In der Krise zählen Schnelligkeit und überlegte Redaktion. Der Krisenkommunikationsplaner im praktischen Wandformat hilft Unternehmen in Krisen mit einer übersichtlichen Schritt-für-Schritt-Ansicht. So meistern Sie Unternehmenskrisen.

1. Bundesinnenministerium: (030) 18681-0
Bundesaußenministerium: (030) 1817-0 und 01 888 17-0
Bundesamt für Bevölkerungsschutz und
Katastrophenhilfe: (0228) 99550-0
Bundesamt für Strahlenschutz: (030) 18333-0
Deutsches Notfallvorsorge-Informationssystem: www.denis.bund.de
Bundesamt für Sicherheit in der
Informationstechnik: (0228) 99 9582-0
European Commission Humanitarian Aid and
Civil Protection: (0032 2) 295 44 00
Wichtige Kontakte bei Notfall und Krise:
Krisenkommunikation
Krisen-Prävention
"Schwachstellen und Gefahren
im Unternehmen identifizieren
Zuständigkeiten für Krisenfälle
genau festlegen
"Mögliche Vertreter für Krisenstab
benennen und schulen
"Managementprozesse auf
" Reputation Management
"Schulung von Führungskräften
für Interviews und Pressekonferenzen, Medientraining anhand
von Sprachregelungen und früheren Krisenerfahrungen
"Schulung und Sensibilisierung
Krisentauglichkeit prüfen
Übersicht der Landes-Hochwasserzentralen unter
www.hochwasserzentralen.de und Kontakt DWD: (069) 8062-0
Uhlengrund 20
25462 Rellingen
T: 04101-6963186
F: 04101-6963187
Alle Rufnummern und Kontaktdaten ohne Gewähr. Änderungen vorbehalten.
Phase Gelb:
Phase Rot:
Phase Grün:
Das Unternehmen steuert auf eine Krise zu, es erfolgen aber keine
Gegenmaßnahmen. Es wird angenommen, dass die Krise lokal gelöst
oder durch Abwarten überstanden werden kann.
Die Krise ist akut und wird von der Öffentlichkeit, den Medien,
Wettbewerbern und ggfs. von der Politik wahrgenommen. Schnelles
Handeln ist notwendig. Handlungsspielräume sind begrenzt.
Die Krise ist beendet. Das Unternehmen wendet sich wieder
dem Regelgeschäft zu. Krisenverlauf muss jetzt dokumentiert
und anaysiert werden.
Die Öffentlichkeit
nimmt die Krise wahr:
Zunahme der Anfragen
über Telefon-Hotlines
und Social-MediaKanäle.
Öffentlichkeit
aller Mitarbeiter für Krisensituationen und Presseanfragen
"Krisenkommunikationsplan
Rettungsdienst und Feuerwehr: 112
Polizei: 110
Ärztlicher Notdienst: 116 117
Giftinformationzentrum Nord: (0551) 1 92 40
Deutsche Rettungswacht: (0711) 70 10 70
Ambulance Service des ADAC: (089) 767676
Deutsches Rotes Kreuz: (030) 85404- 0
Seenotleitung Bremen: (0421) 53687-0
Katastrophenschutz in den Ländern:
Bremen: (0421) 361 9011 (Senator für Inneres)
Hamburg: (040) 42839-2662 (Innenbehörde)
Niedersachsen: (0511) 120-0 (Innenministerium)
Schleswig-Holstein: (0431) 988-0 (Innenministerium)
Kundenbeschwerden
nehmen zu. Bestellungen werden gekündigt oder storniert.
Erste Kunden empfehlen Wechsel zu Wettbewerbern.
TV und Hörfunk
berichten über die
Krise. Zahl der Anfragen von Journalisten
nimmt weiter zu.
Interviews mit Management gewünscht.
Kunden und Öffentlichkeit initieren Shitstorm gegen das Unternehmen. Bei ausbleibender Antwort (wird
als Ignoranz gedeutet)
eskaliert Shitstorm.
Öffentlichkeit und
verärgerte Kunden
üben Druck auf
Medien aus, verstärkt
über die Krise zu
berichten. Politiker und
Verbände kritisieren.
