Leadership in der IT

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Wer als Entwickler Führungskraft werden möchte - oder noch schlimmer - von anderen dazu erklärt wird, hat einen langen und schmerzhaften Weg vor sich. Und die Erfolgsquote, das belegen die eigenen Vorgesetzten jeden Tag, ist nicht hoch. Viele gute Pläne und logische Schlussfolgerungen funktionieren in der Praxis nicht mehr, und die kollegiale Unterstützung wird durch Politik ersetzt. Wir erzählen nicht nur unsere Geschichte, sondern auch darüber was heute als gute Führung gilt.

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Leadership in der IT

  1. 1. Leadership in der IT Hallo! Und willkommen! Erste Frage: ist es ok, wenn ich Euch Duze? Ist es auch ok wenn ich ehrlich bin? Ich habe unlängst einen Vortrag über „Vom Entwickler zur Führungskraft“ gemacht, den sich auf Slideshare viele Leute angeguckt haben. Der hat - bis auf diese Seite - praktisch nichts mit diesem Vortrag zu tun. Ich kann also empfehlen, den auch anzugucken, der sagt mehr über Scrum aus. Und wie wir es falsch gemacht haben, und wie sich das falsche und richtige von innen anfühlt. Ok. Wer von Euch ist Führungskraft? Wer ist Teamleiter, Projektleiter oder ähnliches?
  2. 2. Warum stört uns Management in der IT? Der Talk könnte auch so heissen: Warum wird Management in der IT nur als Störer wahrgenommen? Als notwendiges Übel, das zwar irgendwie für Organisation, den Kunden oder nur aus esoterischen Gründen existiert und dessen Existenz halt in Kauf genommen werden muss.
  3. 3. Warum hat Gilden, Holacracy und distributed leadership? Der Talk könnte auch heissen: Warum hat Spotify Gilden, Zappos Holacracy und Google distributed Leadership? Und was ist das überhaupt? :-)
  4. 4. Ich heisse Johann-Peter Hartmann und habe die besten Kollegen der Welt. F: „Johann kann zwar die Theorie, setzt sie aber nicht um.“ M: „Der größte Vorteil an Johanns Management-Arbeit ist dass er nicht mehr Programmieren darf.“ E: „Johann ist chaotisch und schlecht organisiert.“ S: „Johann ist ein ambitioniertes Spielkind.“ M: „Johann muss immer beweisen, dass er auch was weiß, und nimmt dafür gerne Frust der anderen in Kauf.“ Ich bin Johann-Peter Hartmann, und ich bin Gründer und Geschäftsführer von Mayflower. Ich habe auch die SektionEins GmbH gegründet, und durfte so schon in viele und verschiedene Führungsrollen gucken. Das ist ein Thema das mich interessiert. Und um einen Kollegen zu zitieren: „Hey, wenn Du es so interessant findest, warum lernst Du es dann nicht.“ Dieser Talk ist also mal wieder ein Versuch, es zu lernen.
  5. 5. Aber ich fange mal lieber ganz von vorne an. Die kleinste Form von Organisation ist eine Gruppe von Leuten mit einem gemeinsamen Problem. Und wenn die zusammen arbeiten passiert etwas.
  6. 6. Anführer Berater Mitglied Mitglied Prügelknabe In der Gruppe gibt es keine formellen Rollen, aber informell passieren sie von ganz alleine. Die Gruppendynamik von Ralph Schindler ist bei Gruppen von Menschen gut erforscht, und es bilden sich folgende Rollen als Grundtypen heraus: Der Anführer oder auch Alpha wirkt vor allem nach aussen - er vertritt die Gruppe, und das Aussenbild der Gruppe ist durch seine Wahrnehmung geprägt. Daneben steht der Beta, der Fachmann oder Berater, der als Experte dem Alpha hilft und mit dessen Hilfe der Alpha führt - aber der auch sein natürlicher Nachfolger ist. Danach kommt das normale Teammitglied, der Gamma. Das ist der Indianer, und in Wahrheit der wichtigste von allen - denn er macht die wirkliche Arbeit. Und daneben gibt es noch den Prügelknaben, den Omega. Der macht das gleiche wie der Alpha, mit einer eigenen Aussensicht - nur dass er weder den Alpha supported noch den Support der Gruppe hat. Und weil er eigenständig ist eckt er in der Gruppe an und wird als Störer wahrgenommen. Faktisch erkennt er durch die eigene Sicht aber die Defizite als erster und ist dementsprechend für die Wirksamkeit der Gruppe wichtig.
  7. 7. Anführer Berater Mitglied Mitglied Prügelknabe Von Aussen betrachtet sieht das etwa so aus. Der Anführer ist herausgehoben, weil er den Kontakt nach draussen - in diesem dem Rest des ganzen Unternehmens oder dem Kunden - darstellt. Das ist btw. auch der Grund, warum Leute „mit dem Vorgesetzten“ sprechen wollen - weil der im Rahmen der Gruppendynamik der Vertreter nach aussen ist. In Wahrheit ist das also keine Eskalation, sondern normales Rudelverhalten.
  8. 8. Bis zu etwa 40 Personen Diese natürliche Struktur funktioniert auch von sich aus, und skaliert sogar über mehrere Gruppen. Aber nicht beliebig - bei ca 40 Personen reicht es nicht mehr aus. Ab da beginnt man sich formell korrekt aufzustellen.
  9. 9. Anführer Mitglied Mitglied Mitglied Mitglied Und formalisiert wird das dann so dargestellt - auch wenn in Wahrheit immer noch die alten Rollen des Beraters und des Parias gelten, diese existieren im Organigram nach aussen nicht mehr.
  10. 10. Meister Geselle Geselle Lehrling Lehrling Nach innen waren sie aber noch vorhanden - zB in der typischen Handwerklichen Struktur mit Gesellen und Lehrlingen. Dieses Prinzip klappt im Handwerk bis heute. Trotzdem ist das heute nicht mehr der Normalfall - hat jemand eine Idee warum?
  11. 11. Genau, es kam die Industrialisierung - und während der Geselle noch alles über den Stuhl wusste, wusste der Arbeiter am Fliessband von Ford nur noch von der Arbeitsaufgabe, die an seinem konkreten Arbeitsplatz stattfand. Und viele Tätigkeiten wurden automatisiert und von Maschinen übernommen. Die menschlichen Arbeiten wurden gleichzeitig spezialisiert und vereinfacht. Und weil nicht mehr jeder alles lernen und wissen konnte, brauchte man einen neuen Plan.
  12. 12. Denken Handeln Und das war der neue Plan: beim Handwerker hatte er den Job den anderen beizubringen wie es geht, am Fliessband mussten sie nur noch sehr wenig können - zB eine Schraube einschrauben - und deshalb war Wissen gar nicht erforderlich. Die Aufgabe vom Anführer wandelte sich also vom Sprecher nach aussen zum Erklärbär. Es brauchte nun jemanden der die Arbeit von den Minions definierte, plante und koordinierte.
