Im mittlerweile dritten Buch zum Thema Personalmarketing rechne ich in einem der 18 charmanten Denkzettel mit den aufwändigen Mitarbeiterbeurteilungen ab.

1. Personalmarketing
mit gesundem
Menschenverstand
Jörg Buckmann
18 charmante «Denkzettel»
für mehr Arbeitgeber-Attraktivität

2. Jörg Buckmann
Personalmarketing
mit gesundem
Menschenverstand
18 charmante «Denkzettel»
für mehr
Arbeitgeber-Attraktivität

3. Jörg Buckmann
Nach über 20 Jahren in verschiedenen HR-Funktionen hängte Jörg Buckmann 2015
seinen Job als Personalchef der Verkehrsbetriebe Zürich an den berühmten Nagel.
Seither widmet er sich dem Thema, für welches er über die Jahre viel Leidenschaft
entwickelt hat: Er unterstützt Firmen und Behörden, die sich auf dem Arbeitsmarkt
mehr Gehör verschaffen wollen. Er tut dies jenseits des üblichen Beratergehabes:
lustvoll, engagiert und immer mit einer guten Portion Humor. Er nimmt nicht immer
alles bierernst – sich selbst eingeschlossen. Buckmann ist fasziniert von einfach guten
Lösungen und schwärmt von Unternehmen, die eine Portion Frechmut mitbringen,
also die Gabe und den Willen, neue Wege zu gehen, etwas auszuprobieren und
einfach mal zu tun. Ausserdem ist er in seinem Themengebiet ein gefragter Speaker,
führt Workshops durch und schreibt Bücher.
www.buckmanngewinnt.ch
Natali Bug
Alle Illustrationen in diesem Buch sind von Natali Bug. Die Künstlerin ist ein kreativer
Wirbelwind mit einem breiten Repertoire: Sie malt, zeichnet und illustriert.
Sie realisiert als Creative Director Projekte für Firmen in der ganzen Welt. Darüber
hinaus unterrichtet sie, arbeitet als Innendesignerin, Journalistin und Speakerin.
Natali Bug lebt mit ihrem Mann in Kiew.
www.behance.net/NataBug
Jörg Buckmann
Personalmarketing mit gesundem Menschenverstand.
18 charmante «Denkzettel» für mehr Arbeitgeber-Attraktivität
1. Auflage 2018
ISBN 978-3-286-50565-0
Das Werk erscheint als E-Book unter der ISBN 978-3-286-11748-8 (ePDF)
© Verlag SKV AG, Zürich
www.verlagskv.ch
Alle Rechte vorbehalten.
Ohne Genehmigung des Verlags ist es nicht gestattet,
das Buch oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren.
Projektleitung: Kirsten Rotert
Umschlagbild: Natali Bug
Haben Sie Fragen, Anregungen oder Rückmeldungen?
Wir nehmen diese gerne per E-Mail an feedback@verlagskv.ch entgegen.

4. Inhaltsverzeichnis
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Inhaltsverzeichnis
Warum ich dieses Buch geschrieben habe 6
1 Der schönste Job der Welt 27
2 Zum Lachen 39
3 Die goldene Regel im Personalmarketing 53
4 Regeln entrümpeln 65
5 HR heisst verkaufen 77
6 Anforderungsprofile: «Down Size me» 87
7 HR als Créateur des Idées 99
8 Mehr Textcharme 113
9 Stopp dem Lohnpoker 129
10 So richtig auftrumpfen:
De Tomaso Pantera schlägt Simca 141
11 Rauchen heisst leben 149
12 Geschichten erzählen 157
13 Hereinspaziert, hereinspaziert!
Sehen, erleben, staunen, bewerben! 167
14 Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch
zum Bewerbermagnet wird 181
15 Vom Vorstellungsgespräch zum Gesprächserlebnis 199
16 Ein Arbeitgeber ganz nach meinem Geschmack 211
17 Mitarbeitende als Botschafter 223
18 Au revoir, oder: Man sieht sich immer zweimal 235
Bildquellenverzeichnis 240
Quellenverzeichnis 241

6. Zurück in die Zukunft:
Wie das Mitarbeiter-
gespräch zum Bewerber-
magnet wird
Kaum zu glauben, aber wahr:
Zehntausende von Firmen vergeben
anlässlich der jährlichen Mitarbei-
terolympiade Medaillen.
Die Disziplinen: Vernetztes Denken,
Leistungsbereitschaft, Flexibilität
und andere kaum messbare Kriterien
mehr. Das Motiv: Der Traum
der Messbarkeit von Leistung.
Das Doping: Geld. Das Theater
ist in etwa so glaubwürdig wie
«saubere Olympische Spiele».
14

