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Der Weg zur agilen lernenden Organisation

Unternehmen müssen in einer Zeit, die durch ständige Innovationen geprägt ist, resilient agil sein. Das bedeutet: flexibel auf äußere Veränderungen reagieren können. Dies gelingt, indem sich die Unternehmenskultur und interne Prozesse stets neu an die äußeren Anforderungen anpassen. Unter Arbeitsnamen wie „Arbeiten 4.0“, „New Work“, „Agile Business Development“ oder „Augenhöhe“ verbergen sich Initiativen, um den agilen Organisationswandel in Unternehmen voranzutreiben. In diesem Vortrag wird an reellen Praxisbeispielen erläutert, welche Herausforderungen bei einer agilen Transition zu meistern sind, was man unbedingt berücksichtigen sollte und welche Werkzeuge dabei eingesetzt werden können.

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DER WEG ZUR AGILEN,
LERNENDEN ORGANISATION
Schnellstart in die
agile Organisation 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
2018 © Robert Gies - (123agile.de)
123agile.de
@rgies
Evangelist for Business Agility &
Lean Software Development
ÜBER 20 JAHRE FÜHRUNGSERFAHRUNG IN MEHR ALS 200
NATIONALEN UND INTERNATIONALEN IT-PROJEKTEN
#AGILE LEADERSHIP - #LEAN DEVELOPMENT - #MANAGEMENT 3.0
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#ORGANIZATION DEVELOPMENT - #DIGITAL CHANGE - #NEW WORK
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Robert Agile
Business
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Agile
B
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siness Practi
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gile -business.
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Management 3.
0
Ce
rtified Practitioner
KMPII•
KANBAN • CERTI
FIED
2018 © Robert Gies - (123agile.de)
Großartiger
Nutzen
Großartiger
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DAS GROßARTIGE UNTERNEHMEN
AGILITÄT IST NICHT DAS PRIMÄRE ZIEL
Motivation
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rate
Großartiges
Unternehmen
Management des
komplexen Marktes
Management des
komplexen Systems
2018 © Robert Gies - (123agile.de)
2. Ursachen
1. Symptome
3. Maßnahmen
Entscheidungs-
stau
Innovations-
stau
Wenig
Wertschöpfung
Mitarbeiter
Unzufriedenheit Unterschätzte
Aufwände
Keine
Eigeninitiative
Lange
Reaktionszeiten
Zielverfehlung
Fehlende
Freiräume
Autoritäre
Führung
Fehlende
Kunden-
nähe
Agiles Führungs-
verständnis
vermitteln
Agile
Arbeitsmethoden
einführen
Agile
Zielsysteme
benutzen
Identifizieren
Aufspüren
Ableiten
WARUM AGIL WERDEN?
WELCHE PROBLEME SOLLEN GELÖST WERDEN?
2018 © Robert Gies - (123agile.de)
ZEITEN ÄNDERN SICH
AGILER WANDEL
2018 © Robert Gies - (123agile.de)
MIT KOMPLEXITÄT UMGEHEN
KOMPLEX IST NICHT GLEICH KOMPLIZIERT
Wie
Was
geringe Sicherheitgroße Sicherheit
großeKlarheitgeringeKlarheit
(Umsetzung)
(Zielsetzung)
Komplex
Chaos
Kompliziert
Kompliziert
EinfachEinfach
Checkliste
Erkennen - Kategorisieren - Reagieren
Planung
Erkennen - Analysieren - Reagieren
SOFTWARE
DEVELOPMENT
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Handeln - Erkennen - Reagieren
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Ausprobieren - Erkennen - Reagieren
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Der Weg zur agilen lernenden Organisation

  • 1. DER WEG ZUR AGILEN, LERNENDEN ORGANISATION Schnellstart in die agile Organisation 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
  • 2. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) 123agile.de @rgies Evangelist for Business Agility & Lean Software Development ÜBER 20 JAHRE FÜHRUNGSERFAHRUNG IN MEHR ALS 200 NATIONALEN UND INTERNATIONALEN IT-PROJEKTEN #AGILE LEADERSHIP - #LEAN DEVELOPMENT - #MANAGEMENT 3.0 #SCRUM - #KANBAN - #AGILE THINKING - #AGILE TRANSITION #ORGANIZATION DEVELOPMENT - #DIGITAL CHANGE - #NEW WORK #BUSINESS AGILITY Robert Agile Business Coach Agile B u siness Practi ces a gile -business. c oach Management 3. 0 Ce rtified Practitioner KMPII• KANBAN • CERTI FIED
  • 3. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) Großartiger Nutzen Großartiger Arbeitsplatz # great workplace # value maximizing DAS GROßARTIGE UNTERNEHMEN AGILITÄT IST NICHT DAS PRIMÄRE ZIEL Motivation Engagement # happiness index # nps score # sick rate # engagement index # delivered business value # customer rating # time to market # retention rate Großartiges Unternehmen Management des komplexen Marktes Management des komplexen Systems
  • 4. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) 2. Ursachen 1. Symptome 3. Maßnahmen Entscheidungs- stau Innovations- stau Wenig Wertschöpfung Mitarbeiter Unzufriedenheit Unterschätzte Aufwände Keine Eigeninitiative Lange Reaktionszeiten Zielverfehlung Fehlende Freiräume Autoritäre Führung Fehlende Kunden- nähe Agiles Führungs- verständnis vermitteln Agile Arbeitsmethoden einführen Agile Zielsysteme benutzen Identifizieren Aufspüren Ableiten WARUM AGIL WERDEN? WELCHE PROBLEME SOLLEN GELÖST WERDEN?
