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CUSTOMER
EXPERIENCE
FORUM 7
Das Magazin
CX-Forum 7, 14. /15. November 2012
SEITE 4




SWISSCOM
DER WEG ZUR EXPERIENCE                          SEITE 15

DRIVEN COMPANy
                                                ERGO
                                                WER IST DER
                                                ERSTE kUNDE?




                                     SEITE 17




                                     HSLU
                                     DESIGNkOMPETENZ
                                     ENTWICkELN — FÜR ALLE!
EDITORIAL



                                                                                                           INHALTSVERZEICHNIS




                              CX-
                                                                                                            3 INITIANTEN
                                                                                                            4 KEYNOTE AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE
                                                                                                              DRIVEN COMPANY
                                                                                                            7 FALLSTUDIE SWISSCOM
                                                                                                            8 FALLSTUDIE BASLER VERSICHERUNGEN
                                                                                                            9 FALLSTUDIE ZHAW
                              Liebe CX-Experten                                                            10 IMPRESSIONEN
                                                                                                           11 WENIGER IST LEER DIE WELT ERKLÄRT
                                                                                                              IN DREI STRICHEN
                                                                                                           12 FALLSTUDIE SBB & STIMMT
                              Bei der Vorbereitung des siebten CX-Forums haben wir uns einen kurzen        13 FALLSTUDIE MYMONEYPARK
                              Rückblick gegönnt. Wie war das noch vor drei Jahren? Die alten               15 FALLSTUDIE ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE
                                                                                                           16 FALLSTUDIE 1&1 INTERNET
                              Programme zeigen den Stellenwert, den wir dem Handwerkszeug für              17 FALLSTUDIE HOCHSCHULE LUZERN
                                                                                                           18 FALLSTUDIE AXA WINTERTHUR
                              Customer Experience Design gegeben haben. Wir hatten das Bedürfnis,          19 BLICKWECHSEL
                              gemeinsam mit anderen Pionieren auf dem Gebiet des Kundenerlebnis-




                               FORUM
                              Managements Methoden zu sammeln und Begriffe zu klären. Ganz
                              gestillt ist dieses Bedürfnis noch nicht – und wird es wohl auch nie sein.
                              Auch beim siebten Treffen faszinieren die Erkenntnisse, die man mit
                              den unterschiedlichen Techniken gewinnt. Im Ganzen jedoch bemerken
                              wir eine Verschiebung des Interesses. Man weiss inzwischen, mit




                              7
                              welchen Tools und Prozessen man das Kundenerlebnis positiv beeinflussen
                              kann. Man weiss inzwischen auch, warum sich das lohnt. Was aber
                              immer wieder zum Stolperstein wird, ist die konkrete Umsetzung im
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7




                              Unternehmen. Das ist einer der Schwerpunkte des CX-Forums 7.
                              Exemplarisch ist dabei die Geschichte der Swisscom. Ausgehend von
                              kleinen Wissensinseln hat sich Human Centered Design inzwischen
                              in der Unternehmenskultur etabliert. In ihrer Keynote, die nicht nur von
                              viel Offenheit zeugte, sondern auch für's Auge etwas zu bieten hatte,
                              erläutert Christina Taylor, wie sich Human Centered Design im Unter-
                              nehmen verankert (S. 4−5).
2




                              Auch an den Fallstudien bemerkt man diesen Wandel. In vielen Unter-
                              nehmen läuft derzeit ein Change-Prozess. Dieses Umdenken geht oft
                                                                                                             Um auf dem Laufenden zu bleiben,
                              von den Chefetagen aus. Das Customer Experience Thema ist offen-               können sämtliche Videos, Präsen-
                                                                                                             tationen und Impressionen vom
                              kundig dort angekommen. Folgerichtig begrüssen wir beim Forum                  CX-Forum 7 und früheren Foren von
                              auch erheblich mehr Führungskräfte als in den Anfangstagen, auch wenn          unserer Website heruntergeladen
                                                                                                             werden: Ò www.cx-forum.ch
                              unser Dresscode immer noch nichts mit Schlips und Kragen zu tun hat.

                              Und noch etwas hat sich seit den ersten Foren verändert: Längst be-
                              kommen wir mehr Bewerbungen als Plätze zur Verfügung stehen.
                              Der Auswahlprozess fällt uns nicht leicht. Wir wollen eine entspannte
                              Atmosphäre und einen möglichst grossen Nutzen für alle Beteiligten
                              gewährleisten können. Dafür brauchen wir unsere «alten Hasen»,
                              die den Geist der Community in das Forum hineintragen. Natürlich
                              wollen wir aber auch die frischen Ideen und Fragen von Neueinsteigern
                              hören. Und das einzige Auswahlkriterium, das wir bisher haben, ist
                              euer Engagement für die Community. Nur wer aktiv teilnimmt oder
                              etwas vorstellt, darf wirklich sicher sein, eingeladen zu werden. Bei
                              aller Weiterentwicklung bleibt unser altes Motto erhalten: «Engage,
                              Connect, Share, Experience.»

                              Also: Bleibt engagiert!




                              Tiziana Meletta             Helmut Kazmaier
                              Swisscom                    Stimmt
INITIANTEN: STIMMT & SWISSCOM




               INITIANTEN
Wer steckt hinter dem
Customer Experience Forum?
«Wissen vermehrt sich, wenn man es teilt.» Das ist der          Die Swisscom ist als Anwenderin auf das Thema Customer
Wahlspruch der Initianten des CX-Forums. Um dem                 Experience gestossen. Das Unternehmen ist überzeugt, dass
Motto gerecht zu werden, hatte die Zürcher Unterneh-            es nicht mehr reicht, das beste Netz und den besten Service
mensberatung Stimmt 2009 eine Mini-Konferenz zur                zu bieten. Das beste Erlebnis ist der Schlüssel zur langfristigen
Customer Experience organisiert. Sechzehn Enthusi-              Differenzierung am Markt. Human Centered Design hilft dabei,
asten trafen sich zum Erfahrungsaustausch – und alle            den Kundenbedürfnissen zunächst auf die Spur zu kommen
gingen schlauer, als sie gekommen waren. Sowohl                 und ihnen dann in der Produkt- und Serviceentwicklung ge-
Stimmt als auch die Teilnehmerin Swisscom wollten               recht zu werden. Doch um Human Centered Design im Konzern
das wiederholen: Das CX-Forum war geboren.                      zu verankern, braucht man Ideen, Anstösse von aussen und
                                                                immer neue Motivation. Dafür ist das CX-Forum die ideale
Stimmt ist spezialisiert auf menschliches Verhalten und auf     Plattform.
die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Das Kun-
denerlebnis zu verbessern, ohne die ökonomischen Bedürfnisse
des Unternehmens zu vernachlässigen, gehört zu den Kern-
kompetenzen der Berater. Damit wird klar, warum sich Stimmt




                                                                                                                                    CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
so stark für das CX-Forum engagiert. Die Berater haben eine
Mission. Sie erzählen gerne weiter, was sie bisher erfahren
haben. Gleichzeitig lernen sie beim Forum auch Neues: Wo
drückt der Schuh? Welche Methodik müsste man entwickeln,
um Unternehmen weiterhelfen zu können?




                                                                                                                                    3
                                                                                                        TIZIANA MELETTA, Host




                                     HELMUT KAZMAIER, Host




Im vergangenen Jahr ging das CX-Forum zum ersten Mal auf
Reisen und fand bei A1 in Wien statt. Der Telekommunikati-
onsanbieter nutzte den konzentrierten Impuls des Treffens
als Quelle der Inspiration und als einen Booster nach vorne.
Den nächsten Zwischenstopp machen wir bei den Basler Ver-
sicherungen. Sie öffnen uns ihre Türen zum Headquarter - in
Basel. Für das Vorabendprogramm am 15. Mai haben wir
einmal mehr einen besonders attraktiven Treffpunkt: Wir sind
auf dem Vitra Campus zu Gast. Der Campus des bekannten
Möbelherstellers mit seiner einzigartigen Architektur und dem
erlebnisorientierten Ausstellungskonzept dürfte uns viele An-
regungen für Human Centered Design geben. Wer mehr über
das CX-Forum 8 wissen möchte: QR-Code scannen und dem
Link folgen.




 MEHR INFOS ZUM NÄCHSTEN CX-FORUM
KEYNOTE: VOM TRAUM ZUR REALITÄT – AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE DRIVEN COMPANY
                              CHRISTINA TAYLOR, HEAD OF HUMAN CENTERED DESIGN, SWISSCOM



                                         Swisscom ist eine der Vorreiterinnen für Customer Experience
                                         und Human Centered Design in der Schweiz. Kaum ein anderes
                                         Grossunternehmen hat sich so der Idee der konsequenten
                                         Kundenorientierung verschrieben. Vor acht Jahren haben sich
                                         Pioniere für Swisscom dazu auf den Weg gemacht.



                              Auf dem Weg zur
                              Experience Driven Company


                              KEY–                              2003 ging Christina Taylor als Innovation Scout für
                                                                Swisscom ins Silicon Valley. «Nach einem Jahr hatten
                                                                wir über 100 Ideen ins Unternehmen gebracht», erzählt
                                                                sie. «Umgesetzt wurden vielleicht drei.» Am Stanford
                                                                                                                            2008, zurück aus den USA, sollte dieses Wissen bei Swisscom
                                                                                                                            verbreitet und fruchtbar gemacht werden. In der Anfangszeit
                                                                                                                            galt ein «Bottom up»-Ansatz. Marketing- und Touchpoint-
                                                                                                                            Mitarbeiter sowie Kader wurden methodisch geschult und mit
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7




                                                                Research Institute lernte Christina Innovation als Dis-     der Denkweise von Human Centered Design vertraut gemacht,
                                                                ziplin (Innovation: The Five Disciplines for Creating       damit sie diese konkret in Projekten einsetzen konnten. «Es




                               NOTE
                                                                What Customers Want, Curt Carlson und Bill Wilmot,          gab Enthusiasten, die gerne etwas dazulernen wollten», blickt
                                                                SRI International) und bei IDEO (www.ideo.com)              Christina zurück. «Unser Fernziel war aber, dass wir den Markt
                                                                Human Centered Design kennen. Sie erkannte: bei             bewegen mit innovativen Angeboten und sowohl Kunden
                                                                Innovationen geht es darum, mit entdeckungsfreudigen        wie Touchpoint-Mitarbeiter begeistern. Das braucht unter-
                                                                Teams aus Flops und Erfolgsgeschichten zu lernen.           nehmensweit die Kompetenz und Einstellung einer Experience
                                                                «Trust the process» hiess es, verliere dich nicht in The-   driven Organisation.»
                                                                orie, sondern bringe schnell Prototypen auf den Boden
                                                                und iteriere diese mit Kunden und Experten aus unter-       Christina kam mit dem Human Centered Design-Ansatz
                                                                schiedlichen Blickwinkeln. «Das Wichtigste sind nicht       zur rechten Zeit. Das Preisniveau war unter Druck, die Markt-
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                                                                Ideen, sondern Champions, die sich mit Herzblut für         anteile der Swisscom in Gefahr. Die Kundenzufriedenheit
                                                                eine Sache einsetzen und sich mutig exponieren. «No         war jedoch auf hohem Niveau stabil. «Wir wussten, dass wir
                                                                champion, no project, no success.» Innovationskraft         uns verändern müssen, der Status quo reichte nicht länger.»
                                                                entsteht also nicht aus der Anzahl Ideen, sondern viel-     Kreative Lösungsfi ndung und kundenorientierte Angebote
                                                                mehr aus der Art, wie Teams zusammen arbeiten und           waren nicht mehr Luxus, sondern Notwendigkeit. Das erfordert
                                                                Neues in Bestehendes integrieren.                           auch eine Fehlerkultur. Wenn man sich an den Grundsatz
                                                                                                                            «Fail fast, fail early, fail cheap» hält, kann man eine Menge Geld
                                                                                                                            sparen und schneller erfolgreich am Markt auftreten! Das
                                                                                                                            führt zu mehr Mut: Wenn Scheitern nicht teuer ist, probiert
                                                                                                                            man auch etwas aus und lernt davon. «In einem dynamischen
                                                                                                                            Umfeld ist nicht das nächste Produkt oder technische Feature,
                                                                                                                            sondern die Art, wie wir arbeiten, und das gesamte Kunden-
                                                                                                                            erlebnis die wichtigste Innovation.»




                                                                               CHRISTINA TAYLOR zeigt den Gästen
                                                                                des CX-Forums die Human Centered Design
                                                                                Erfolgsgeschichte von Swisscom auf.
Ó Mit dem Unstuck-Business-Modell zur Experience Driven
  Company: Purpose, Strategy, Structure & Process, People
  & Capabilities, Metrics & Rewards und Culture gilt es im
  Gleichgewicht zu halten.


Klare Botschaften durch Storytelling am Markt                     der Campus-Shops wurde von der Geschäftsleitung akzeptiert
Ebenfalls neu organisiert wurde das Produktportfolio der          und wird nun schweizweit eingeführt.
Swisscom. «Es gab viele Produkte und Services», so die Leite-     Ú Das Konzept der Campus-Shops wurde beim CX-Forum 3
rin von Human Centered Design, «aber es gab keinen roten            im Dezember 2010 vorgestellt. Die Dokumentation




                                                                                                                                      CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
Faden am Markt. Der Kunde hatte Mühe, sich zurechtzufi nden          dazu findest du auf unserer Webseite.
innerhalb der vielen Botschaften und komplexen Angebote.
Wir wollten die unterschiedlichen Angebote und ihre Vermark-      Mit dem neuen Flatrate-Preismodell von Infinity, das nicht mehr
tung einfacher und konsistenter gestalten, um das Kundener-       nach Datenmenge, sondern nach Geschwindigkeit berechnet
lebnis zu fördern.» Durch Storytelling sollte die Wahrnehmung     ist, hat Swisscom den Telekommunikationsmarkt im Juni 2012
von Swisscom am Markt verbessert werden. Man fokussierte          geradezu revolutioniert.
sich auf vier Themenfelder: Zugang, Entertainment/TV,
Wireless und Bundles. «Das eine oder andere Produkt passte        Ú   Einmal umblättern bitte. Dort wartet die
nicht mehr dazu», beschreibt Christina die Herausforderungen.         Infinity-Story auf dich.
Die Vereinfachung des Portfolios war und ist eine schwierige
Diskussion. Im Zweifelsfall wird dem Kunden Vorzug gegeben        Carpet diem oder wie man die Führung ins Boot holt




                                                                                                                                      5
vor Technologie und Business. Das braucht Überzeugungskraft       Wer im BrainGym sitzt, spürt, dass Human Centered Design
und Mut.                                                          dort seinen physischen Ausdruck findet und Herausforderungen
                                                                  kreativ angegangen werden. «Aus weniger mehr machen macht
Ein gutes Erlebnis ist kein teures Erlebnis                       Spass», sagt Christina Taylor. «Die Arbeitsräume mussten zu
Beim Stichwort «Experience driven Company» denken viele           unserer neuen Arbeitsweise passen und sie fördern.» Deshalb
Mitarbeiter, jeder Vorgang müsse aus Kundensicht perfekt          hat sie sich bei der Lösung der innenarchitektonischen Proble-
ablaufen – und manch einer hätte angemerkt, dass das teuer        me auch nicht von Corporate-Vorgaben oder Budgetkürzungen
wird. «Wir mussten lernen, dass der Kunde entlang der Kunde-      bremsen lassen. Als sie zur Geräuschdämmung einen bunten
nerlebniskette Ereignisse mit ganz unterschiedlichen Emoti-       Teppich verlegen liess, schlug sie zwei Fliegen mit einer Klappe.
onen erlebt. Diese kann man in einer Emotion Curve abbilden.      «Durch die ungewöhnlichen Bodenbeläge sind wir mit der
Es braucht ein paar wenige Wow-Momente, eine Bereinigung          Geschäftsleitung ins Gespräch gekommen», sagt sie schmun-
der Hygiene-Faktoren und bewusst auch ‹schlechtere› Kunde-        zelnd. «Für mich gilt seitdem nicht mehr ‹Carpe diem›, sondern
nerlebnisse.» Die auf den ersten Blick überraschende Erkennt-     ‹Carpet diem›.» Die Diskussion über den Teppich führte zu einer
nis verdeutlicht sich am Erfolgsbeispiel von IKEA: «Die Aus-      grundlegenden Diskussion über Human Centered Design. Und
stellung ist klar der Höhepunkt, das Warenlager, in dem nicht     die endete mit einem klaren Bekenntnis zu Christinas Vision.
immer alles zu finden ist, eine Enttäuschung. Nach dem Zahlen      «Stakeholder Involvement ist absolut erfolgskritisch», gibt die
gibt’s aber dann wieder ein Highlight: Wir kennen alle den        Gründerin der «Human Centered Design»-Abteilung anderen
Hotdog für 1 Franken. Stärken und Schwächen geben einem           Pionieren mit auf den Weg. «Auch wenn man als Anhänger
Unternehmen Profi l. Wir müssen den Mut für gezielte High-         einer neuen Idee ein bisschen zur Rebellion neigen muss, ist
lights und Lowlights haben. Das macht attraktiv und differen-     der Austausch und das Schaffen eines gemeinsamen Verständ-
ziert die Marke.»                                                 nisses über das, was wir erreichen wollen, essenziell.»

Human Centered Design in einem Grossunternehmen zu ver-           Human Centered Design ist keine Zauberei, sondern eine
ankern ist ein schwieriger, langer Prozess, den man nur mit der   erlernbare Mischung aus kreativem Unternehmertum und
Unterstützung einer Gruppe von Gleichgesinnten und einigen        Hartnäckigkeit in der Umsetzung. Christina Taylor ist ihrem
wichtigen Entscheidungsträgern schafft. Der Prozess ist fragil    Traum zur «Experience driven Company» ein Stück näher
und braucht schnell erste Erfolgserlebnisse, von denen man        gekommen. Das ist nur möglich mit motivierten Mitarbeitern
erzählen kann. Erfolgskritisch war, dass Swisscom mit HCD         aus allen Ebenen des Unternehmens, die ihre Freude am kunden-
genau zum richtigen Zeitpunkt erste Projekte erfolgreich im       zentrierten Arbeiten leben. Damit sind sie die besten Botschafter
Markt lancierte.                                                  für Human Centered Design im Unternehmen.

Campus-Shops: die Möglichkeiten entdecken
Für jeden sichtbar hat sich das Konzept der Swisscom-Shops
gewandelt. «Sie waren ursprünglich kühl, darauf ausgerichtet,
viele Kunden so schnell wie möglich zu bedienen. Wir haben
jetzt die Shops zu einem haptischen Erlebnis gemacht, das zum
Entdecken einlädt. Vermehrt können Angebote, auch Dienst-
leistungen, erlebt und ausprobiert werden.» Das Konzept um-
fasst mehr als nur das Shop-Design. Im Zentrum steht die
Mensch-zu-Mensch-Interaktion. Daher wurden Beratungs-
und Verkaufsgespräche mit den Touchpoint-Mitarbeitern
bewusst neu gestaltet. 14 Shops entstanden als eigenständige
Prototypen, wobei die Learnings aus den bereits eröffneten
jeweils wieder in die Neugestaltung einflossen. Das Konzept
6   CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
FALLSTUDIE: SWISSCOM
   JOAO LOURENCO & OLIVER STEIN



   Immer mehr Menschen satteln um auf Gratisangebote von
   SMS-Diensten, auf Gratistelefonate übers Internet und auf freies
   WLAN. Davon profitieren WhatsApp und Co. Der «Gratis-Trend»
   kennt aber nicht nur Gewinner – die Leidtragenden sind die
   Telekomanbieter. Wie kann die Telco-Industrie auf diesen Trend
   reagieren? Joao Lourenco und Oliver Stein von Swisscom
   erzählen, warum «NATEL infinity» die mögliche Antwort auf




SWISSCOM
   diese Frage ist.

