Präsentation Leitfaden Thema Führung

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Präsentation Leitfaden Thema Führung

  1. 1. Thema Führung 2009 / 2010 (c)Reinhard Austrup & Associates
  2. 2. (c)Reinhard Austrup & Associates
  3. 3. Was ist Führung… (c)Reinhard Austrup & Associates
  4. 4. Führung Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (= Unternehmens- führung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (= Personalführung). (c)Reinhard Austrup & Associates
  5. 5. Führung Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar eine intendierte Verhaltensausrichtung bewirkt. (c)Reinhard Austrup & Associates
  6. 6. Warum überhaupt? (c)Reinhard Austrup & Associates
  7. 7. letztes Jahrhundert Die erste Begründung von Menschenführung entstammt der patriarchalischen Sichtweise zu Beginn dieses Jahrhunderts: Führung ist notwendig, weil Menschen geführt werden wollen. Dieses Menschenbild geht von unmündigen, sich unter- ordnenden, hilflosen und schutzsuchenden Personen aus, die einer «starken Hand» bedürfen. (c)Reinhard Austrup & Associates
  8. 8. 20er / 30er Jahre Führung wurde nun mit der eher ideologischen Überzeugung begründet, dass die Menschen geführt werden müssen. Ohne eine «starke Hand» würden Egoismus, Orientierungslosigkeit und chaotische Selbstbestimmung um sich greifen. Diese Tendenz sollte durch Führung unterbunden werden. Eine notwendige Gleichschaltung oder verordnete Uniformiertheit passen zu dieser Sichtweise. Diese Führungsbegründung gipfelte in der heftig geführten Diskussion um die Existenz von Eliten, die eine Gesellschaft führen sollen und denen man sich zu unterwerfen habe. Austrup & Associates (c)Reinhard
  9. 9. aktuell Neuere Führungsbegründungen gehen vom elitären Menschenbild einer Über-/ Unterordnung ab und betonen ein notwendiges Miteinander von Menschen. Personalführung wird hier angesichts einer zunehmend aufgeklärten, informierten und freiheitlichen Gesellschaft zu einem Motivationsinstrument. Führung legitimiert sich in einer solchen Sichtweise kaum noch durch Macht, sondern vielmehr durch die Fähigkeit, andere zu motivieren. (c)Reinhard Austrup & Associates
  10. 10. Führung Führung soll Ziele vorgeben, koordinieren, motivieren und repräsentieren (c)Reinhard Austrup & Associates
  11. 11. Personalführung Bei der Personalführung stehen verhaltnes- orientierte Aspekte im Vordergrund der Betrachtung. Eine wichtige Aufgabe ist z.B. die Motivierung der Mitarbeiter. (c)Reinhard Austrup & Associates
  12. 12. Instrumente • Planung und Steuerung • Organisation • Controlling • Information (c)Reinhard Austrup & Associates
  13. 13. Autoritärer Führungsstil → ← Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑         autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor- ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent- sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel- rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt äußern, bevor der Vorgesetzte für hat Vorgesetzte die die von ihm favo- endgültige Ent- risierte scheidung trifft Abbildung 1: Führungsstile (c)Reinhard Austrup & Associates
  14. 14. Autoritärer Führungsstil → ← Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑         autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor- ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent- sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel- rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt äußern, bevor der Vorgesetzte für hat Vorgesetzte die die von ihm favo- endgültige Ent- risierte scheidung trifft Abbildung 1: Führungsstile (c)Reinhard Austrup & Associates
  15. 15. der richtige Führungsstil • Es gibt keinen idealen Führungsstil • Der Führungsstil muss sich der Situation anpassen. • Was zählt ist die Effizienz des Verhaltens (c)Reinhard Austrup & Associates
  16. 16. führen / leiten / managen (c)Reinhard Austrup & Associates
  17. 17. Führung oder Leitung (c)Reinhard Austrup & Associates
