Insights from high performing procurement organizations

Einkaufsstudie „High Performance Procurement”
ARIBA Commerce Summit – Frankfurt, 19. Januar 2012
Kai Nowosel, Executive Partner (Accenture GmbH)

Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

Einleitung
Accenture Sourcing & Procurement (S&P)
Kai Nowosel, Executive Partner
• Sourcing & Procurement EALA Regional Lead
• Seit 2005 bei Accenture
• Büro Frankfurt
• Industrierolle im Einkauf (Deutsche Bank, Sanofi Aventis)
• Erfahrungen in strategischer Beschaffung, Einkaufssysteme, globale Trends und
Strategien

S&P-Kennzahlen S&P-Angebote und Lösungen
• Etwa 250 Einkaufsprojekte pro Jahr weltweit, wovon 50% • Consulting
Beschaffungsprojekte sind (durchschnittliches Einkaufs- • Einkaufstransformation
volumen pro Projekt etwa 300-400 Millionen USD)
• (Globale) Strategische Beschaffung / Kategorie-
• Über 300 führende globale Kunden in 50 Ländern Management
• Unser globales Netzwerk umfasst 2.700 S&P-Experten, die • Lieferantenentwicklung & -management
weltweit
• Reduzierung des Working Capital
• In 2010, Management von 69 Milliarden USD indirektem &
• Organisations- und Talentmanagement
direktem Spend für unsere Kunden, davon:
• Prozessentwicklung & -technologie
• Globales Netzwerk mit 6 Procurement Centern
(Dalian, Bangalore, Bratislava, Warschau, Barcelona, San • Einkaufs-BPO (Business Process Outsourcing)
Antonio)
• Spezielle Lösungen
• Integriertes Liefermanagement
• Strategischer Transporteinkauf
• …und mehr
Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 2

Inhalt

Grundlagen der Einkaufsstudie 2011

Ergebnisse der Studie

Ausblick – Einkauf 3.0


Accenture hat kürzlich die zweite globale High Performance
Procurement Einkaufsstudie abgeschlossen
Grundlage der Accenture Einkaufsstudie
Communications
0% 1%
3% 3% 15% Electronics and High Tech
High Performance Procurement Einkaufsstudie 1% 2% Media and Entertainment
6% Retail
• Im Rahmen einer globalen Einkaufsstudie hat Consumer Goods and Services
1% Automotive and Industrial Equipment
Accenture mehr als 430 Einkäufer/CPOs zu 6 12% Travel and Transportation
2%
verschiedenen Dimensionen (Strategie, Life Sciences
Health Plans/Payer and Providers
Lieferanten-Management, Sourcing und Kategorie- 15% 5% Financial Services
Chemicals
Management, Bestell- und Bezahlprozess, Energy
Technologie sowie Mitarbeiter & Organisation) des 10% Natural Resources
Utilities
Einkaufs befragt 20% 3% Government
Other
• Die Umfrage-Teilnehmer gehörten ausschließlich
zum Top-Management
0% 1%
2%
• Firmen aus 13 Industrien und 22 Ländern in 15% <$100M
23%
Nordamerika, EALA und APAC haben an der $100M - $250M
Studie teilgenommen. Die Kommunikations- und $251M - $500M
Automobilindustrie waren am stärksten vertreten $501M - $999M
17%
• 65% der Firmen haben einen jährlichen Umsatz $1B - $4.99B
von mehr als 1 Milliarde US-Dollar, ein Drittel hat 12% $5B - $9.99B
einen Umsatz von mehr als 5 Milliarden US-Dollar $10B or More
Unknown
30%


Die Umfrage basiert auf 6 Dimensionen des Einkaufs
(Procurement Mastery)
Umfrage-Parameter

1
 Vision und Mission  Leistungsmanagement
Einkaufsstrategie Strategische Kategorieplanung
 Operating Model 

2
 Strategische Beschaffung  Ansatz Kategorie-Management
Kategorie-Management  Kategorie-Regeln  Compliance Messung

3
 Transaktionale Prozesse  Stammdatenmanagement
Operativer Einkauf Assisted Buying
  Fulfillment

4
 Leistungsmessung Lieferant  Lieferantenentwicklung und -
Lieferantenmanagement  Vertragsmanagement integration

5
 Abgestimmtes und integriertes
Organisation & Mitarbeiter  Kompetentes Team
Organisationsmodell

6
 Technologie, die die richtigen  Umfassende Abdeckung und
Technologie Informationen liefert Unterstützung der strategischen und
operativen Prozesse