Hör nie auf, verrückt zu sein
   Obwohl Swisscom der Branchenprimus unter den abwechslungsweise an allen drei Routen. Das hatte den Vorteil,
   Schweizer Telcos ist und einen Marktanteil von 60 dass jeder jedes Projekt kannte. Und es wurde nie mit Power-
   Prozent hält, spürt auch dieses Unternehmen die point, sondern nur mit Post-its gearbeitet. Die verschiedenen
   schlechte Wirtschaftslage der Telekomindustrie. «Das Routen testete man spielerisch in einer wahrheitsgetreuen
   Verhalten der Kunden ändert sich massiv», sagt Oliver Simulation der neuen Preispläne. Immer wieder wurden die
   Stein. «Die Kunden wollen unsere Produkte nicht mehr einzelnen Schritte dem Management vorgeführt, worauf
   so nutzen wie früher.» Gestern sendete man SMS oder die Geschäftsleitung konstruktiv mitentwickelte. Gewonnen
   telefonierte, heute nutzt man öfter Alternativdienste habe dann die Route «Starbucks».
   wie WhatsApp. «Die heutigen Abos decken die Kunden-
   bedürfnisse immer weniger ab», sagt Joao Lourenco.               Alle Teammitglieder haben sich ganz auf die neue Idee konzen-




                                                                                                                                                                            CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
                                                                    triert. «Es bringt nichts, nur zu 20 Prozent an solch einem Projekt
   Wenn das Kundenbedürfnis «günstige Kommunikation» ist, zu arbeiten», so Oliver Stein. Und man dürfe keine Angst haben,
   dann muss ein idealer Telco-Anbieter eben dafür sorgen, mit einem derartigen Entwicklungsprozess das mittlere
   dass dieses Bedürfnis optimal erfüllt wird. Denn das neue Management zu stören. Im Gegenteil: Man müsse zu seinen
   Angebot ist für die Kunden noch keinesfalls perfekt, erklären Ideen stehen und progressiv arbeiten. «Entscheidend für den
   die Swisscom-Fachleute: «Alternative IP-Dienste helfen zwar, letztendlichen Erfolg von ‹NATEL infinity› war die Zusammen-
   kurzfristig zu sparen, bieten aber nicht nur Vorteile. Die Ab- setzung des Entwicklungsteams», sagt Joao Lourenco. Wichtig
   rechnungen über Datenmengen sind für Nutzer immer weniger sei ebenfalls, dass die Storyline aus Kundensicht stimme.
   nachvollziehbar.» Ausserdem gibt es eine Inkongruenz: Durch
   die Datenkommunikation entstehen hohe Kosten für den Netz- Was sind die Beliefs? Woran glaubt Swisscom mit
   ausbau, doch die Rechnungshöhe der Kunden wird immer noch         «NATEL infinity?»




                                                                                                                                                                            7
   massgeblich durch die Anzahl der konventionellen Telefonate Der Kunde will sich nicht darum kümmern, wann sein Handy
   bestimmt.                                                        ins Netz geht. Weil das die Software automatisch macht, haben
                                                                    die Kunden keine Möglichkeit, die dadurch entstehenden
   Was kann Swisscom tun?                                           zusätzlichen Kosten zu kontrollieren. Es muss also gewährleis-
   Ein kleines, verrücktes Swisscom-Team hat sich dieses Jahr mit tet sein, dass der Gang ins Netz im Fixpreis enthalten ist. «Nur
   dieser Fragestellung auseinandergesetzt und mit «NATEL infi- das ist eine Flatrate, die den Namen verdient», so Oliver Stein.
   nity» eine Antwort darauf entwickelt. «Die grösste Innovation Ein Kunde habe ihm einmal gesagt: «Wenn ich mein Handy                    ERKENNTNISSE
   ist unsere Arbeitsweise», so Joao Lourenco. Design Thinking nicht dabeihabe, fühle ich mich nackt.» Das könnten sicher
   sei das Schlüsselwort. Ein Team aus sieben Strategen aller viele Menschen nachvollziehen. Mobile Endgeräte seien                           Wenn der Kunde unabhängig
   Geschäftsbereiche der Swisscom wurde zusammengestellt. allgegenwärtig. «Durch die neue Flatrate ermöglichen wir                            sein will, erfülle dieses
   In der ersten Phase wurden radikal neue Preispläne untersucht dem Kunden, das Handy immer zur Hand zu haben.» Schon seit
   und erstellt. Man hat Kunden und deren Wünsche und Ängste 2005 gibt es die Liberty-Tarife bei Swisscom. Mit «NATEL                         Bedürfnis.
   dabei radikal in den Mittelpunkt gestellt, und Inspiration infi nity» habe man aber noch viel mehr erreicht: «Wir haben
   suchte das Team in anderen Branchen. Entschieden habe man ein Problem für die Kunden gelöst», so Joao Lourenco. «Wir                       Man kann dem «Gratis-
   sich für die drei Vorzeigefi rmen Starbucks, Kuoni Reisen und schenken den Kunden sozusagen die Freiheit», ergänzt                          Trend» entgegenwirken.
   Singapore Airlines.                                              Oliver Stein. Freies WLAN sei die Zukunft und unlimitiertes
                                                                    Netz wiederum die Freiheit. Das möchte «NATEL infinity»
   Starbucks bietet verschiedene Linien für verschiedene Kunden veranschaulichen. Swisscom behauptet, das beste Netz                          Wer nicht aufhört, verrückt
   an. «Das haben wir übertragen auf unsere Abos», so Oliver Stein. zu haben – jetzt kann sie das unter Beweis stellen.                       zu sein, findet unkonven-
   Es wurden Modelle ausgearbeitet und Preise entworfen. Dabei
   entstanden sogenannte «Routen»: Eine hiess «Starbucks», Übrigens: Nachdem «NATEL infinity» im Juni gelauncht                               tionelle Lösungen.
   eine «Kuoni» und eine «Singapore». Hinter jeder dieser Routen worden war, reagierte die Konkurrenz sofort.
   steckte eine neue Geschäftsidee. Die Teams arbeiteten




                                                                      Ñ JOAO LOURENCO
                                                                      Ô OLIVER STEIN




                                                                                                                               Das INFINITY-ANGEBOT wurde im
                                                                                                                                interdisziplinären Team erarbeitet —
                                                                                                                                das bringt Commitment.
FALLSTUDIE: BASLER VERSICHERUNGEN
                              CHRISTOPH SCHNEE




                               BASLER
                                        «Hört auf die Mitarbeiter – sie haben die besten Ideen!»
                                        Das klingt nach einer recht trivialen Erkenntnis. Je näher
                                        man sich aber mit dem Thema beschäftigt, desto schwieriger
                                        wird es, diesen guten Vorsatz umzusetzen. Denn die Basler
                                        Versicherungen waren nicht an einem blossen Vorschlags-


                              VERSICHE-
                                        wesen interessiert, wie Christoph Schnee berichtet.


                              Das Service-Champion-Programm
                              RUNGEN
                              der Basler Versicherungen
                                                                  Seit drei Jahren arbeitet die Basler systematisch an der Intrinsische Motivation
                                                                  Verbesserung des Kundenerlebnisses. Das «Touchpoint «Es gibt für das Engagement keinerlei Geldzahlungen – das
                                                                  Management», das dafür zuständig ist, hat mit Unter- Einzige, was wir bieten, sind eine Medaille und eine grosse
                                                                  stützung der Geschäftsleitung schon einiges bewegt Menge Wertschätzung von der Geschäftsleitung und den
                                                                  und einen Change-Prozess angestossen. Entscheidend anderen Mitarbeitern. Als neues Ritual gibt es Ende des Jahres
                                                                  für weitere Fortschritte ist nun das Verhalten der Mit- eine Prämierungsfeier mit kleiner Ansprache und Apéro. Hier
                                                                  arbeiter. «Sie müssen CX leben», sagt Christoph Schnee. haben die CX-Vorarbeiter Gelegenheit, sich zu vernetzen und
                                                                                                                                   gegenseitig zu bestärken. Ohne persönlichen Ehrgeiz läuft aber
                                                                  «Damit sie das tun, müssen sie selbst Gestalter des Change- nichts beim Service-Champion-Programm. Wenn man selbst
                                                                  Prozesses sein und dürfen sich nicht als sein ‹Opfer› sehen.» etwas bewegen will, darf man es hier auch.»
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7




                              ERKENNTNISSE                        Gleichzeitig profitiere man so vom Know-how, das sie
                                                                  mit bringen. «Wenn sich das Touchpoint Management über Die Ideen kommen aus allen Bereichen – und nicht immer aus
                               Mitarbeiter nicht zum Objekt       Prozesse oder das Wording Gedanken macht, knirscht es den Abteilungen, die sie betreffen. Das Silodenken löst sich
                               des Change-Prozesses               vielleicht mal an einem Punkt. Wenn die Mitarbeiter den langsam auf. Mitarbeiter aus der Schadensabteilung haben
                                                                  Realitäts-Check machen, läuft es besser.» Zwischen den gros- zum Beispiel einen Prozess der Zusammenarbeit zwischen
                               machen, sondern sie zum            sen Projekten zur Kundenorientierung hat die Basler also eine verschiedenen Abteilungen so verändert, dass sich der Informa-
                               eigenen Handeln aktivieren.        Plattform für die vielen kleinen CX-Ideen geschaffen. Sie sollen tionsfluss zwischen den Sektionen verbessert hat (Anmerkung:
                                                                  nicht länger in der Schublade landen. Vorrangiges Prinzip Es geht um ein Stages-Konzept, eigentlich könnte so etwas auch
                               Know-how der Mitarbeiter           dabei: Aus dem Akronym «TEAM» – «Toll, ein anderer macht’s» von den HR angestossen werden). In einem anderen Projekt
                               für Verbesserungen des             wird «TIM» − «Toll, ich mach’s». Um den Elan der Service-Cham- hatten Callcenter Agents bemerkt, dass Anrufer mitunter
                                                                  pions nicht auszubremsen, gibt es nur drei einfache Regeln:      lange in der Warteschleife hingen, weil bestimmte Computer-
                               Kundenerlebnisses nutzen.
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                                                                       Man muss es zum grössten Teil selbst machen können.         programme eine Weile brauchen, bis sie starten. Nun sind
                                                                       Es soll innerhalb von zwei Monaten umsetzbar sein.          diese Programme in den Autostart verschoben worden. Es war
                               Klare Regeln: wenig Hürden              Es darf nicht mit IT-Aufwand verbunden sein, um die         ganz einfach – man musste nur darauf kommen! Positiver
                               für das Engagement.                     Kosten niedrig zu halten.                                   Nebeneffekt: Jetzt werden alle Rechner konsequent herunter-
                                                                                                                                   gefahren und die Basler spart zusätzlich Stromkosten. Für den
                                                                  Unwichtig ist, ob mit der Idee Kosten eingespart werden. nächsten Quick-Win sorgte ein Mitarbeiter, der festgestellt
                                                                  Ziel ist ein besseres Kundenerlebnis, das dann auf lange Frist hatte, dass nicht jeder Schweizer weiss, wann in welchem
                                                                  zu mehr Umsatz führen soll.                                      Kanton gerade ein regionaler Feiertag ist. Nun gibt es für den
                                                                                                                                   Fall einen Spruch auf dem Anrufbeantworter.
                                                                  Ins Rampenlicht mit den Ideen
                                                                  Jedes Vierteljahr gibt es Einreichtermine. Vorlegen muss der Herausforderungen
                                                                  ideenreiche Mitarbeiter nur ein einziges Powerpoint-Chart mit Innerhalb der Basler Versicherungen mit ihren 3 100 Angestell-
                                                                  einem Steckbrief. Das Touchpoint Management prüft die ten kursieren unzählige Themen. Das Touchpoint Management
                                                                  Umsetzbarkeit im Rahmen der drei Regeln. Abgelehnt werden muss um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter buhlen. Also
                                                                  Ideen, an denen bereits anderswo im Unternehmen gearbeitet erinnert es an die Abgabetermine, übergibt am Willkommens-
                                                                  wird. Ausserdem geht es nicht um ein erweitertes Vorschlags- tag den neuen Mitarbeitern eine Info-Karte, macht einen
                                                                  wesen. «Die Mitarbeiter sollen selbst etwas ändern, sollen sich Liftaushang und bietet Fragestunden an. «Was sich als sehr
                                                                  für die Änderung engagieren und sie nicht von jemand anderem wirksam herausgestellt hat, sind unsere regelmässigen
                                                                  durchführen lassen.» Viermal im Jahr tritt auch der Ideenzirkel Statusmeldungen an die Geschäftsleitung. ‹Aus dem Bereich
                                                                  zusammen, der aus sieben CX-Profis und dem CEO besteht. xy kam noch keine Idee› will naturgemäss keiner der Bereichs-
                                                                  Ausserdem sitzen die anderen Champions im Publikum. Ihnen leiter über seine Abteilung lesen. Also fördern die Chefs
                                                                  dürfen die Mitarbeiter ihre Idee präsentieren. Die Umsetzung Kreativität», so Christoph Schnee.
                                                                  erfolgt während der Arbeitszeit; dementsprechend werden die
                                                                  Vorgesetzten der Teilnehmer einbezogen, gleich nachdem Aus der anfänglichen Skepsis der Geschäftsleitung, ob
                                                                  deren Idee für das Programm zugelassen wurde. Sich so zu überhaupt genug umsetzbare Ideen kommen würden, ist
                                                                  exponieren ist nicht jedermanns Sache. «Wir hatten auch schon Zufriedenheit geworden. Binnen neun Monaten wurden 36
                                                                  Auszubildende, die vor dem CEO präsentierten – natürlich Vorschläge eingereicht. 15 davon sind bereits umgesetzt.
                                                                  waren sie fürchterlich nervös und wir mussten sie vorab gut 23 Mitarbeiter werden dieses Jahr prämiert.
                                                                  coachen», erzählt Christoph Schnee.

                                                                                       Ò CHRISTOPH SCHNEE

                                                                                       Ñ Die Info-Karte zum SERVICE-
                                                                                         CHAMPION-PROGRAMM
                                                                                         aktiviert Mitarbeiter zum
                                                                                         Mitmachen.
FALLSTUDIE: ZHAW
FRANK HANNICH



           Customer Experience hat auch bei der Ausbildung junger
           Wirtschaftswissenschaftler und in der Forschung an Bedeutung
           gewonnen. Das Customer Experience Management hat Einzug
           in die jährliche CRM-Studie der Zürcher Hochschule für Ange-




ZHAW
           wandte Wissenschaften gehalten. Frank Hannich klärt über die
           Ergebnisse auf.


Status quo und Zukunft
des CEM in der Schweiz
           Jedes Unternehmen bietet ein Kundenerlebnis. Das                  Essenziell sei, dass die Unternehmen die Individualität, den
           liegt in der Natur der Sache. Doch bei Weitem nicht               Kunden, den Menschen besser verstehen. An Hilfsmitteln             ERKENNTNISSE
           jedes Unternehmen in der Schweiz gestaltet dieses                 dafür fehlt es nicht. Interviews, Beobachtungen, Eye-Tracking,
           Erlebnis bewusst. Dass noch weniger Firmen wissen,                Erlebnis-Audits, Shadowing und auch Ausprobieren der eigenen           CEM ist als Begriff nicht
           dass Customer Experience Management eine eigene                   Services können dabei helfen.                                          überall bekannt, als An-
           Disziplin innerhalb des Customer Relationship Manage-
           ments ist, fällt bei diesem erschreckenden Ergebnis               CEM wird zur Elitedisziplin                                            forderung an Unternehmen
           kaum noch ins Gewicht. Die gute Nachricht aus der                 Will man einzigartige Kundenerlebnisse schaffen, muss sich             aber essenziell.
           Studie ist jedoch, dass das Bewusstsein für die Wich-             ein Unternehmen auf neue Themen einlassen. Die Kunden-
           tigkeit von CEM wächst.                                           zufriedenheit muss als Key Performance Indicator gemessen              CEM ist ganzheitlich zu




                                                                                                                                                                                                            CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
                                                                             werden. Es spielt eine Rolle, wie wertschätzend man mit                verstehen und kann nicht
           Zunächst ist eine Begriffsklärung sinnvoll. Customer Relation-    Mitarbeitern umgeht und ob man die Kundenperspektive ein-
           ship Management (CRM) ist ein unternehmensweit integrie-          nehmen kann, um den Kunden ganzheitlich zu verstehen. Was              nur aus isolierten Einzel-
           rendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Mass-         hat er für ein Markenerlebnis, was erlebt er an den Touchpoints,       massnahmen bestehen.
           nahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung       wie ist der persönliche Kundenkontakt? Die Erhebung der
           und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. Übergeordnete Ziel-       «Customer Journey» könne helfen, solche Fragen zu klären, so            Die Ausbildung der Mit-
           setzung ist es, die Fähigkeit eines Unternehmens sicherzu-        Frank Hannich. Allerdings gibt er zu bedenken, dass für die             arbeiter und eine Abstim-
           stellen, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen       Befragung die richtigen Kunden gefunden werden müssen.
           (Kundenakquisition), im Zeitablauf zu intensivieren und auf-      «Es gibt mitunter extreme Kunden, die ausgeprägtere, aber               mung unter den Abteilungen
           rechtzuerhalten (Kundenbindung). CRM umfasst das systema-         nicht typische Meinungen haben.» Befragt werden müssen                  helfen, die Customer
           tische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen         auch die Mitarbeiter. Wenn sie in CEM weitergebildet werden,            Experiences zu verbessern.




                                                                                                                                                                                                            9
           unter konsequenter Nutzung durchgängiger Informations- und        können sie feststellen, welchen Beitrag sie für ein besseres
                                                                       1
           Kommunikationstechnologien (M. Stadelmann et al., 2007).          Kundenerlebnis leisten können. Schliesslich sei die gegen-
                                                                             seitige Abstimmung, das Orchestrieren, in einem Unternehmen
           Customer Experience Management (CEM) bzw. Kundenerleb-            ein wichtiger Faktor.                                              1
                                                                                                                                                    Stadelmann, M., Wolter S. et al., Eds. (2007).
           nismanagement ist der Prozess des strategischen Managements                                                                              Customer Relationship Management. Zürich,
           aller Kundenerlebnisse über alle Kontaktpunkte. Beim Customer «Die Mühe lohnt sich», ist der Wissenschaftler überzeugt: «Das             Verlag Industrielle Organisation.
           Experience Management stehen der Kunde und das Kundener- emotionale Kundenerlebnis, also die Schaffung einzigartiger                 2
                                                                                                                                                    Schmitt, B. H. und Mangold, M. (2004). Kunden-
                                                                                                                                                    erlebnisse als Wettbewerbsvorteil. Wiesbaden, Gabler.
           lebnis aus der Sicht des Kunden im Mittelpunkt (in Anlehnung Kundenerlebnisse, ist unersetzlich für die Kundenbindung.»
                                        2
           an Bernd H. Schmitt, 2004).