  13. 13. Skalieren? Check. Und was uns ITlern natürlich gefällt - dieses Prinzip kann man auf sich selbst anwenden. Es ist rekursiv. Und es skaliert. Das konnte man bei Handwerkern nicht, weil man die Leute erst über Jahre schulen musste, am Fliessband war das nicht erforderlich. ! Wer hat ein derartiges Organigram bei sich im Unternehmen?
  14. 14. Produktivität x 50 Und das hat tatsächlich funktioniert. Mit der Automatisierung und der Vereinfachung der manuellen Tätigkeiten konnte man diese sehr performant machen. Deutlich performanter als es noch in der Manufaktur der Fall war. Die Produktivität pro Person ist um etwa Faktor 50 gestiegen.
  15. 15. Denken Handeln Default Und weil es so gut funktioniert hat war das bis auf weiteres erst einmal der Default für Management. Systematisiert wurde das von Frederick Taylor, der mit seinem Scientific Management die Trennung zwischen Denken und Handeln, Optimierung, Planvorgaben für die Arbeiter und Akkordarbeit. Die Grundidee dahinter ist aber noch älter …
  16. 16. Genau, vom Militär. Dort war die Struktur seit jeher eine hierarchische. Dort wurde das autoritäre und hierarchische Management erfunden. Welche Grundregeln hat es?
  17. 17. So isses. •Gibt Anweisungen •Entscheidet alleine •Bestraft bei Nichteinhaltung •Duldet keine Kritik •Denkt Bei autoritärer oder hierarchischer Führung entscheidet der Boss, und gibt daraufhin Anweisungen, was konkret zu machen ist. Er entscheidet alleine und ist nicht darauf angewiesen Feedback von den Kollegen bekommen. Die brauchen auch gar nicht zu verstehen, warum getan wird was getan wird. Und wenn sie nicht spuren werden sie bestraft.
  18. 18. •gehorchen •Plan erfüllen •bestraft werden •führt aus, denkt nicht •bezahlt nach/für Leistung ! Ok! Die Aufgaben der Minions sind bei einem hierarchischen Führungsstil die Lieferung des Angeforderten. Sie denken nicht selbst, sondern führen aus was ihnen aufgetragen wurde. Sie denken nicht selbst, und werden nach Leistung bezahlt.
  19. 19. Extrinsisch ! Die Motivation ist also extrinsisch. Es wird dem Esel die Karotte vor die Nase gehalten, und nur deshalb läuft er los. Bei den Handwerkern war es noch so, dass man sein Leben lang zusammenarbeitete, und die Sozialfunktionen dafür sorgten, dass man auch Verantwortung für die anderen und damit für das Unternehmen übernahm. Am Fliessband passierte das nicht mehr.
  20. 20. § Das besonders schöne daran: dieses Menschen- und Managementbild ist bis heute das, was in der Gesetzgebung zu finden ist.
  21. 21. Denken Handeln Schnell & Einfach Auf der anderen Seite hat autoritäres Management ein paar ganz klare Vorteile: es ist schnell, denn Entscheidungen sind spontan und ohne Rücksprache möglich, und es ist sehr einfach zu verstehen und zu etablieren. Und hat es auch Nachteile? Schauen wir uns doch mal an, was für die Minions wichtig ist.
  22. 22. •gehorchen •Plan erfüllen •bestraft werden •führt aus, denkt nicht •bezahlt nach/für Leistung ! Bekomme ich diese Dinge als Minion? Autonomie? Mastery? Purpose? Nein, alle drei nicht. Und nicht nur das.
  23. 23. •Kompetente Entscheidungen?! •Fehlerkorrektur?! •Detailinformationen vorhanden?! Durch die klare autoritäre Struktur ist die Entscheidungskompetenz auf das limitiert was der Boss weiss. Weil er für das Wohlergehen der Minions verantwortlich ist, und deren Verhalten bestrafen kann haben die kein Interesse ihn zu kritisieren. Und dementsprechend ist die Fehlererkennung kaputt. Auch fehlt ihm die Detailinformation - denn er kann die Details von der Front nicht erfahren, die Grundannahme ist ja, dass er schon alles weiss. Und er kann zwar nach Details fragen, aber er kann nicht explizit fragen, was er noch nicht an Details kennt. Denn die Minions kennen ja sein Hintergrundwissen auch nicht.
  24. 24. Deshalb haben sich die Betriebswirte noch mal zurückgezogen und nachgedacht. Und besonders stark hat dieser Herr nachgedacht. Das ist Peter Drucker, und er hat erkannt, dass es nicht schadet, wenn die Minions mitdenken. Und hat deshalb Management by Objectives entwickelt.
  25. 25. Management by •SMARTE Ziele •spezifisch •messbar •aktiv beeinflussbar •realistisch •terminiert Objectives „Führen durch Zielvereinbarung“ •Jahresgespräche •Bonus •Delegation •Entscheidungsrahmen Er hat die direkte Anweisung durch eine Variante mit deutlich mehr Freiraum bei der Gestaltung ersetzt. Statt konkreter Arbeitsanweisungen gibt es jetzt Ziele, bei denen zwar das Ergebnis klar ist (aka mit SMART definiert), aber die konkrete Ausführung dem Mitarbeiter obliegt. Auf die Weise kann er seine eigenen Aufgaben mitgestalten, und es wird eine höhere Motivation erwartet. Es gibt fast kein Unternehmen, dass da drumherum gekommen ist - wir auch nicht. Wer hat einen Bonus? Wer hat Jahresgespräche?
  26. 26. Transaktionale Führung •Klärung von Zielen •Delegation von Verantwortung •Leistungskontrolle •Belohnung •Sanktion durch Kritik & Feedback Management by Objectives ist eine Variante von Transaktionaler Führung. Diese beschreibt alle Führungsstile, die auf dem Austausch zwischen der Leistung des Mitarbeiters und der Reaktion des Vorgesetzten darauf beruhen. Transaktionale Führung stellt heute den Standard bei Führung dar, sie ist am weitesten verbreitet.
  27. 27. Transaktionale Führung … und alles ist gut? Also einfach nur transaktionale Führung machen und alles ist gut? Nein, denn da kommen wir Software-Jungs ins Spiel
  28. 28. Transaktionale Führung •Zielvereinbarung Wir wissen genau (smart), was am Ende herauskommen soll •Leistungskontrolle Wir prüfen ob das der Fall ist Nehmen wir uns doch mal zwei Aspekte heraus: die Zielvereinbarung und die Leistungskontrolle. Bei der Zielvereinbarung soll nicht nur genau, sondern sogar SMART definiert werden, was das Ziel ist. Bei der Leistungskontrolle wird abgeglichen, ob dieses vereinbarte Ziel auch tatsächlich erreicht wurde.
  29. 29. Zielvereinbarung bei Software Software XXX.XXX Details Human Brain X.XXX Details Schauen wir uns doch mal die Zielvereinbarung näher an. Wie definiere ich eine Software smart, also spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert? Da haben wir erst mal das Grundproblem der Software - Software hat im Regelfall viele hunderttausend oder Millionen von Details, und das menschliche Brain kann das nicht.