"Glaubwürdige, offene und
erstellen und diese regelmäßig
aktualisieren
"Gefährdungspotenzial für jeden
Unternehmensstandort kennen
(Naturkatastrophen, im Ausland:
mögliche politische Unruhen)
"Regelmäßige Aktualisierung von
Ansprechpartnerlisten bei Medien,
Behörden, Branchenverbänden,
Kunden, externen Unterstützern
"Frühwarnsysteme etablieren, z.B.
regelmäßige Internetrecherche
nach Schlagwörtern und Issues
langfristig angelegte Außenkommunikation, die für den
Krisenfall Vertrauenskapital schafft
"Ressourcen vorhalten ("War
Room", "Dark Site", Entwürfe zu
Pressemitteilungen). Redundanz
und räumliche Trennung beachten
(z.B. für Stromausfall am Unternehmenssitz oder einen
Hackerangriff auf das Firmennetz)
Medien
Risiken bei Kunden und Lieferanten prüfen, die auch das eigene Unternehmen treffen können
Eine Krise tritt ein.
Unterschieden wird
zwischen
Häufige Fehler in
der Krise
Frühwarnsystemen oder mangelhafte Etablierung der Systeme
"Mangelhafter Informationsfluss
zwischen Abteilungen oder innerhalb des Krisenstabes
"Einzelne Personen oder
Abteilungen reißen Aufgaben an
sich
"Einzelne Personen oder
Abteilungen sind nicht erreichbar
"Selbstbehinderung aufgrund
von Ressourcenmangel
"„Wagenburg-Mentalität“ gegen-
über Medien, Öffentlichkeit oder
innerhalb des Unternehmens
gegenüber anderen Abteilungen
"Kleine Erfolge in der Krisen"zu frühes Verkünden des
Krisenendes oder mangelnde
Nachbeobachtung
"Missverständnisse aufgrund
unterschiedlicher Wahrnehmung
von Krise und Lösungsweg
vor Krisenbeginn noch nicht
allgemein sichtbarer Bereich
der Firmen-Website, auf dem
Informationen zu einer Krise
veröffentlicht werden
De-Briefing: Kritische
Nachbetrachtung des KrisenManagements unter
Zuhilfenahme möglichst extern
ausgewerteter Medienresonanz
Frühwarnsystem: Regelmäßige Beobachtung von
klassischen Medien, Wissenschaft, Branchentrends und
Social Media auf Berichte zu
Branchen-Themen, dem eigenen Unternehmen oder Kunden
und Lieferanten
Reputation Management:
Langfristige Pflege des Unternehmensbildes in der Öffentlichkeit und sorgsamer und
vertrauensvoller Umgang mit
"
"
"
Management
"leichtfertiger Umgang mit der
Krise („Alles wird gut“)
"Persönliche Abneigungen („in
der Krise alte Rechnungen begleichen“)
"fehlender Lerneffekt mangels
De-Briefing
1. Potenzielle Krise: Es
gibt im Unternehmen
Hinweise auf eine
mögliche Krise, sie sind
aber noch diffus.
Handlungsmöglichkeit
en sind noch vielfältig
vorhanden.
Lösungsdruck meist
noch gering. Die
Überzeugung, die Krise
könne sich durch
Aussitzen beheben
lassen, ist verbreitet.
2. Latente Krise:
Deutliche Heinweise
auf die drohende Krise,
verschiedene
Unternehmensbereiche
sind berührt.
Handlungsmöglichkeit
en sind noch groß.
bewältigung werden überbewertet, Eskalationen der Krise und
Krisenfolgen heruntergespielt
Glossar
"Dark Site: Vorbereiteter, aber
Innerhalb weniger
Minuten oder Stunden
gibt es erste Meldungen über die Krise in
digitalen Medien und
über Agentur-Ticker.
Weitere Medien greifen
die Krise auf. Immer
mehr Anfragen hierzu
gehen bei der
Pressestelle ein.
Anfragen werden konkreter und komplexer.
Erste vorläufige
Sprachregelung für
Medienanfragen wird
erstellt und verwendet.
Einzige Botschaft: “Wir
kennen die Krise und
kümmern uns darum.”
Pressestelle weist alle
Abteilungen auf zu
erwartende MedienAnfragen hin: Anfragen sind direkt an
Pressestelle weiterzuleiten!
Pressestelle benennt
den Medien Kanäle,
für die aktuelle
KrisenInformationen
(”Pressekonferenz
geplant”, Mail, Twitter).
Keine Zeitangaben!
Medien berichten über
Hintergründe:
- Interviews mit
Geschädigten
- Frühere Krisen
- Versäumnisse von
Unternehmen oder
Behörden
Anzahl der
Medienanfragen
steigt weiter an.
Überregionale,
nationale und/oder
internationale Medien
kommen hinzu.
Anzahl der Medienanfragen nimmt ab,
Thema wandert in
Berichterstattung nach
hinten. Inhaltlich viele
Wiederholungen bei
den Anfagen.