Inhalt





Die Accenture Einkaufsstudie 2011 zeigt, dass „Master im
Einkauf“ sowohl einen Kostenvorteil gegenüber Konkurrenten
erzielen als auch einen Beitrag zum Geschäftsergebnis leisten
Ergebnisse
Procurement
Performance
Value

Masters Contenders
Cost & Cash

Procurement
Mastery

Master im Einkauf wenden konsistent Best Practices in allen
Dimensionen an
Ergebnisse
Master im Einkauf werden weiterhin:
• …sich mit den Strategien der Firma Punktzahl in der jeweiligen Dimension
(Punkte auf einer 7-Punkte-Nominalskala)
und Funktionen abstimmen 7

• …ein Vorteil aus einer engen 6
Kollaboration mit den Lieferanten
5
haben
• …bei der Anwendung der Grundlagen 4

des strategischen Einkaufs und des 3
Kategorie-Managements übertreffen
2
und gleichzeitig zusätzlichen Wert
und Einsparungen generieren 1

• …sicherstellen, dass der operative 0
Einkauf effizient und angemessen Strategy Sourcing &
Category
Supplier
Relationship
R2P Technology Workforce &
Enablement Organization
durch Systeme unterstützt wird Management Management

• …ihr Team und ihre Organisation Master Contender
verbessern, um gut für die Zukunft
positioniert zu sein


Masters kontrollieren die direkten und indirekten Ausgaben
wesentlich besser und sparen annähernd 15% mehr als der
Durchschnitt
Ergebnisse
Masters: Masters:
• Kontrollieren 15% der indirekten Ausgaben • Liefern höhere Einsparungen auf einem
mehr als der Durchschnitt größeren kontrollierten Ausgabevolumen
• Kontrollieren 12% der direkten Ausgaben
mehr als der Durchschnitt

Ausgaben unter Kontrolle
(Prozentsatz unter Kontrolle bei 1 Milliarde US$ norm. Ausgaben) TCO Ersparnisse

Indirect Direct Indirect

Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.
Masters Contenders 9

Der strategische Plan, abgestimmt mit der Firmenstrategie und
den Business-Funktionen, bildet das Fundament der „Masters“
im Einkauf
Einkaufsstrategie – Masters “haben” eine Strategie und wenden sie an

Als Ergebnis haben die „Masters“ Best Practices in der Einkaufsstrategie
im Einkauf: (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)

Formal Integrated Strategic 77%
Plan 29%
• Konsistente KPIs, klare
Verantwortlichkeiten und Perception of procurement by 68%
Problemlösungsansätze organization leadership 25%

• Einbindung in die wichtigen Procurement Involvement in
79%
key business decisions
Entscheidungen bzgl. Ausgaben involving external spend
35%

durch einen umfassenden und
analytischen Ansatz zum Procurement governance and 88%
processes in place 45%
Ausgabenmanagement
Procurement provides
90%
• Innovative strategische Pläne, die innovative value in addition to
32%
cost savings
aktuelle und zukünftige Ideen unter
Berücksichtigung der Meinung von Master Contender
internen und externen
Entscheidungsträgern beinhalten


Masters schätzen die enge Zusammenarbeit mit ihren
Lieferanten und die Integration über die komplette
Wertschöpfungskette
Lieferantenmanagement – Effektive Integration mit Lieferantennetzwerken

Masters: Best Practice im Lieferantenmanagement
(Anteil der Antworten auf Best Practice Level)
• Lieferanten-Segmentierung von taktisch
bis strategisch. Größere Visibilität über die Visibility into supply chain 65%
Tier 1 Lieferanten hinaus beyond first tier suppliers 11%

• Kontinuierliche Überwachung der
Supplier management 73%
Lieferantenleistung through formal
segmentation 20%

• Kollaboration mit Lieferanten um
existierende Prozesse zu verbessern und Collaboration with and 64%
externe innovative Ideen zu nutzen (Crowd development of suppliers 13%
Sourcing)
Monitoring and 59%
management of supplier
performance 18%

Master Contender


Gute Leistung im strategischen Einkauf und Kategorie-
management zahlt sich aus, Masters gehen über die einfache
Kostenreduktion hinaus um zusätzlichen Wert zu generieren
Strategischer Einkauf

