Was sind die wichtigsten Fähigkeiten für den Erfolg in der digitalen Transformation? Wo stehen mittelständische Unternehmen dazu heute? Und was unternehmen sie, um voranzukommen? In einer explorativen Studie befragte die comes Unternehmensberatung 20 Geschäftsführer und Bereichsleiter im norddeutschen Mittelstand.
Unser Programm zur Standortbestimmung des Personalmanagements: Das Santiago Programm "HR Radar" identifiziert in vier Wochen maßgeschneiderte Verbesserungspotenziale der HR-Organisation.
Hat der deutsche Mittelstand die Digitalisierung als Chance erkannt und inwieweit wird diese genutzt? lautet die zentrale Frage einer Metaanalyse der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, die die Ergebnisse aus sieben Studien untersucht. Ziel der Untersuchung ist es festzustellen, ob auf Basis des vorhandenen Studienmaterials bereits allgemeingültige Aussagen getroffen werden können.
Wie kann ich die Chancen der Digitalisierung nutzen? Wie muss ich mein Unternehmen verändern? Und wie geht das? Zunehmend stellen sich Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen diese Fragen. Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation dazu die Bedarfs- und Trendanalyse zu Veränderungsmanagement und Führung in Zeiten des digitalen Wandels vorgelegt.
Führen in der IT. Ergebnisse einer managerberater-Studie. Autor: Mario Lukié
Download der gesamten Studie:
http://www.manager-berater.com/unternehmen/publikationen.html
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Hat der deutsche Mittelstand die Digitalisierung als Chance erkannt und inwieweit wird diese genutzt? lautet die zentrale Frage einer Metaanalyse der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, die die Ergebnisse aus sieben Studien untersucht. Ziel der Untersuchung ist es festzustellen, ob auf Basis des vorhandenen Studienmaterials bereits allgemeingültige Aussagen getroffen werden können.
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Führen in der IT. Ergebnisse einer managerberater-Studie. Autor: Mario Lukié
Download der gesamten Studie:
http://www.manager-berater.com/unternehmen/publikationen.html
Eine ganz besondere Rolle kommt den Führungskräften in der digitalen Transformation zu, deren Aufgabe es ist, den Wandel zu managen, Strukturen anzupassen und bei Ihren Mitarbeitern Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen. Der Leitfaden „E-Leadership“ ermöglicht Führungskräften, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und enthält konkrete Tipps für Führungsentscheidungen in Zeiten des digitalen Wandels.
Mit der digitalen Transformation entstehen auch neue Berufsfelder. Seit einiger Zeit kursiert vor allem die Bezeichnung Chief Digital Officer (CDO). Der CDO soll digitale Strategien entwickeln, die Unternehmensprozesse im Auge behalten und laufend verbessern. In der Praxis ist er allerdings noch nicht so richtig angekommen. Warum das so ist, zeigt dieser Beitrag.
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Vorgehensmodell zur Einführung einer digitalen Denkweise in Ihrer Organisation
Die digitale Transformation von Unternehmen zielt darauf ab, digitale Prozesse nicht nur punktuell, sondern integrativ - also mit einer strukturellen Zielstellung - einzuführen und zu gestalten. Wenn dieses Ziel erreicht wird, greift digitale Transformation direkt in die Struktur, die Strategie sowie in die Kultur von Unternehmen ein. Im Kern handelt es sich dabei um einen Change-Prozess, der sicherstellt, dass Ihre Firma auch künftig wettbewerbsfähig und für Ihre Kunden attraktiv ist. Die Implementierung neuer Technologien oder ein Management-Buy-In reicht dafür nicht aus. Digitale Transformation ist ein komplexer und kontinuierlicher Prozess, der die Entwicklung von technischem Knowhow ebenso wie Überzeugungs- und Motivationsprozesse, die Identifikation interner und externer Stakeholder sowie die zielgerichtete Kommunikation mit ihnen einschließt.
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)Marc Wagner
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen.
Mit dem überarbeiteten WEKA Business Dossiers unterstützen wir Unternehmen und Organisationen im Aufbau eines modernen und tragfähigen Kompetenzmanagements. In der 4. Auflage wurde das Dossier mit den Themen Kompetenzmanagement 4.0 und future skills ergänzt.