Medien archivieren
gesammeltes Material
für nächste Krise oder
Nachberichterstattung
(Jahrestag, nächste
Hauptversammlung,
Krise bei Wettbewerb).
Pressestelle steuert bei
Fehlern in der MedienBerichterstattung nach,
dringt auf Korrekturen
(nur bei inhaltlichen
Fehlern!).
Medienresonanzanalyse: Wie hat sich die
Reputation des Unternehmens in Öffentlichkeit verändert?
Wahrnehmung des
Krisenmanagements?
"Liefer- und Absatzketten auf
Pressestelle
"Versagen oder Ignorieren von
Erste Medienanfragen
zur Krise gehen bei
der Pressestelle ein.
Anfragen noch sehr
diffus, da Umfang der
Krise noch allen
Beteiligten unbekannt.
Fachabteilungen
3. Akute Krise:
Unmittelbares und
schnelles Handeln ist
gefordert. Gesundheit
und Leben von
Menschen können in
Gefahr sein. Es besteht
mögliche Gefahr für
den Fortbestand des
Unternehmens.
Handlungsmöglichkeit
en sind stark
eingeschränkt, es
besteht erheblicher
Lösungsdruck und
Ressourcenmangel
(Zeit, Personalkapazität)
verschärft die Krise.
Medien und
Öffentlichkeit nehmen
die Krise als konkrete
Gefahr wahr.
Krisenstab
Management ruft
Krisenstab ein:
- Geschäftsleitung
- Krisenmanager
- Leiter Pressestelle
- Leiter Fachabteilung
(Max. 4 bis 10 Pers.)
Krisenstab tritt
zusammen, verteilt
Aufgaben und gleicht
Wissensstand ab.
Terminvereinbarung
(z.B. ”stündlich kurzes
Update”)
Pressestelle bündelt
Anfragen nach
Dringlichkeit und
Aufwand der
Beantwortung (z.B. TV
vor Agenturen vor
Digital vor Print.
Der Krisenstab startet
Krisenmanagement
ein, koordiniert
informiert, kommuniziert aber nicht direkt
mit den Medien. Dies
übernimmt Pressestelle.
Krisenstab oder
Pressestelle (Bereich
interne Kommunikation)
erstellt Sprachregelung für Mitarbeiter gegenüber Kunden
und Öffentlichkeit.
Bewertung:
Unternehmen in
Gefahr?
Management definiert
Botschaften an
Öffentlichkeit, von der
Krise Betroffene,
Kunden, Aktionäre,
Medien, Behörden und
ggfs. Politik..
Management gibt
Notfall-Ressourcen frei
(zusätzliche Mitarbeiter
für Hotlines und
Unterstützung War
Room sowie ggfs.
externe Dienstleister).
Fachabteilung liefert
Einschätzung zur Krise:
- Wer wurde
geschädigt?
- Umfang der Krise?
- Weiterer Vorlauf
- Prognostiziertes Ende
Engmaschigere
Medienbeobachtung
(Schlagwortsuche,
Agentursichtung), ggfs.
unter Zuhilfenahme
externer Dienstleister.
Krisenstab liefert
Pressestelle Inhalte für
ausführlichen Frageund Antwortkatalog
(Q&A). Unternehmensstrategie
beachten.
Entscheidung:
Krisenkommunikation
aktiv oder reaktiv?
-
Aufgabenzuordnung
in Pressestelle:
- Annahme von
Anfragen (z.B. Assistenz)
- Medienbeobachtung
- Beantwortung von
Anfragen
- Social Media
Pressestelle koordiniert
sich mit Pressestellen
ebenfalls betroffener
Unternehmen und
Behörden. Ziel: Einheitliche Botschaften
gegenüber Medien.
Medienanfragen
werden nicht mehr
einzeln beantwortet,
sondern im Rahmen
einer Presse- oder
Telefonkonferenz oder
über digitale Kanäle.
Falls aktive
Kommunikation
gewünscht: Pressestelle
stellt Hintergrundmaterial, Stock Photos,
Footage und Backgrounder bereit.
Pressestelle erstellt Q&A
aus Informationen von
Krisenstab und
Fachabteilungen.
Keine Löschungen im
Text, möglichst, nur
Fortschreibungen.
Management und
Pressestelle planen und
trainieren Interviews
und Statements
anhand Fragenkatalog!
Wichtig: Kurz fassen.
Krisenstab dokumentiert Krisenverlauf,
beendet seine Arbeit
und gibt Kompetenzen
wieder an die normalerweise zuständigen
Abteilungen zurück.