           CEM als Trend im CRM 2012
           «Customer Experience Management ist ein Trend im Customer
           Relationship Management.» Dieses Fazit zieht Frank Hannich
           aus der Studie. 90 % der mittleren und grossen Schweizer
           Unternehmen bezeichnen CRM als eher oder sehr wichtig
           für ihr Unternehmen, und 51 % wollten 2012 verstärkt in CRM
           investieren. CEM als Begriff ist in den Schweizer Unternehmen
           dagegen noch weitgehend unbekannt. 44 % der Befragten
           geben an, noch nie etwas davon gehört zu haben, 30 % wollen
           CEM zukünftig anwenden, und lediglich bei 7 % ist CEM ein
           aktuelles Thema. Fragt man aber nach konkreten Massnahmen,
           die durchgeführt werden, um die Kunden an allen Kontakt-
           punkten zufriedenzustellen, kommt man auf erheblich höhere
           Werte. Die Idee von CEM steht bei 96 % der Finanzdienstleister
                                                                                                                                                Ñ FRANK HANNICH
           und bei 88 % der B2C-Unternehmen hoch im Kurs.                                                                                       × 3 SCHRITTE zur emotionalen
                                                                                                                                                  Kundenbindung durch Erlebnisse
           Der Wille zur Kundenorientierung genügt nicht mehr
           In einer Studie von Bain & Company aus dem Jahr 2005
           meinten 80 % der befragten Unternehmen, sie böten eine «aus-
           gezeichnete Customer Experience». Effektiv stimmten dieser
           Aussage aber nur 8 % der Kunden zu. Eine ähnliche Selbstein-
           schätzung geben die Unternehmen in der CRM-Studie ab.
           Leider gibt es hier keine analoge Aussage aus Kundensicht.
           Doch auch ohne diese sieht Frank Hannich noch viel Raum für
           Verbesserung und äussert die Vermutung, dass auch hier die
           Selbsteinschätzung nicht ganz mit der Realität übereinstimmt.
           Unternehmen tun sich immer noch schwer mit dem Thema.
           Gründe dafür sieht Frank Hannich in der fehlerhaften Selbst-
           wahrnehmung und dem nur punktuellen Vorgehen. «Kunden-
           orientierung wird nicht immer als dauerhafte Aufgabe angese-
           hen. Ausserdem betrachten die Verantwortlichen CX oft isoliert
           und nicht in Bezug auf das gesamte Unternehmen. Auch sind
           die Mitarbeiter – die entscheidend sind − zu wenig involviert.»
CX-FORUM: IMPRESSIONEN




                               Schnappschüsse
                               vom CX-Forum
 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
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WENIGER IST LEER –
                                                                                                                               DIE WELT ERkLÄRT
                                                                                                                               IN DREI STRICHEN
                                                                                                                               Roman Tschäppeler und Mikael Krogerus, die Autoren von «50 Erfolgsmodelle» und «Die Welt erklärt
                                                                                                                               in drei Strichen», haben ehrgeizige Ziele. Mithilfe eines einfachen Koordinatenkreuzes erklären sie
                                                                                                                               auch komplexeste Zusammenhänge. «Es gibt nichts, was sich nicht zwischen x- und y-Achse abbilden
                                                     Û Die Schnittmenge wird nach Ansicht der                                  lässt», sagen sie, «ausser vielleicht Raumfahrttechnik, Gehirnchirurgie und Human Centered Design.»
                                                       Experten besonders oft verwendet,
                                                       meistens jedoch falsch. Dabei wäre es doch so
                                                       einfach: Die Schnittmenge aus «Das geht
                                                       nicht» und «Das habe ich gerade gemacht»
                                                       ist die Innovation!




                                                                                                         Û ROMAN TSCHÄPPELER
Û Auch für die Bedürfnisse der Human Resources
  haben Roman und Mikael eine Formel gefunden –
  gültig für fast alle Unternehmen. Addiert man zu
  einem Ingenieur Sozialkompetenz, erhält man
  einen Marketing-Fachmann. Subtrahiert man von
  diesem die Wahrheit, erhält man den Vertrieb.
  Der Vertrieb minus das Gehirn ergibt das Manage-
  ment. Subtrahiert man hier den Humor, erhält
  man den CEO. Wir schliessen daraus: Mikael und
  Roman sind für den Posten eines CEO völlig
  ungeeignet!




                                                                                                                                                                                                          Û Im Web 2.0 gibt es komplexe Schnittmengen. Roman und Mikael teilen
                                                                                     Ü MIkAEL kROGERUS

                                                                                                                                                                                                            die User in Narzissten, ADHS-Betroffene, Singles und Voyeure ein und
                                                                                                                                                                                                            zeigen auf, was das Netz für Angebote für diese Zeitgeist-Krankheiten
                                                                                                                                                                                                            bietet: Den aufmerksamkeitsgestörten Narzissten stellt Twitter zufrie-
                                                                                                                                                                                                            den. Der alleinstehende Narzisst nutzt Online-Dating. Den voyeuristi-
                                                                                                                                                                                                            sche Single beglückt YouPorn und der Voyeur mit ADHS nutzt fleissig
                                                                                                                                        CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
                                                                                                                                                                                                            YouTube. Die Schnittmenge aus allen vieren ist wiederum immer noch
                                                                                                                                11
                                                                                                                                                                                                            Facebook.
FALLSTUDIE: SBB & STIMMT
                               MIRJAM REBER & LUKAS KARRER



                                           Für die SBB ist es wichtig, dass viele Kunden ihr Abo
                                           erneuern. Doch welche Erlebnisse verbinden die rund drei
                                           Millionen Halbtax- und GA-Kunden mit der Abo-Erneuerung?
                                           Dieser Frage gingen Mirjam Reber, Projektleiterin Kunden-




                               SBB
                                           bindung bei den SBB, und CX-Pionier Lukas Karrer von der
                                           Stimmt AG auf den Grund.


                               Wie man mit Freude CHF 3 550
                               fürs unlimitierte Bahnfahren zahlt

                               & STIMMT
                                                                Was muss man tun, damit der Kunde mit Freude 3 550                Eine der Erkenntnisse aus den Interviews ist, dass die Mailings
                                                                Franken fürs unlimitierte Bahnfahren ausgibt? Wie                 bei den Kunden durchaus gut ankommen. Sie lösen nur den
                                                                optimiert man Prozesse und setzt sein Marketingbud-               Kauf nicht unmittelbar aus. Bevor der Kunde das Abo erneuert,
                                                                get effektiv ein? Die SBB haben rund 430’000 GA- und              holt er sich oft nochmals Informationen und fragt sich: «Will ich
                                                                2’360’000 Halbtax-Kunden. 76 Prozent erneuern ihr                 das Abo wirklich wieder bestellen?» Die Kundenerlebniskette
                                                                GA-Abo innerhalb von 30 Tagen, beim Halbtax sind es               zeigt, dass das Thema Abo-Erneuerung zweimal emotional
                                                                64 Prozent. Die Zahlen stagnieren auf hohem Niveau.               relevant wird: bei der Wahrnehmung des Ablaufdatums und
                                                                Wie kann man den Kaufentscheidungsprozess noch                    beim Empfang des Übergangsabos. «Diesen letzten Peak muss
                                                                weiter optimieren?                                                man ausbauen», so Reber. «Die Interviews öffneten uns die
                                                                                                                                  Augen.» Bisher bekamen die Kunden als Dankeschön Mobil-
 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7




                                                                Qualitative und quantitative Marktforschung                       Bonus-Gutscheine zusammen mit der neuen Abo-Karte.
                                                                Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung. Schon lange Diese jedoch interessiert den Kunden nicht mehr so intensiv
                                                                betreiben die SBB quantitative Marktforschung und kümmern wie das Übergangsabo. Das Geschenk wäre also früher in der
                                                                sich um CRM-Analysen, sodass es Grundlagen für das Auf- Erlebniskette passender. Dieser Prozess lässt sich durch eine
                                                                stellen von Hypothesen gibt. «Doch erst die Anreicherung Budgetverschiebung optimieren. Als kurzfristigen Gewinn
                                                                der Analysen mit qualitativen Daten hilft eine konsequente änderten die SBB die Absende-Adresse der Online-Erneue-
                               ERKENNTNISSE                     Kundensicht einzunehmen und die zugrunde liegenden rungsmailings. Bisher kamen sie von «MobilBonus» und wurden
                                                                Motive zu verstehen», so Lukas Karrer. Erstellt man eine von manchem Kunden als Werbung angesehen. Das Mailing
                                Die Customer Journey zeigt      Customer Journey, braucht man zwei Sichtweisen: out side- wurde oft nicht beachtet. Jetzt schicken die SBB den News-
                                vielfach andere «Moments        in und inside-out. Es geht also um die Fragen: Was erlebt letter mit dem Absender «Halbtax- und GA-Service-Center», um
                                                                der Kunde – auch jenseits aller bekannten Touchpoints? ihn so mit der Botschaft zur Erneuerung des Abos zu verknüpfen.
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                                of Truth» auf als erwartet.     Und welche Interaktionen finden statt? Wie können diese
                                                                verbessert werden, um das Kundenerlebnis positiver zu ges- Loyalität über Emotionalisierung
                                MobilBonus ist unklar positi-   talten und die Budgetmittel wirkungsvoller einzusetzen?           Mit den ersten positiven Effekten sind die SBB noch nicht
                                oniert und wurde von                                                                              zufrieden: «Wir gehen davon aus, dass die Erneuerungsphase
                                                                Zwei Momente der Wahrheit                                         noch zu toppen ist», so Mirjam Reber. Lukas Karrer ergänzt:
                                den Kunden als Werbung          Karrer und Reber starteten ein «Customer Journey»-Projekt «Man kann definitiv noch etwas machen, um die Kurve weiter
                                wahrgenommen.                   mit 19 Tiefeninterviews mit Halbtax- und GA-Kunden, um zu heben.» Als Quick-Win wurde die Wahrnehmung verbessert.
                                                                herauszufinden, zu welchem Zeitpunkt die Kaufentscheidung Mittelfristig soll Abo-Erneuerern noch mehr Wertschätzung
                                Ein einfaches Ändern der        gefällt wird. Sie kamen zu überraschenden Ergebnissen. entgegengebracht werden, eventuell indem man das Danke-
                                Absenderadresse ergibt          Der Kunde nimmt das nahende Ablaufdatum des Abos wahr, schön für die Kunden überarbeitet. Langfristig dürfte daraus
                                                                bevor er per Mail oder Post daran erinnert wird. «Er achtet immer dann eine emotionale Bindung zum Unternehmen entstehen.
                                einen Quick-Win für die         dann auf das Datum, wenn er sein Abo im Zug vorweisen muss», Am Engagement der Mitarbeiter wird die weitere Optimierung
                                Wahrnehmung.                    so Reber. Das Erneuerungsmailing, in dem an die Frist erinnert nicht scheitern. Die neuen Einsichten aus dem Workshop
                                                                wird, empfinden die Kunden als willkommene Unterstützung. haben sie offenkundig überzeugt, sodass sie hoch motiviert
                                                                Gemeinsam mit Stimmt haben nun SBB-Mitarbeitende Opti- an der Weiterentwicklung der Kundenbindungsmassnahmen
                                                                mierungsprozesse und Guidelines erarbeitet. Die Motivation mitarbeiten.
                                                                war gross. «Eine Projektmitarbeiterin bezeichnete den wöchent-
                                                                lichen Workshop als Highlight», sagt Mirjam Reber erfreut.
                                                                Es sei wichtig, dass schon die eigenen Mitarbeiter begeistert
                                                                seien. Das sei der Beginn einer Prozessoptimierung, die sich
                                                                dann auf die Kaufentscheidungen der Kunden übertrage.




                                                                               LUKAS KARRER
                                                                              Ò MIRJAM REBER
                                                                               Die SBB CUSTOMER JOURNEY
                                                                                zur Abo-Erneuerung von heute …
                                                                                und morgen
FALLSTUDIE: MYMONEYPARK
  STEFAN HEITMANN




MYMONEY-
                 Die Finanzberatung MyMoneyPark agiert als Schnittstelle
                 zwischen Kunden und Banken. Ihre Mission ist es, die
                 optimale Produktstrategie für den Kunden zu definieren
                 und Unterschiede zwischen Anbietern und ihren Produkten
                 aufzuzeigen. Damit verfolgt MyMoneyPark das Ziel, dem




PARK im Banking
                 Kunden eine bessere und bewusstere Entscheidung zu
                 ermöglichen.

Eine neue Dimension für das
Kundenerlebnis
  Banken und ihre Produkte sind für die meisten Men-            Baumhäuser für Beratung – mehr Park statt Bank
  schen unsexy und nicht greifbar. Intransparente Leis-         Durch die persönliche, fachlich kompetente Beratung soll der
  tungen und Preise, angereichert mit einer Auswahl von         Kunde zu einer angenehmen Customer Experience gelangen.
  Zigtausenden von Produkten und Hunderten von                  MyMoneyPark ist auf Angelegenheiten im Bereich Hypotheken
  Anbietern, machen den Kaufprozess nicht gerade zu             und Investments spezialisiert. «Bei uns sitzt der Kunde neben
  einem Vergnügen. Bislang blieb dem Kunden nichts              seinem Berater und kann alles mitansehen, was der Berater
  anderes übrig, als dem Bankberater zu vertrauen und           macht», so Heitmann. Es sei ein partnerschaftliches Miteinan-
  zu hoffen, dass er schon weiss, was er da tut. Und das        der. Nur schon die Räume des Unternehmens erinnern in
  soll Customer Experience sein? Stefan Heitmann und            keiner Hinsicht an eine klassische Bank. So sitzen die Kunden
  sein Geschäftspartner Leo Grünstein wollen mit ihrem          mit ihrem Berater in einer Art Kabine, die durch Baumappli-




                                                                                                                                                                   CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
  Start-up MyMoneyPark diesem Banken-Dschungel                  kationen vor Blicken schützt. «Wir heissen schliesslich auch
  entgegenwirken und die Customer Experience für                MyMoneyPark, weil wir wollen, dass sich unsere Kunden wie
  Kunden im Banking revolutionieren.                            in einem Park fühlen», sagt der Gründer. Der Name sei wichtig.
                                                                Der Kunde soll sich wohlfühlen und Vielfalt erleben – wie in
  Finanzberatung auf menschliche Art                            einem Park eben. In die Website wurde viel investiert: Sie soll
  Operativ gestartet ist der Finanzdienstleister MyMoneyPark    übersichtlich, ansprechend und einfach sein. Die Kreativ-
  am 1. September 2012. Das junge Unternehmen mit unterdes-     Direktorin kommt bewusst nicht aus dem Bankensektor.
  sen mehr als 40 Mitarbeitern hat es sich zum Ziel gemacht,
  den Kunden bis ins kleinste Detail zu informieren und aufzu- Wie funktioniert MyMoneyPark? Auf der Hypothekarseite
  klären. Durch innovatives Web- und Filialdesign, parkähnliche arbeitet die Firma mit den Banken zusammen und bekommt
                                                                                                                                   STEFAN HEITMANN
  Beratungszimmer und eine für den Kunden jederzeit sichtbare eine vereinbarte Provision. Da aber jede Bank praktisch gleich




                                                                                                                                                                   13
  Beratungsplattform schafft MyMoneyPark ein neues, positives viel bezahlt und MyMoneyPark – anders als weniger profes-
  Kundenerlebnis. Vielfalt, Auswahl, Freiheit und Convenience sionelle Vermittler – den Banken Beratungs- und Prozessauf-
  bietet MyMoneyPark seinen Kunden. Besonders Convenience wände spart, bleiben die Berater unparteiisch und die Produkte
  für informierte, selbstbewusste Kunden stellt MyMoneyPark für die Kunden günstiger als bei einer Bank. Im Anlagegeschäft,
  in den Mittelpunkt. «Es gibt industrieübergreifende Werte, wo Kommissionssätze sich viel stärker von Produkt zu Produkt
  die für uns ausschlaggebend sind. Solche Werte sind bis jetzt unterscheiden, arbeitet MyMoneyPark ausschliesslich
  im Banking nicht präsent», erklärt Stefan Heitmann. Klassi- honorarbezogen. Der Bankberater wird wie in einer Retailbank
  sche Banken kritisiert er. Dort gelte: Je weniger informiert der entschädigt. «Wir übernehmen für die Bank die Akquise, die
  Kunde ist, desto besser für die Bank. Mit diesem Vorsatz Beratung, einen Grossteil des Prozesses. Der Kunde macht               ERKENNTNISSE
  könnten sie ihren Kunden verkaufen, was sie wollten, und zu einen Vertrag bei uns.» MyMoneyPark ist einzigartig im
  Konditionen, die ihnen gefielen und Kunden in der Regel nicht Schweizer Markt, weil es, anders als zum Beispiel der reine          Auch die komplexesten
  nachvollziehen könnten. Besonders im Anlage- und Kredit- Online-Vergleichsdienst Comparis, Kunden den mühsamen                    Angelegenheiten können
  geschäft laufe es so ab: «Der Kunde bleibt im Dunkeln», sagt Gang von Bank zu Bank komplett abnimmt und somit eine
  Heitmann.Was macht der Finanzvermittler MyMoneyPark Alternative zu einer klassischen Bank darstellt.                              sachlich und verständlich
  anders? Die Vision besteht darin, transparent zu sein und                                                                         dargelegt werden.
  die Kundenphilosophie erlebbar zu machen:                        In einem Erstgespräch wird für den Kunden eine Strategie
       Dem Kunden grösstmögliche Auswahl bieten.                   und Auswahl ausgearbeitet, in einem weiteren kommt eine          Mit einfachen Lösungs-
       Interessenkonfl ikte vermeiden und konsequent keine          Empfehlung hinzu. Und wie fi nden die Banken das? «Nicht          ansätzen erleichtert man
       eigenen Produkte anbieten.                                  alle Banken lieben das MyMoneyPark-Modell, sie arbeiten
       Persönliche, fachlich kompetente Beratung anbieten,         aber trotzdem höchst professionell mit uns zusammen», sagt       die Entscheidung bei Kunden.
       wo der Kunde sie einfach benötigt: bei Hypotheken           Heitmann. Schweizer Banken wünschen sich den Weg zurück
       und Investments.                                            zur traditionellen Bank. «Doch die Schweizer sind enorm          Traditionelle Intransparenz
       Ein Kundenerlebnis ermöglichen, welches auf dem höchst- Internet-affi n und zunehmend preissensitiv. Und sie werden           bei Banken kann durch
       möglichen Grad an Transparenz sowie State-of-the-           gerade nach den Erfahrungen der vergangenen Jahre immer
       Art-Technologien für alle Vertriebskanäle basiert.          kritischer gegenüber einzelnen Banken und Bankprodukten          Kundennähe aus der Welt
                                                                   und vergleichen daher zu Recht immer mehr.»                      geschaffen werden.
  Man wolle «Empowerment» erreichen, damit der Kunde besser in-
  formiert ist und (selbst-)bewusster Finanzentscheidungen trifft.
                                                                             Ñ Finanzberatung in WOHLFÜHL-ATMOSPHÄRE:
                                                                               Die MyMoneyPark-Kunden sollen sich
                                                                               in der Filiale so wohlfühlen wie in einem Park.
14   CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
FALLSTUDIE: ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE
   MANJA LIEBRENZ & JAN HEIDE



                   ERGO ist eine der grossen Versicherungsgruppen in Deutsch-
                   land und Europa und arbeitet mit dem Versprechen «Ver-




ERGO
                   sichern heisst Verstehen». Doch diesen Anspruch zu erfüllen
                   ist nicht leicht. Produktentwickler oder Vertrieb glauben zu
                   wissen, was der Kunde braucht. Aber wissen sie es wirklich?
                   Die Kunst sei es, so die Erkenntnis von Manja Liebrenz, die
                   versteckten Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu stillen.