Masters haben schon eine gute Basis Best Practices Beschaffungs- & Kategoriemanagement
und wollen noch mehr: (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)

Structured sourcing 68%
process with emphasis on
• Zusätzlichen Wert für die Firma Total Cost of Ownership…
19%

generieren
Leverage of demand 49%
• Vertrags-Compliance verbessern management activities 9%
• Strukturierten strategischen
Leverage ofspend across
Einkaufsprozess etablieren und organization and outside
62%
13%
umsetzen company

• Komplexer: Nutzung der Einkaufsmacht Develop, manage, assess 74%
and assure compliance
über die Firmengrenzen hinaus with contracts
18%
(Aggregation)
Procurement value 87%
accepted within the
24%
company

Master Contender


Masters kontrollieren Ausgaben vom Anfang des strategischen
Beschaffungsprozesses bis zum Ende des operativen
Prozesses, und nutzen Technologie für jeden Prozessschritt
Operativer Einkauf / Technologie

Best Practices im P2P-Prozess Best Practice im Technologiebereich
(Anteil der Antworten auf Best Practice Level) (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)

Identified and mapped 68% 49%
Integration of Source to
Req to Pay process 28% Pay technology / modules 12%

Integration of Req to Pay 81% 73%
process and technology Master data strategy
34% 31%

Buying channel 73% 55%
Data Visibility
strategies identified 19% 10%

Integration with suppliers 58% Supplier integration 60%
to streamline Req to Pay technology
10% 19%
Process

Master Contender Master Contender


Masters sind weitaus besser als der Durchschnitt im Talent
Management, aber auch hier gibt es noch Verbesserungs-
potenzial
Talent Management

Sowohl Masters als auch der Best Practices - Organisation & Mitarbeiter
Durchschnitt haben Verbesserungs- (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)
potenzial im Bereich Talent Management
• Leistungsmessung anhand von Zielen, die Distinct team focusing in 49%
sicherstellen, dass die Einkaufs- supplier and procurement
innovation 6%
organisation mit den Firmenzielen
synchronisiert ist
• Entwicklung eines Karriereprogramms, das Career opportunity 41%
die besten Talente anzieht – ohne einen programs to attract and
retail procurement talent 5%
Plan zum Erfolg wird es dem Einkauf nicht
gelingen, die besten Kollegen
anzuziehen, um somit einen spürbaren
67%
Einfluss auf die Wertschöpfungskette zu Management of
procurement by objective 17%
erzielen
• Fokus auf Innovation durch die Lieferanten
– der Einkauf muss größeren Wert auf die Master Contender

Zusammenarbeit mit den Lieferanten
legen, um an innovative Ideen zu kommen

Inhalt





Das Closed Loop-Konzept stellt sicher, dass die Organisation in
Richtung der strategischen Ziele im Bereich Kostenmanagement
arbeitet, um die Einsparungen in der Bottom-Line zu reflektieren
Einkauf 3.0 - Closed Loop-Konzept
HR Marketing Supply Finance IT/IS …

Fees

Travel

Labor & Benefits Ernenne Senior Kategorie-
Sales Inhaber, albgestimmt mit
Transport
dem Kategorie-Management
…

Definiere Erstelle bottom-up
1 Transparenz Konsumverhalten, optimierte Budget, ausgehend von der
Spezifikationen und optimale Zero Base, unter Befolgung
Beschaffungsstrategien strenger Regeln
2 Kategorie-Owner 3 Zero-based Budget
Closed
Loop
5 Controlling/Monitoring 4 Einkauf
Monthly Variance Report by Sub Category and Entity Level - Example figures -