  18. 18. Führung oder Leitung Manager / Leiter Leader / Führer verwaltet erneuert ist eine Kopie ist ein Original erhält entwickelt konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen denkt kurzfristig denkt langfristig fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum? Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus der klassische gute Soldat ist ganz er selbst macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge (c)Reinhard Austrup & Associates
  19. 19. Führung oder Leitung Manager / Leiter Leader / Führer verwaltet erneuert ist eine Kopie ist ein Original erhält entwickelt konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen denkt kurzfristig denkt langfristig fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum? Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus der klassische gute Soldat ist ganz er selbst macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge (c)Reinhard Austrup & Associates
  20. 20. … auf welcher Basis? (c)Reinhard Austrup & Associates
  21. 21. eure Aufgabe!!! (c)Reinhard Austrup & Associates
  22. 22. (c)Reinhard Austrup & Associates
  23. 23. Leitfragen: (c)Reinhard Austrup & Associates
  24. 24. Leitfragen: • Wer sind wir? (c)Reinhard Austrup & Associates
  25. 25. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? (c)Reinhard Austrup & Associates
  26. 26. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? (c)Reinhard Austrup & Associates
  27. 27. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? • Warum sind wir da? (c)Reinhard Austrup & Associates
  28. 28. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? • Warum sind wir da? • Was ist unser Erfolg? (c)Reinhard Austrup & Associates
  29. 29. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? • Warum sind wir da? • Was ist unser Erfolg? • Was unterscheidet uns… ? (c)Reinhard Austrup & Associates
  30. 30. Collage
  31. 31. Kultur (c)Reinhard Austrup & Associates
  32. 32. Organisationskultur (c)Reinhard Austrup & Associates
  33. 33. Organisationskultur • Was haben wir für eine Organisationskultur? • Was wird erwartet? • Was ist richtig, was ist falsch? • Do‘s & Dont‘s • Was sind unsere Regeln? (c)Reinhard Austrup & Associates
  34. 34. Organisationskultur … auch keine Regeln zu haben ist eine Organisationskultur (c)Reinhard Austrup & Associates
  35. 35. Beispiele aus dem Leben… (c)Reinhard Austrup & Associates
  36. 36. eure Aufgabe!!! (c)Reinhard Austrup & Associates
  37. 37. Organisationskultur • Was haben wir für eine Organisationskultur? • Was wird erwartet? • Was ist richtig, was ist falsch? • Do‘s & Dont‘s • Was sind unsere Regeln? (c)Reinhard Austrup & Associates
  38. 38. Motivationsbarrieren (c)Reinhard Austrup & Associates
  39. 39. Motivationsbarrieren 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  40. 40. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  41. 41. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  42. 42. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  43. 43. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  44. 44. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  45. 45. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  46. 46. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  47. 47. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  48. 48. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
  49. 49. ICH (c)Reinhard Austrup & Associates
  50. 50. (c)Reinhard Austrup & Associates
  51. 51. Meine Aufgabe? (c)Reinhard Austrup & Associates
  52. 52. Mein Bereich? (c)Reinhard Austrup & Associates
  53. 53. Meine Ziele? (c)Reinhard Austrup & Associates
  54. 54. Meine Verantwortung? (c)Reinhard Austrup & Associates
  55. 55. eure Aufgabe!!! (c)Reinhard Austrup & Associates
  56. 56. ICH • Was ist meine Aufgabe? • Was sind meine Ziele? • Was ist meine Verantwortung? • Was entscheide ich / was entscheiden andere - meine Führungskraft? • Woran werde ich gemessen? (c)Reinhard Austrup & Associates
  57. 57. Was kann ICH tun? (c)Reinhard Austrup & Associates
  58. 58. Was muss ICH tun? (c)Reinhard Austrup & Associates