VERSICHERUNGS-
Wer ist der erste Kunde?

GRUPPE
   Seit Kurzem gibt es eine neuartige Unfallversicherung              tatsächlich den Alltag einschränkt, mussten die Führungs-
   bei ERGO. Bei der Entwicklung habe man konsequent                  kräfte und Orgaleiter − die Betreuer der Vertriebsmitarbeiter −
   aus Kundensicht gedacht und damit ganz neue Wege                   mit dem Rollstuhl durch eine normale Wohnung kurven.
   beschritten, erzählt Manja Liebrenz. «Bisher bestand               Sie sollten den Tisch decken, während sie sich auf Krücken
   die Unfallversicherung prinzipiell darin, dass man von             stützten, oder mit dem Arm in der Schlinge ein Brötchen auf-
   der Versicherung – je nach Schwere des Unfalls – eine              schneiden und schmieren. Das war überzeugend. Nachdem
   bestimmte Menge Geld bekam. Für den neuen ERGO                     man erlebt hat, wie sehr man in solchen Situationen auf Hilfe
   Unfallschutz haben wir überlegt, welche Bedürfnisse ein            angewiesen ist, kann man die neuen Services der Versicherung
   Mensch denn ganz konkret hat, wenn er einen Unfall                 besser vermitteln. Jan Heide, selbst als Orgaleiter zuständig
   hatte.»                                                            für 21 Versicherungsagenturen, bestätigt das aus eigener Er-
                                                                      fahrung. Im Frühjahr zog er sich beim Volleyballspielen einen
   ERGO hat aufgrund von Befragungen von Betroffenen eine             dreifachen Bänderriss zu und ist nun Experte für die Kundener-




                                                                                                                                                                          CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
   Ist-Kundenerlebniskette für jede Station nach einem Unfall         lebniskette. «Plötzlich brauchte ich einen Chauffeur, und ich
   erstellt: Er oder sie liegt am Boden, im Krankenhaus, kommt        konnte nur noch per Telefon oder E-Mail arbeiten.» Das allerdings
   nach Hause, bekommt gegebenenfalls eine Reha oder muss             tat er ausgiebig, indem er seine Leute über seinen Zustand auf
   mit bleibenden Schäden leben. In jeder Situation hat ein           dem Laufenden hielt. «Jeder hat eingesehen, wie sinnvoll das
   Unfallopfer besondere Bedürfnisse. Und jeder Verletzte hat         neue Angebot ist. Die Verkaufszahlen spiegeln den Erfolg
   andere. Wer putzt für mich, solange ich den Gipsarm habe?          wider.» Viele hätten selbst eine Police für sich abgeschlossen,
   Wer füttert mein Kaninchen, während ich im Krankenhaus             als sie sahen, wie schnell sie sie brauchen könnten.
   liege? Wie finde ich eine barrierefreie Wohnung, denn ohne Lift
   komme ich nicht mehr in mein altes Zuhause im 3. Stock ohne     Stolpersteine
   Lift … Um diese konkreten Bedürfnisse kümmern sich nun          Trotz der ersten Erfolge gibt es noch einige Herausforderungen.
   ERGO und deren Kooperationspartner. Man muss nur bei            Der Aussendienst wird derzeit noch auf Provisionsbasis bezahlt.




                                                                                                                                                                          15
   Abschluss der Versicherung entsprechende Services ange-         Nur ein Abschluss bringt dem Vertreter Geld. Nun soll aber
   meldet haben. Der Unfallschutz wird für jeden Kunden mass-      der Vertrieb persönlich auf jeden Kunden eingehen, ihn ausführ-
   geschneidert. Das stellt naturgemäss ganz neue Anforderungen    lich beraten, vielleicht noch Analysen aus seinen Daten machen.
   an den Versicherungsberater.                                    Das wird noch nicht entsprechend honoriert. Ausserdem will
                                                                   nicht jeder den neuen Weg mitgehen. Einige haben sich der              ERKENNTNISSE
   Verstehen kommt vor dem Versichern                              Ausbildung verschlossen, weil sie sie für überflüssig hielten.
   «Unsere Aussendienstler müssen lernen, auf die Bedürfnisse «Die müssen wir noch ins Boot holen», sagt Manja Liebrenz.                   Die Kundenerlebniskette
   der unterschiedlichen Kunden gezielt einzugehen», so die Möglicherweise hilft ihr die Erfolgsgeschichte. Denn die Mittel,               zeigt versteckte Bedürfnisse
   Produktentwicklerin. «Wir sind beim ERGO Unfallschutz beson- die dazu gedacht waren, nur die Multiplikatoren zu begeistern,
   ders auf den einzelnen Vertreter angewiesen.» Er kennt seine haben ihren Weg bis in die Wohnzimmer der Endkunden gefun-                 von Kunden auf.
   Kunden und hat ein besonderes Vertrauensverhältnis zu ihnen. den. «Ich hatte lange gezweifelt, ob ich es unseren Mitarbeitern
   Dadurch kann er besser vermitteln als jeder andere. Um so zumuten kann, sich in einen Rollstuhl zu setzen. Und ich habe                 Die schönste Strategie nützt
   wichtiger ist es, dass er das Prinzip der Police versteht. Doch überlegt, ob es Behinderte möglicherweise als zynisch empfin-            nichts, wenn der Vertrieb
   so unterschiedlich wie die Endkunden sind auch diese ersten den könnten, aber dann hat mich unser Kundenbotschafter
   Kunden der Produktentwickler: die Vertriebsmitarbeiter. Die David Behre ermutigt.» Behre, selbst ERGO Kunde, hat bei                    nicht mitmacht.
   Mitarbeiter im Vertrieb haben unterschiedlichste Backgrounds einem Unfall beide Unterschenkel verloren und ist Bronze-
   und unterschiedlichste Arbeitsweisen. Und langweilig war medaillengewinner bei den letzten Paralympics. Auch seine                      Zielgruppengerechte Aus-
   ihnen bisher auch nicht gerade. Die meisten sind sehr erfolg- konkreten Erfahrungen haben geholfen, die Soll-Kunden-                    bildung von Multiplikatoren
   reich in dem, was sie tun. Warum sollten sie sich auf etwas erlebniskette auszugestalten. Nun gibt er der internen Kam-
   Neues einlassen? Wie soll man sie begeistern, damit sie wiede- pagne für den Vertrieb ein Gesicht und steht den Vertretern              ist unverzichtbar.
   rum ihre Kunden mit der Begeisterung anstecken?                 als Ansprechpartner zur Verfügung.

   Human Centered Training                                            Der Erfolg des Rollouts für das neuartige Produkt spricht für
   Bei der Ausbildung ging Manja Liebrenz gemeinsam mit               sich: Nach nur vier Monaten hat der Vertrieb mehr als 100’000
   der Abteilung Bildung Vertrieb unkonventionelle Wege. Um           Policen verkauft.
   zu verstehen, inwieweit eine Behinderung oder Verletzung




                                              MANJA LIEBRENZ
                                             Ñ JAN HEIDE
                                             Ò Die BETREUER DER VERTRIEBS-
                                               MITARBEITER erleben hautnah, wie
                                               eine Behinderung oder Verletzung
                                               tatsächlich den Alltag einschränkt.
FALLSTUDIE: 1&1 INTERNET
                               MICHAEL GALLA



                                           Die 1&1 Internet AG leidet nicht an einem Mangel an
                                           Informationen über ihre Kunden. Sie musste nur lernen,
                                           die Daten zu analysieren und das generierte Wissen
                                           in Problemlösungen umzusetzen.

                               From Issue to Action –
                               Management der Kundenerfahrungen

                               1&1
                                                                Mit der steigenden Verbreitung des CX-Gedankens Systematische Messung der Kundenzufriedenheit
                                                                kommen neben Erfolgserlebnissen auch viele Heraus- und -loyalität
                                                                forderungen auf die Unternehmen zu. Firmen müssen Wer investiert, möchte auch wissen, ob sich das lohnt. Deshalb
                                                                Massnahmen ergreifen, um dem gestiegenen Einfluss sind für den Issue-to-Action-Prozess die KPIs umgestellt
                                                                des Verbrauchers gerecht zu werden. Die 1&1 Internet worden. «Manche unserer Kennzahlen waren früher für die
                                                                AG ist mit ihrem Webhosting auf einer Vielzahl von Kunden und auch die Mitarbeiter irrelevant, manche Fragen
                                                                Märkten aktiv. Durch das breite Produktspektrum − von der Marktforschung waren für die Kunden unverständlich.
                                                                eigenen Servern über Plattformangebote für Entwick- Nun stellen wir den Kunden weniger Fragen, aber bekommen
                                                                ler bis hin zu Do-it-yourself-Lösungen für jedermann − wertvollere Antworten.» Ausserdem bezögen sich die KPIs




                               INTERNET
                                                                werden dazu sehr unterschiedliche Zielgruppen ange- jetzt auf genau jene Probleme, die durch die Erhebung der
                                                                sprochen. Das ist nicht leicht zu managen. Vielfältig Kundenbedürfnisse zutage getreten waren. Richtige KPIs und
                                                                sind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden.                    ihre Steuerung ergeben dann auch einen positiven ROI. Als
                                                                                                                                Fazit könnte man sagen: Beantwortet man Fragen wie «Wie
                                                                «Eine der zentralen Herausforderungen für uns war es nicht sieht es mit dem Wertzuwachs pro Kunde aus?» oder «Wie
                                                                nur, einen effizienten Prozess zu entwickeln, der über alle viele Empfehlungen braucht man für einen Auftrag?», wird der
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                                                                Märkte die kritischen Themen in Bezug auf Kundenzufrieden- Wertzuwachs für ein Unternehmen durch CX messbar.
                                                                heit identifiziert», sagt Michael Galla. «Wir mussten vor allem
                                                                eine unternehmensweite Steuerung implementieren, um Zahlen, die Erfolge belegen, motivieren Management und
                                                                Prioritäten zu setzen und die erforderlichen Massnahmen Mitarbeiter. Deshalb hat 1&1 Internet eine interne Feedback-
                                                                umzusetzen.» Wie stehen die Loyalitätsmassnahmen im Schlaufe implementiert. Auch die Kunden profitieren vom
                                                                Verhältnis zu anderen Entwicklungsprojekten? Lässt sich Informationsfluss. «Es ist grossartig, ihnen mitteilen zu können,
                                                                ein Return on Investment messen? Der bei 1&1 entwickelte dass wir ein Problem behoben haben, auf das sie uns hinge-
                                                                Issue-to-Action-Prozess sollte solche Fragen beantworten.       wiesen hatten.» Und ein Dankeschön oder die Aufklärung eines
                                                                                                                                Missverständnisses seien auch sinnvoll.
                                                                Zu viele Reports im Unternehmen werfen zu viele
                               ERKENNTNISSE                     Fragen auf                                                      Glückliche Kunden und die monetären Auswirkungen
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                                                                Reportings und Scorecards sind die Grundlage, um operativ «Eine gute Kundenbindung ist die Basis für organisches
                                CX sorgt für loyalere Kunden,   und strategisch wichtige Fragestellungen im Unternehmen Wachstum des Unternehmens», weiss Michael Galla. Das
                                lohnt sich also finanziell.     beantworten zu können. Doch bei 1&1 Internet gab es viele Verhalten von glücklichen Kunden hat zahlreiche positive
                                                                Reports, oft ohne klaren Fokus und nur für einen Teilbereich Auswirkungen: Sie bleiben länger treu als andere, sie kündigen
                                                                des Unternehmens gültig. «Nun, 18 Monate später, haben wir weniger oft die Verträge, sie kaufen mehr und häufiger und
                                 Kundenbefragungen müssen       eine Master-Issue-List, sodass die Kunden quasi mit einer empfehlen die Produkte und Dienstleistungen weiter. Sie
                                 kundenrelevante Bedürfnisse    Stimme sprechen.» Umgekehrt gab es früher nur einen Frage- rufen auch seltener an und ihre Anliegen können schneller
                                                                bogen für alle Kunden, der auch noch mit geschlossenen Fragen bearbeitet werden. Das hat direkte positive monetäre Auswir-
                                 betreffen.                     arbeitete. Nun hat die Marktforschung diversifiziert. «Für jeden kungen auf ein Unternehmen. «Die Auseinandersetzung mit
                                                                Touchpoint werden spezifi sche Fragen gestellt, und die sind Kundenthemen und deren Analyse trägt dazu bei, den Kunden
                                KPIs müssen sich auf neural-    offen, um herauszufi nden, was den Kunden unter den Nägeln langfristig besser verstehen zu können, um ihn glücklich zu
                                gische Probleme der             brennt.» Die Erkenntnisse werden vom «Voice of Customer»- machen», so der CX-Experte. Mit dem Issue-to-Action-Prozess
                                                                Council gesammelt und entsprechend ihrer Dringlichkeit auf werden nun Themen, die auffallen, aufgelistet und analysiert.
                                Touchpoints beziehen.           die Arbeitsliste gesetzt. Alle zwei Wochen bekommt das CX «Unser Ziel ist es, die Kundenstimmen zu hören, ein Commit-
                                                                Core Team diese Liste. Im Team sind Vertreter aller Abteilun- ment der Verantwortlichen zu bekommen, die Kundenanliegen
                                                                gen, die bereichsübergreifend organisieren, wer welches zu bearbeiten und eine Lösung zu finden, um schliesslich
                                                                Problem wie angeht. «Auf diese Weise bekommen wir das unsere Kunden zu aktiven Weiterempfehlern zu entwickeln.»
                                                                Commitment aller Stakeholder. Jeder in einem Unternehmen
                                                                trägt Verantwortung dafür, dass die Kundenbedürfnisse
                                                                erkannt und optimal bearbeitet werden.» Die Kundenstimmen
                                                                zu hören und darauf einzugehen ist nicht länger Aufgabe einer
                                                                einzelnen Abteilung. Selbstverständlich erfordert das eine
                                                                bestimmte Einstellung und etwas Fachwissen: «Wir arbeiten
                                                                mit Customer Journeys und Personas, um das Verständnis für
                                                                den Kunden zu vergrössern.»

                                                                Das CX-Core-Team präsentiert schliesslich den Fortschritt
                                                                der Top-Issues dem CX-Board des Managements, welches auf
                                                                Vorstandsebene bei der Finanzierung und Ressourcenklärung
                                                                unterstützt.




                                                                                                                                Michael Galla zeigt auf, welche MONETÄREN
                                                                                                                                 AUSWIRKUNGEN das Glücklichmachen von
                                                                                                                                 Kunden hat.




                                                                Ñ MICHAEL GALLA
FALLSTUDIE: HOCHSCHULE LUZERN
    JAN-ERIK BAARS



               Viele Unternehmen nutzen Design als Mittel, um ihre Produkte,
               die Kommunikation und Dienste so zu gestalten, dass diese
               sich im Markt behaupten und beim Konsumenten und Kunden



      HOCHSCHULE
               Anklang finden. Doch ist Design eine Sache von Spezialisten,
               oder ist jeder im Unternehmen am Design beteiligt? Wie kann man
               mit Designdenken Dienstleistungen auf den Menschen aus-

n              richten und damit einen Mehrwert erzeugen?




     LUZERN
    Designkompetenz
    entwickeln – für alle!
               «Mehrwert liegt nicht mehr in der Technologie», sagt Der ganzheitliche Gestaltungsansatz
               Jan-Erik Baars, «sondern im orchestrierten Erlebnis Um menschenzentrierte Erlebnisse zu gestalten, nutzt man
               eines Menschen. Und diese Erlebnisse müssen bewusst als Grundeinstellung Design Thinking, führt der Dozent aus:
               gestaltet werden, damit sie Mehrwert erzeugen.» Baars «Dabei ist kognitive Flexibilität wichtig, also die Fähigkeit,
               selbst ist Industriedesigner, der über zwanzig Jahre seinen Prozess dem Umstand anzupassen.» Dieser Prozess
               verschiedenste Produkte gestaltet hat. Nun hat er sich folgt den Grundsätzen des Human Centered Designs: «Hier
               auf die Rolle des Designs innerhalb der Geschäftsab- geht es darum, nicht allein die kreativen Prozesse zu betrach-
               läufe konzentriert und unterrichtet Designmanagement ten, sondern auch die deduktiven Management-Prozesse.
               an der Hochschule Luzern. Insofern kennt er also die Bedürfnisse, Angebote und Marke stehen in Relation zuein-
               Einstellung der Spezialisten ebenso wie die Bedürfnisse ander.» Im Fokus der Arbeit steht die Gestaltung von Erleb-




                                                                                                                                                                               CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
               der Kunden und Unternehmen.                                      nissen. «Ein Erlebnis ist eine Reise mit vielen Stationen. Es
                                                                                umfasst alle Berührungspunkte. Damit ein einheitliches
               Für ihn entscheidend ist es, dass das Management von seinen Erlebnis entsteht, müssen sie orchestriert werden.» Um einen
               althergebrachten Denkmustern wegkommt. «Bisher ging es nach haltigen Erfolg zu generieren, reiche es nicht aus, die
               immer darum, ein Problem zu analysieren, um dann eine Designkompetenz ausschliesslich in einer Designabteilung
               schnelle, effiziente Umsetzung zu bewirken – sozusagen vom anzu siedeln, so Baars weiter. Alle Unternehmensbereiche
               Kopf direkt in die Beine.» Kreative arbeiteten da anders, führt müssen den strategischen Designansatz bei ihren Aktivitäten
               er aus. «Kopf und Beine sind weniger beteiligt als Herz und umsetzen. «Wird die Designexzellenz nicht kohärent und kom-
               Bauchgefühl: Gefühle und Ideen führen zu Entscheidungen, promisslos vom ganzen Konzern gelebt, so verpufft deren
               nicht konkrete Analyse.» Designhaftes Vorgehen dagegen Wirkung weitestgehend.»
               nutze quasi den ganzen Körper. «Die Analyse gehört ebenso