7. Personalmarketing
182
Deutsch: 5,5
Rechnen: 5
Zeichnen: 4,5
Turnen: 5
Betragen: gut
So stand es in meinem Zeugnis, schwarz auf weiss. Die Quittung kam
jeweils vor den Sommerferien, und auch wenn ich die Noten in etwa
abschätzen konnte, fieberte ich dem Zeugnis schon ein bisschen entgegen.
Fast zehn Jahre lang. Meistens kam es gut und zu Hause gab es von den
Eltern einen Extrabonus auf das (natürlich viel zu bescheidene) Taschengeld.
Mit dem Ende der Schulzeit und dem Übertritt ins Berufsleben waren diese
Noten für mich Geschichte. Dachte ich. Ich sollte ihnen in Form der Personal-
beurteilungen aber schneller, als mir lieb war, wieder begegnen.
Stützrädli für die Chefs
Gegen Ende des Jahres kommt bei den über 20000 Mitarbeitenden der
Stadtverwaltung Zürich und ihren Vorgesetzen Hektik auf: Mitten im Jahres-
endspurt müssen noch die Mitarbeitergespräche abgearbeitet werden. Ein
Ritual seit Jahren. Da werden dann Noten verteilt, was das Zeug hält, und die
einzelnen Fähigkeiten der Mitarbeitenden fein säuberlich mit Buchstaben
von A bis E benotet. Es ist Zeugniszeit. Die Stadt nennt es etwas sperrig Ziel-
vereinbarungs- und Beurteilungsgespräch.
Damit diese Gespräche auch richtig ablaufen, gibt es für die Chefinnen
und Chefs Stützrädli in Form eines Leitfadens mit vielen Hintergrund-
informationen, Tipps und Ausfüllhinweisen. Dieser Leitfaden ist satte
45 Seiten stark. Fünfundvierzig. Ja, Sie haben richtig gelesen.
Das müssen wir kurz setzen lassen und dann einordnen: Damit die Führungs-
kräfte mit ihren Mitarbeitenden Ende Jahr ein Gespräch führen können, gibt
es eine fünfundvierzigseitige Anleitung.
Das ist eine Bevormundung erwachsener Menschen.
Das ist eine Geringschätzung der Führungspersonen.
Das ist total verrückt.
Und es ist beileibe kein Verwaltungsphänomen.

8. Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch zum Bewerbermagnet wird
183
Auch viele private Unternehmen huldigen diesem Ritual und alle erdulden es:
Vorgesetzte, Mitarbeitende, HR. Mittlerweile werden die Gespräche oft
direkt am PC eingegeben, damit die Mitarbeitenden präzise vermessen und
die Erkenntnisse auch schön ausgewertet werden können. Kurven, Dia-
gramme, Verhältniszahlen. Da fliegt sofort auf, wer in seiner Abteilung die
Gauss’sche Sollverteilung verfehlt. Wehe!
Doch es regt sich Widerstand.
Es regt sich der gesunde Menschenverstand
und bei den ersten Unternehmen
eine Rückkehr zum Normal.
Unter den Erwartungen
Das Jahresgespräch ist zur Pflichtaufgabe verkommen.
Zu einer, die vielen mehr Kopfschmerzen bereitet,
als sie zugeben. Professor Dr. Armin Trost beschreibt
diese Situation in seinem Buch «Unter den Erwartungen»23
treffend:
Vermutlich kennen die meisten Führungskräfte, die im Laufe ihrer Karriere
Mitarbeitergespräche nach dem klassischen Muster durchzuführen hatten,
eine ziemlich charakteristische Situation: Man weiß von einem Mitarbeiter,
dass er zu den leistungsschwachen Kollegen gehört. Auch die anderen
Mitarbeiter im Team oder in der Abteilung sehen dies. Der Januar nähert
sich und das Mitarbeitergespräch ist angesagt. Das ist nun der offizielle
Moment, wo man die Karten auf den Tisch legt bzw. legen muss. Um als
Führungskraft die eigene Position zu sichern, entwickelt man eine Liste aller
Vergehen aus jüngster Vergangenheit oder aus den vergangenen Wochen
und Monaten – leider hatte man keine Zeit, ein schwarzes Tagebuch zu
führen.
Hand aufs Herz: Das kommt uns bekannt vor, oder?!
Die Situation rund um die jährlichen Mitarbeiter-
gespräche ist aus dem Ruder gelaufen. Komplett.
Sie sind gut gemeint, klar. Doch ihr eigentlicher
Sinn ist längst aus dem Blickfeld entschwunden.

9. Personalmarketing
184
Für Armin Trost sind «die oberen Instanzen» Kunden der Leistungsbeurtei-
lung geworden und nicht die einzelnen Mitarbeitenden selbst. Trost: «All
dies hat mit Feedback nichts zu tun. Ehrliches Feedback auf Augenhöhe wird
dadurch eher behindert. Der entscheidendste Punkt ist aber, dass dadurch
weder leistungsschwachen Mitarbeitern noch deren Führungskräften und
Teams geholfen wird. Grossangelegte Inventuren dieser Art sind – zu einem
Zeitpunkt im Jahr – zu wenig mit den individuellen Bedarfen synchronisiert.»
Im Jahresgespräch geht es oft nicht um die Mitarbeitenden und ihre
Entwicklung. In den letzten Jahren wurde es regelrecht kaputtinstrumen-
talisiert. Aus dem Feedback- und Entwicklungsgespräch wurde eine
eierlegende Wollmilchsau, verantwortlich für:
1. Messung von Leistung und Verhalten
2. Vereinbarung neuer Projekte, Schwerpunkte und Ziele
3. Gegenseitiges Feedback und Wertschätzung
4. Entwicklung und entsprechende On- und Off-the-job-Förder-
massnahmen
5. Lohnsteuerung und Bonus
6. Datenbasis für Skills und somit die strategische Personalent-
wicklungsplanung
7. Material für das Erstellen der Arbeitszeugnisse
8. Initialisierung arbeitsrechtlicher Massnahmen und Kündigung
Acht Punkte, und kein Anspruch auf Vollständigkeit. Der Wahnsinn.
Ein administratives Monster wurde geboren, befeuert von Beratungs-
firmen, die entsprechende Formulare, Handbücher, Trainings und
IT-Systeme verkaufen. Und man treibt es immer mehr auf die Spitze:
In vielen Unternehmen werden die Gespräche IT-unterstützt erfasst. Das
Mitarbeitergespräch wird zum Dreiergespräch: Chefin. Mitarbeiter. PC.
Für Armin Trost bleibt das Mitarbeitergespräch in dieser Form klar unter den
Erwartungen. Er sieht es kritisch, «wenn das HR alle Führungskräfte dazu
auffordert, einmal im Jahr leistungsschwache Mitarbeiter zu identifizieren
und dies damit begründet, es ginge um Feedback, Lernen oder gar darum,
individuelle Leistungsschwächen zu beheben. Hierbei handelt es sich um die
Romantisierung einer Methode.»

10. Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch zum Bewerbermagnet wird
185
Die klassische Systematik der Mitarbeiterbeurteilung
kommt mit dem Tempo der heutigen Arbeitswelt nicht
mehr mit. Das Vereinbaren und Messen von Zielen im
Zwölfmonatsrhythmus wird von der Realität überholt.
Aufgaben und Projekte bleiben kaum noch ein ganzes
Jahr lang unverändert. Vielmehr müssen die Aufgaben in
kurzen Zyklen abgesprochen und vereinbart werden. Die
Feedbacks müssen schneller und anlassbezogen erfolgen.
Trost schwebt eine Art «agiles Gesprächssetting» vor. In diesem werden Mit-
arbeitergespräche dann geführt, wenn es der Mitarbeiter wünscht. «Dieses
Prinzip steht im Einklang mit der Selbstverantwortung des Mitarbeiters»,
schwärmt er und geht noch einen Schritt weiter. Er möchte die Beurteilung
der Leistung breiter und somit fairer abstützen. «Während im hierarchischen
Modell in erster Linie die Führungskraft an der Leistung des Mitarbeiters inte-
ressiert ist und diese offiziell auch beurteilt, sind es in Teamkonstellationen
vor allem die Teamkollegen, die internen und externen Kunden, aber auch
die Mitarbeiter selbst. Letztere tragen in einer agilen Welt selbst die Verant-
wortung für den Erfolg ihrer Zusammenarbeit.»
Eine andere Sichtweise und ein neuer Stellenwert für die
Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Eine Denke, welche
in einer grossen Schweizer Bank auch Einzug gehalten hat.
«Wir schaffen es ab.»
Im September 2015 sagte es Martin Scholl zum ersten Mal: «Lasst uns doch
unseren MbO-Prozess, die Mutter aller Kontrollinstrumente, abschaffen.» Ein
knappes halbes Jahr später war es dann so weit: Die Geschäftsleitung ent-
schied, das MbO-Instrumentarium zu streichen – und mit ihm die Mitarbei-
tendenbeurteilung mit einem Leistungswert.
Martin Scholl leitet nicht irgendeinen Start-up, sondern die
viertgrösste Bank der Schweiz. Eine Bank mit einer Bilanz-
summe von über 150 Milliarden Franken und mit über
5000 Mitarbeitenden. Mit seinem Entscheid löste der CEO
der Zürcher Kantonalbank ein kleines Erdbeben aus. Zuerst
einmal bei seinen Mitarbeitenden, die den Entscheid eupho-

11. Personalmarketing
186
risch aufnahmen, wie sich Scholl in einem Interview24
mit
dem Finanzportal finews erinnert. Zum anderen – allerdings
schon etwas früher – auch beim HR-Team um Personalchef
Marco Beutler.
Nicht, dass der Personalchef damit nicht einverstanden gewe-
sen wäre, im Gegenteil: Intensive Gespräche und zahlreiche
Diskussionsrunden wurden schon vorher geführt und in Pro-
jekten vertieft. Überrascht hat Marco Beutler der Entscheid
also nicht, aber das Tempo: CEO Scholl verabschiedete sich
quasi im Laufschritt vom MbO und stoppte es ganz einfach
von einem Tag auf den anderen.
Eine ausgearbeitete Alternative war zu diesem Zeitpunkt nicht in Sicht. «Wir
hatten nicht die Zeit, eine neue Lösung bis zum Zeitpunkt der Kommunikati-
on zu erarbeiten, waren aber überzeugt, genau das Richtige zu tun», erin-
nert sich Marco Beutler. Ein unübliches Vorgehen in der durchstrukturierten
Finanzwelt. Es verdeutlicht exemplarisch die Gründe, warum die Zürcher
Kantonalbank dem bisherigen Beurteilungssystem ein schickliches Begräbnis
spendierte: Die Welt funktioniert nicht mehr so, wie sie es in den letzten
Jahrzehnten tat, und die Kunden und ihre Bedürfnisse haben sich stark ver-
ändert. Das hat in der Finanzwelt zu einem tiefgreifenden Wandel geführt.
Die heute noch vielerorts verwenden Führungs- und Qualifi-
kationsinstrumente werden in den Augen von Personalchef
Marco Beutler den Anforderungen dieser raschen Verände-
rungen einfach nicht mehr gerecht. «Die Zielvereinbarungs-
und Qualifikationsgespräche passen nicht mehr in die
schnelllebige Zeit. Sie basieren auf der Annahme, dass man
vorhersehen kann, was in den nächsten zwölf Monaten
passiert. Das ist nicht mehr realistisch. Wir haben darum das
Management by Objectives (MbO) abgeschafft. Es ist zu
statisch und verengt die Perspektive der Mitarbeitenden auf
die zuvor definierten Ziele. Stattdessen möchten wir ver-
mehrt ein Out-of-the-Box-Denken etablieren. Dazu braucht
es Freiräume und Gestaltungsspielraum und kein enges
Zielkorsett.»

12. Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch zum Bewerbermagnet wird
187
Sich auf diese immer wieder und immer schneller ändernden
Bedürfnisse einzustellen, ist für die Zürcher Kantonalbank
entscheidend für den Erfolg. «Anpassungsfähigkeit an den
Wandel» nennt es Beutler. Auf Entwicklungen muss schneller
reagiert werden, der «time to market» wird immer kürzer.
Auch für Projekte wie dieses. Für Marco Beutler und sein
Team ging es darum, rasch ein kluges Nachfolgekonzept zu
entwickeln. «Ein spezielles Augenmerk legten wir auf die Ein-
bindung der Vorgesetzten», wie er mir im Gespräch am
Hauptsitz an der Zürcher Bahnhofstrasse erklärte.
Resultat war ein Roll-out, wie es ihn in dieser Form bei der Zürcher Kantonal-
bank noch nie gab. Denn die Implementierung von «Performance & Entwick-
lung», dem neuen Programm, ging nicht etwa perfekt orchestriert über die
Bühne. Im Gegenteil. Es war den Geschäftseinheiten überlassen, die Einfüh-
rung und Umsetzung zu gestalten. Sie hatten auch keinen Zeitdruck und
konnten so die beste auf sie zugeschnittene Lösung ausarbeiten.
Marco Beutler blickt zurück: «Wir haben bei der Entwicklung
von ‹Performance & Entwicklung› verschiedene Führungskräf-
te miteinbezogen. Sie haben das neue System massgeblich
geprägt, nicht wir vom HR. Wir lösen uns von unserer Con-
trollerrolle, wir sind nicht mehr ‹die mit dem Mahnfinger›. Das
Vertrauen und der Spielraum, den die Chefinnen und Chefs
nun mit den neuen Instrumenten haben, zeigen sich auch
beim Roll-out in den einzelnen Geschäftseinheiten. Da über-
lassen wir vieles den Führungskräften und vertrauen darauf,
dass sie das richtig machen. Wir agieren im Hintergrund in
der Rolle als Coaches und Unterstützer, auf die man zurück-
greifen kann. Den Hut ‹Gralshüter über den MbO-Prozess›
haben wir abgelegt. Die Einführung von ‹Performance & Ent-
wicklung› ist ein Linienprojekt, kein HR-Projekt.»

13. Personalmarketing
188
Und das sind die Grundwerte von «Performance & Entwicklung» der Zürcher
Kantonalbank:
■ Laufender, zukunftsgerichteter Dialog zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitenden.
■ Kontinuierliche Rückmeldung und zeitnahe Wert-
schätzung von Leistung und Verhalten sowie der Blick
auf das Potenzial.
■ Entwicklung der Mitarbeitenden als permanenter Prozess.
■ Weg vom rückwärtsgerichteten Leistungswert,
hin zur Förderung und Befähigung der Mitarbeitenden
für die Zukunft.
■ Keine Benotung.
■ Keine direkte Verknüpfung mit Lohn oder Bonus.
■ Die persönliche Entwicklung ist keine Bringschuld.
Die Verantwortung für den Entwicklungsprozess
liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitenden – sie sollen
Gespräche bei Bedarf selber aktiv einfordern.
Mit dem Wegfall der Beurteilungspflicht wird die Führungsaufgabe nicht
einfacher. Die Anforderungen an gute Gespräche steigen eher durch das
offene System, die Führungskräfte sind stärker in der Pflicht. Andererseits
werden sie von administrativem Ballast entlastet.
Die Zürcher Kantonalbank ist dadurch aber nicht plötzlich
eine Wohlfühloase für Banker geworden. «Im Gegenteil»,
sagt Marco Beutler, «gerade weil Leistung auch in Zukunft
wichtig ist, wurden die Fesseln gelöst. Die Zürcher Kantonal-
bank schafft den Dialog zwischen Führungspersonen und
Mitarbeitenden nicht ab, sie intensiviert ihn.»
Die Basis dieses intensivierten Dialogs ist der Strategietrans-
fer. Dabei setzen sich Vorgesetzte und Mitarbeitende aus-
führlich mit dem eigenen Beitrag zur Strategie der Gesamt-
bank bzw. der Geschäftseinheit oder Abteilung auseinander.
Ziel ist es, dass jeder Einzelne seinen persönlichen Beitrag
zum Erfolg der Zürcher Kantonalbank versteht.

14. Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch zum Bewerbermagnet wird
189
Die zweite tragende Säule des neuen Vorgehens der Zürcher Kantonalbank
ist die vertiefte Auseinandersetzung der Führungskräfte mit allen Mitgliedern
ihres Teams. Dabei geht es um Überlegungen zur Leistung, wie sich Mitarbei-
tende verhalten und welches Potenzial in ihnen schlummert. Es werden mög-
liche Entwicklungsschritte besprochen und eine Einschätzung der aktuell und
künftig im Team vorhandenen Kompetenzen abgegeben. Diese «Auslege-
ordnung» wird dann auf nächsthöherer Führungsstufe zusammengeführt
und konkrete Entwicklungs- und Nachfolgeüberlegungen diskutiert. «Mitar-
beitende im Zentrum» nennt die ZKB dieses Element.
Das neue Vorgehen der Zürcher Kantonalbank bringt eine
höhere Intensität der Gespräche mit sich, weil die einengen-
den Rahmenbindungen in Form der fixen Termine, der
gesprächsfeindlichen Benotung oder des mühsamen Suchens
nach Zielen wegfallen. Eine Kultur des Vertrauens folgt auf
enge Vorgaben.
Damit die Feedbackkultur greift, stehen Führungskräften und Mitarbeiten-
den verschiedene Hilfsmittel zur freien Nutzung zur Auswahl. Dazu gehören
unter anderem:
Kurzsitzungen:
Regelmässige, ungefähr viertelstündliche Kurzgespräche ohne fachlichen
Bezug. Im Fokus stehen zwischenmenschliche Themen, das Leistungs- und
Verhaltensfeedback, die allgemeine Zufriedenheit oder die gewünschte
Unterstützung.
Instantfeedback:
Sofortfeedback. Ermöglicht unabhängig von der Hierarchie zum Beispiel
unmittelbar nach einer Projektsitzung oder Präsentation ein kurzes Feedback
mithilfe eines einfachen IT-Tools.
Teambarometer:
Betrachtung des Teams als Ganzes. Mithilfe eines Online-Fragebogens erfolgt
eine Teambetrachtung aus verschiedenen Perspektiven. Die Zusammenarbeit
innerhalb des Teams und dessen Leistungsfähigkeit werden mit starkem

15. Personalmarketing
190
Fokus auf die Zukunft thematisiert. Dabei ist die vorgesetzte Person ebenfalls
Teil des Teams.
Leistungsindikator:
Einholen von Feedback über Leistung, Verhalten und Potenzial durch Dritte,
zum Beispiel durch die Projektleiterin eines übergreifenden Projekts oder den
Verantwortlichen interdisziplinärer Gremien. Die zusätzliche Einschätzung
trägt zu einer ausgewogenen Einschätzung bei.
Das vielleicht wichtigste Instrument ist das Entwicklungsge-
spräch anhand des Entwicklungsplans. Darin sind die Absich-
ten der einzelnen Mitarbeitenden für ihre Weiterentwicklung
und die unterstützenden Massnahmen dazu enthalten.
Dieser Plan wird aber nicht etwa im Personaldossier abge-
legt, sondern verbleibt bei den Mitarbeitenden selbst. So
geht der Entwicklungsplan auch bei einem internen Stellen-
wechsel immer mit. «Die Verantwortung liegt bei den
Mitarbeitenden», sagt Marco Beutler. «Niemand kann ihnen
die Verantwortung für ihre persönliche Entwicklung abneh-
men. Die Idee ist, dass sie mit ihrer Chefin oder ihrem Chef
regelmässig (mindestens dreimal im Jahr) über die Entwick-
lung sprechen und den Plan anpassen. Der Entwicklungsplan
verändert sich, er lebt.»
Für ein Fazit über das neue Vorgehen ist es noch etwas früh. «Wir sind auf
Kurs, kein Zweifel», sagt Marco Beutler. «Die Feedbacks sind gut und mir
scheint, dass das Thema intern viel präsenter ist als vorher. So ist auch die
Nachfrage nach massgeschneiderten Entwicklungsprogrammen merklich
gestiegen. Das zeigt, dass unsere Chefinnen und Chefs das Thema ernst neh-
men – obwohl sie jetzt viel mehr Freiräume haben. Das gefällt mir ausser-
ordentlich.»

16. Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch zum Bewerbermagnet wird
191
Dialog statt Noten.
Und Lachen als Teil einer Erfolgskultur.
Ebenfalls die Nase gestrichen voll vom bisherigen Vorgehen
mit verschiedenen Instrumenten (für Ärzte, Pflege und andere
Berufsgruppen) und ritualisierten Bewertungsrunden hatte
Peter Hösly, Direktor einer Klinik für Psychiatrie und Psycho-
therapie. «Im Gesundheitswesen galoppiert der administrati-
ve Wahnsinn und wir geben mit unseren Vorgaben und For-
mularen selber noch einen drauf – für ein Instrument, das
längst niemanden mehr zufriedenstellt. Am wenigsten jene,
für die es eigentlich gedacht ist: unsere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.» Seine Kolleginnen und Kollegen der Geschäfts-
leitung dachten genauso.
So wurde aus dem Mitarbeitergespräch am Sanatorium
Kilchberg neu DIALOG. Mindestens einmal pro Jahr sollen
sich Führungskräfte und Mitarbeitende intensiv austauschen.
Sie sollen miteinander sprechen und Pläne für die Zukunft
schmieden. Und sonst nichts.
Die Steuerung durch HR und der fixe Zeitpunkt
des Gesprächs?
Abgeschafft.
Die Verknüpfung mit Lohn und Prämien?
Abgeschafft.
Die Benotung über eine Fünferskala?
Abgeschafft.
Top-down heruntergebrochene Ziele für alle?
Abgeschafft.
«Wir haben jetzt ein sehr offenes System mit fast keinen Vorgaben. Das
heisst aber nicht, dass die Leistung und das Verhalten nicht mehr wichtig
wären. Ich bin aber fest davon überzeugt, dass zwei erwachsene Menschen
kein Schulnotensystem brauchen, um miteinander zu besprechen, was im
letzten Jahr gut und was weniger gut war und um gemeinsam neue Pläne für
das kommende Jahr zu schmieden», so Peter Hösly.