Es gibt kein allgemein gültiges Rezept für eine Digitalisierungs-Roadmap. Jedes Unternehmen muss bewerten, für welche Produkte, Services, Prozesse oder Geschäftsmodelle der Einsatz von Ressourcen zur Digitalisierung Sinn macht. Wichtig ist, die Digitalisierung geplant und schrittweise voranzutreiben. So bleiben der personelle und finanzielle Aufwand, die organisatorischen und prozessualen Anpassungen, aber auch die Risiken für die Unternehmung tragbar.
Ein gutes Vorgehensmodell basiert auf dem ganzheitlichen Transformationsgedanken. Das Modell ist in aufeinander aufbauenden Schritten gestaltet und fördert eine klare Ausrichtung der Digitalisierung an den Zielen der Unternehmung. In diesem Artikel wird ein mögliches Vorgehensmodell zur digitalen Transformation vorgestellt und illustriert.
Das von A-Z ausformulierte, modern gestaltete und klar strukturierte Musterkonzept vermittelt auch kompaktes Know-how zu wichtigen und erfolgsrelevanten Gestaltungsfeldern und Themen des Human Resource Management.
Beschreibung unserer Leistungen für Unternehmen und Privatpersonen: Coaching & Sparring von Führungskräften, Begleitung und Management kritischer Projekte, Qualifizierung junger Führungskräfte.
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Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
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Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen.
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Es gibt kein allgemein gültiges Rezept für eine Digitalisierungs-Roadmap. Jedes Unternehmen muss bewerten, für welche Produkte, Services, Prozesse oder Geschäftsmodelle der Einsatz von Ressourcen zur Digitalisierung Sinn macht. Wichtig ist, die Digitalisierung geplant und schrittweise voranzutreiben. So bleiben der personelle und finanzielle Aufwand, die organisatorischen und prozessualen Anpassungen, aber auch die Risiken für die Unternehmung tragbar.
Ein gutes Vorgehensmodell basiert auf dem ganzheitlichen Transformationsgedanken. Das Modell ist in aufeinander aufbauenden Schritten gestaltet und fördert eine klare Ausrichtung der Digitalisierung an den Zielen der Unternehmung. In diesem Artikel wird ein mögliches Vorgehensmodell zur digitalen Transformation vorgestellt und illustriert.
Das von A-Z ausformulierte, modern gestaltete und klar strukturierte Musterkonzept vermittelt auch kompaktes Know-how zu wichtigen und erfolgsrelevanten Gestaltungsfeldern und Themen des Human Resource Management.
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Ähnlich wie comes-studie: Digitalisierungsreife im norddeutschen Mittelstand (20)
comes-studie: Digitalisierungsreife im norddeutschen Mittelstand
1. Digitalisierung im Mittelstand
– Wie ist der Stand und wohin geht die Reise
Explorative Befragung von Entscheidern
in Nordwestdeutschland
comes Unternehmensberatung
Mai 2018
2. Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest) 2
Einordnung dieser Studie: Positionsbestimmung zur Digitalisierung im Mittelstand
Im Februar und März befragte comes 20 Geschäftsführer, Prokuristen und Bereichsleiter
nordwestdeutscher Unternehmen zum Stand der Digitalisierung in Ihren
Unternehmen und zu Ihrer Einschätzung der weiteren Entwicklung.
Im Fokus standen dabei folgende Aspekte:
Notwendige Fähigkeiten für künftiges Wachstum
(wie relevant sind die verschiedenen „Baustellen“?)
Heutige Fähigkeiten im Wettbewerbsvergleich
(wie gut gerüstet ist das Unternehmen heute?)
Status Quo beim Management der Digitalisierung
(was unternimmt die Führung, um voranzukommen?)
Relevanz
Gesamtreife
3. Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest) 3
Ergebnisse Relevanz und Reife: Digitalisierung – vomTechnik- zum Führungsthema
Work 4.0 Geschäftsmodell
Marketing 4.0
Industry 4.0
Hohen Entwicklungsbedarf sehen Entscheider in der Arbeitgeberattraktivität, moderner Führung und der datengetriebenen
Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells.
Moderater Bedarf liegt im Verständnis der Customer Journey, der Produktaufwertung und der Digitalisierung von Prozessen.
In der datengetriebenen Steuerung von Marketing und Vertrieb sehen sie sich für die absehbaren Entwicklungen gut gerüstet.
4. Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest) 4
Ergebnisse Management: mit angezogener Handbremse in die Zukunft?
Das Management der Digitalisierung wird von den Entscheidern verhalten eingeschätzt. Der Mittelwert liegt exakt im neutralen Bereich –
der eigene Stand wird also weder positiv noch negativ bewertet. Mit dem Blick auf die Branche überwiegt ein äußerst vorsichtiger
Optimismus.