                                                                                                                                                                               17
               dazu wie die Idee, Empathie und Bauchgefühl. Es ist ein Die zu lernenden Lektionen
               längerer Weg, aber er hat Vorteile.»                             Voraussetzung für eine umfassende Designkompetenz im            ERKENNTNISSE
                                                                                Unternehmen ist nach Erkenntnissen des Designers ein aus-
               Sedieren oder motivieren                                         gewogenes Zusammenspiel aus vielen Faktoren. «Wir brau-          Beginn mit Design,
               Die Unterschiede zwischen deduktivem Denken und abdukti- chen eine objektive Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter.                   alles ist Design!
               vem Design Thinking zeigt Jan-Erik Baars an einem konkreten Sie müssen sich nicht nur über ihre Fähigkeiten, sondern auch
               Beispiel. Sein früherer Arbeitgeber Philips wollte die medizi- über die Werte des Unternehmens im Klaren sein.» Die Unter-
               naltechnischen Untersuchungen an Kindern kostengünstiger nehmenskultur müsse von Vertrauen geprägt sein, Kontrolle                Kundenerlebnisse sind
               gestalten. Zunächst fanden die Designer heraus, warum die schaffe weder Motivation noch Loyalität. «Querdenken sollte             Wachstumstreiber.
               Röntgenaufnahmen so teuer waren: Die Kinder hatten Angst die bestimmende Haltung im Unternehmen sein: Human
               und hielten nicht still. «Streng deduktiv betrachtet hätte man Centered Design kann man trainieren.» Da der Kunde das
               die Kinder einfach sedieren können», so Baars. Ein Designer Unternehmen als Ganzes wahrnehme, müsse jeder Touchpoint              Alle Stationen der Customer
               aber denke anders, er versetze sich in die Lage der Beteiligten. dementsprechend bewusst gestaltet werden. Um dieses              Journey müssen durch-
               «Über Design Thinking kamen wir dazu, ein Erlebnis für die Design auf den Kunden auszurichten, helfen Personas, die den
               Kinder zu gestalten, bei dem sie aktiv mitmachen konnten.» Kunden abbilden, bei der Orientierung. Bei der Umsetzung               designt werden.
               Philips baute einen Spielzeug-Scanner, mit dem die Kinder dieses holistischen Konzepts ist ein Brand Experience Guide
               ihre Kuscheltiere «durchleuchten» konnten. Der Raum wurde nützlich – und eine Instanz, die die Richtung bestimmt: «Wenn
               bunt umgestaltet, um den Kindern Ablenkung zu bieten. Das man etwas orchestriert, dann braucht man auch einen Diri-
               Fazit: «Durch die Fokussierung auf den Menschen wurden die genten, einen Chief Design Officer.» Und selbstverständlich
               Ziele bei Weitem übertroffen, auch die fi nanziellen.»            soll das Resultat des Aufbaus umfassender Designkompeten-
                                                                                zen messbar sein. Man kann die einzelnen Berührungspunkte
                                                                                auf Kohärenz überprüfen, aber auch die Wertsteigerung
                                                                                für alle Beteiligten, zum Beispiel über die NPS-Methode
                                                                                (Net Promoter Score).

                                                                               Erfolgskritisch ist die Relevanz der Massnahmen für den
                                                                               Kunden: «Relevante Erlebnisse werden geschätzt und fallen
                                                                               in Form von Kundenloyalität auf das Unternehmen zurück.
                                                                               Die Weiterempfehlung unter Kunden ist zu einem der stärks-
                                                                               ten Wachstumsmotoren der Unternehmen geworden.» Sie rücke
                                                                               damit mehr und mehr in den Mittelpunkt bei unternehmens-
                                                                               strategischen Fragen. Ein ganzheitlich gestaltetes Erlebnis
                                                                               ist somit der Wachstumstreiber. Deswegen muss man mit
                                                                               Design beginnen und es nicht erst am Ende, quasi als Aus-
                                                                               schmückung, hinzufügen.