  30. 30. Eins von den XXX.XXX Details ist das Detail, das das Ziel unrealistisch macht Und das gemeine: Da gibt es das eine Detail, dass sowohl nicht aktiv beeinflussbar als auch nicht realistisch ist. Kennt jemand das Logo? Genau, das ist das Logo von Shellshock. Wer setzt in seinen Systemen alles Bash ein? Wer hat Shellshock vorher beachtet? Genau, niemand ausser die NSA. Also?
  31. 31. Also: Eliminate Unknowns Lastenheft & Pflichtenheft Also müssen wir alle Details erwischen, damit das mit der Zielvereinbarung gut funktioniert. Und damit das klappt, schreiben wir nicht nur ein Lastenheft, sondern auch ein Pflichtenheft, bevor der Kollege mit der Arbeit beginnt. Faktisch nutzen wir Remote-Speicherplatz für das, was in unser Gehirn nicht mehr hineingeht.
  32. 32. Zielvereinbarung bei Software Software XXX.XXX Details Human Brain X.XXX Details Documentation XX.XXX Details Aber: auch mit der externen Dokumentation kommen wir nicht an alle Details ran. Wir sind zwar näher, aber noch nicht da, wo wir hinwollen.
  33. 33. Der einzige Weg zum smarten Ziel ist das Programmieren der Software. Es gibt nur einen Weg wirklich sicherzugehen, dass wir alle Details erwischt haben - die vollständige Entwicklung der Software. Gerald Weinberg hat in der Psychology of Computer Programming 1971 gesagt, dass Programmieren eine der Aufgaben ist, bei dem das vollständige Problembild erst mit der Lösung des Problems vorhanden ist.
  34. 34. 29 % 14 % 57 % Pflichtenheft als Ziel Successful Challenged Failed Quelle: Standish Group Chaos Report 2012 Das hier ist der Standish Group Chaos Report für 2012, für klassisch entwickelte Softwareprojekte. Erfolg heisst hier dass der geplante Umfang in der geplanten Zeit mit dem geplanten Budget erreicht wurde. Das wäre das smarte Ziel im transaktionalen Management. Und worauf liefe es raus? 29% aller Leute müssten gefeuert werden, weil das Ziel gar nicht erreicht wurde und das Projekt eingestellt wurde. 57% hätten ihr Ziel nicht erreicht, weil Budget oder Zeit überschritten wurde. Und ganze 14% der Mitarbeiter würden ihren Bonus bekommen, also noch nicht einmal ein siebtel.
  35. 35. Also kontrolliere ich einfach ob die Minions richtig vorgehen. Prozesse! Ok, ich kann also das Ziel nicht geben, das ich dann nachher abgleiche. Und ich kann ihnen auch nicht jedes kleine Dinge als Aufgabe geben. Also kontrolliere ich doch einfach, ob sie sich an die Prozesse halten, die wir bei uns haben. Wenn die sich an die Regeln halten sollte ja alles klappen. Wer hat definierte Prozesse?
  36. 36. Landscape Stacey Diagram einfach schwierig Klar Unklar Anforderung Lösung Da kommt aber noch eine Gemeinheit von Software dazu. Das hier ist das Stacey Landscape Diagramm. Das ist ein einfaches Tool um zu gucken mit welcher Art von Problemen man zu tun hat. Die y-Achse ist die Klarheit der Anforderungen. Sind die Anforderungen von Anfang an so klar und verlässlich, dass auch in Zukunft keine Änderungen kommen werden, dann sind wir unten auf der X-Achse. Die X-Achse selbst ist die Klarheit der Lösungen. Gibt es praktisch nur eine offensichtliche Lösung dafür, die klar und Risikofrei umgesetzt werden kann, dann sind wir ganz links - und wenn ich gar keine Ahnung habe wie die Umsetzung am Ende des Projektes aussehen wird, dann ganz rechts. Wo befinden sich Software-Projekte?
  37. 37. Kompli ziert Chaotisch einfach schwierig Klar Unklar Anforderung Lösung Einfach Komplex Und das sind die Bereiche des Stacey-Diagrams. Links unten befindet sich einfach - wenn ich sowohl klar weiss was ich zu liefern habe als auch wie ich das mache, dann ist das offensichtlich einfach. Wenn zwar die Lösung einfach ist, aber die Anforderungen unklar, dann habe ich es mit einem komplizierten Problem zu tun - ich muss mich mit den ganzen Stakeholdern auseinander setzen, was genau gebraucht wird. Wenn die Anforderungen zwar klar sind, die Umsetzung aber umständlich ist, dann ist es ebenfalls kompliziert - und ich muss erst mal die Technik analysieren, damit ich weiss, wie die Lösung aussehen kann. Wenn ich weder weiss wie die Anforderungen genau sind noch wie die Lösung aussieht sind wir im chaotischen Bereich. Und bei Software sind wir meist im komplexen. Aber was bedeutet komplex?
  38. 38. Einfach Einfach Chaotisch Einfach Komplex Kompliziert Komplex Weiss jemand, was ein komplexes System ist? Zunächst einmal besteht ein komplexes System aus mehreren Elementen. Diese Elemente selbst können ebenfalls komplex sein - aber auch einfach, kompliziert oder chaotisch. Und sie verhalten sich jeweils individuell.
  39. 39. Einfach Einfach Chaotisch Einfach Komplex Kompliziert Komplex Und diese Elemente interagieren, sie wirken aufeinander. Die Ausgabe eines Elementes ist der Eingangskanal des anderen, beim nächsten verbraucht sie gemeinsame Ressourcen und limitiert so dessen Wirkung.
  40. 40. Einfach Einfach dämpfend Chaotisch Einfach Komplex Kompliziert verstärkend Komplex Diese Beziehungen können verstärkend wirken, oder auch Abschwächend. Es kann Zyklen geben, die deutlich mehr Verstärkung erzeugen. Und es gibt Schleifen. Und es gibt Schleifen, die sich verstärken und hochpendeln. Weiß jemand wie das hochpendeln genannt wird, wenn mit sehr wenig Input ein sehr grosser Effekt erzielt wird?
  41. 41. Komplex Genau, das ist ein Schmetterlingseffekt. Wir in der IT sind eher bekannt für den inversen Schmetterlingseffekt - mit sehr vielen Ressourcen sehr wenig erreichen.
  42. 42. Einfach Einfach dämpfend Chaotisch Einfach Komplex Kompliziert verstärkend Komplex Und natürlich kommen auch noch äussere Einflüsse dazu, und auch diese können wieder bidirektional sein, und auch dort können sich wieder Schleifen ergeben.
  43. 43. Im Nachhinein ist ein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erkennbar. Es ist nicht vorhersagbar, aber eine Wiederholung kann passieren. Komplex Weil alle Dinge mit vielen zusammenhängen, und Schleifen existieren, und Feedbacks verstärkend oder dämpfend wirken können ist es unmöglich vorherzusehen, wie sich das System verhalten wird. Ich kann mit Hilfe der Beobachtung des Systems zwar im Nachhinein verstehen warum etwas passiert ist, aber ich kann vorher nicht sagen wie sich Ursache und Wirkung verhalten werden. Aber es ist möglich, dass es sich wiederholt. Und auch, dass es sich nicht mehr wiederholt.
