien im Zuge der Digitalen Transformation
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Smartsteuer GmbH (2018): Webseite v. Smartsteuer GmbH; Online-Steuererklärung;
Abruf im Internet am 24.4.2018 unter:
https://www.smartsteuer.de/online/
Wundertax GmbH (2018): Webseite von Wundertax GmbH; Online-Steuererklärung;
Abruf im Internet am 24.4.2018 unter:
https://www.wundertax.de
Zeitgold GmbH (2018): Webseite von Zeitgold GmbH; Digitale Buchhaltung
Abruf im Internet am 24.4.2018 unter:
https://www.zeitgold.com
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