                                                                                JAN-ERIK BAARS

                                                                               Ñ GANZHEITLICHES DENKEN
                                                                                 unterscheidet den Design-
                                                                                 denker vom rein rational
                                                                                 oder kreativ Denkenden.
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  • 1. CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Das Magazin CX-Forum 7, 14. /15. November 2012 SEITE 4 SWISSCOM DER WEG ZUR EXPERIENCE SEITE 15 DRIVEN COMPANy ERGO WER IST DER ERSTE kUNDE? SEITE 17 HSLU DESIGNkOMPETENZ ENTWICkELN — FÜR ALLE!
  • 2. EDITORIAL INHALTSVERZEICHNIS CX- 3 INITIANTEN 4 KEYNOTE AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE DRIVEN COMPANY 7 FALLSTUDIE SWISSCOM 8 FALLSTUDIE BASLER VERSICHERUNGEN 9 FALLSTUDIE ZHAW Liebe CX-Experten 10 IMPRESSIONEN 11 WENIGER IST LEER DIE WELT ERKLÄRT IN DREI STRICHEN 12 FALLSTUDIE SBB & STIMMT Bei der Vorbereitung des siebten CX-Forums haben wir uns einen kurzen 13 FALLSTUDIE MYMONEYPARK Rückblick gegönnt. Wie war das noch vor drei Jahren? Die alten 15 FALLSTUDIE ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE 16 FALLSTUDIE 1&1 INTERNET Programme zeigen den Stellenwert, den wir dem Handwerkszeug für 17 FALLSTUDIE HOCHSCHULE LUZERN 18 FALLSTUDIE AXA WINTERTHUR Customer Experience Design gegeben haben. Wir hatten das Bedürfnis, 19 BLICKWECHSEL gemeinsam mit anderen Pionieren auf dem Gebiet des Kundenerlebnis- FORUM Managements Methoden zu sammeln und Begriffe zu klären. Ganz gestillt ist dieses Bedürfnis noch nicht – und wird es wohl auch nie sein. Auch beim siebten Treffen faszinieren die Erkenntnisse, die man mit den unterschiedlichen Techniken gewinnt. Im Ganzen jedoch bemerken wir eine Verschiebung des Interesses. Man weiss inzwischen, mit 7 welchen Tools und Prozessen man das Kundenerlebnis positiv beeinflussen kann. Man weiss inzwischen auch, warum sich das lohnt. Was aber immer wieder zum Stolperstein wird, ist die konkrete Umsetzung im CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Unternehmen. Das ist einer der Schwerpunkte des CX-Forums 7. Exemplarisch ist dabei die Geschichte der Swisscom. Ausgehend von kleinen Wissensinseln hat sich Human Centered Design inzwischen in der Unternehmenskultur etabliert. In ihrer Keynote, die nicht nur von viel Offenheit zeugte, sondern auch für's Auge etwas zu bieten hatte, erläutert Christina Taylor, wie sich Human Centered Design im Unter- nehmen verankert (S. 4−5). 2 Auch an den Fallstudien bemerkt man diesen Wandel. In vielen Unter- nehmen läuft derzeit ein Change-Prozess. Dieses Umdenken geht oft Um auf dem Laufenden zu bleiben, von den Chefetagen aus. Das Customer Experience Thema ist offen- können sämtliche Videos, Präsen- tationen und Impressionen vom kundig dort angekommen. Folgerichtig begrüssen wir beim Forum CX-Forum 7 und früheren Foren von auch erheblich mehr Führungskräfte als in den Anfangstagen, auch wenn unserer Website heruntergeladen werden: Ò www.cx-forum.ch unser Dresscode immer noch nichts mit Schlips und Kragen zu tun hat. Und noch etwas hat sich seit den ersten Foren verändert: Längst be- kommen wir mehr Bewerbungen als Plätze zur Verfügung stehen. Der Auswahlprozess fällt uns nicht leicht. Wir wollen eine entspannte Atmosphäre und einen möglichst grossen Nutzen für alle Beteiligten gewährleisten können. Dafür brauchen wir unsere «alten Hasen», die den Geist der Community in das Forum hineintragen. Natürlich wollen wir aber auch die frischen Ideen und Fragen von Neueinsteigern hören. Und das einzige Auswahlkriterium, das wir bisher haben, ist euer Engagement für die Community. Nur wer aktiv teilnimmt oder etwas vorstellt, darf wirklich sicher sein, eingeladen zu werden. Bei aller Weiterentwicklung bleibt unser altes Motto erhalten: «Engage, Connect, Share, Experience.» Also: Bleibt engagiert! Tiziana Meletta Helmut Kazmaier Swisscom Stimmt
  • 3. INITIANTEN: STIMMT & SWISSCOM INITIANTEN Wer steckt hinter dem Customer Experience Forum? «Wissen vermehrt sich, wenn man es teilt.» Das ist der Die Swisscom ist als Anwenderin auf das Thema Customer Wahlspruch der Initianten des CX-Forums. Um dem Experience gestossen. Das Unternehmen ist überzeugt, dass Motto gerecht zu werden, hatte die Zürcher Unterneh- es nicht mehr reicht, das beste Netz und den besten Service mensberatung Stimmt 2009 eine Mini-Konferenz zur zu bieten. Das beste Erlebnis ist der Schlüssel zur langfristigen Customer Experience organisiert. Sechzehn Enthusi- Differenzierung am Markt. Human Centered Design hilft dabei, asten trafen sich zum Erfahrungsaustausch – und alle den Kundenbedürfnissen zunächst auf die Spur zu kommen gingen schlauer, als sie gekommen waren. Sowohl und ihnen dann in der Produkt- und Serviceentwicklung ge- Stimmt als auch die Teilnehmerin Swisscom wollten recht zu werden. Doch um Human Centered Design im Konzern das wiederholen: Das CX-Forum war geboren. zu verankern, braucht man Ideen, Anstösse von aussen und immer neue Motivation. Dafür ist das CX-Forum die ideale Stimmt ist spezialisiert auf menschliches Verhalten und auf Plattform. die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Das Kun- denerlebnis zu verbessern, ohne die ökonomischen Bedürfnisse des Unternehmens zu vernachlässigen, gehört zu den Kern- kompetenzen der Berater. Damit wird klar, warum sich Stimmt CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 so stark für das CX-Forum engagiert. Die Berater haben eine Mission. Sie erzählen gerne weiter, was sie bisher erfahren haben. Gleichzeitig lernen sie beim Forum auch Neues: Wo drückt der Schuh? Welche Methodik müsste man entwickeln, um Unternehmen weiterhelfen zu können? 3  TIZIANA MELETTA, Host  HELMUT KAZMAIER, Host Im vergangenen Jahr ging das CX-Forum zum ersten Mal auf Reisen und fand bei A1 in Wien statt. Der Telekommunikati- onsanbieter nutzte den konzentrierten Impuls des Treffens als Quelle der Inspiration und als einen Booster nach vorne. Den nächsten Zwischenstopp machen wir bei den Basler Ver- sicherungen. Sie öffnen uns ihre Türen zum Headquarter - in Basel. Für das Vorabendprogramm am 15. Mai haben wir einmal mehr einen besonders attraktiven Treffpunkt: Wir sind auf dem Vitra Campus zu Gast. Der Campus des bekannten Möbelherstellers mit seiner einzigartigen Architektur und dem erlebnisorientierten Ausstellungskonzept dürfte uns viele An- regungen für Human Centered Design geben. Wer mehr über das CX-Forum 8 wissen möchte: QR-Code scannen und dem Link folgen.  MEHR INFOS ZUM NÄCHSTEN CX-FORUM
  • 4. KEYNOTE: VOM TRAUM ZUR REALITÄT – AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE DRIVEN COMPANY CHRISTINA TAYLOR, HEAD OF HUMAN CENTERED DESIGN, SWISSCOM Swisscom ist eine der Vorreiterinnen für Customer Experience und Human Centered Design in der Schweiz. Kaum ein anderes Grossunternehmen hat sich so der Idee der konsequenten Kundenorientierung verschrieben. Vor acht Jahren haben sich Pioniere für Swisscom dazu auf den Weg gemacht. Auf dem Weg zur Experience Driven Company KEY– 2003 ging Christina Taylor als Innovation Scout für Swisscom ins Silicon Valley. «Nach einem Jahr hatten wir über 100 Ideen ins Unternehmen gebracht», erzählt sie. «Umgesetzt wurden vielleicht drei.» Am Stanford 2008, zurück aus den USA, sollte dieses Wissen bei Swisscom verbreitet und fruchtbar gemacht werden. In der Anfangszeit galt ein «Bottom up»-Ansatz. Marketing- und Touchpoint- Mitarbeiter sowie Kader wurden methodisch geschult und mit CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Research Institute lernte Christina Innovation als Dis- der Denkweise von Human Centered Design vertraut gemacht, ziplin (Innovation: The Five Disciplines for Creating damit sie diese konkret in Projekten einsetzen konnten. «Es NOTE What Customers Want, Curt Carlson und Bill Wilmot, gab Enthusiasten, die gerne etwas dazulernen wollten», blickt SRI International) und bei IDEO (www.ideo.com) Christina zurück. «Unser Fernziel war aber, dass wir den Markt Human Centered Design kennen. Sie erkannte: bei bewegen mit innovativen Angeboten und sowohl Kunden Innovationen geht es darum, mit entdeckungsfreudigen wie Touchpoint-Mitarbeiter begeistern. Das braucht unter- Teams aus Flops und Erfolgsgeschichten zu lernen. nehmensweit die Kompetenz und Einstellung einer Experience «Trust the process» hiess es, verliere dich nicht in The- driven Organisation.» orie, sondern bringe schnell Prototypen auf den Boden und iteriere diese mit Kunden und Experten aus unter- Christina kam mit dem Human Centered Design-Ansatz schiedlichen Blickwinkeln. «Das Wichtigste sind nicht zur rechten Zeit. Das Preisniveau war unter Druck, die Markt- 4 Ideen, sondern Champions, die sich mit Herzblut für anteile der Swisscom in Gefahr. Die Kundenzufriedenheit eine Sache einsetzen und sich mutig exponieren. «No war jedoch auf hohem Niveau stabil. «Wir wussten, dass wir champion, no project, no success.» Innovationskraft uns verändern müssen, der Status quo reichte nicht länger.» entsteht also nicht aus der Anzahl Ideen, sondern viel- Kreative Lösungsfi ndung und kundenorientierte Angebote mehr aus der Art, wie Teams zusammen arbeiten und waren nicht mehr Luxus, sondern Notwendigkeit. Das erfordert Neues in Bestehendes integrieren. auch eine Fehlerkultur. Wenn man sich an den Grundsatz «Fail fast, fail early, fail cheap» hält, kann man eine Menge Geld sparen und schneller erfolgreich am Markt auftreten! Das führt zu mehr Mut: Wenn Scheitern nicht teuer ist, probiert man auch etwas aus und lernt davon. «In einem dynamischen Umfeld ist nicht das nächste Produkt oder technische Feature, sondern die Art, wie wir arbeiten, und das gesamte Kunden- erlebnis die wichtigste Innovation.»  CHRISTINA TAYLOR zeigt den Gästen des CX-Forums die Human Centered Design Erfolgsgeschichte von Swisscom auf.
  • 5. Ó Mit dem Unstuck-Business-Modell zur Experience Driven Company: Purpose, Strategy, Structure & Process, People & Capabilities, Metrics & Rewards und Culture gilt es im Gleichgewicht zu halten. Klare Botschaften durch Storytelling am Markt der Campus-Shops wurde von der Geschäftsleitung akzeptiert Ebenfalls neu organisiert wurde das Produktportfolio der und wird nun schweizweit eingeführt. Swisscom. «Es gab viele Produkte und Services», so die Leite- Ú Das Konzept der Campus-Shops wurde beim CX-Forum 3 rin von Human Centered Design, «aber es gab keinen roten im Dezember 2010 vorgestellt. Die Dokumentation CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Faden am Markt. Der Kunde hatte Mühe, sich zurechtzufi nden dazu findest du auf unserer Webseite. innerhalb der vielen Botschaften und komplexen Angebote. Wir wollten die unterschiedlichen Angebote und ihre Vermark- Mit dem neuen Flatrate-Preismodell von Infinity, das nicht mehr tung einfacher und konsistenter gestalten, um das Kundener- nach Datenmenge, sondern nach Geschwindigkeit berechnet lebnis zu fördern.» Durch Storytelling sollte die Wahrnehmung ist, hat Swisscom den Telekommunikationsmarkt im Juni 2012 von Swisscom am Markt verbessert werden. Man fokussierte geradezu revolutioniert. sich auf vier Themenfelder: Zugang, Entertainment/TV, Wireless und Bundles. «Das eine oder andere Produkt passte Ú Einmal umblättern bitte. Dort wartet die nicht mehr dazu», beschreibt Christina die Herausforderungen. Infinity-Story auf dich. Die Vereinfachung des Portfolios war und ist eine schwierige Diskussion. Im Zweifelsfall wird dem Kunden Vorzug gegeben Carpet diem oder wie man die Führung ins Boot holt 5 vor Technologie und Business. Das braucht Überzeugungskraft Wer im BrainGym sitzt, spürt, dass Human Centered Design und Mut. dort seinen physischen Ausdruck findet und Herausforderungen kreativ angegangen werden. «Aus weniger mehr machen macht Ein gutes Erlebnis ist kein teures Erlebnis Spass», sagt Christina Taylor. «Die Arbeitsräume mussten zu Beim Stichwort «Experience driven Company» denken viele unserer neuen Arbeitsweise passen und sie fördern.» Deshalb Mitarbeiter, jeder Vorgang müsse aus Kundensicht perfekt hat sie sich bei der Lösung der innenarchitektonischen Proble- ablaufen – und manch einer hätte angemerkt, dass das teuer me auch nicht von Corporate-Vorgaben oder Budgetkürzungen wird. «Wir mussten lernen, dass der Kunde entlang der Kunde- bremsen lassen. Als sie zur Geräuschdämmung einen bunten nerlebniskette Ereignisse mit ganz unterschiedlichen Emoti- Teppich verlegen liess, schlug sie zwei Fliegen mit einer Klappe. onen erlebt. Diese kann man in einer Emotion Curve abbilden. «Durch die ungewöhnlichen Bodenbeläge sind wir mit der Es braucht ein paar wenige Wow-Momente, eine Bereinigung Geschäftsleitung ins Gespräch gekommen», sagt sie schmun- der Hygiene-Faktoren und bewusst auch ‹schlechtere› Kunde- zelnd. «Für mich gilt seitdem nicht mehr ‹Carpe diem›, sondern nerlebnisse.» Die auf den ersten Blick überraschende Erkennt- ‹Carpet diem›.» Die Diskussion über den Teppich führte zu einer nis verdeutlicht sich am Erfolgsbeispiel von IKEA: «Die Aus- grundlegenden Diskussion über Human Centered Design. Und stellung ist klar der Höhepunkt, das Warenlager, in dem nicht die endete mit einem klaren Bekenntnis zu Christinas Vision. immer alles zu finden ist, eine Enttäuschung. Nach dem Zahlen «Stakeholder Involvement ist absolut erfolgskritisch», gibt die gibt’s aber dann wieder ein Highlight: Wir kennen alle den Gründerin der «Human Centered Design»-Abteilung anderen Hotdog für 1 Franken. Stärken und Schwächen geben einem Pionieren mit auf den Weg. «Auch wenn man als Anhänger Unternehmen Profi l. Wir müssen den Mut für gezielte High- einer neuen Idee ein bisschen zur Rebellion neigen muss, ist lights und Lowlights haben. Das macht attraktiv und differen- der Austausch und das Schaffen eines gemeinsamen Verständ- ziert die Marke.» nisses über das, was wir erreichen wollen, essenziell.» Human Centered Design in einem Grossunternehmen zu ver- Human Centered Design ist keine Zauberei, sondern eine ankern ist ein schwieriger, langer Prozess, den man nur mit der erlernbare Mischung aus kreativem Unternehmertum und Unterstützung einer Gruppe von Gleichgesinnten und einigen Hartnäckigkeit in der Umsetzung. Christina Taylor ist ihrem wichtigen Entscheidungsträgern schafft. Der Prozess ist fragil Traum zur «Experience driven Company» ein Stück näher und braucht schnell erste Erfolgserlebnisse, von denen man gekommen. Das ist nur möglich mit motivierten Mitarbeitern erzählen kann. Erfolgskritisch war, dass Swisscom mit HCD aus allen Ebenen des Unternehmens, die ihre Freude am kunden- genau zum richtigen Zeitpunkt erste Projekte erfolgreich im zentrierten Arbeiten leben. Damit sind sie die besten Botschafter Markt lancierte. für Human Centered Design im Unternehmen. Campus-Shops: die Möglichkeiten entdecken Für jeden sichtbar hat sich das Konzept der Swisscom-Shops gewandelt. «Sie waren ursprünglich kühl, darauf ausgerichtet, viele Kunden so schnell wie möglich zu bedienen. Wir haben jetzt die Shops zu einem haptischen Erlebnis gemacht, das zum Entdecken einlädt. Vermehrt können Angebote, auch Dienst- leistungen, erlebt und ausprobiert werden.» Das Konzept um- fasst mehr als nur das Shop-Design. Im Zentrum steht die Mensch-zu-Mensch-Interaktion. Daher wurden Beratungs- und Verkaufsgespräche mit den Touchpoint-Mitarbeitern bewusst neu gestaltet. 14 Shops entstanden als eigenständige Prototypen, wobei die Learnings aus den bereits eröffneten jeweils wieder in die Neugestaltung einflossen. Das Konzept
  • 6. 6 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
  • 7. FALLSTUDIE: SWISSCOM JOAO LOURENCO & OLIVER STEIN Immer mehr Menschen satteln um auf Gratisangebote von SMS-Diensten, auf Gratistelefonate übers Internet und auf freies WLAN. Davon profitieren WhatsApp und Co. Der «Gratis-Trend» kennt aber nicht nur Gewinner – die Leidtragenden sind die Telekomanbieter. Wie kann die Telco-Industrie auf diesen Trend reagieren? Joao Lourenco und Oliver Stein von Swisscom erzählen, warum «NATEL infinity» die mögliche Antwort auf SWISSCOM diese Frage ist. Hör nie auf, verrückt zu sein Obwohl Swisscom der Branchenprimus unter den abwechslungsweise an allen drei Routen. Das hatte den Vorteil, Schweizer Telcos ist und einen Marktanteil von 60 dass jeder jedes Projekt kannte. Und es wurde nie mit Power- Prozent hält, spürt auch dieses Unternehmen die point, sondern nur mit Post-its gearbeitet. Die verschiedenen schlechte Wirtschaftslage der Telekomindustrie. «Das Routen testete man spielerisch in einer wahrheitsgetreuen Verhalten der Kunden ändert sich massiv», sagt Oliver Simulation der neuen Preispläne. Immer wieder wurden die Stein. «Die Kunden wollen unsere Produkte nicht mehr einzelnen Schritte dem Management vorgeführt, worauf so nutzen wie früher.» Gestern sendete man SMS oder die Geschäftsleitung konstruktiv mitentwickelte. Gewonnen telefonierte, heute nutzt man öfter Alternativdienste habe dann die Route «Starbucks». wie WhatsApp. «Die heutigen Abos decken die Kunden- bedürfnisse immer weniger ab», sagt Joao Lourenco. Alle Teammitglieder haben sich ganz auf die neue Idee konzen- CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 triert. «Es bringt nichts, nur zu 20 Prozent an solch einem Projekt Wenn das Kundenbedürfnis «günstige Kommunikation» ist, zu arbeiten», so Oliver Stein. Und man dürfe keine Angst haben, dann muss ein idealer Telco-Anbieter eben dafür sorgen, mit einem derartigen Entwicklungsprozess das mittlere dass dieses Bedürfnis optimal erfüllt wird. Denn das neue Management zu stören. Im Gegenteil: Man müsse zu seinen Angebot ist für die Kunden noch keinesfalls perfekt, erklären Ideen stehen und progressiv arbeiten. «Entscheidend für den die Swisscom-Fachleute: «Alternative IP-Dienste helfen zwar, letztendlichen Erfolg von ‹NATEL infinity› war die Zusammen- kurzfristig zu sparen, bieten aber nicht nur Vorteile. Die Ab- setzung des Entwicklungsteams», sagt Joao Lourenco. Wichtig rechnungen über Datenmengen sind für Nutzer immer weniger sei ebenfalls, dass die Storyline aus Kundensicht stimme. nachvollziehbar.» Ausserdem gibt es eine Inkongruenz: Durch die Datenkommunikation entstehen hohe Kosten für den Netz- Was sind die Beliefs? Woran glaubt Swisscom mit ausbau, doch die Rechnungshöhe der Kunden wird immer noch «NATEL infinity?» 7 massgeblich durch die Anzahl der konventionellen Telefonate Der Kunde will sich nicht darum kümmern, wann sein Handy bestimmt. ins Netz geht. Weil das die Software automatisch macht, haben die Kunden keine Möglichkeit, die dadurch entstehenden Was kann Swisscom tun? zusätzlichen Kosten zu kontrollieren. Es muss also gewährleis- Ein kleines, verrücktes Swisscom-Team hat sich dieses Jahr mit tet sein, dass der Gang ins Netz im Fixpreis enthalten ist. «Nur dieser Fragestellung auseinandergesetzt und mit «NATEL infi- das ist eine Flatrate, die den Namen verdient», so Oliver Stein. nity» eine Antwort darauf entwickelt. «Die grösste Innovation Ein Kunde habe ihm einmal gesagt: «Wenn ich mein Handy ERKENNTNISSE ist unsere Arbeitsweise», so Joao Lourenco. Design Thinking nicht dabeihabe, fühle ich mich nackt.» Das könnten sicher sei das Schlüsselwort. Ein Team aus sieben Strategen aller viele Menschen nachvollziehen. Mobile Endgeräte seien Wenn der Kunde unabhängig Geschäftsbereiche der Swisscom wurde zusammengestellt. allgegenwärtig. «Durch die neue Flatrate ermöglichen wir sein will, erfülle dieses In der ersten Phase wurden radikal neue Preispläne untersucht dem Kunden, das Handy immer zur Hand zu haben.» Schon seit und erstellt. Man hat Kunden und deren Wünsche und Ängste 2005 gibt es die Liberty-Tarife bei Swisscom. Mit «NATEL Bedürfnis. dabei radikal in den Mittelpunkt gestellt, und Inspiration infi nity» habe man aber noch viel mehr erreicht: «Wir haben suchte das Team in anderen Branchen. Entschieden habe man ein Problem für die Kunden gelöst», so Joao Lourenco. «Wir Man kann dem «Gratis- sich für die drei Vorzeigefi rmen Starbucks, Kuoni Reisen und schenken den Kunden sozusagen die Freiheit», ergänzt Trend» entgegenwirken. Singapore Airlines. Oliver Stein. Freies WLAN sei die Zukunft und unlimitiertes Netz wiederum die Freiheit. Das möchte «NATEL infinity» Starbucks bietet verschiedene Linien für verschiedene Kunden veranschaulichen. Swisscom behauptet, das beste Netz Wer nicht aufhört, verrückt an. «Das haben wir übertragen auf unsere Abos», so Oliver Stein. zu haben – jetzt kann sie das unter Beweis stellen. zu sein, findet unkonven- Es wurden Modelle ausgearbeitet und Preise entworfen. Dabei entstanden sogenannte «Routen»: Eine hiess «Starbucks», Übrigens: Nachdem «NATEL infinity» im Juni gelauncht tionelle Lösungen. eine «Kuoni» und eine «Singapore». Hinter jeder dieser Routen worden war, reagierte die Konkurrenz sofort. steckte eine neue Geschäftsidee. Die Teams arbeiteten Ñ JOAO LOURENCO Ô OLIVER STEIN  Das INFINITY-ANGEBOT wurde im interdisziplinären Team erarbeitet — das bringt Commitment.