Unternehmensvertreter
(Vorstand, Geschäftsleitung) gibt Interviews
(bevorzugt am
Unternehmenssitz) –
Pressestelle begleitet
dabei.
Darksite wird veröffentlicht und bei Suchmaschinen angemeldet. Kauf von Adwords für sofortige
Sichtbarkeit. Erhöhter
Webtraffic wird bei
Provider angemeldet.
Fachabteilungen
(Marketing, Hotlines,
Kundenberater, etc.)
beantworten Anfragen
von Kunden und
Öffentlichkeit, aber
keine Presseanfragen.
Aufbereitung der
Krisenberichterstattung
für zukünftige Krisenfälle sowie für interne
Medientrainings.
Aktualisierung Krisenkommunkationspläne.
Pressekonferenz mit
Unternehmensvertreter
(Vorstand, Geschäftsleitung). Wird von
Pressestelle organisiert
und durchgeführt.
Kundenbetreuung stellt
zusätzliche Kapazitäten
für die Beantwortung
von Kundenanfragen
oder für aufkommende
Shitstorms bereit.
Unternehmensvertreter
(Vorstand, Geschäftsleitung) gibt Ende der
Krise bekannt.
Die Krise wird behoben. ZUm
Beispiel durch Maßnahmen der
zuständige Fachabteilung allein
oder mit Unterstützung von außen
(Behörden, ext. Dienstleister).
Wichtig: Unmittelbare Einschätzung
in Richtung Management und
Krisenstab, ob eine Wiederholung
der Krise möglich ist und mit
welchen Werkzeugen die aktuelle
Krise behoben werden konnte.
Geblockte Ressourcen
werden sukzessive
heruntergefahren.
Mitarbeiter bleiben in
erhöhter Bereitschaft.
Für Kundenanfragen
nun Regelprozesse.
Bekannte Kommunikationskrisen
Medien sollen eine Reputation in
der Öffentlichkeit schaffen, die
auch schwere Krisen zu überdauern helfen.
Shitstorm: Große Zahl wütender
Kommentare von Besuchern der
Website oder eigener oder fremde
Social-Media-Seiten (z.B.
Facebook).
Stock Fotos: Vorbereitetes
Bildmaterial u.a. zur schnellen
Verwendung, etwa in Krisen
Twitter: Internet-Kurznachrichtendienst über den bis zu 140
Zeichen lange Texte an
Abonnenten versandt werden
können
War Room: Konferenzbereich für
den Krisenstab mit möglichst autarker Infrastruktur (Internet,
Intranet, Telefone, Handys,
Notebooks, Pinnwände,
Schreibmaterial, Getränke, evtl.
Schlafmöglichkeiten)
Brent Spar
"
"
"
"
Verlauf: Im April 1995 besetzten Aktivisten der Umweltorganisation Greenpeace
die Ölplattform Brent Spar
des Mineralölkonzerns Shell
um die geplante Versenkung
der Plattform in der Nordsee
zu verhindern. Die Besetzung
erregte ein großes Medienecho und führte zum Boykott
von Shell-Tankstellen in den
Niederlanden, Deutschland
und Dänemark. Nach einem
langen Medienkrieg kapitulierte Shell drei Monate
später mit einer AnzeigenKampagne “Wir werden uns
ändern/wir haben verstanden” und ließ die Plattform
an Land entsorgen. Später
wurde bekannt, dass die
Umweltfolgen und die in der
Plattform enthaltene Ölmenge seitens Greenpeace
überschätzt worden waren.
Schaden: Zeitweise
Absatzrückgang an ShellTankstellen um bis zu 50
Prozent. Imageverlust.
Lerneffekt: Ein von derart
breiten Teilen der Öffentlichkeit getragener Boykott
fordert schnelles Gegensteuern und das Eingeständnis von Fehlern, zumindest aber die Prüfung von
Alternativen. Das Internet hat
die Reaktionszeiten bei
Boykotten weiter verkürzt.
Wulff-Affäre
Verlauf: Ende 2011 versuchte der damalige Bundespräsident Christian Wulff,
durch Drohung mit einer
Strafanzeige und einen
emotionalen Anruf beim BildChefredakteur die Berichterstattung über die KreditFinanzierung seines privaten
Eigenheims durch einen
befreundeten Unternehmer
zu unterbinden. Daraufhin
recherchierten Medien
weitere Verdachtsfälle von
Vorteilsnahmen Wulffs. Mit
einem TV-Interview Anfang
Januar 2012, in dem er
Fehler einräumte, versuchte
Wulff vergeblich, verlorenes
Vertrauen zurückzuerlangen.