17. Personalmarketing
192
Als Hilfestellung für ein zielführendes Gespräch steht Führungskräften und
Mitarbeitenden ein Gesprächsbogen zur Verfügung. Darin sind vier DIALOG-
Felder beschrieben, die als roter Faden für das Gespräch dienen können.
DIALOG
Das Jahresgespräch im Sanatorium Kilchberg
Liebe Mitarbeiterin, Lieber Mitarbeiter
Im Jahresgespräch steht der Dialog im Vordergrund. Darum ist es wichtig, dass auch Sie gut
vorbereitet in das Gespräch mit Ihrer Chefin oder Ihrem Chef gehen. Dabei geht es um einen
Blick zurück auf das vergangene Jahr und um die Pläne für das Folgejahr.
Ihr/e Vorgesetzte/r wird sich an den Themen in diesen DIALOG-Feldern orientieren:
Beitrag zu einer harmonischen Kultur
Indikatoren:
• Zuverlässigkeit
• Humor
• Ausgeglichenheit
• Toleranz und Kritikfähigkeit
• Hilfsbereitschaft
Patienten- und Kundenorientierung
Indikatoren:
• Professionelles Auftreten
• Freundlichkeit
• Lösungsorientierung
• Empathie
• Kommunikation
Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg
Indikatoren:
• Fachwissen
• Botschafter/in des Sanatoriums
• Stellenprofil voll ausgefüllt
• Denken über den Tellerrand / Ideen
• Wirtschaftlich denken und handeln
Persönliche Entwicklung
Indikatoren:
• Entwicklungspläne
• Ab- und Aussichten für 3–5 Jahre
• Karriereziele
• Weiterbildung
• Persönlichkeit
Auf der Rückseite dieses Formulars finden Sie Platz für Ihre Gedanken über das vergangene
Jahr. Bitte setzen Sie sich mit Ihrer eigenen Leistung und dem Verhalten auseinander,
überlegen Sie, wo Sie persönlich oder fachlich einen Schritt gemacht haben. Bitte geben Sie
auch Feedback, wie Sie die Zusammenarbeit im Sanatorium, in Ihrem Team und mit Ihrer
Führungskraft erlebt haben.
Notieren und besprechen Sie, was Ihnen gefällt und wo noch «Luft nach oben» ist.
Ein weiteres zentrales Anliegen ist uns Ihre persönliche Entwicklung. Überlegen Sie sich
im Vorfeld auch, in welchen Bereichen Sie sich fachlich oder persönlich weiterentwickeln
möchten und wie wir vom Sanatorium Sie dabei unterstützten können.
Am Schluss des DIALOG-Gesprächs wird dieses Papier dann in das Formular
Ihrer Chefin bzw. Ihres Chefs integriert und abgeleg.
Indikatoren:
•• ZuverZuverlässilässiässi kgkeitgkeit
• Humor
• Ausgeglichenheit
• Toleranz und Kritikfähigkeit
• Hilfsbereitschaft
Indikatoren:
• Professionel
• Freundlichke
• Lösungsorie
• Empathie
• Kommunika
Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg
Indikatoren:
• Fachwissen
• Botschafter/in des Sanatoriums
• Stellenprofil voll ausgefüllt
• Denken über den Tellerrand / Ideen
• Wirtschaftlich denken und handeln
Persönliche Ent
Indikatoren:
• Entwicklung
• Ab- und Au
• Karriereziele
• Weiterbildu
• Persönlichke
Auf der Rückseite dieses Formulars finden Sie Platz ffür Ihre Gedank
Jahr. Bitte setzen Sie sich mit Ihrer eigenen Leistungg uund dem Verha
überlegen Sie, wo Sie persönlich oder fachlich einenn SSchritt gemac
auch Feedback, wie Sie die Zusammenarbeit im Sanaattorium, in Ihre
Führungskraft erlebt haben.
Notieren und besprechen Sie, was Ihnen gefällt und wwwo noch «Luft
Ein weiteres zentrales Anliegen ist uns Ihre persönlichhee Entwicklung
im Vorfeld auch, in welchen Bereichen Sie sich fachlichchh oder persön
möchten und wie wir vom Sanatorium Sie dabei unterrsstützten kön
Am Schluss des DIALOG-Gesprächs wird dieses Papier ddann in das
Ihrer Chefin bzw. Ihres Chefs integriert und abgeleg.
Mein Feedback zum letzten Jahr
und meine Pläne für die Zukunft:

18. Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch zum Bewerbermagnet wird
193
Können – nicht müssen. Ob, wie und in welcher Gewichtung
die einzelnen Themen dann zur Sprache kommen, bleibt
offen. Herzstück des Gesprächsleitfadens ist eine ganze Seite
«Gesamtwürdigung». Freitext. Offen. Keine Vorgaben.
Besonders bemerkenswert ist das DIALOG-Feld, das den Bei-
trag der Person zu einer harmonischen Kultur thematisiert.
Damit gemeint sind persönliche Eigenschaften wie Zuverläs-
sigkeit, Ausgeglichenheit oder Hilfsbereitschaft. Und Humor.
Vielleicht etwas altmodische Tugenden? Nicht für Peter Hösly.
«Der Arbeitsmarkt in unserer Branche ist schwierig, Ärzte und
Pflegepersonal sind überall gesucht. Eine gute Arbeitsatmo-
sphäre ist für mich nicht einfach ‹etwas Nettes›, sondern ein
strategisch wichtiger Faktor für die Personalerhaltung und für
unsere Arbeitgeberattraktivität.»
Eine gute Atmosphäre ist ein abstrakter Begriff. Es ist ein
Gefühl, das entsteht, wenn verschiedene Faktoren stimmen.
Dazu gehören Werte wie Zuverlässigkeit, Hilfsbereitschaft
oder Toleranz. Diese sind nicht veraltet, nein, sie sind top-
aktuell. Für Peter Hösly sind es «so etwas wie Klassiker in der
Zusammenarbeit zwischen Menschen». Auch der Humor ist
für ihn wichtig. «Lachen befreit. Es hilft, so manche Situation
wieder zurechtzurücken und die Beteiligten auf den Boden
der Tatsachen zurückzuholen. Unsere Mitarbeitenden sind
täglich mit belastenden Situationen konfrontiert. Lachen ist
darum auch ein wesentlicher Faktor der Psychohygiene und
unserer Kultur. Logisch, dass wir diesen wichtigen Punkt auch
im Jahresgespräch ansprechen.»
Mitarbeitergespräche
mit individuellen Themenkarten
Im Kinderspital Zürich geht man in eine ähnliche Richtung.
Auch dort sind die Schulnoten für Mitarbeitende passé.
Auch dort bleibt das Gespräch wichtig.

19. Personalmarketing
194
«Schranken und Vorgaben abschaffen und trotzdem eine Hilfestellung für
das Jahresgespräch geben.» So beschrieb mir HR-Projektleiterin Désirée Nater
eine der Knacknüsse, die sie zu lösen hatte. Sie fand einen kreativen Ansatz
mit viel Spielraum. So wurde aus der Mitarbeiterbeurteilung mit Zielvereinba-
rung und einer Viererbenotung von A bis D vor Kurzem das «Standortge-
spräch». Die Notengebung ist damit ebenso Geschichte wie das (krampfhaf-
te) Suchen nach (vermeintlich) smarten Zielen.
Jetzt unterstützen sogenannte Themenkarten die Gesprächs-
führung. Aus einem Set an 26 Gesprächsthemen suchen sich
die Führungskräfte jene aus, welche individuell auf das
anstehende Gespräch mit der jeweiligen Mitarbeiterin
passen. Also zum Beispiel Vorbild, Beziehungen oder Feed-
back. Auf der Rückseite helfen Beschreibungen (Indikatoren),
das Thema noch besser zu verstehen. Vorgaben darüber,
welche und wie viele Gesprächskarten verwendet werden
sollen oder dürfen, gibt es keine. Durch die variable Hand-
habung der Gesprächsthemen entstehen inhaltlich völlig
individuelle Standortgespräche.
Aus den Zielen wurden im Kinderspital Themenschwerpunk-
te. Sie werden gemeinsam für das Folgejahr vereinbart.
Welche das sind, hängt von den Stärken oder Schwächen
des Mitarbeiters ab, von anstehenden Projekten in den
jeweiligen Abteilungen und von der Geschäftsleitung, die
jährlich einen auf die Strategie des Kinderspitals angepassten
Themenschwerpunkt für alle vorgibt.

20. Zurück in die Zukunft: Wie das Mitarbeitergespräch zum Bewerbermagnet wird
195
Das neue System wird nun in einem Pilotversuch getestet. Ich bin mir sicher,
dass es sich durchsetzt. Normal ist also auch beim Kinderspital Zürich das
neue Digital.
Sag’s doch schnell per App
Auf dem Markt gibt es einige interessante digitale Helfer, die auf dem Weg
zu einer mitarbeiterorientierten Gesprächskultur unterstützen können. Zum
Beispiel, indem sie die Beteiligten zu einem zeitnahen Feedback animieren.
Nicht nur Top-down übrigens. QUERCUS ist so ein Beispiel. Die App eines
Schweizer Start-ups hilft, regelmässig Feedback zu geben oder einzufordern.
Dabei ersetzt die App keinesfalls den persönlichen Aus-
tausch. «Im Gegenteil», sagt Gründer Mischa Riedo. «Unsere
Lösung bildet das Fundament, um darauf basierend regel-
mässige One-on-Ones zu halten. Mit der App lassen sich
diese Gespräche perfekt vorbereiten und strukturieren.
Man ruft die Feedbacks aus der App ab und redet darüber.
Unsere Auswertungen zeigen, dass monatlich etwa 10 bis
15 Feedbackkommentare von Vorgesetzten und Arbeits-
kollegen zusammenkommen.»
Mit digitaler Unterstützung wie der Quercus-App lassen sich Fremdbeurtei-
lungen breiter abstützen. Die App ermöglicht es, Feedbacks schnell und
unkompliziert bei anderen Teammitgliedern einzufordern und zu geben.
Diese Rückmeldungen erfolgen zeitnah und unmittelbar, zum Beispiel nach
einem Meeting, einer Präsentation oder einzelnen Projektschritten.
Mischa Riedo von Quercus verspricht sich und seinen Kun-
den eine Zeitersparnis bei einer gleichzeitigen Steigerung der
Qualität der Gespräche. «Durch das häufige und zeitnahe
Feedback wird der Prozess transparent und fairer. Alle
Mitarbeitenden sehen jederzeit die Feedbacks, die sie
erhalten.»
Ein schönes Beispiel, wie Digitalisierung den Dialog zwischen
Menschen fördert und den Menschen hilft, statt die Zusam-
menarbeit weiter zu verkomplizieren.