  • 8. FALLSTUDIE: BASLER VERSICHERUNGEN CHRISTOPH SCHNEE BASLER «Hört auf die Mitarbeiter – sie haben die besten Ideen!» Das klingt nach einer recht trivialen Erkenntnis. Je näher man sich aber mit dem Thema beschäftigt, desto schwieriger wird es, diesen guten Vorsatz umzusetzen. Denn die Basler Versicherungen waren nicht an einem blossen Vorschlags- VERSICHE- wesen interessiert, wie Christoph Schnee berichtet. Das Service-Champion-Programm RUNGEN der Basler Versicherungen Seit drei Jahren arbeitet die Basler systematisch an der Intrinsische Motivation Verbesserung des Kundenerlebnisses. Das «Touchpoint «Es gibt für das Engagement keinerlei Geldzahlungen – das Management», das dafür zuständig ist, hat mit Unter- Einzige, was wir bieten, sind eine Medaille und eine grosse stützung der Geschäftsleitung schon einiges bewegt Menge Wertschätzung von der Geschäftsleitung und den und einen Change-Prozess angestossen. Entscheidend anderen Mitarbeitern. Als neues Ritual gibt es Ende des Jahres für weitere Fortschritte ist nun das Verhalten der Mit- eine Prämierungsfeier mit kleiner Ansprache und Apéro. Hier arbeiter. «Sie müssen CX leben», sagt Christoph Schnee. haben die CX-Vorarbeiter Gelegenheit, sich zu vernetzen und gegenseitig zu bestärken. Ohne persönlichen Ehrgeiz läuft aber «Damit sie das tun, müssen sie selbst Gestalter des Change- nichts beim Service-Champion-Programm. Wenn man selbst Prozesses sein und dürfen sich nicht als sein ‹Opfer› sehen.» etwas bewegen will, darf man es hier auch.» CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 ERKENNTNISSE Gleichzeitig profitiere man so vom Know-how, das sie mit bringen. «Wenn sich das Touchpoint Management über Die Ideen kommen aus allen Bereichen – und nicht immer aus Mitarbeiter nicht zum Objekt Prozesse oder das Wording Gedanken macht, knirscht es den Abteilungen, die sie betreffen. Das Silodenken löst sich des Change-Prozesses vielleicht mal an einem Punkt. Wenn die Mitarbeiter den langsam auf. Mitarbeiter aus der Schadensabteilung haben Realitäts-Check machen, läuft es besser.» Zwischen den gros- zum Beispiel einen Prozess der Zusammenarbeit zwischen machen, sondern sie zum sen Projekten zur Kundenorientierung hat die Basler also eine verschiedenen Abteilungen so verändert, dass sich der Informa- eigenen Handeln aktivieren. Plattform für die vielen kleinen CX-Ideen geschaffen. Sie sollen tionsfluss zwischen den Sektionen verbessert hat (Anmerkung: nicht länger in der Schublade landen. Vorrangiges Prinzip Es geht um ein Stages-Konzept, eigentlich könnte so etwas auch Know-how der Mitarbeiter dabei: Aus dem Akronym «TEAM» – «Toll, ein anderer macht’s» von den HR angestossen werden). In einem anderen Projekt für Verbesserungen des wird «TIM» − «Toll, ich mach’s». Um den Elan der Service-Cham- hatten Callcenter Agents bemerkt, dass Anrufer mitunter pions nicht auszubremsen, gibt es nur drei einfache Regeln: lange in der Warteschleife hingen, weil bestimmte Computer- Kundenerlebnisses nutzen. 8 Man muss es zum grössten Teil selbst machen können. programme eine Weile brauchen, bis sie starten. Nun sind Es soll innerhalb von zwei Monaten umsetzbar sein. diese Programme in den Autostart verschoben worden. Es war Klare Regeln: wenig Hürden Es darf nicht mit IT-Aufwand verbunden sein, um die ganz einfach – man musste nur darauf kommen! Positiver für das Engagement. Kosten niedrig zu halten. Nebeneffekt: Jetzt werden alle Rechner konsequent herunter- gefahren und die Basler spart zusätzlich Stromkosten. Für den Unwichtig ist, ob mit der Idee Kosten eingespart werden. nächsten Quick-Win sorgte ein Mitarbeiter, der festgestellt Ziel ist ein besseres Kundenerlebnis, das dann auf lange Frist hatte, dass nicht jeder Schweizer weiss, wann in welchem zu mehr Umsatz führen soll. Kanton gerade ein regionaler Feiertag ist. Nun gibt es für den Fall einen Spruch auf dem Anrufbeantworter. Ins Rampenlicht mit den Ideen Jedes Vierteljahr gibt es Einreichtermine. Vorlegen muss der Herausforderungen ideenreiche Mitarbeiter nur ein einziges Powerpoint-Chart mit Innerhalb der Basler Versicherungen mit ihren 3 100 Angestell- einem Steckbrief. Das Touchpoint Management prüft die ten kursieren unzählige Themen. Das Touchpoint Management Umsetzbarkeit im Rahmen der drei Regeln. Abgelehnt werden muss um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter buhlen. Also Ideen, an denen bereits anderswo im Unternehmen gearbeitet erinnert es an die Abgabetermine, übergibt am Willkommens- wird. Ausserdem geht es nicht um ein erweitertes Vorschlags- tag den neuen Mitarbeitern eine Info-Karte, macht einen wesen. «Die Mitarbeiter sollen selbst etwas ändern, sollen sich Liftaushang und bietet Fragestunden an. «Was sich als sehr für die Änderung engagieren und sie nicht von jemand anderem wirksam herausgestellt hat, sind unsere regelmässigen durchführen lassen.» Viermal im Jahr tritt auch der Ideenzirkel Statusmeldungen an die Geschäftsleitung. ‹Aus dem Bereich zusammen, der aus sieben CX-Profis und dem CEO besteht. xy kam noch keine Idee› will naturgemäss keiner der Bereichs- Ausserdem sitzen die anderen Champions im Publikum. Ihnen leiter über seine Abteilung lesen. Also fördern die Chefs dürfen die Mitarbeiter ihre Idee präsentieren. Die Umsetzung Kreativität», so Christoph Schnee. erfolgt während der Arbeitszeit; dementsprechend werden die Vorgesetzten der Teilnehmer einbezogen, gleich nachdem Aus der anfänglichen Skepsis der Geschäftsleitung, ob deren Idee für das Programm zugelassen wurde. Sich so zu überhaupt genug umsetzbare Ideen kommen würden, ist exponieren ist nicht jedermanns Sache. «Wir hatten auch schon Zufriedenheit geworden. Binnen neun Monaten wurden 36 Auszubildende, die vor dem CEO präsentierten – natürlich Vorschläge eingereicht. 15 davon sind bereits umgesetzt. waren sie fürchterlich nervös und wir mussten sie vorab gut 23 Mitarbeiter werden dieses Jahr prämiert. coachen», erzählt Christoph Schnee. Ò CHRISTOPH SCHNEE Ñ Die Info-Karte zum SERVICE- CHAMPION-PROGRAMM aktiviert Mitarbeiter zum Mitmachen.
  • 9. FALLSTUDIE: ZHAW FRANK HANNICH Customer Experience hat auch bei der Ausbildung junger Wirtschaftswissenschaftler und in der Forschung an Bedeutung gewonnen. Das Customer Experience Management hat Einzug in die jährliche CRM-Studie der Zürcher Hochschule für Ange- ZHAW wandte Wissenschaften gehalten. Frank Hannich klärt über die Ergebnisse auf. Status quo und Zukunft des CEM in der Schweiz Jedes Unternehmen bietet ein Kundenerlebnis. Das Essenziell sei, dass die Unternehmen die Individualität, den liegt in der Natur der Sache. Doch bei Weitem nicht Kunden, den Menschen besser verstehen. An Hilfsmitteln ERKENNTNISSE jedes Unternehmen in der Schweiz gestaltet dieses dafür fehlt es nicht. Interviews, Beobachtungen, Eye-Tracking, Erlebnis bewusst. Dass noch weniger Firmen wissen, Erlebnis-Audits, Shadowing und auch Ausprobieren der eigenen CEM ist als Begriff nicht dass Customer Experience Management eine eigene Services können dabei helfen. überall bekannt, als An- Disziplin innerhalb des Customer Relationship Manage- ments ist, fällt bei diesem erschreckenden Ergebnis CEM wird zur Elitedisziplin forderung an Unternehmen kaum noch ins Gewicht. Die gute Nachricht aus der Will man einzigartige Kundenerlebnisse schaffen, muss sich aber essenziell. Studie ist jedoch, dass das Bewusstsein für die Wich- ein Unternehmen auf neue Themen einlassen. Die Kunden- tigkeit von CEM wächst. zufriedenheit muss als Key Performance Indicator gemessen CEM ist ganzheitlich zu CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 werden. Es spielt eine Rolle, wie wertschätzend man mit verstehen und kann nicht Zunächst ist eine Begriffsklärung sinnvoll. Customer Relation- Mitarbeitern umgeht und ob man die Kundenperspektive ein- ship Management (CRM) ist ein unternehmensweit integrie- nehmen kann, um den Kunden ganzheitlich zu verstehen. Was nur aus isolierten Einzel- rendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Mass- hat er für ein Markenerlebnis, was erlebt er an den Touchpoints, massnahmen bestehen. nahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung wie ist der persönliche Kundenkontakt? Die Erhebung der und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. Übergeordnete Ziel- «Customer Journey» könne helfen, solche Fragen zu klären, so Die Ausbildung der Mit- setzung ist es, die Fähigkeit eines Unternehmens sicherzu- Frank Hannich. Allerdings gibt er zu bedenken, dass für die arbeiter und eine Abstim- stellen, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen Befragung die richtigen Kunden gefunden werden müssen. (Kundenakquisition), im Zeitablauf zu intensivieren und auf- «Es gibt mitunter extreme Kunden, die ausgeprägtere, aber mung unter den Abteilungen rechtzuerhalten (Kundenbindung). CRM umfasst das systema- nicht typische Meinungen haben.» Befragt werden müssen helfen, die Customer tische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen auch die Mitarbeiter. Wenn sie in CEM weitergebildet werden, Experiences zu verbessern. 9 unter konsequenter Nutzung durchgängiger Informations- und können sie feststellen, welchen Beitrag sie für ein besseres 1 Kommunikationstechnologien (M. Stadelmann et al., 2007). Kundenerlebnis leisten können. Schliesslich sei die gegen- seitige Abstimmung, das Orchestrieren, in einem Unternehmen Customer Experience Management (CEM) bzw. Kundenerleb- ein wichtiger Faktor. 1 Stadelmann, M., Wolter S. et al., Eds. (2007). nismanagement ist der Prozess des strategischen Managements Customer Relationship Management. Zürich, aller Kundenerlebnisse über alle Kontaktpunkte. Beim Customer «Die Mühe lohnt sich», ist der Wissenschaftler überzeugt: «Das Verlag Industrielle Organisation. Experience Management stehen der Kunde und das Kundener- emotionale Kundenerlebnis, also die Schaffung einzigartiger 2 Schmitt, B. H. und Mangold, M. (2004). Kunden- erlebnisse als Wettbewerbsvorteil. Wiesbaden, Gabler. lebnis aus der Sicht des Kunden im Mittelpunkt (in Anlehnung Kundenerlebnisse, ist unersetzlich für die Kundenbindung.» 2 an Bernd H. Schmitt, 2004). CEM als Trend im CRM 2012 «Customer Experience Management ist ein Trend im Customer Relationship Management.» Dieses Fazit zieht Frank Hannich aus der Studie. 90 % der mittleren und grossen Schweizer Unternehmen bezeichnen CRM als eher oder sehr wichtig für ihr Unternehmen, und 51 % wollten 2012 verstärkt in CRM investieren. CEM als Begriff ist in den Schweizer Unternehmen dagegen noch weitgehend unbekannt. 44 % der Befragten geben an, noch nie etwas davon gehört zu haben, 30 % wollen CEM zukünftig anwenden, und lediglich bei 7 % ist CEM ein aktuelles Thema. Fragt man aber nach konkreten Massnahmen, die durchgeführt werden, um die Kunden an allen Kontakt- punkten zufriedenzustellen, kommt man auf erheblich höhere Werte. Die Idee von CEM steht bei 96 % der Finanzdienstleister Ñ FRANK HANNICH und bei 88 % der B2C-Unternehmen hoch im Kurs. × 3 SCHRITTE zur emotionalen Kundenbindung durch Erlebnisse Der Wille zur Kundenorientierung genügt nicht mehr In einer Studie von Bain & Company aus dem Jahr 2005 meinten 80 % der befragten Unternehmen, sie böten eine «aus- gezeichnete Customer Experience». Effektiv stimmten dieser Aussage aber nur 8 % der Kunden zu. Eine ähnliche Selbstein- schätzung geben die Unternehmen in der CRM-Studie ab. Leider gibt es hier keine analoge Aussage aus Kundensicht. Doch auch ohne diese sieht Frank Hannich noch viel Raum für Verbesserung und äussert die Vermutung, dass auch hier die Selbsteinschätzung nicht ganz mit der Realität übereinstimmt. Unternehmen tun sich immer noch schwer mit dem Thema. Gründe dafür sieht Frank Hannich in der fehlerhaften Selbst- wahrnehmung und dem nur punktuellen Vorgehen. «Kunden- orientierung wird nicht immer als dauerhafte Aufgabe angese- hen. Ausserdem betrachten die Verantwortlichen CX oft isoliert und nicht in Bezug auf das gesamte Unternehmen. Auch sind die Mitarbeiter – die entscheidend sind − zu wenig involviert.»
  • 10. CX-FORUM: IMPRESSIONEN Schnappschüsse vom CX-Forum CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 10
  • 11. WENIGER IST LEER – DIE WELT ERkLÄRT IN DREI STRICHEN Roman Tschäppeler und Mikael Krogerus, die Autoren von «50 Erfolgsmodelle» und «Die Welt erklärt in drei Strichen», haben ehrgeizige Ziele. Mithilfe eines einfachen Koordinatenkreuzes erklären sie auch komplexeste Zusammenhänge. «Es gibt nichts, was sich nicht zwischen x- und y-Achse abbilden Û Die Schnittmenge wird nach Ansicht der lässt», sagen sie, «ausser vielleicht Raumfahrttechnik, Gehirnchirurgie und Human Centered Design.» Experten besonders oft verwendet, meistens jedoch falsch. Dabei wäre es doch so einfach: Die Schnittmenge aus «Das geht nicht» und «Das habe ich gerade gemacht» ist die Innovation! Û ROMAN TSCHÄPPELER Û Auch für die Bedürfnisse der Human Resources haben Roman und Mikael eine Formel gefunden – gültig für fast alle Unternehmen. Addiert man zu einem Ingenieur Sozialkompetenz, erhält man einen Marketing-Fachmann. Subtrahiert man von diesem die Wahrheit, erhält man den Vertrieb. Der Vertrieb minus das Gehirn ergibt das Manage- ment. Subtrahiert man hier den Humor, erhält man den CEO. Wir schliessen daraus: Mikael und Roman sind für den Posten eines CEO völlig ungeeignet! Û Im Web 2.0 gibt es komplexe Schnittmengen. Roman und Mikael teilen Ü MIkAEL kROGERUS die User in Narzissten, ADHS-Betroffene, Singles und Voyeure ein und zeigen auf, was das Netz für Angebote für diese Zeitgeist-Krankheiten bietet: Den aufmerksamkeitsgestörten Narzissten stellt Twitter zufrie- den. Der alleinstehende Narzisst nutzt Online-Dating. Den voyeuristi- sche Single beglückt YouPorn und der Voyeur mit ADHS nutzt fleissig CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 YouTube. Die Schnittmenge aus allen vieren ist wiederum immer noch 11 Facebook.
  • 12. FALLSTUDIE: SBB & STIMMT MIRJAM REBER & LUKAS KARRER Für die SBB ist es wichtig, dass viele Kunden ihr Abo erneuern. Doch welche Erlebnisse verbinden die rund drei Millionen Halbtax- und GA-Kunden mit der Abo-Erneuerung? Dieser Frage gingen Mirjam Reber, Projektleiterin Kunden- SBB bindung bei den SBB, und CX-Pionier Lukas Karrer von der Stimmt AG auf den Grund. Wie man mit Freude CHF 3 550 fürs unlimitierte Bahnfahren zahlt & STIMMT Was muss man tun, damit der Kunde mit Freude 3 550 Eine der Erkenntnisse aus den Interviews ist, dass die Mailings Franken fürs unlimitierte Bahnfahren ausgibt? Wie bei den Kunden durchaus gut ankommen. Sie lösen nur den optimiert man Prozesse und setzt sein Marketingbud- Kauf nicht unmittelbar aus. Bevor der Kunde das Abo erneuert, get effektiv ein? Die SBB haben rund 430’000 GA- und holt er sich oft nochmals Informationen und fragt sich: «Will ich 2’360’000 Halbtax-Kunden. 76 Prozent erneuern ihr das Abo wirklich wieder bestellen?» Die Kundenerlebniskette GA-Abo innerhalb von 30 Tagen, beim Halbtax sind es zeigt, dass das Thema Abo-Erneuerung zweimal emotional 64 Prozent. Die Zahlen stagnieren auf hohem Niveau. relevant wird: bei der Wahrnehmung des Ablaufdatums und Wie kann man den Kaufentscheidungsprozess noch beim Empfang des Übergangsabos. «Diesen letzten Peak muss weiter optimieren? man ausbauen», so Reber. «Die Interviews öffneten uns die Augen.» Bisher bekamen die Kunden als Dankeschön Mobil- CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Qualitative und quantitative Marktforschung Bonus-Gutscheine zusammen mit der neuen Abo-Karte. Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung. Schon lange Diese jedoch interessiert den Kunden nicht mehr so intensiv betreiben die SBB quantitative Marktforschung und kümmern wie das Übergangsabo. Das Geschenk wäre also früher in der sich um CRM-Analysen, sodass es Grundlagen für das Auf- Erlebniskette passender. Dieser Prozess lässt sich durch eine stellen von Hypothesen gibt. «Doch erst die Anreicherung Budgetverschiebung optimieren. Als kurzfristigen Gewinn der Analysen mit qualitativen Daten hilft eine konsequente änderten die SBB die Absende-Adresse der Online-Erneue- ERKENNTNISSE Kundensicht einzunehmen und die zugrunde liegenden rungsmailings. Bisher kamen sie von «MobilBonus» und wurden Motive zu verstehen», so Lukas Karrer. Erstellt man eine von manchem Kunden als Werbung angesehen. Das Mailing Die Customer Journey zeigt Customer Journey, braucht man zwei Sichtweisen: out side- wurde oft nicht beachtet. Jetzt schicken die SBB den News- vielfach andere «Moments in und inside-out. Es geht also um die Fragen: Was erlebt letter mit dem Absender «Halbtax- und GA-Service-Center», um der Kunde – auch jenseits aller bekannten Touchpoints? ihn so mit der Botschaft zur Erneuerung des Abos zu verknüpfen. 12 of Truth» auf als erwartet. Und welche Interaktionen finden statt? Wie können diese verbessert werden, um das Kundenerlebnis positiver zu ges- Loyalität über Emotionalisierung MobilBonus ist unklar positi- talten und die Budgetmittel wirkungsvoller einzusetzen? Mit den ersten positiven Effekten sind die SBB noch nicht oniert und wurde von zufrieden: «Wir gehen davon aus, dass die Erneuerungsphase Zwei Momente der Wahrheit noch zu toppen ist», so Mirjam Reber. Lukas Karrer ergänzt: den Kunden als Werbung Karrer und Reber starteten ein «Customer Journey»-Projekt «Man kann definitiv noch etwas machen, um die Kurve weiter wahrgenommen. mit 19 Tiefeninterviews mit Halbtax- und GA-Kunden, um zu heben.» Als Quick-Win wurde die Wahrnehmung verbessert. herauszufinden, zu welchem Zeitpunkt die Kaufentscheidung Mittelfristig soll Abo-Erneuerern noch mehr Wertschätzung Ein einfaches Ändern der gefällt wird. Sie kamen zu überraschenden Ergebnissen. entgegengebracht werden, eventuell indem man das Danke- Absenderadresse ergibt Der Kunde nimmt das nahende Ablaufdatum des Abos wahr, schön für die Kunden überarbeitet. Langfristig dürfte daraus bevor er per Mail oder Post daran erinnert wird. «Er achtet immer dann eine emotionale Bindung zum Unternehmen entstehen. einen Quick-Win für die dann auf das Datum, wenn er sein Abo im Zug vorweisen muss», Am Engagement der Mitarbeiter wird die weitere Optimierung Wahrnehmung. so Reber. Das Erneuerungsmailing, in dem an die Frist erinnert nicht scheitern. Die neuen Einsichten aus dem Workshop wird, empfinden die Kunden als willkommene Unterstützung. haben sie offenkundig überzeugt, sodass sie hoch motiviert Gemeinsam mit Stimmt haben nun SBB-Mitarbeitende Opti- an der Weiterentwicklung der Kundenbindungsmassnahmen mierungsprozesse und Guidelines erarbeitet. Die Motivation mitarbeiten. war gross. «Eine Projektmitarbeiterin bezeichnete den wöchent- lichen Workshop als Highlight», sagt Mirjam Reber erfreut. Es sei wichtig, dass schon die eigenen Mitarbeiter begeistert seien. Das sei der Beginn einer Prozessoptimierung, die sich dann auf die Kaufentscheidungen der Kunden übertrage.  LUKAS KARRER Ò MIRJAM REBER  Die SBB CUSTOMER JOURNEY zur Abo-Erneuerung von heute … und morgen