  • 5. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) ZEITEN ÄNDERN SICH AGILER WANDEL
  • 6. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) MIT KOMPLEXITÄT UMGEHEN KOMPLEX IST NICHT GLEICH KOMPLIZIERT Wie Was geringe Sicherheitgroße Sicherheit großeKlarheitgeringeKlarheit (Umsetzung) (Zielsetzung) Komplex Chaos Kompliziert Kompliziert EinfachEinfach Checkliste Erkennen - Kategorisieren - Reagieren Planung Erkennen - Analysieren - Reagieren SOFTWARE DEVELOPMENT Unbekannt Handeln - Erkennen - Reagieren Vermutung Ausprobieren - Erkennen - Reagieren Stacey Matrix mit Cynefin Vorgehensmodell
  • 7. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) DER WEG ZUM LERNENDEN, AGILEN UNTERNEHMEN AGILER WANDEL
  • 8. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) Ausrichtung Kundenorientiert Mitarbeiterorientiert SystemeInnovation MenschenErgebnisse Organisation Agiles Unternehmen Pyramide Wasserfall Netzwerk IterativTeam-WorkKundennutzen EinzelwissenPlanung Nutzwert Rendite Revolutionär Evolutionär THINK OUTSIDE The Box Agiles Mindset T-Skill Mindset Vertikale Teams Mitarbeiter Circle Cross- Funktionale Teams Agile Methoden Werte Handeln Agile Praktiken Agile Expertise Kunden Verständnis Agile Erkenntnis Freiräume Design Thinking Exploration Day Wert Verständnis Agile Metriken Business Value Business Agility Transformation VERSCHIEDENE PERSPEKTIVEN DER VERÄNDERUNG AGILER WANDEL
  • 9. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) VORGEHEN MIT SYSTEM AGILITÄT ERFORDERT DISZIPLIN
  • 10. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) WARUM IST ES SO SCHWER AGIL ZU WERDEN? AGILES HANDELN Unbekannt Vertraut Kontrolle durch schnelles Reagieren HypotheseFestlegung Classic Way Agile Way Angst vor Kontrollverlust Idee Verbesserung DoCheck Act Planung Umsetzung Verbesserung Überprüfung Plan Kontrolle durch detaliertes Planen Lernen Anforderungsanalyse Konzeption Planung Umsetzung
  • 11. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) AGILER WANDEL Agile Business Excellence Produkte & Services Geschäftsmodell Organisationsmodell Ein agiler Wandel führt zu einer schlanken und skalierbaren Organisation. Eine agile Organisation führt zu modularen und skalierbaren Produkten und Services. Modulare und skalierbare Produkte und Services sind die Grundlage für ein skalierbares Business. Beeinflusst (Conway's law) Ermöglicht Bestimmt Agile Leadership Agile Transistion Business Agility AGILE UNTERNEHMENSTRANSFORMATION
  • 13. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) N W O S VISION MISSION Start STRATEGIE STRATEGIEAUSRICHTUNG KLARE AUSRICHTUNG NACH TRUE NORTH PRINZIP WARUM? WAS? WIE?