  44. 44. Im Nachhinein ist ein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erkennbar. Es ist nicht vorhersagbar, aber eine Wiederholung kann passieren. Wie finde ich einen passenden Prozess? Aber dann stellt sich die Frage - was ist denn dann der richtige Prozess? Wenn ich nicht vorhersehen kann was passiert, und Ursache und Wirkung nicht klar sind, wie soll ich dann vorgehen?
  45. 45. Im Nachhinein ist ein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erkennbar. Es ist nicht vorhersagbar, aber eine Wiederholung kann passieren. Ausprobieren! Genau, ich muss es ausprobieren. In dem Moment wo ich mit dem System arbeite habe ich Feedback aus dem System, und ich kann an der Wirkung erkennen welche Ursachen es hatte. Und damit vorhersagen über die Zukunft treffen. Die eintreffen können - oder auch nicht.
  46. 46. Probieren Erkennen Reagieren Emergente Praktiken Komplex Konkret führt also kein anderer Weg um das Anfangen herum, und erst im Verlauf der Arbeit sammle ich Erfahrungen welche Ursachen welche Wirkungen haben. Wenn ich erkannt habe dass eine Ursache eine bestimmte Wirkung hatte nutze ich sie als Reaktion immer dann, wenn ich diese Wirkung brauche. Und auf diese Weise ergeben sich emergente Praktiken, mit denen ich einen gewünschten Effekt erreichen kann.
  47. 47. Komplex Kennt jemand das Kürzel PDCA? Genau, das ist der Deming-Circle aus dem LEAN-Umfeld. Bei ihm handelt es sich um eine Abwandlung von Probieren - erkennen - reagieren. Lean ist - wie die agilen Methoden - ein Toolset das in der Lage ist komplexe Umgebungen zu beherrschen.
  48. 48. Komplex Eine ähnliche Strategie findet man im OODA-Loop sowohl nicht nur in Lean Startup, sondern auch direkt beim Militär. Die haben es sogar erfunden. Diese Strategie, die der Dave Snowden da beobachtet hat ist also keineswegs komischer moderner Kram sondern tatsächlich ein Standardvorgehen überall auf der Welt.
  49. 49. Ich habe durch Probieren gelernt, dass B rauskommt wenn ich A mache. Emergente Praktiken Komplex Und wenn ich eine Weile mit so einem komplexen System arbeite sammle ich immer mehr solche Praktiken. Ich kenne nicht alle Zusammenhänge warum das so ist, aber ich weiss aus meiner Erfahrung, dass es statistisch häufig passiert.
  50. 50. Ich habe durch Probieren gelernt, dass gute Qualität rauskommt wenn ich Tests als erstes mache. Emergente Praktiken Komplex Ein Beispiel für so eine emergente Praxis ist zum Beispiel Test Driven Development.
  51. 51. Ich habe durch Probieren gelernt, dass mehr Code rauskommt wenn ich Pair Programming mache. Emergente Praktiken Komplex Oder Pair Programming. Was mache ich, wenn ich sehe, dass die Performance nicht höher ist? Genau, ich mache es nicht.
  52. 52. Wie nennt man das, wenn ein Team selbst seinen Prozess definiert? Komplex Und was passiert, wenn die Minions selbst Dinge probieren, erkennen und darauf reagieren, um herauszufinden welche Praktiken funktionieren und welche nicht?
  53. 53. Selbst-organisation Probieren Erkennen Reagieren Komplex Genau, das Resultat ist Selbstorganisation. Muss man das als Scrum einführen? Nein, der Zyklus Probieren->Erkennen->Reagieren ergibt schon aus sich heraus Selbstorganisation. Fremdorganisation ist gar nicht möglich. Oder, um mit der Systemtheorie zu sprechen: Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler, effizient erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen (Musterbildung) in offenen Systemen.
  54. 54. Also kontrolliere ich einfach ob die Minions richtig vorgehen. Prozesse Kann da die Grundannahme vom Gru noch klappen? Nein, natürlich nicht. Den der Prozess ist nicht vorhersehbar. Der ergibt sich auf dem Weg aus den gemachten Erfahrungen. Und der Gru darf noch nicht mal etwas vorgeben, denn zum lernen im komplexen ist Selbstorganisation erforderlich.
  55. 55. Wie führe ich selbstorganisierte Mitarbeiter ohne klare Prozesse und ohne klare Ziele?! Da stellt sich der Durchschnittsgru natürlich die Frage, wie er da noch organisieren, Führen und walten soll, wenn die Minions schon selbst Ihre Prozesse finden und die Organisation ohnehin vollständig selbst in der Hand haben.
  56. 56. Extrinsisch ! Extrinsische Motivation funktioniert offensichtlich nicht mehr, denn ich kann nicht kontrollieren, ich kann nicht steuern, ich kann nicht Ziele vorgeben und ich kann nicht den Prozess definieren. Mir fehlt jedes Werkzeug um extrinsisch zu bestrafen oder zu belohnen. Und woher kommt die Motivation zur Arbeit, wenn sie nicht extrinisch ist?
  57. 57. ! Intrinsisch Weil die Kollegen es selbst, aus sich heraus und freiwillig tun wollen. Weil sie intrinsisch motiviert sind, und wirklich etwas leisten wollen.
  58. 58. Transformationale Führung Netterweise haben sich die Betriebswirte nach der Geschichte mit der transaktionalen Führung noch mal hingesetzt und nachgedacht. Und am Ende ist transformationale Führung herausgekommen.
  59. 59. Transformationale Führung Vertrauen Respekt Loyalität Bewunderung ! Transformationale Führung beruht darauf, dass die Geführten der Führungskraft Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung entgegen bringen.
  60. 60. WTF?! Vertrauen Respekt Loyalität Bewunderung Da fragt man sich als Führungskraft natürlich: wie soll das denn gehen? Wie soll ich das liefern? Ich kann meinen Kollegen doch nicht die Anweisung geben, mir ab morgen Vertrauen, Loyalität, Bewunderung und Respekt entgegenzubringen. Das machen die doch nicht, auch wenn ich das mit Kündigungsdrohung anbringe.
  61. 61. Idealisierter Einfluss Respekt, Bewunderung und Vertrauen erarbeiten Netterweise haben die Entwickler auch eine Bedienungsanleitung mitgebracht, was zu tun ist: zunächst einmal muss ich mich selbst in eine idealisierte Einflussposition bringen. Das mache ich indem ich mich tadellos verhalte und hohen moralischen Ansprüchen gerecht werde.