Die meisten Unternehmen praktizieren ein „Herantasten“ in operativen Projekten statt einem klaren Kurs mit Roadmap.
In der geistigen Digitalisierungsreife klafft zwischen Geschäftsführern und ihren Führungskräften eine Lücke von 12,5 Prozent.
5. Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest) 5
Zusammenfassung: Operative Fortschritte, strategische Defizite
Trotz insgesamt recht hoher Reife wird die Zukunft nur verhalten positiv beurteilt.
In den meisten operativen Feldern sehen die Entscheider ihre Unternehmen gut aufgestellt –
entweder wird das Potenzial ausgeschöpft, oder der Ausbaubedarf ist gering.
Bei Führungskultur, Arbeitsweise und Geschäftsmodell werden hingegen deutliche
Defizite wahrgenommen – strategische Gestaltungshebel auf höchster Ebene.
Bisher wird Digitalisierung in erster Linie auf Projekt-, jedoch nicht auf strategischer
Steuerungsebene betrieben. Setzt sich dies fort, wird die oben beschriebene Spaltung (operativ
digital, kulturell und im Geschäftsmodell analog) fortsetzen.
Geschäftsführer erkennen zunehmend diesen Handlungsbedarf, müssen jedoch ihre
Führungskräfte dazu intensiver „abholen“.
6. Wer ist comes?
1. Key facts
2. Über comes
3. Krise bewältigen
4. Erfolg gestalten
6Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest)
7. Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest) 7
Unsere zwei Geschäftsbereiche
Situationsberater in der Krise, Expertenwissen für den Erfolg
Sanierung
Insolvenzbegleitung
Distressed M&A
Interimsmanagement
Führung / Strategie
Finanzierung
Digitalisierung
Effizienz
M&A / Nachfolge
8. 8
Expertenwissen für den Erfolg – vom Konzept bis zur Umsetzung
Zukunftsfähiges GeschäftsmodellZukunftsfähiges Geschäftsmodell
Trends früher erkennenTrends früher erkennen
Schnellere und flexiblere ProzesseSchnellere und flexiblere Prozesse
Agilität / WandlungsfähigkeitAgilität / Wandlungsfähigkeit
Stärkere Orientierung an KundenStärkere Orientierung an Kunden
Dynamische Führungs- und
Planungsmodelle
Dynamische Führungs- und
Planungsmodelle
Daten als WertetreiberDaten als Wertetreiber
Die zentralen Herausforderungen
Das richtige tun
Bewertung Geschäftsmodell
Strategieentwicklung
Marktexploration & Standortbestimmung
Analyse Beziehungskapital
Das richtige tun
Bewertung Geschäftsmodell
Strategieentwicklung
Marktexploration & Standortbestimmung
Analyse Beziehungskapital
Unsere Leistungen, unser Fokus
Umsetzungsqualität schaffen
Strukturen / Prozesse
Vertrieb / Marketing
HR-Prozesse
IT-Architektur
Umsetzungsqualität schaffen
Strukturen / Prozesse
Vertrieb / Marketing
HR-Prozesse
IT-Architektur
zielorientiert führen und steuern
Entscheidungs-Cockpit
Steuern mit Big Data
Kommunikation
Mitarbeiter mitnehmen und Talente fördern
zielorientiert führen und steuern
Entscheidungs-Cockpit
Steuern mit Big Data
Kommunikation
Mitarbeiter mitnehmen und Talente fördern
Die
Digitali-
sierung
nutzen
Die
Digitali-
sierung
nutzen
Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest)
9. Bernd Janker
Geschäftsführender Gesellschafter
Bleibtreustr. 12a
10623 Berlin
+49 30 890489-60
bernd.janker@comes.de
9
Ihre Ansprechpartner für diese Studie
Jan Schoenmakers
Senior Berater
Theaterwall 24
26122 Oldenburg
+49 160 7941714
Jan.Schoenmakers@comes.de
Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest)
10. Bernd Janker
Geschäftsführender Gesellschafter
Bleibtreustr. 12a
10623 Berlin
+49 30 890489-60
bernd.janker@comes.de
9
Ihre Ansprechpartner für diese Studie
Jan Schoenmakers
Senior Berater
Theaterwall 24
26122 Oldenburg
+49 160 7941714
Jan.Schoenmakers@comes.de
Studie: Digitalisierung im Mittelstand (Nordwest)