Vollständige Transparenz Apr-08
in USD

darüber „wer, wie viel und Cost Category
01 Fees
Entity xyz
Budget Mon
12,984,168
Actuals Mon
11,454,191
Var Mon
1,529,977
Var Mon %
12%

wofür ausgibt‟ 0102
0104
0105
Insurance
Audit Fees
Recruitment
7,543,567
2,599,883
1,508,845
6,209,382
2,389,493
1,392,830
1,334,185
210,390
116,015
18%
8%
8%
0106 Legal Fees 677,786 809,392 -131,606 -19%
0107 Consultant Fees 197,196 190,002 7,194 4%
0108 Medical fees 456,890 463,092 -6,202 -1%
02 Travel & Meetings 16,280,335 17,079,003 -798,668 -5%
0201 Flights 3,320,554 3,492,099 -171,545 -5%
0202 Lodging 6,065,169 6,209,392 -144,223 -2%
0203 Meetings & Events 2,659,867 2,589,383 70,484 3%
0204 Meals 2,426,755 2,393,299 33,456 1%
0205 Ground Transportation 1,807,990 2,394,830 -586,840 -32%
06 Telecom 2,795,000 2,167,667 627,333 22%
0601 Mobile Services 2,089,000 1,628,739 460,261 22%
0602 Telephone Services 706,000 538,928 167,072 24%
TOTAL TOTAL 47,769,282 46,253,864 1,515,419 3%

Bilde die tatsächliche Varianzen gegen
das Budget ab und dokumentiere dies
während der monatl. Meetings, um die Übersetze in Einkaufskanäle und “I
Budgeteinhaltung zum Jahresende need” Portal und transferiere zum
sicherzustellen Procurement Middle Office - BSC

Mit Hilfe des Middle Office-Konzeptes ist es möglich, schnell
Effizienz- und Effektivitätssteigerungen zu erzielen und die
Verantwortlichkeiten klar zu definieren
Einkauf 3.0 - Middle Office-Konzept ILLUSTRATIV

Nutzer

Lokale Nutzerschnittstelle

Beschaffung & Kategorie-Management Operative Prozesse

Front Office Middle Office Back Office

Zentrale Cross-BU • Spot Buys (<50T€) • Requisition & Fulfillment
Kategorie-Leitung • Strategisches Sourcing • Vertragsadministration und
Strategie, (einfache Kategorien) -optimierung
Steering & • Standardisierbare • Supplier e-Enablement
Fähigkeits- Beschaffungsaufgaben • Messung der
Kat 1 Kat 2 Kat 3 entwicklung • Strategische Sourcing- Lieferantenperformance
Unterstützung • Datenpflege
• Procurement Intelligence • Unterstützung im Reporting
• E-Sourcing Unterstützung
BU Lokales Kategorie-Management • Wert-Reporting

Lieferanten


Das Streben nach Einkaufsperformance im aktuell heraus-
fordernden Marktumfeld bringt signifikante Risiken mit
sich, die Firmen oftmals nicht entsprechend adressieren
können
Einkauf 3.0 - Risikomanagement

Herausforderungen Aufgaben & Lösungen

• Identifizierung von Schlüsselrisiken für jede Kategorie;
• Organisationen verstehen den Zusammenhang Optimierung der Lieferrisiken nach dem „Supplier Health
zwischen dem Gefährdungspotential und ihrer Modell“
Risikoneigung nicht • Proaktives Management der gesamtem Risikokosten im
• Einkaufsorganisationen haben nicht ausreichend Einkauf durch:
Flexibilität aufgebaut, um auf Preisvolatilitäten zu • Einführung von Lieferantenperformance–Analysen für
reagieren und diese erfolgreich zu managen die Lieferantenbasis
• Fehlen einer ausreichenden Performance • Einführung eines Planes, um das Ausmaß an
(physisch & finanziell) auf Lieferantenseite kann Störungen in den Lieferketten zu reduzieren
zu Problemen in der gesamten Lieferkette führen • Einführung von Kategorie-Preisanalysen, um Probleme
• Einkaufsorganisationen haben keine zu erkennen und den Aufbau von Verträgen zu
ausreichenden Fähigkeiten, um in Echtzeit auf optimieren
Störungen in der Lieferkette zu reagieren • Fähigkeiten aufbauen, um wesentliche Einkaufsprobleme
zu antizipieren, zu verfolgen und zu reduzieren (z.B.
mittels Single-Point-of-Access Tool)
Masters:
• …adressieren Lieferanten- und Preisrisiken in der Entwicklung der Einkaufsstrategie
• …realisieren, dass Risiken einen größeren Kosteneinfluss haben und investieren mehr Zeit für deren
Einschränkungen als viele für die eigentlichen Verhandlungen mit den Lieferanten
• …wenden speziell entwickelte Hilfsmittel und Services an (u.a. Risikoteilung in Verträgen)

Sowohl die beschreibende als auch vorhersagende Analyse
sind entscheidend für den Erfolg der Einkaufsorganisation
Einkauf 3.0 - Procurement Analytics