  62. 62. Idealisierter Einfluss • Klare Werte & Ideale • Explizite Absichten • Sichtbare Fähigkeiten und Ergebnisse • Story-Telling • Personal History Exercise • Personal Maps • Peer Review Ok, schön und gut - aber was muss ich konkret machen, um daherzukommen? Da hilft uns glücklicherweise ein andere Bereich von Leadership, nämlich „Authentic Leadership“. Die Jungs sagen: Kommuniziere Deine Werte und Ideale, und mache Deine Absichten explizit und offen. Die sollten sich auch in den Ergebnissen der Arbeit wiederfinden. Wenn man nicht das macht oder liefert was man predigt dann gibt es auch keinen Respekt, keine Bewunderung und kein Vertrauen. Wie kann ich das konkret machen? Einmal einfach über Story-Telling. Ich erzähle über mich, eine Herkunft, meine Familie etc. Damit ich das kann muss ich mich natürlich kennen - um Selbstreflektion und einen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild komme ich nicht herum. Der Personal History Exercise wird zum Beispiel in den Five Dysfunctions of a Team von Patrick M Leoncioni beschrieben. Personal Maps kommen aus Management 3.0, dort beschreibe ich, was mich beeinflusst und ausmacht. Zu Peer Review findet sich ein Blogpost von meinem Kollegen Björn.
  63. 63. Das ist eine Personal Map aus den Management 3.0-Workouts. Das ist eine Mindmap, in der alle Faktoren, die mich beeinflussen sichtbar sind.
  64. 64. Wie man Vertrauen bekommt Wenn die Kollegen kontinuierlich Ehrlichkeit, Respekt, Transparenz, Fehlerkultur, Verantwortung, Ergebnisse und Lernen wahrnehmen. Mein Kollege Albrecht hat einen Vortrag über wie man Vertrauen engineert, und daher stammt diese Slide: Vertrauen bekomme ich, indem ich meinen Kollegen kontinuierlich die Gelegenheit gebe Ehrlichkeit, Respekt, Transparenz, Fehlerkultur, Verantwortung, Ergebnisse und Lernen in meinem Verhalten wahrzunehmen.
  65. 65. Inspirierende Motivation Motivation und Inspiration über anspruchsvolle Ziele, Sinn und Zuversicht. Und Teamgeist. Ziele Wenn einem vertraut wird und man Bewunderung geniesst kann man sich um die Kollegen kümmern. Die bekommen anspruchsvolle Ziele. Das sind nicht die smarten Ziele wie wir sie von transaktionalem Management kennen, sondern visionäre, inspirierende Ziele. Ein True North wäre so ein Ziel. Damit man sich so ein Ziel zutraut braucht es Sinn - der über die eigene Arbeit hinausgeht - und Zuversicht, dass man sich in die Richtung bewegen kann.
  66. 66. Intellektuelle Stimulation Kreativität und Innovation anregen, eigenständiges Problemlösen und kritisches Hinterfragen fördern. Adaption Auch das kontinuierliche Lernen und Adaptieren und komplexen Systemen hat transformationale Führung auf dem Radar. Die Führungskraft hat sich nicht selbst als Inhaber des Wissens und Ideenbringer zu positionieren, sondern die Kreativität und Innovation der Kollegen anzuregen. Kritisches Hinterfragen ist explizit erwünscht.
  67. 67. Individuelle Betrachtung Mentoring und Coaching - gezieltes Eingehen auf Bedürfnisse, Fähigkeiten und Stärken der Mitarbeiter Individuum Und es geht der transformationalen Führungskraft um die Entwicklung des Individuums. Sie kann zuhören, kennt die Bedürfnisse, Fähigkeiten und Talente des Kollegen und geht darauf gezielt ein.
  68. 68. Empirie Robbins, 2011 • bessere wirtschaftlichen Erfolge • mehr Leistungsbereitschaft • bessere persönlichen Beziehungen • geringere Fluktuationsraten • einer größeren Mitarbeiterzufriedenheit • mehr Kreativität • höhere Rate der Umsetzung von Zielen Jetzt kann man natürlich sagen: das ist schön und gut, in der Praxis funktioniert das nicht. Faktisch gibt praktisch jede Statistik das Gegenteil wieder. Quelle: Robbins, S., Fundamentals of Management, 7th ed., Pearson Inc.: New Jersey, 2011, S. 331
  69. 69. Inspirierende Motivation Motivation und Inspiration über anspruchsvolle Ziele, Sinn und Zuversicht. Und Teamgeist. •Klare Produktvision •Culture Book •Work Expo Nächste Aufgabe: Wie schaffe ich inspirierende Motivation? Scrum sieht eine Produktvision vor, die im Rahmen eines Workshops erstellt wird. Mit dieser weiss jeder, was das Ziel ist und man hat zumindest darüber schon ein gemeinsames Bild. Das gilt aber nicht nur für das Projekt, das gilt auch für das ganze Unternehmen. Bei den Management 3.0 Workouts findet sich das „Culture Book“, in dem die Firma dokumentiert wie sie arbeitet.
  70. 70. http://de.slideshare.net/HubSpot/the-hubspot-culture-code-creating-a-company-we-love Ein weiteres Werkzeug ist das Culture Book. Jurgen Apello beschreibt es in seinen Management 3.0 Workouts, und ein schönes Beispiel ist das Culture Code Slidedeck von Hubspot.
  71. 71. Toyota hat ein True North. Das True North ist ein Ziel, dass zwar nie erreicht wird, aber die Richtung vorgibt, in die man sich bewegt. Google startete ebenfalls mit einem True North: to organize the world's information and make it universally accessible and useful
  72. 72. Facebook hat eine Seite Facebook Stories. Dort erzählen Nutzer, wie sie mit Facebook Dinge erreicht haben, die sie sonst nicht erreicht hätten. Das entspricht der Work Expo, nur dass sie eben online stattfindet.
  73. 73. Intellektuelle Stimulation • In Wahrheit gibt es das Problem bei Entwicklern nicht. Die ticken so, man darf ihnen nur nicht im Weg stehen. Kreativität und Innovation anregen, eigenständiges Problemlösen und kritisches Hinterfragen fördern. • Open Spaces • Slacktime Nächste Aufgabe: Intellektuelle Stimulation. Mal ehrlich, bei Entwicklern passiert das von ganz alleine. Die sind neugierig, die haben Kreativität und Neugier, und Innovation ist ein intrinsisches Bedürfnis. Man muss sie nur machen lassen. Also: Open Spaces im Team oder in der Firma machen, explizit Zeit für eigene Ideen reservieren.
  74. 74. Wir haben bei uns jeden zweiten Freitag Slacktime, in der die Leute machen was sie wollen. Und am Ende wird das geilste Projekt prämiert. Das hier sind die Sieger vom letzten Freitag, die ein Kartendeck für den Peer Review entwickelt haben. Sehr geiler Kram.
  75. 75. Individuelle Betrachtung •Peer Review •Aktives Zuhören •Gewaltfreie Kommunikation Mentoring und Coaching - gezieltes Eingehen auf Bedürfnisse, Fähigkeiten und Stärken der Mitarbeiter Der Peer Review gibt Feedback von den Kollegen, die es beurteilen können. Mit ihm wird nicht nur Fremdbild und Selbstbild abgeglichen, sondern man erzeugt auch ein gemeinsames Bild über die Stärken in der täglichen Arbeit. Wer kennt aktives Zuhören? Zuhören können Führungskräfte schon wegen der Gruppendynamischen Rolle nicht, denn dort sind sie beauftragt die Umwelt zu deuten. Also müssen wir das lernen, und aktives Zuhören hilft. Gewaltfreie Kommunikation ist ein dickes Paket, aber hilft deutlich.