  • 14. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) WO WOLLEN WIR ZUSAMMEN HIN? STRATEGIE ROADMAP
  • 16. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) PASSIONSMODELL EMPLOYEE ENGAGEMENT P A S S I N O Freiraum Vertrauen RisikobereitschaftMission Offenheit W ertschätzung Ermutigung Sinngebung Befähigung Empathie Glauben Respekt Orientierung Leidenschaft Begeisterung Identifikation Einsatz Energie Mut Spaß Harmonie Stolz Copyright (c) 2016 - agile-lead.com Transparenz Leader- ship Notwendiger Nährboden auf Basis von Werten & Prinzipien für die Entstehung von Passion intrinsische Motivation mit der Mission Flow-Erlebnis zu Innovation auf das Produkt am Thema und Herzblut und Selbstverwirklichung Kontrollabgabe & Zuversicht Handlungs-/Gestaltungsfreiräume Anerkennung & Achtung Fehlertoleranz & Mut zu Experimenten Vision, Philosophie, Perspektive Veränderung & Innovation Fortschritt & Herausforderung Sinnstiftender Auftrag Chemie & Team Spirit
  • 17. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) OFFICEVIBE EMPLOYEE ENGAGEMENT
  • 18. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) OFFICEVIBE EMPLOYEE ENGAGEMENT
  • 19. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) POSITION & EINSATZGEBIET DEN SWEETSPOT FINDEN Höchster Mehrwert für das Unternehmen Optimaler Einsatz nach Stärken & Interessen
  • 20. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) OPTIMALER EINSATZ NACH STÄRKEN & WERTSCHÖPFUNG STÄRKENAUSRICHTUNG (SED CARD) Name Hobby‘s Fach Skills Soft Skills Motivatoren Macher Handlungsorientiert Will etwas voranbringen, ist kraftvoll, konsequent und schnell ungeduldig. Perfektionist Handlungsorientiert Sichert die Qualität und behebt Fehler, Liebe zum Detail. Wegbereiter Kommunikationsorientiert Beurteilt neue Ansätze und prüft die Anwend- barkeit, ist pragmatisch, mag keine Routine. Innovator Bringt neue Ideen hervor und exper- imentiert gerne. Wissensorientiert Spezialist Wissensorientiert Setzt professionelle Standards durch und trägt das nötige Fachwissen bei. Vermittler Kommunikationsorientiert Ist kooperativ, einfühlsam, diplomatisch und kann gut zwischen Interessen vermitteln. Robert Gies Kochen, Tec. Gadgets Agile Leader, Agile Coach
  • 22. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) AGILES ORGANISATIONSMODELL Umsetzungsteams (direkte Wertschöpfung) Service Teams (indirekte Wertschöpfung) Organisationsrahmen (Richtung & Rahmenbedingungen) Themen Circle (Innovation & Weiterentwicklung) ORGANISATIONSKOMPONENTEN • Inhaber • Geschäftsführer • Vorstand • Aufsichtsrat • Board • Human Resources • Finance • IT Administration • Office Management • Search Team • Order Team • Recommendation Team • Exploration Team • Executive Action Team • Product Board • Architecture Board • DevOps CoP • Frontend CoP KUNDE
  • 23. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) COLLABORATIVE STÄRKEN NUTZEN DIVERSITÄT - CHARAKTERE „Ideale Charaktereigenschaften im Team“ nach Dr. Meredith Belbin
  • 24. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) GUTE ERGEBNISSE ERFORDERN EIN VOLLSTÄNDIGES SKILL-SET FUNKTIONALE TEAMS Nicht jeder kann alles machen!!! Aber jeder kann jeden Unterstützen!!! Interdisziplinäre Teams verfügen über alle Kompetenzen, die erforderlich sind, um die Arbeit zu erledigen
  • 25. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) KOMMUNIKATIONSKOMPLEXITÄT BEI STEIGENDER TEAMGRÖßE ORGANISATIONSSTRUKTUREN „Kommunikationskomplexität vs.Teamgröße“ nach Fred Brooks (n * (n-1)) / 23 10 21 - - -
  • 26. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) maximal mögliche soziale Beziehungen (kognitive Grenze) 125 35 500 1500 maximal sinnvolle Größe einer Geschäfteinheit high Performance Team mit 3-5-7 Personen (intensive soziale Beziehung) Team Kleine Gruppe Große Gruppe beste Freunde Vertraute Freunde 150 Unit Bekannte UnbekannteEntfernte Bekannte SOZIALE BEZIEHUNGEN SIND WICHTIG FÜR EINE GUTE ZUSAMMENARBEIT ORGANISATIONSSTRUKTUREN „Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar
  • 27. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) maximalsinnvolleGrößeeinerGeschäft- einheit(kognitiveBeziehungsgrenze) 35Team Verbund 150 Geschäfteinheit max.150 Personen 3-7Team (max.12 member) 1-3 Leader (max.12 reports) 1-3 Leader (max.12 reports) 1-3 Leader (max.12 reports) UMSETZUNG IN DER PRAXIS ORGANISATIONSSTRUKTUREN „Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar
  • 28. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) ALLE KÖNNEN MITMACHEN EINLADUNG
  • 29. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) TEAM BUILDING IN SELBSTORGANISATION EMPOWERED TEAMS