21. Personalmarketing
196
Zurück auf Feld Normal.
Zurück in die Zukunft.
Nicht erst jetzt zählt die Personalführung zu den wichtigsten Faktoren attrak-
tiver Arbeitgeber. Gerade die neue Fachkräftegeneration sehnt sich umso
mehr nach Feedback. Auch ein gerüttelt Mass an Freiräumen und die Sinn-
haftigkeit des Tuns stehen auf den Wunschzetteln weit oben. Ein offen
gestaltetes, zeitgemässes Mitarbeitergespräch, das einen Dialog auf Augen-
höhe zulässt, zahlt darauf ein. Es macht ein souveränes Führungsverständnis
konkret.
Moderne, auf den Menschen fokussierte Gespräche,
wie sie die Zürcher Kantonalbank, das Sanatorium
Kilchberg und das Kinderspital Zürich vorleben, werden
zu einem ernst zu nehmenden Attraktivitätsfaktor im
Personalmarketing.
Mehr noch: Für mich hat das Thema das Zeug zu einem echten Bewerber-
magnet! Auch deshalb, weil noch kaum ein Unternehmen damit wirbt.
■ Viele Führungskräfte sind top ausgebildet, haben
sich über viele Jahre ein immenses Wissen und viele
Erfahrungen angeeignet.
■ Sie entscheiden in den Unternehmen über
die Anstellung von Menschen und deren Entlassung.
■ Über disziplinarische Massnahmen.
■ Über Projekte von grosser Tragweite.
■ Über Konzepte für die Zukunft.
■ Über den Einsatz von Menschen und grossen Sachmitteln.
Und für das Gespräch mit ihren Direktunterstellten brauchen dieselben Vor-
gesetzten plötzlich eng geschnürte Korsetts, knallharte Vorgaben, detaillierte
Benotungsvorgaben und entwürdigende Krücken in Form von vielen Seiten
starken Gesprächsleitfäden?
Das ist doch absurd!
Also, bitte zurück auf Feld eins.
Oder besser: Zurück auf Feld Normal.

22. DENKZETTEL
«Und tschüss» – das traditionelle Mitarbeiterbeurteilungsgespräch
hat ausgedient; hören Sie vor allem mit dem erniedrigenden
Benotungsritual auf.
Sorgen Sie stattdessen dafür, dass sich Mitarbeitende und ihre
Vorgesetzten regelmässig austauschen und sich zeitnah Feedback
geben.
Die Verknüpfung mit dem Lohn oder Prämien macht ein offenes,
von beiden Seiten selbstkritisches Gespräch nahezu unmöglich.
Machen Sie das jährliche Gespräch wieder zu dem, was es eigentlich
ist: einem Gespräch zwischen zwei erwachsenen Menschen über
Leistung und Verhalten und die Pläne für die nächsten Jahre.
Humor thematisieren und viel lachen – gerade auch im
Mitarbeitergespräch.
Für alle Unternehmen, die sich Innovation auf die Fahne (oder
ins Leitbild) geschrieben haben: Fehlerkultur im Mitarbeiter-
gespräch verankern. Also mindestens einen Fehlschuss ausweisen
und diskutieren.
Dialogorientierte Mitarbeitergespräche sind Teil des Führungs-
verständnisses der Generationen Y und Z. Werben Sie also damit,
sprechen Sie auf Ihrer Karrierewebsite darüber, machen Sie es
in Ihrem Arbeitgeberauftritt erlebbar.

23. ISBN 978-3-286-50565-0
www.verlagskv.ch
Wenn man sich so umhört, könnte man fast
meinen, der digitale Messias sei direkt aus der
Cloud herabgestiegen, um die Menschen
im Human Resources mit grossartigen Erleich-
terungen rund um das Werben und Halten
der Talente zu beglücken.
«Di-gi-tal!» So lautet Schlachtruf und Zauber-
wort für noch schlankere Prozesse. Autor Jörg
Buckmann mag nicht so recht in diesen Chor
mit einstimmen. Er liefert stattdessen mit
diesem ungewöhnlichen Inspirationsbuch eine
kleine und feine Auswahl an 18 charmanten
Denkzetteln für alle, die mit kostengünstigen
und verblüffend einfachen Ideen vielverspre-
chende Talente zum Tanz bitten wollen – und
auf die fantastischen Versprechen von
Algorithmen, Robot Recruiting und künstlicher
Intelligenz vorerst pfeifen.