  59. 59. … mal angenommen (c)Reinhard Austrup & Associates
  60. 60. Ich komme als neuer Mitarbeiter (c)Reinhard Austrup & Associates
  61. 61. wie sieht mein erster Tag, meine erste Woche aus? (c)Reinhard Austrup & Associates
  62. 62. ? (c)Reinhard Austrup & Associates
  63. 63. Gerechtigkeit (c)Reinhard Austrup & Associates
  64. 64. Gerechtigkeit Gerechtigkeit bezeichnet in Philosophie und Religion eine als Lebensweisheit verstandene Haltung des Menschen, die als grundlegender Maßstab eines geordneten Zusammenlebens in der Gemeinschaft gilt. Gerecht verhält sich demnach jemand, der diesen gesellschaftlich akzeptierten Maßstab trifft (c)Reinhard Austrup & Associates
  65. 65. Arten von Gerechtigkeit • Distributive (Verteilende Gerechtigkeit) • Prozedurale (Regeln) • Interaktionale (Soziale / Menschen) (c)Reinhard Austrup & Associates
  66. 66. Führung und Gerechtigkeit • Benenne ein Verfahren nach dem Entscheidungen gefällt werden • Entwickle Spielregeln mit deinen MA‘s, mache Spielregeln transparent • Löse Widersprüche auf • Handle als Person so wie dies andere von dir erwarten und wie du in Lage wärest in einem Diskurs mit einem gerechten Dritten zu bestehen (c)Reinhard Austrup & Associates
  67. 67. Authentische Führung (c)Reinhard Austrup & Associates
  68. 68. authentische Führung Eine authentische Führung ist gebunden an Selbst- Bewusstheit / Einsicht, Selbst-Akzeptanz, authentische Handlungsweisen und das Eingehen authentischer Beziehungen. • Erster Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer authentischen Führung = Selbst-Einsicht. • Zweiter Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer authentischen Führung = Selbst – Regulation. (c)Reinhard Austrup & Associates
  69. 69. authentische Führung • Führungskräfte die ihre Werte, Überzeugungen und Glaubensvorstellung im Bewusstsein um den Anderen innerhalb einer Beziehung ausleben. • Führungskräfte die danach streben anderen durch ihre Führungspraxis zu dienen. • Emotionale wie gerechtigkeitsbezogene Kompetenzen sind wichtig. (c)Reinhard Austrup & Associates
  70. 70. authentische Führung • Durch die Ermutigung, verschiedene Perspektiven einzunehmen und die Geführten als Person zu respektieren und als Feedback-Geber zu verstehen, baut die authentische Führung eine Vertrauenswürdigkeit auf und gewinnt den Respekt und das Vertrauen der Geführten. • Eine gelebte authentische Führung vermag Geführte dazu zu bewegen, in eben solcher Weise oder ähnlicher Art im Verhältnis zu ihren Führenden, Kollegen, Kunden oder anderen Anspruchsgruppen authentisch zu seien und so eine Organisationskultur zu verändern. (c)Reinhard Austrup & Associates
  71. 71. psychologischer Vertrag Auf Gegenseitigkeit beruhende ungeschriebene Erwartungen hinsichtlich Verhaltensweisen, Rechte und Pflichten des Arbeitenden gegenüber der Organisation, aber auch des Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter, die sich aus expliziten oder implizit wahrgenommenen Versprechen ergeben. (c)Reinhard Austrup & Associates
  72. 72. Motivation (c)Reinhard Austrup & Associates
  73. 73. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
  74. 74. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
  75. 75. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
  76. 76. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
  77. 77. Kommunizieren (c)Reinhard Austrup & Associates
  78. 78. klare „Ansage“ (c)Reinhard Austrup & Associates
  79. 79. klare Regeln (c)Reinhard Austrup & Associates
  80. 80. Verhalten (c)Reinhard Austrup & Associates
  81. 81. vorleben,Vorbild geben (c)Reinhard Austrup & Associates
  82. 82. (c)Reinhard Austrup & Associates
  83. 83. Anerkennung (c)Reinhard Austrup & Associates
  84. 84. jetzt aber! (c)Reinhard Austrup & Associates
  85. 85. einfach machen! (c)Reinhard Austrup & Associates
  86. 86. einfach tun! (c)Reinhard Austrup & Associates
  87. 87. einfach ausprobieren! (c)Reinhard Austrup & Associates

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