  • 30. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) EMPOWERED TEAMS VERTIKALE END-2-END VERANTWORTLICHKEIT Frontend/UI/UX Backend DevOps Architektur Testing Web Frontend Mobile APP Backend Interfaces Admin CrossfunktionaleTeams Teams die in einem Themenbereich die komplette End-2-End Wertschöpfungskette aus eigener Kompetenz heraus abdecken können. Bereitstellung / Betrieb Idee / Anforderung
  • 31. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) AUFTEILUNG DER ARBEITS- & VERANTWORTUNGSBEREICHE ORGANISATIONSEINHEITEN (UNITS) Produkt-
 aufteilung Operative / Technische Entkopplung & Informelle Vernetzung Merchant Consumer Internal Tools Core
  • 32. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) ABHÄNGIGKEITEN ZWISCHEN DEN TEAM MANAGEN ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT
  • 34. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) 100% AUSLASTUNG ENTSPRICHT STAU ARBEIT TRANSPARENT MACHEN
  • 35. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) FOCUS SETZEN STOP STARTING > START FINISHING Little’s Law - 1961 von John D. C. Little WIP Limit = 1 A B C WIP Limit = 1 A B C A B C A B C A B C A B C WIP Limit = 3 250% schlechterer Time-to-Market WIP Limit = 1 A >300% schlechterer Time-to-Market B C A WIP Limit = 3 B C 30% Produktivitätsverlust wegen mehrfachen Themenwechsels A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C WIP Limit = 3 250% schlechterer Time-to-Market 50 Tage 65 Tage 20 Tage
  • 36. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) AGILES SYSTEM UNTERNEHMENSZIELE UMSETZEN Die Initiativen in kleinen aufgesplitteten Arbeitspaketen umsetzen Aus den Umsetzungszielen maximal wertbringende Initiativen ableiten Die strategischen Unternehmensziele in qualitative Umsetzungsziele übersetzen
  • 37. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY FRAMEWORK True North Hoch konzentrierter Kundenwert Visionär Ausrichtung 6-12 Monate (Überprüfen&Anpassen) Leitbild Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele Business Agility Flight Level by Klaus Leopold
  • 38. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) COMPANY LEITBILD Wo wollen wir hin und was tun wir konkret dafür? Vision/Mission Sinn/Zweck Prinzipien Werte Welche Prinzipien bestimmen unser Handeln? Welche Werte sind uns wichtig? Welchen Sinn hat unsere Unternehmung und welchen Wert schaffen wir damit? Robert Gies 2018 - agile-lead.com
  • 39. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY FRAMEWORK True North Hoch konzentrierter Kundenwert Visionär Ausrichtung 6-12 Monate (Überprüfen&Anpassen) Leitbild Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele Strategisch Roadmap 1-3 Monate (Planen,Messen&Anpassen) 1-3 Monate Flight Level 3 Strategie Board (Planen,Messen&Anpassen) Initiativen/Sagas Business Agility Flight Level by Klaus Leopold
  • 40. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 3 STRATEGIE BOARD
  • 41. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY FRAMEWORK True North Hoch konzentrierter Kundenwert Visionär Ausrichtung 6-12 Monate (Überprüfen&Anpassen) Leitbild Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele Strategisch Roadmap 1-3 Monate (Planen,Messen&Anpassen) 1-3 Monate Flight Level 3 Strategie Board (Planen,Messen&Anpassen) Initiativen/Sagas Taktisch Valueflow Flight Level 2Wöchentlich (Planen&Überprüfen) End-2-End Flowboard Epics/Stories Business Agility Flight Level by Klaus Leopold
  • 42. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 2 END-2-END FLOW BOARD 35 32wip limit developmentclarification delivery validation
  • 43. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY FRAMEWORK True North Hoch konzentrierter Kundenwert Visionär Ausrichtung 6-12 Monate (Überprüfen&Anpassen) Leitbild Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele Strategisch Roadmap 1-3 Monate (Planen,Messen&Anpassen) 1-3 Monate Flight Level 3 Strategie Board (Planen,Messen&Anpassen) Initiativen/Sagas Taktisch Valueflow Flight Level 2Wöchentlich (Planen&Überprüfen) End-2-End Flowboard Epics/Stories Operativ Taskflow Täglich (Abstimmen & Umsetzen) Flight Level 1 Team Boards Tasks Business Agility Flight Level by Klaus Leopold
  • 44. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 1 TEAM BOARDS
  • 46. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) AUSWIRKUNGEN VON VERÄNDERUNGEN TRACKEN ERFOLGSMETRIKEN
  • 47. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) STABILE SYSTEME SCHAFFEN TEAM VELOCITY & CYCLE TIME Zeitverlauf Story Stabiles System CycleTime
  • 48. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) JIRA CONTROL CHART STABILE SYSTEME SCHAFFEN
  • 50. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) INNOVATION EXPLORATION DAY
  • 51. 2018 © Robert Gies - (123agile.de) INNOVATION PRODUKT BAZAR
  • 52. VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! Twitter Feedback an: @rgies 2018 © Robert Gies - (123agile.de) nellstart in die e Organisation