  • 13. FALLSTUDIE: MYMONEYPARK STEFAN HEITMANN MYMONEY- Die Finanzberatung MyMoneyPark agiert als Schnittstelle zwischen Kunden und Banken. Ihre Mission ist es, die optimale Produktstrategie für den Kunden zu definieren und Unterschiede zwischen Anbietern und ihren Produkten aufzuzeigen. Damit verfolgt MyMoneyPark das Ziel, dem PARK im Banking Kunden eine bessere und bewusstere Entscheidung zu ermöglichen. Eine neue Dimension für das Kundenerlebnis Banken und ihre Produkte sind für die meisten Men- Baumhäuser für Beratung – mehr Park statt Bank schen unsexy und nicht greifbar. Intransparente Leis- Durch die persönliche, fachlich kompetente Beratung soll der tungen und Preise, angereichert mit einer Auswahl von Kunde zu einer angenehmen Customer Experience gelangen. Zigtausenden von Produkten und Hunderten von MyMoneyPark ist auf Angelegenheiten im Bereich Hypotheken Anbietern, machen den Kaufprozess nicht gerade zu und Investments spezialisiert. «Bei uns sitzt der Kunde neben einem Vergnügen. Bislang blieb dem Kunden nichts seinem Berater und kann alles mitansehen, was der Berater anderes übrig, als dem Bankberater zu vertrauen und macht», so Heitmann. Es sei ein partnerschaftliches Miteinan- zu hoffen, dass er schon weiss, was er da tut. Und das der. Nur schon die Räume des Unternehmens erinnern in soll Customer Experience sein? Stefan Heitmann und keiner Hinsicht an eine klassische Bank. So sitzen die Kunden sein Geschäftspartner Leo Grünstein wollen mit ihrem mit ihrem Berater in einer Art Kabine, die durch Baumappli- CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Start-up MyMoneyPark diesem Banken-Dschungel kationen vor Blicken schützt. «Wir heissen schliesslich auch entgegenwirken und die Customer Experience für MyMoneyPark, weil wir wollen, dass sich unsere Kunden wie Kunden im Banking revolutionieren. in einem Park fühlen», sagt der Gründer. Der Name sei wichtig. Der Kunde soll sich wohlfühlen und Vielfalt erleben – wie in Finanzberatung auf menschliche Art einem Park eben. In die Website wurde viel investiert: Sie soll Operativ gestartet ist der Finanzdienstleister MyMoneyPark übersichtlich, ansprechend und einfach sein. Die Kreativ- am 1. September 2012. Das junge Unternehmen mit unterdes- Direktorin kommt bewusst nicht aus dem Bankensektor. sen mehr als 40 Mitarbeitern hat es sich zum Ziel gemacht, den Kunden bis ins kleinste Detail zu informieren und aufzu- Wie funktioniert MyMoneyPark? Auf der Hypothekarseite klären. Durch innovatives Web- und Filialdesign, parkähnliche arbeitet die Firma mit den Banken zusammen und bekommt  STEFAN HEITMANN Beratungszimmer und eine für den Kunden jederzeit sichtbare eine vereinbarte Provision. Da aber jede Bank praktisch gleich 13 Beratungsplattform schafft MyMoneyPark ein neues, positives viel bezahlt und MyMoneyPark – anders als weniger profes- Kundenerlebnis. Vielfalt, Auswahl, Freiheit und Convenience sionelle Vermittler – den Banken Beratungs- und Prozessauf- bietet MyMoneyPark seinen Kunden. Besonders Convenience wände spart, bleiben die Berater unparteiisch und die Produkte für informierte, selbstbewusste Kunden stellt MyMoneyPark für die Kunden günstiger als bei einer Bank. Im Anlagegeschäft, in den Mittelpunkt. «Es gibt industrieübergreifende Werte, wo Kommissionssätze sich viel stärker von Produkt zu Produkt die für uns ausschlaggebend sind. Solche Werte sind bis jetzt unterscheiden, arbeitet MyMoneyPark ausschliesslich im Banking nicht präsent», erklärt Stefan Heitmann. Klassi- honorarbezogen. Der Bankberater wird wie in einer Retailbank sche Banken kritisiert er. Dort gelte: Je weniger informiert der entschädigt. «Wir übernehmen für die Bank die Akquise, die Kunde ist, desto besser für die Bank. Mit diesem Vorsatz Beratung, einen Grossteil des Prozesses. Der Kunde macht ERKENNTNISSE könnten sie ihren Kunden verkaufen, was sie wollten, und zu einen Vertrag bei uns.» MyMoneyPark ist einzigartig im Konditionen, die ihnen gefielen und Kunden in der Regel nicht Schweizer Markt, weil es, anders als zum Beispiel der reine Auch die komplexesten nachvollziehen könnten. Besonders im Anlage- und Kredit- Online-Vergleichsdienst Comparis, Kunden den mühsamen Angelegenheiten können geschäft laufe es so ab: «Der Kunde bleibt im Dunkeln», sagt Gang von Bank zu Bank komplett abnimmt und somit eine Heitmann.Was macht der Finanzvermittler MyMoneyPark Alternative zu einer klassischen Bank darstellt. sachlich und verständlich anders? Die Vision besteht darin, transparent zu sein und dargelegt werden. die Kundenphilosophie erlebbar zu machen: In einem Erstgespräch wird für den Kunden eine Strategie Dem Kunden grösstmögliche Auswahl bieten. und Auswahl ausgearbeitet, in einem weiteren kommt eine Mit einfachen Lösungs- Interessenkonfl ikte vermeiden und konsequent keine Empfehlung hinzu. Und wie fi nden die Banken das? «Nicht ansätzen erleichtert man eigenen Produkte anbieten. alle Banken lieben das MyMoneyPark-Modell, sie arbeiten Persönliche, fachlich kompetente Beratung anbieten, aber trotzdem höchst professionell mit uns zusammen», sagt die Entscheidung bei Kunden. wo der Kunde sie einfach benötigt: bei Hypotheken Heitmann. Schweizer Banken wünschen sich den Weg zurück und Investments. zur traditionellen Bank. «Doch die Schweizer sind enorm Traditionelle Intransparenz Ein Kundenerlebnis ermöglichen, welches auf dem höchst- Internet-affi n und zunehmend preissensitiv. Und sie werden bei Banken kann durch möglichen Grad an Transparenz sowie State-of-the- gerade nach den Erfahrungen der vergangenen Jahre immer Art-Technologien für alle Vertriebskanäle basiert. kritischer gegenüber einzelnen Banken und Bankprodukten Kundennähe aus der Welt und vergleichen daher zu Recht immer mehr.» geschaffen werden. Man wolle «Empowerment» erreichen, damit der Kunde besser in- formiert ist und (selbst-)bewusster Finanzentscheidungen trifft. Ñ Finanzberatung in WOHLFÜHL-ATMOSPHÄRE: Die MyMoneyPark-Kunden sollen sich in der Filiale so wohlfühlen wie in einem Park.
  • 14. 14 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
  • 15. FALLSTUDIE: ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE MANJA LIEBRENZ & JAN HEIDE ERGO ist eine der grossen Versicherungsgruppen in Deutsch- land und Europa und arbeitet mit dem Versprechen «Ver- ERGO sichern heisst Verstehen». Doch diesen Anspruch zu erfüllen ist nicht leicht. Produktentwickler oder Vertrieb glauben zu wissen, was der Kunde braucht. Aber wissen sie es wirklich? Die Kunst sei es, so die Erkenntnis von Manja Liebrenz, die versteckten Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu stillen. VERSICHERUNGS- Wer ist der erste Kunde? GRUPPE Seit Kurzem gibt es eine neuartige Unfallversicherung tatsächlich den Alltag einschränkt, mussten die Führungs- bei ERGO. Bei der Entwicklung habe man konsequent kräfte und Orgaleiter − die Betreuer der Vertriebsmitarbeiter − aus Kundensicht gedacht und damit ganz neue Wege mit dem Rollstuhl durch eine normale Wohnung kurven. beschritten, erzählt Manja Liebrenz. «Bisher bestand Sie sollten den Tisch decken, während sie sich auf Krücken die Unfallversicherung prinzipiell darin, dass man von stützten, oder mit dem Arm in der Schlinge ein Brötchen auf- der Versicherung – je nach Schwere des Unfalls – eine schneiden und schmieren. Das war überzeugend. Nachdem bestimmte Menge Geld bekam. Für den neuen ERGO man erlebt hat, wie sehr man in solchen Situationen auf Hilfe Unfallschutz haben wir überlegt, welche Bedürfnisse ein angewiesen ist, kann man die neuen Services der Versicherung Mensch denn ganz konkret hat, wenn er einen Unfall besser vermitteln. Jan Heide, selbst als Orgaleiter zuständig hatte.» für 21 Versicherungsagenturen, bestätigt das aus eigener Er- fahrung. Im Frühjahr zog er sich beim Volleyballspielen einen ERGO hat aufgrund von Befragungen von Betroffenen eine dreifachen Bänderriss zu und ist nun Experte für die Kundener- CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Ist-Kundenerlebniskette für jede Station nach einem Unfall lebniskette. «Plötzlich brauchte ich einen Chauffeur, und ich erstellt: Er oder sie liegt am Boden, im Krankenhaus, kommt konnte nur noch per Telefon oder E-Mail arbeiten.» Das allerdings nach Hause, bekommt gegebenenfalls eine Reha oder muss tat er ausgiebig, indem er seine Leute über seinen Zustand auf mit bleibenden Schäden leben. In jeder Situation hat ein dem Laufenden hielt. «Jeder hat eingesehen, wie sinnvoll das Unfallopfer besondere Bedürfnisse. Und jeder Verletzte hat neue Angebot ist. Die Verkaufszahlen spiegeln den Erfolg andere. Wer putzt für mich, solange ich den Gipsarm habe? wider.» Viele hätten selbst eine Police für sich abgeschlossen, Wer füttert mein Kaninchen, während ich im Krankenhaus als sie sahen, wie schnell sie sie brauchen könnten. liege? Wie finde ich eine barrierefreie Wohnung, denn ohne Lift komme ich nicht mehr in mein altes Zuhause im 3. Stock ohne Stolpersteine Lift … Um diese konkreten Bedürfnisse kümmern sich nun Trotz der ersten Erfolge gibt es noch einige Herausforderungen. ERGO und deren Kooperationspartner. Man muss nur bei Der Aussendienst wird derzeit noch auf Provisionsbasis bezahlt. 15 Abschluss der Versicherung entsprechende Services ange- Nur ein Abschluss bringt dem Vertreter Geld. Nun soll aber meldet haben. Der Unfallschutz wird für jeden Kunden mass- der Vertrieb persönlich auf jeden Kunden eingehen, ihn ausführ- geschneidert. Das stellt naturgemäss ganz neue Anforderungen lich beraten, vielleicht noch Analysen aus seinen Daten machen. an den Versicherungsberater. Das wird noch nicht entsprechend honoriert. Ausserdem will nicht jeder den neuen Weg mitgehen. Einige haben sich der ERKENNTNISSE Verstehen kommt vor dem Versichern Ausbildung verschlossen, weil sie sie für überflüssig hielten. «Unsere Aussendienstler müssen lernen, auf die Bedürfnisse «Die müssen wir noch ins Boot holen», sagt Manja Liebrenz. Die Kundenerlebniskette der unterschiedlichen Kunden gezielt einzugehen», so die Möglicherweise hilft ihr die Erfolgsgeschichte. Denn die Mittel, zeigt versteckte Bedürfnisse Produktentwicklerin. «Wir sind beim ERGO Unfallschutz beson- die dazu gedacht waren, nur die Multiplikatoren zu begeistern, ders auf den einzelnen Vertreter angewiesen.» Er kennt seine haben ihren Weg bis in die Wohnzimmer der Endkunden gefun- von Kunden auf. Kunden und hat ein besonderes Vertrauensverhältnis zu ihnen. den. «Ich hatte lange gezweifelt, ob ich es unseren Mitarbeitern Dadurch kann er besser vermitteln als jeder andere. Um so zumuten kann, sich in einen Rollstuhl zu setzen. Und ich habe Die schönste Strategie nützt wichtiger ist es, dass er das Prinzip der Police versteht. Doch überlegt, ob es Behinderte möglicherweise als zynisch empfin- nichts, wenn der Vertrieb so unterschiedlich wie die Endkunden sind auch diese ersten den könnten, aber dann hat mich unser Kundenbotschafter Kunden der Produktentwickler: die Vertriebsmitarbeiter. Die David Behre ermutigt.» Behre, selbst ERGO Kunde, hat bei nicht mitmacht. Mitarbeiter im Vertrieb haben unterschiedlichste Backgrounds einem Unfall beide Unterschenkel verloren und ist Bronze- und unterschiedlichste Arbeitsweisen. Und langweilig war medaillengewinner bei den letzten Paralympics. Auch seine Zielgruppengerechte Aus- ihnen bisher auch nicht gerade. Die meisten sind sehr erfolg- konkreten Erfahrungen haben geholfen, die Soll-Kunden- bildung von Multiplikatoren reich in dem, was sie tun. Warum sollten sie sich auf etwas erlebniskette auszugestalten. Nun gibt er der internen Kam- Neues einlassen? Wie soll man sie begeistern, damit sie wiede- pagne für den Vertrieb ein Gesicht und steht den Vertretern ist unverzichtbar. rum ihre Kunden mit der Begeisterung anstecken? als Ansprechpartner zur Verfügung. Human Centered Training Der Erfolg des Rollouts für das neuartige Produkt spricht für Bei der Ausbildung ging Manja Liebrenz gemeinsam mit sich: Nach nur vier Monaten hat der Vertrieb mehr als 100’000 der Abteilung Bildung Vertrieb unkonventionelle Wege. Um Policen verkauft. zu verstehen, inwieweit eine Behinderung oder Verletzung  MANJA LIEBRENZ Ñ JAN HEIDE Ò Die BETREUER DER VERTRIEBS- MITARBEITER erleben hautnah, wie eine Behinderung oder Verletzung tatsächlich den Alltag einschränkt.
  • 16. FALLSTUDIE: 1&1 INTERNET MICHAEL GALLA Die 1&1 Internet AG leidet nicht an einem Mangel an Informationen über ihre Kunden. Sie musste nur lernen, die Daten zu analysieren und das generierte Wissen in Problemlösungen umzusetzen. From Issue to Action – Management der Kundenerfahrungen 1&1 Mit der steigenden Verbreitung des CX-Gedankens Systematische Messung der Kundenzufriedenheit kommen neben Erfolgserlebnissen auch viele Heraus- und -loyalität forderungen auf die Unternehmen zu. Firmen müssen Wer investiert, möchte auch wissen, ob sich das lohnt. Deshalb Massnahmen ergreifen, um dem gestiegenen Einfluss sind für den Issue-to-Action-Prozess die KPIs umgestellt des Verbrauchers gerecht zu werden. Die 1&1 Internet worden. «Manche unserer Kennzahlen waren früher für die AG ist mit ihrem Webhosting auf einer Vielzahl von Kunden und auch die Mitarbeiter irrelevant, manche Fragen Märkten aktiv. Durch das breite Produktspektrum − von der Marktforschung waren für die Kunden unverständlich. eigenen Servern über Plattformangebote für Entwick- Nun stellen wir den Kunden weniger Fragen, aber bekommen ler bis hin zu Do-it-yourself-Lösungen für jedermann − wertvollere Antworten.» Ausserdem bezögen sich die KPIs INTERNET werden dazu sehr unterschiedliche Zielgruppen ange- jetzt auf genau jene Probleme, die durch die Erhebung der sprochen. Das ist nicht leicht zu managen. Vielfältig Kundenbedürfnisse zutage getreten waren. Richtige KPIs und sind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. ihre Steuerung ergeben dann auch einen positiven ROI. Als Fazit könnte man sagen: Beantwortet man Fragen wie «Wie «Eine der zentralen Herausforderungen für uns war es nicht sieht es mit dem Wertzuwachs pro Kunde aus?» oder «Wie nur, einen effizienten Prozess zu entwickeln, der über alle viele Empfehlungen braucht man für einen Auftrag?», wird der CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 Märkte die kritischen Themen in Bezug auf Kundenzufrieden- Wertzuwachs für ein Unternehmen durch CX messbar. heit identifiziert», sagt Michael Galla. «Wir mussten vor allem eine unternehmensweite Steuerung implementieren, um Zahlen, die Erfolge belegen, motivieren Management und Prioritäten zu setzen und die erforderlichen Massnahmen Mitarbeiter. Deshalb hat 1&1 Internet eine interne Feedback- umzusetzen.» Wie stehen die Loyalitätsmassnahmen im Schlaufe implementiert. Auch die Kunden profitieren vom Verhältnis zu anderen Entwicklungsprojekten? Lässt sich Informationsfluss. «Es ist grossartig, ihnen mitteilen zu können, ein Return on Investment messen? Der bei 1&1 entwickelte dass wir ein Problem behoben haben, auf das sie uns hinge- Issue-to-Action-Prozess sollte solche Fragen beantworten. wiesen hatten.» Und ein Dankeschön oder die Aufklärung eines Missverständnisses seien auch sinnvoll. Zu viele Reports im Unternehmen werfen zu viele ERKENNTNISSE Fragen auf Glückliche Kunden und die monetären Auswirkungen 16 Reportings und Scorecards sind die Grundlage, um operativ «Eine gute Kundenbindung ist die Basis für organisches CX sorgt für loyalere Kunden, und strategisch wichtige Fragestellungen im Unternehmen Wachstum des Unternehmens», weiss Michael Galla. Das lohnt sich also finanziell. beantworten zu können. Doch bei 1&1 Internet gab es viele Verhalten von glücklichen Kunden hat zahlreiche positive Reports, oft ohne klaren Fokus und nur für einen Teilbereich Auswirkungen: Sie bleiben länger treu als andere, sie kündigen des Unternehmens gültig. «Nun, 18 Monate später, haben wir weniger oft die Verträge, sie kaufen mehr und häufiger und Kundenbefragungen müssen eine Master-Issue-List, sodass die Kunden quasi mit einer empfehlen die Produkte und Dienstleistungen weiter. Sie kundenrelevante Bedürfnisse Stimme sprechen.» Umgekehrt gab es früher nur einen Frage- rufen auch seltener an und ihre Anliegen können schneller bogen für alle Kunden, der auch noch mit geschlossenen Fragen bearbeitet werden. Das hat direkte positive monetäre Auswir- betreffen. arbeitete. Nun hat die Marktforschung diversifiziert. «Für jeden kungen auf ein Unternehmen. «Die Auseinandersetzung mit Touchpoint werden spezifi sche Fragen gestellt, und die sind Kundenthemen und deren Analyse trägt dazu bei, den Kunden KPIs müssen sich auf neural- offen, um herauszufi nden, was den Kunden unter den Nägeln langfristig besser verstehen zu können, um ihn glücklich zu gische Probleme der brennt.» Die Erkenntnisse werden vom «Voice of Customer»- machen», so der CX-Experte. Mit dem Issue-to-Action-Prozess Council gesammelt und entsprechend ihrer Dringlichkeit auf werden nun Themen, die auffallen, aufgelistet und analysiert. Touchpoints beziehen. die Arbeitsliste gesetzt. Alle zwei Wochen bekommt das CX «Unser Ziel ist es, die Kundenstimmen zu hören, ein Commit- Core Team diese Liste. Im Team sind Vertreter aller Abteilun- ment der Verantwortlichen zu bekommen, die Kundenanliegen gen, die bereichsübergreifend organisieren, wer welches zu bearbeiten und eine Lösung zu finden, um schliesslich Problem wie angeht. «Auf diese Weise bekommen wir das unsere Kunden zu aktiven Weiterempfehlern zu entwickeln.» Commitment aller Stakeholder. Jeder in einem Unternehmen trägt Verantwortung dafür, dass die Kundenbedürfnisse erkannt und optimal bearbeitet werden.» Die Kundenstimmen zu hören und darauf einzugehen ist nicht länger Aufgabe einer einzelnen Abteilung. Selbstverständlich erfordert das eine bestimmte Einstellung und etwas Fachwissen: «Wir arbeiten mit Customer Journeys und Personas, um das Verständnis für den Kunden zu vergrössern.» Das CX-Core-Team präsentiert schliesslich den Fortschritt der Top-Issues dem CX-Board des Managements, welches auf Vorstandsebene bei der Finanzierung und Ressourcenklärung unterstützt.  Michael Galla zeigt auf, welche MONETÄREN AUSWIRKUNGEN das Glücklichmachen von Kunden hat. Ñ MICHAEL GALLA
  • 17. FALLSTUDIE: HOCHSCHULE LUZERN JAN-ERIK BAARS Viele Unternehmen nutzen Design als Mittel, um ihre Produkte, die Kommunikation und Dienste so zu gestalten, dass diese sich im Markt behaupten und beim Konsumenten und Kunden HOCHSCHULE Anklang finden. Doch ist Design eine Sache von Spezialisten, oder ist jeder im Unternehmen am Design beteiligt? Wie kann man mit Designdenken Dienstleistungen auf den Menschen aus- n richten und damit einen Mehrwert erzeugen? LUZERN Designkompetenz entwickeln – für alle! «Mehrwert liegt nicht mehr in der Technologie», sagt Der ganzheitliche Gestaltungsansatz Jan-Erik Baars, «sondern im orchestrierten Erlebnis Um menschenzentrierte Erlebnisse zu gestalten, nutzt man eines Menschen. Und diese Erlebnisse müssen bewusst als Grundeinstellung Design Thinking, führt der Dozent aus: gestaltet werden, damit sie Mehrwert erzeugen.» Baars «Dabei ist kognitive Flexibilität wichtig, also die Fähigkeit, selbst ist Industriedesigner, der über zwanzig Jahre seinen Prozess dem Umstand anzupassen.» Dieser Prozess verschiedenste Produkte gestaltet hat. Nun hat er sich folgt den Grundsätzen des Human Centered Designs: «Hier auf die Rolle des Designs innerhalb der Geschäftsab- geht es darum, nicht allein die kreativen Prozesse zu betrach- läufe konzentriert und unterrichtet Designmanagement ten, sondern auch die deduktiven Management-Prozesse. an der Hochschule Luzern. Insofern kennt er also die Bedürfnisse, Angebote und Marke stehen in Relation zuein- Einstellung der Spezialisten ebenso wie die Bedürfnisse ander.» Im Fokus der Arbeit steht die Gestaltung von Erleb- CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7 der Kunden und Unternehmen. nissen. «Ein Erlebnis ist eine Reise mit vielen Stationen. Es umfasst alle Berührungspunkte. Damit ein einheitliches Für ihn entscheidend ist es, dass das Management von seinen Erlebnis entsteht, müssen sie orchestriert werden.» Um einen althergebrachten Denkmustern wegkommt. «Bisher ging es nach haltigen Erfolg zu generieren, reiche es nicht aus, die immer darum, ein Problem zu analysieren, um dann eine Designkompetenz ausschliesslich in einer Designabteilung schnelle, effiziente Umsetzung zu bewirken – sozusagen vom anzu siedeln, so Baars weiter. Alle Unternehmensbereiche Kopf direkt in die Beine.» Kreative arbeiteten da anders, führt müssen den strategischen Designansatz bei ihren Aktivitäten er aus. «Kopf und Beine sind weniger beteiligt als Herz und umsetzen. «Wird die Designexzellenz nicht kohärent und kom- Bauchgefühl: Gefühle und Ideen führen zu Entscheidungen, promisslos vom ganzen Konzern gelebt, so verpufft deren nicht konkrete Analyse.» Designhaftes Vorgehen dagegen Wirkung weitestgehend.» nutze quasi den ganzen Körper. «Die Analyse gehört ebenso 17 dazu wie die Idee, Empathie und Bauchgefühl. Es ist ein Die zu lernenden Lektionen längerer Weg, aber er hat Vorteile.» Voraussetzung für eine umfassende Designkompetenz im ERKENNTNISSE Unternehmen ist nach Erkenntnissen des Designers ein aus- Sedieren oder motivieren gewogenes Zusammenspiel aus vielen Faktoren. «Wir brau- Beginn mit Design, Die Unterschiede zwischen deduktivem Denken und abdukti- chen eine objektive Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter. alles ist Design! vem Design Thinking zeigt Jan-Erik Baars an einem konkreten Sie müssen sich nicht nur über ihre Fähigkeiten, sondern auch Beispiel. Sein früherer Arbeitgeber Philips wollte die medizi- über die Werte des Unternehmens im Klaren sein.» Die Unter- naltechnischen Untersuchungen an Kindern kostengünstiger nehmenskultur müsse von Vertrauen geprägt sein, Kontrolle Kundenerlebnisse sind gestalten. Zunächst fanden die Designer heraus, warum die schaffe weder Motivation noch Loyalität. «Querdenken sollte Wachstumstreiber. Röntgenaufnahmen so teuer waren: Die Kinder hatten Angst die bestimmende Haltung im Unternehmen sein: Human und hielten nicht still. «Streng deduktiv betrachtet hätte man Centered Design kann man trainieren.» Da der Kunde das die Kinder einfach sedieren können», so Baars. Ein Designer Unternehmen als Ganzes wahrnehme, müsse jeder Touchpoint Alle Stationen der Customer aber denke anders, er versetze sich in die Lage der Beteiligten. dementsprechend bewusst gestaltet werden. Um dieses Journey müssen durch- «Über Design Thinking kamen wir dazu, ein Erlebnis für die Design auf den Kunden auszurichten, helfen Personas, die den Kinder zu gestalten, bei dem sie aktiv mitmachen konnten.» Kunden abbilden, bei der Orientierung. Bei der Umsetzung designt werden. Philips baute einen Spielzeug-Scanner, mit dem die Kinder dieses holistischen Konzepts ist ein Brand Experience Guide ihre Kuscheltiere «durchleuchten» konnten. Der Raum wurde nützlich – und eine Instanz, die die Richtung bestimmt: «Wenn bunt umgestaltet, um den Kindern Ablenkung zu bieten. Das man etwas orchestriert, dann braucht man auch einen Diri- Fazit: «Durch die Fokussierung auf den Menschen wurden die genten, einen Chief Design Officer.» Und selbstverständlich Ziele bei Weitem übertroffen, auch die fi nanziellen.» soll das Resultat des Aufbaus umfassender Designkompeten- zen messbar sein. Man kann die einzelnen Berührungspunkte auf Kohärenz überprüfen, aber auch die Wertsteigerung für alle Beteiligten, zum Beispiel über die NPS-Methode (Net Promoter Score). Erfolgskritisch ist die Relevanz der Massnahmen für den Kunden: «Relevante Erlebnisse werden geschätzt und fallen in Form von Kundenloyalität auf das Unternehmen zurück. Die Weiterempfehlung unter Kunden ist zu einem der stärks- ten Wachstumsmotoren der Unternehmen geworden.» Sie rücke damit mehr und mehr in den Mittelpunkt bei unternehmens- strategischen Fragen. Ein ganzheitlich gestaltetes Erlebnis ist somit der Wachstumstreiber. Deswegen muss man mit Design beginnen und es nicht erst am Ende, quasi als Aus- schmückung, hinzufügen.  JAN-ERIK BAARS Ñ GANZHEITLICHES DENKEN unterscheidet den Design- denker vom rein rational oder kreativ Denkenden.