  76. 76. Weil wir die wirklich nutzen habe ich die einfach mal fotografiert: Ganz links sind die Delegation Board Karten, die ich hier nicht erkläre, als zweites die Moving Motivators - die kann man sich einfach bei Jurgen Apello herunterladen und direkt benutzen. Rechts davon die Personality Poker Karten, die leider nur zusammen mit dem Buch für ca 30 Euro zu bekommen sind. Links: http://www.management30.com/product/moving-motivators/ http://www.management30.com/workouts/delegation-board/ http://www.amazon.de/Personality-Poker-High-Performance-Teamwork-Innovation/dp/B00E3FTWXE/
  77. 77. Das kann ich doch gar nicht schaffen, das gibt mein Environment nicht her. Wenn man sich die viele Dinge anschaut fragt man sich, wie man das schaffen soll. Die Teams sind nicht darauf gedreht, die Firma erst recht nicht. Also schaff ich das gar nicht?
  78. 78. Anführer Berater Mitglied Mitglied Prügelknabe Netterweise kommt da wieder die Gruppendynamik zum Wort. Es gibt immer jemanden, der in der Gruppe die Funktion des Alphatieres übernimmt. Auch wenn der weder transaktional noch transformational unterwegs ist.
  79. 79. Es gibt immer ein Alpha. Aber das ist nicht immer die/der „Vorgesetzte“. Und da wird es gemein: gruppendynamisch ist die Funktion eines Alphas immer da. Aber das heisst nicht, dass das immer der formell Vorgesetzte ist, sondern das kann auch ganz informell jemand anders sein. Wir haben Teams gehabt, bei denen auf den Junior mehr gehört wurde als auf den Senior.
  80. 80. The Wall Street Journal recently ranked Gary Hamel as the world's most influential business thinker, and Fortune magazine has called him “the world's leading expert on business strategy.” Der Mensch rechts unten hat da eine Lösung - Gary Hamel, laut Wall Street Journal und Fortune Magazine der Mensch, der am besten weiß wie so Dinge gehen.
  81. 81. CYOB Rollen statt Positionen Und er hat eine einfache Lösung - Choose Your Own Boss. Es gibt keine fixe Position mehr, sondern der Leader ist - wie in der realen Gruppendynamik - derjenige, der von den anderen dazu gemacht wird. In diesem Fall nur explizit. Wir machen das bei Scrum-Mastern und Pos - beide müssen vom Team dazu gemacht werden. Gary Hamel sieht das in Zukunft für jede Leadership-Funktion. Google arbeitet heute schon zum Teil so, dort heisst es „distributed Leadership“. Die Lifetime-Position wird also in Zukunft für unsere Branche abgelöst durch eine Rolle, die auch von den Kollegen getragen wird.
  82. 82. Wenn ich das kann - kann meine Firma das auch? Wer das jetzt alles gehört hat fragt sich natürlich: kann meine Firma das auch?
  83. 83. „Organisationskultur ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken.“ Die Organisationskultur Der Haken an Scrum ist: es findet in Unternehmen statt. Und die gibt es schon. Und da gibt es schon Lösungen für alles. Konkret gibt es eine Organisationskultur. Definition siehe oben.
  84. 84. William E. Schneider hat in seinem Buch „Turn the Ship around“ eine einfache Klassifizierung von Firmenkultur gemacht, in seinem Core Culture Questionnaire. Das ist ein Fragebogen - gerne mal selbst machen, haben wir bei uns auch, in dem anhand von der Entscheidungskultur in der Vergangenheit ermittelt wird, wie die Kultur tickt.
  85. 85. Und das gemeine ist: transformationale Führung findet vor allem in den beiden Quadranten auf der linken Seite statt, transnationale Führung vor allem auf der rechten Seite. Wenn man die Umfrage macht und es eine Kultur ergibt, die vor allem auf der rechten Seite stattfindet, dann kann man sich praktisch auf viele Probleme und wenig Wirksamkeit bei jeglicher Bemühung in Richtung Scrum einstellen - denn dann werden die Entscheidungen von jemanden getroffen, der das Problem nicht vollständig versteht und der es dann auch nicht auslöffeln muss.
  86. 86. Aber es läuft doch alles … Wenn das Offizielle nicht funktioniert … ! ! … übernimmt das Inoffizielle. Jetzt könnte man sagen: naja, wenn das alles so schlecht wäre, dann würde ja gar nichts funktionieren. Aber es funktioniert doch alles. Und da passiert eine Gemeinheit: Die Kollegen sorgen schon von sich aus dafür, dass etwas funktioniert.
  87. 87. Vorderbühne Hinterbühne Offiziell gültig und dokumentiert Inoffizielle Tätigkeiten, die die Arbeit ermöglichen ! Kommunikation mit dem Chef im Office. ! Kommunikation mit dem Kollegen beim Bier. Gerhard Wohland nennt das in seinem Buch „Denkwerkzeuge für Höchstleister“ Vorderbühne und Hinterbühne. Vorderbühne ist das, was offiziell stattfindet - es ist dokumentiert, wenn ich die Leute in Ihren offiziellen Rollen anspreche nennen sie das so. Wenn ich einen Formtermin mit meinem Chef in seinem Office habe ist das so. Die Hinterbühne ist das, was inoffiziell stattfindet, das was ich wirklich in der Praxis mache, um den Betrieb am laufen zu halten. Wenn ich nach einem langen Arbeitstag mit meinem Kollegen bei einem Bier rede, dann rede ich über die Hinterbühne.
  88. 88. Ich kontrolliere die Arbeit der Kollegen, sonst kommt da nichts gutes heraus. Faktisch hat mein Boss keine Ahnung, was ich wirklich mache. Selbst wenn ich einen wirklich guten Job mache ernte ich Misstrauen. Offiziell steuert und kontrolliert der Chef die Arbeit der Kollegen, kann korrigierend eingreifen und trägt die Verantwortung dafür, dass die Kollegen das richtige tun. Praktisch kann er noch nicht mal beurteilen ob der Kollege heute tatsächlich einen Bug in der Development-VM repariert hat oder nur aus Spass mit node.js herumexperimentiert hat.
  89. 89. Die Vorgabe des Architekten sichert die Problemlösung. Die Architektur ist unpraktisch und unpassend, wir müssen drumherum arbeiten. Hoffentlich werden wir nicht erwischt. Offiziell gibt es nicht nur einen Architekten, sondern auch ein Architekturkonzept. Die Developer richten sich danach, und deshalb klappt die Interaktion mit der Aussenwelt überhaupt erst. Inoffiziell stört das Architekturkonzept, weil die meisten Annahmen über externe Voraussetzungen eben Annahmen waren und so nicht stimmen. Bei der Implementierung ergeben sich die ganze Zeit über Änderungen, die dem Konzept widersprechen aber zur Lauffähigkeit notwendig sind.