Keine / wenig
Beschreibende Analyse Vorhersagende Analyse
Ausgabenanalyse

Contenders
Contenders Masters / Compulsive Contributors
Masters
Oft haben Contenders die Viele Masters haben die Der nächste große Schritt erfolgt nun
Grundlagen der Ausgaben- beschreibende Analyse als Teil mit der vorhersagenden Analyse.
analyse nicht erfolgreich ihrer täglichen Aktivitäten Wesentliche Investments erfolgen
umgesetzt, so dass sie sich verinnerlicht bereits in den Bereichen :
nun in jedem Fall auf die • Prognose von Ergebnissen auf
beschreibende Analyse Basis von vergangenem Verhalten
Beispiele umfassen:
konzentrieren müssen, um als auch aktuellem und
• Ausgabenanalysen
den Anschluss an die Masters prophezeitem politischen, öko-
nicht zu verlieren • Lieferantenperformance-
Analysen nomischen & ökologischen Klima
• Kostenmodellierung • Prognose von
Preisvolatilitäten, Rohmaterialpreis
• Vertragsanalysen, etc.
en sowie das Management von
Risiken
• Nutzung fortgeschrittener Analyse-
verfahren, z. B. stochastische
Differentialgleichungen

Heute erwarten die Firmen von dem Einkauf einen Wertbeitrag
zum Geschäftserfolg
Einkauf 3.0 – Winning Hand

3

Supplier Value Creation Supplier Collaboration Supply Risk Management Supplier Chain Integration
Ace Intellicosting Ace Blockbuster Introduction Ace Backward Integration Ace Supplier Process Collaboration
King Supplier Development King Collaborative R&D King Joint Materials Planning King Make or Buy Equilibrium
Queen Mega-Supplier Queen Supplier-driven Cost Queen Availability Risk Mitigation Queen Distribution & Warehouse
Jack Supplier Performance Mgmt. Optimization (Substitution) Optimization
Jack Batch/Cycle Optimization Jack Alternate Supplier/Price Jack Transport Cost Optimization.
Leverage Competition
Decisions Tactical Cost Management
Ten Cost Data Mining Product Design Market Risk Management
Nine Buying Group Ten Value Engineering Ten Tax-efficient Procurement
Ten Feature/Quality Optimization
Eight Globalization Nine SKU/Product Standardization Nine Contract Optimization
Nine Index & High Currency Hedging
Seven RFx Tendering Eight Life Cycle Management Eight Inventory Optimization
Eight Risk Monitoring
Seven Design to Cost/ Seven Contract Compliance
Commoditized Supply Management Seven Market Driven Decision Making Management
Design to Distribute
Six Product/Category Bundling Sustainable Buying
Transaction Process Improvements
Five Speed Sourcing Demand Management Six Supplier Sustainability
Development Six E-procurement
Four Periodic Competitive Sourcing Six Component Substitution &
Standardization Five Green Sourcing Five Requisition-To-Pay Automation
Three Outsourcing
Five Preferred Parts Management Four Waste Management & Four Forecast/Planning Optimization
Four Master Data Management Recycling Three Invoice Process Optimization
Three Smart Consumption Three Policy & Regulation
Compliance

Unsere aktuelle Einkaufsstudie zeigt auf, in welchen Bereichen
unsere Teilnehmer den Einkauf gut managen und wo noch
Verbesserungspotenzial zu finden ist
Zusammenfassung
Unsere Studie hat aufgezeigt, dass es nicht ausreichend ist, die Grundlagen des
Einkaufs gut umzusetzen, sondern dass es auch notwendig ist, ständig an
Verbesserungen zu arbeiten

• Masters im Einkauf tragen zusätzlich zu den Kostenreduktionen sondern auch klar zur
Wertgenerierung bei
• Masters haben verstanden, dass es nicht ausreicht, die Grundlagen des Einkaufs richtig
umzusetzen
• Mitarbeiter stehen im Fokus zum Erfolg – die Mitarbeiter müssen erfolgreich sein, damit der
gesamte Einkauf erfolgreich sein kann
• Unabhängig von den politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen sind es die
Mitarbeiter, die den Einkauf für die Zukunft positionieren

Masters implementieren Einkauf 3.0 Fähigkeiten schon heute!


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