Infolge staatsanwaltlicher
Ermlttlungen trat Wulff
schließlich am 17. Februar
2012 vom Amt zurück.
Schaden: Verlust und
Beschädigung des Amtes.
Der Begriff des “Wulffens”
ging zeitweise in die Jugendsprache ein.
Lerneffekt: Professioneller
Umgang mit Medien gerade
im Macht- und Einflussbereich der Politik notwendig. Drohgebärden vermeiden. Keine Kaskadeneffekte
bei Medien initiieren, die zu
Nachrecherchen und verstärkter Berichterstattung
führen.
Amazon
Verlauf: Im Februar 2013
thematisierte eine ARDReportage die Arbeitsbedingungen von ausländischen Leiharbeitern an
verschiedenen deutschen
Amazon-Standorten. Kritisiert
wurden zudem die Unterbringung der Leiharbeiter in
Ferienwohnanlagen und
deren Überwachung durch
ein Sicherheitsunternehmen
mit möglichen Verbindungen in die rechtsextreme
Szene. In der Folgezeit kam
es wiederholt zu Streiks an
Amazon-Standorten. Amazon beendete die Zusammenarbeit mit dem Sicherheitsunternehmen. Amazons
Deutschlandgeschäftsführer
sprach sich für mehr Betriebsräte im Unternehmen
aus, der Konzern blieb aber
bei seiner Praxis in Bezug auf
Leiharbeiter.
Schaden: Zeitweiser Umsatzund Erlösruckgang in noch
unbekannter Höhe.
Lerneffekt: Permanentes
Überprüfen von Managementprozessen und des
Risikopotential auch von
Auftragnehmern und
Kunden. Aktive Kommunikation von Lernprozessen.
Aktive Kommunikation mit
allen Stakeholdern in Politik
und Öffentlichkeit.
Stuttgart 21
Verlauf: Bei Demonstrationen
gegen den Bau des neuen
Stuttgarter Hauptbahnhofs
(S21) im Oktober 2010 kam
es zu zahlreichen Verletzten.
Ein Demonstrant erblindete
durch den Strahl eines Wasserwerfers. Sein Foto wurde
in zahlreichen Medien abgedruckt. Gegen den badenwürttembergischen Ministerpräsidenten Stefan Mappus
wurde später der Vorwurf
erhoben, vor dem Einsatz
auf die Polizeiführung politi-
schen Druck ausgeübt zu
haben. Bei der Landtagswahl im März 2011 verlor die
CDU/FDP-Koalition ihre Mehrheit. Ein Schlichtungsversuch
des CDU-Politikers Heiner
Geißler führte zu keiner Lösung. Der Projektausgang ist
bis heute offen.
Schaden: Zahlreiche
Verletzte. Verlust von Wählerstimmen. Erhebliche Kostensteigerung (gegenwärtig
mehr als 100 Prozent) und
Risiko des Projektabbruchs.
Bauverzögerung um mindestens 14 Jahre.
Lerneffekt: Bürgerbeteiligung
bei Projekten von gesellschaftlicher Relevanz. Vermeidung von unnötigen Demonstrationen der Stärke.
Rechtzeitige kommunikative
Deeskalation.
Victory-V
Verlauf: In einer Sitzungspause des MannesmannProzesses 2004 in Düsseldorf
wurde Deutsche-Bank-Chef
Josef Ackermann beim
scherzhaften Imitieren einer
bekannten Michael-Jackson-Pose fotografiert (”Victory-V”). Das Foto wurde in
zahlreichen Medien (u.a.
Stern-Titelgeschichte) veröffentlicht und galt bald in
Unkenntnis der Entstehungsgeschichte als Beleg für die
Verachtung von Managern
gegenüber der Justiz.
Ackermann entschuldigte
sich auf der folgenden
Bilanz-Pressekonferenz.
Schaden: Bleibender Imageverlust für Josef Ackermann.
Größter Imageverlust für
Deutsche Bank seit PeanutsVergleich (Hilmar Kopper).
Lerneffekt: In der Öffentlichkeit Vermeidung auch von
kleinen Gesten und Nebensätzen, die missverstanden
werden könnten. Reputation
Management und regelmäßige Medientrainings für
Führungskräfte. Kommunikative Trennung von Privatperson und Organisation
sofern möglich. Aufbau und
Pflege einer Unternehmenskultur. Vermeidung einer zu
starken Bindung an das
Image einer Führungskraft.