  90. 90. Ich gebe ein Budget vor, damit wir nicht unnötig Geld ausgeben. Hat jemand eine Idee? Es ist noch Budget über und wir müssen es aufbrauchen, damit wir es wieder bekommen. Auf der Vorderbühne wird ein Budget für ein Thema eingeräumt, damit die Kollegen nicht zuviel Geld ausgeben. Auf der Hinterbühne gilt Parkinsons Law: Wenn eine Ressource bereitgestellt wurde, dann wird sie auch bis zum bitteren Ende aufgebraucht. Also überlegt man, was man nicht noch aus dem Budget kaufen könnte, damit es wirklich ganz aufgebraucht werden kann.
  91. 91. Alle Dinge müssen genau wie im Vertrag definiert laufen, damit wir nachher vor Gericht sicher sind. Wenn der Vertrag im Projekt diskutiert wird haben wir eh verloren, und vor Gericht liefe es ohnehin auf eine Bauchschätzung im Vergleich statt Vertrag raus. Auf der Vorderbühne gilt das, was im Vertrag vereinbart wurde. Der ist nämlich gültig, und die Parteien können sich gegenseitig verklagen, wenn nicht nach Vertrag vorgegangen werden kann. Auf der Hinterbühne gibt der Vertrag kaum Hinweise darauf, was genau getan werden soll, praktisch jede Tätigkeit lässt sich in den Vertrag hinein- oder hinausinterpretieren. Beide Seiten halten sich der Praktikabilität halber nicht an den Vertrag, und hoffen darauf, dass nie jemand wirklich draufschaut. Das passiert dementsprechend erst wenn man Ärger hat, und der Vertrag klärt den Ärger in der Praxis nicht, sondern macht die Unsicherheit noch größer. Und vor Gericht ist man in Gottes Hand, deshalb gibt es praktisch immer eine Einigung vorher.
  92. 92. Nur mit gut dokumentierten Prozessen an die sich alle halten können wir effizient arbeiten. Faktisch passen die Prozesse nie wirklich auf unsere Aufgaben und sind immer veraltet. Auf der Vorderbühne sorgen gut dokumentierte Prozesse dafür, dass alles mit einer guten Qualität und verlässlichen Ergebnissen läuft. Auf der Hinterbühne fühlen sich die Prozesse seltsam, gestelzt und unpraktisch an, und man versucht, ihnen zum trotz zurecht zu kommen.
  93. 93. Ich will sofort mit demjenigen reden der den Fehler verursacht hat. Das könnte jeden von uns treffen, egal wie gut ich arbeite. Aber wenn ich nur wenig mache mache ich auch wenig Fehler. Auf der Vorderbühne gibt es klare Verantwortungen, bei denen man sicher weiss, wer wofür verantwortlich ist und bei einem Fehler dafür einzustehen hat. Auf der Hinterbühne macht man zwar seinen Job nach bestem Wissen und Gewissen, hat aber immer die latente Angst, einen Fehler gemacht zu haben ohne es zu wissen. Man glaubt nicht, dass nur weil man alles richtig macht keine Fehler passieren, Fehler und Schuldzuweisungen haben etwas von unvorhersehbarer göttlicher Fügung.
  94. 94. Ich brauche transparente Metriken über die Arbeit, um den Fortschritt zu sichern. Ich würde gerne mehr Fortschritt machen, aber statt dessen muss ich unsinnige Reports erzeugen und so arbeiten, dass die Metriken gut aussehen. Auf der Vorderbühne sichert man seine professionelle Arbeit mit transparenten Metriken für Durchfluss, Features pro Release, Bugs oder auch Velocity ab. Auf der Hinterbühne sind die Leute genervt, weil sie die Arbeit in Metriken investieren müssen und nicht die wirklich wichtigen Dinge tun können. Und nicht zuletzt - sie müssen die Metriken so fälschen, dass der Chef das bekommt was er sehen will. Glücklicherweise ist das in komplexen Welten praktisch immer möglich.
  95. 95. „Management-Tax“ Die Kosten der Aufrechterhaltung der virtuellen offiziellen Welt. Das Resultat von dieser Unterscheidung zwischen dem offiziellen und dem wirklichen ist Politik. Wer ist in einem Konzern oder arbeitet für einen Konzern? Wer hat schon mal in einem anderen Budget oder Auftrag etwas untergemogelt, was zwar sinnvoll war, aber nicht offiziell zu bekommen war? Genau. Nur weil es funktioniert heisst es noch nicht, dass es auch wirklich gut funktioniert. Gerhard Wohland nennt das die Hinterbühne, die dann übernimmt, wenn die Vorderbühne versagt.Wen stört das, eigentlich? Genau - sie macht unsere Arbeit nicht schneller, und erschwert uns sogar das richtige zu tun. Gary Hamel nennt das Management-Tax.
  96. 96. Kennt jemand Dilbert? Kennt Ihr auch das Gefühl des Wiedererkennens der eigenen Arbeitswelt? Genau, viele Dilbert-Cartoons drehen sich um die Dysfunktionen, die aus der Divergenz zwischen Vorderbühne und Hinterbühne entstehen. Der Pointy Haired Boss glaubt etwas und in der Figur Dilbert wird dann der Kontrast zur Realität dargestellt.
  97. 97. Wir bringe ich meinen eigenen Pointy Haired Boss dazu? Kennt jemand Dilbert? Kennt Ihr auch das Gefühl des Wiedererkennens der eigenen Arbeitswelt? Genau, viele Dilbert-Cartoons drehen sich um die Dysfunktionen, die aus der Divergenz zwischen Vorderbühne und Hinterbühne entstehen. Der Pointy Haired Boss glaubt etwas und in der Figur Dilbert wird dann der Kontrast zur Realität dargestellt.
  98. 98. Warum hat Gilden, Holacracy und distributed leadership? Ich zeige ihm diesen Slide :-) Google, Zappos, Spotify: die machen das, Du machst das anders. Es gibt zwar eine gewisse Wahrscheinlichkeit dass das daran liegt dass Spotify, Zappos und Google einfach dümmer sind als Du, aber vielleicht sollte man das noch mal überprüfen.
  99. 99. Radical Management Steve Denning Oder ich bewerfe ihn mit Forbes-Management-Autoren. Zum Beispiel mit Stephen Denning - oder mit seinem Buch Radical Management. Das kann man Management verkaufen, er schreibt auch fürs Forbes Magazine. Er geht zwar ein bisschen größer ran und bezieht sich gleich auf Unternehmen, aber trotzdem sind die Ansätze hochplausibel und gut. Und man kann es - manchmal - auch dem oberen Management gut verkaufen.
  100. 100. Management 3.0 Jurgen Apello Management 3.0 von Jurgen Apello. Es gibt Deutschlandweit Kurse dazu, es ist ziemlich etabliert. Es gibt ein einfaches, gutes Buch und viele einfache Tools, die auch der dümmste Boss hinbekommt.
  101. 101. Zuhören>Reden http://randsinrepose.com/archives/the-update- the-vent-and-the-disaster/ Unter dieser URL verbirgt sich eine Anleitung für 1:1. Und zwar eine kriminalistische. Sie fokussiert auf Zuhören, und ihr Job ist es, der kleinsten Stimme Gehört zu verschaffen. Also Führungskraft habe ich im Default die Klappe zu halten und zuzuhören.
  102. 102. Reverse Happiness Metric Womit habe ich heute einen Kollegen happy gemacht? Wer weiss, was eine Happiness Metric ist? Das kommt aus dem agilen, und man dokumentiert kontinuierlich wie glücklich man ist- allgemein, mit der Firma, dem Projekt , was gerade super ist und was nicht, und wie man es verbessern könnte. Reverse heisst, dass ich es umgekehrt mache. Ich frage nicht wie happy ich bin, sondern was ich getan habe, damit die Kollegen happy sind. Das sind Dinge wie gutes Feedback, aktive Lösung von Problemen ohne vorher drüber gesprochen zu haben und ähnliches. Das faszinierende: im Gegenzug bekommt man Einfluss. Die Kollegen kommen und fragen einem um Rat, und wollen Feedback.
  103. 103. Kritik macht mich besser. ! Wenn ich Kritik an mir gut umsetzen kann werde ich besser. Auch wenn das gerade ein bisschen albern klingt, mir hilft es. Die Anforderung des Transformationalem Leaderships - Vorbild, bewundert werden und inspirieren - ist für uns Normalsterblichen fast nicht leistbar. Auf gar keinen Fall aus dem Stand. Also müssen wir normalen Leute uns dem nähern. Und wie mache ich das? Mit Kritik. Ich selbst helfe mir immer so: ich bin sehr sehr gut. Dann kommt jemand und kritisiert mich. Und wenn ich die Kritik richtig verstehe und sie gut umsetzen kann, dann bin ich noch eins besser. Also sehr, sehr gut.
  104. 104. Ich bin nicht OK. Du bist nicht OK. Kommunikation ist sinnlos. Konfliktverhalten: vermeiden Ich bin nicht OK. Du bist OK. Kommunikation aus dem Kind-Ich Konfliktverhalten: nachgeben Ich bin OK. Du bist nicht OK. Kommunikation an Kind-Ich gerichtet. Konfliktverhalten: Durchsetzen Ich bin OK. Du bist OK. Parallele Transaktion Erwachsen Konfliktverhalten: Kompromiss, Lösungsgetrieben Home Dieses Diagramm kommt aus der Transaktionsanalyse. Es reduziert die Kommunikation auf 4 Ebenen. Die erste Situation ist eine Situation, in der sowohl mein Ansprechpartner als auch ich denken, wir wären gerade nicht ok, sprich: uns geht es schlecht. Der zweite, blaue Quadrant ist eine Situation in der ich mich in der Opferrolle sehe - ungerecht behandelt, man hört mir nicht zu, die Leute machen einfach nicht das richtige, obwohl ich es ihnen drei mal gesagt habe und es sowieso offensichtlich ist. Jemand soll machen, dass es mir wieder besser geht, das Kind-Ich. Der gelbe Quadrant ist eine Situation, in der ich als Führungskraft wie ein Erwachsener zu einem Kind kommuniziere: ich erkläre wie es läuft, wie es zu interpretieren ist und was zu tun ist. Der grüne Quadrant ist die Erwachsen-Erwachsen-Situation: man redet über ein Problem, beide Einschätzungen integriert und eine gemeinsame Lösung die beide Seiten bedient, gefunden. Produktiv arbeiten kann man nur in dem Quadraten ohne Opfer und ohne Erklärer, also im ich-bin-ok & du-bist-ok-Quadranten.
  105. 105. Dein Team ist das beste Team das Du hast. Und nicht nur auf der bilateralen Ebene gilt das. Man kommt für transformationale Führung praktisch nicht um eine positive Grundeinstellung nicht drumherum. Wer begeistern will, muss auch selbst begeistert sein können. Und es hilft nichts, dass man mit der Vermutung nur mit Pflachpfeifen zu tun zu haben eventuell recht hat. Nur mit einer positiven Grundhaltung kann man die Situation verbessern.
  106. 106. Natürliche Führung Gute Führung braucht weder Titel noch Position Und das letzte Tool zum Self-Adjustment: Wenn ich gezwungen bin über meinen Titel oder über meine Position zu arbeiten habe ich schon verloren. Jemand der sagt, dass er der Boss ist weil er der Boss ist geniesst keine Bewunderung, ist kein Vorbild und inspiriert nicht. Die einzige Chance ist sich so zu verhalten, dass es auch ohne Titel und Position passieren kann.
  107. 107. Verantwortung wird passiv und basiert auf Vertrauen statt auf Position. Bei Group Accountability trage ich nur dann Verantwortung wenn die Gruppe mich als Teil sieht. Das war für mich auch extrem hart: Man ist es gewohnt Verantwortung zu übernehmen und selbst accountable zu sein. Und jetzt darf man nicht mehr direkt steuern und kontrollieren. Da kann ich meiner Verantwortung doch gar nicht gerecht werden! In der Praxis ist es genau andersherum. Wenn ich natürliche Führung habe werde ich ohnehin einbezogen wenn die Kollegen denken ich könnte positiv zB mit Kompetenz mitwirken. Nur so bekomme ich reale Verantwortung, und nicht nur formelle.
  108. 108. Jetzt komme ich langsam zum Schluss - diese beiden relativ frischen Bücher würde ich auch gerne empfehlen. Lars beschäftigt sich mit den Problemen, wo klassisches - sprich meist transaktionales - Management versagt, mit schönen Beispielen. Niels Pfläging, der eigentlich Controller ist, hat in seinem Buch Organisation für Komplexität endlich eine Form gefunden, die gut lesbar ist und Spass macht.
  109. 109. Hey, mich interessiert das… Auf einen http://intrinsify.me/ Wevent kommen Einen Stoos Satellite besuchen http://www.stoosnetwork.org/satellites/ Wen das Thema interessiert: mehr gute Informationen kann man bei Stoos oder Intrinsify bekommen. Die Intrinsify WEvents sind ein echtes Happening, ich kann nur empfehlen, dort einmal vorbei zu schauen. Das ist für uns Führungskräfte Lernen auf Steroiden.
  110. 110. Also gar keine autoritären Anweisungen mehr? Doch, klar. Aber nur für die Übergangszeit. Und mit weniger Performance als möglich. Deshalb gar keine Anweisungen? Nein, transformationales Management ist das Ziel, es ist nicht einfach aus dem Stand da. Und für die Übergangszeit muss ich transaktional arbeiten. Aber eben nur so, dass es mich nicht in der Bewegung stört, und nur als Zwischenmethoden.
  111. 111. Danke! Direkt und indirekt mitwirkend: Periklis Tsirakidis Martin Ruprecht Albrecht Günther Elger Thiele Jens Broos Björn Schotte Intrinsify.me u.v.m. Slides mit Volltext: http://slideshare.net/johannhartmann/ Gute Fragen: @johannhartmann Andere Fragen: hartmann@mayflower.de Danke zunächst an Euch fürs Zuhören, ich freue mich über Feedback - besonders über Kritik. Danke geht auch an viele Kollegen, von denen viel Input in diesen Slides steckt. Und an das Intrinsify-Netzwerk und damit verbundene Leute. Ihr wisst, welche Ideen ich von Euch geklaut habe :-).

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