Schick’ keine Enten in die        <br />Adlerschule *<br />* Quelle: Frank McNair: Schick keine Enten in die Adlerschule<b...
<ul><li>Warum ist das ein Thema - Hintergründe
 	Die langzeitstabilen Merkmale einer 			Persönlichkeit - wer bin ich
 	Die Entwicklungsmöglichkeiten einer 		Persönlichkeit - wohin kann ich gehen
 	Die grundlegenden Motivationen - was will 	mein Unbewusstes</li></li></ul><li>Spitzenleistung<br />Warum ist das ein The...
Spitzenleistung<br />Warum ist das ein Thema - Hintergründe <br />
Spitzenleistung<br />Warum ist das ein Thema - Hintergründe <br />
Unternehmen haben nur dann Erfolg,<br />wenn es ihnen gelingtSpitzenleistungen<br />dauerhaft zu erreichen<br />
<ul><li>	Das Ziel des Handelns als Wirtschaftsunternehmen 	ist der wirtschaftliche Erfolg für das Heute und für 		das Mo...
 	Der Schauplatz des Geschehens, dort, wo sich der	Erfolg oder der Misserfolg entscheiden, ist der 		geordnete Markt
	Die Ressource, die allein sicherstellen kann, ob 		Unternehmen auf dynamischen Märkten Erfolg 		haben, sind die Menschen...
 	... und um nachhaltig Spitzenleistungen zu erzeu- 		gen, muss es Unternehmen gelingen, die jeweils 		Besten zu gewinnen ...
David Ellwood<br />Das ist nichts, was morgen ganz plötzlich und unerwartet vom Himmel fällt. Dies ist die ganz langsame E...
2030<br />22,1 Mio.<br />15,9 Mio.<br />50,1 Mio.<br />42,4 Mio.<br />2005<br />16,5 Mio.<br />12,7 Mio.<br />Über 65   + ...
War of Talents - Future History <br />
<ul><li>Die Lebenserwartung steigt. Dadurch wächst die Zahl der Älteren
Die Geburtenrate sinkt - auf derzeit 1,4 Kinder pro Frau. Dadurch sinkt die Zahl der Jüngeren</li></ul>Folge:<br /><ul><li...
Und das ist fast überall so:<br />In sieben Jahren werden über 33 Millionen Japaner  (26% der Bevölkerung) über 65 Jahre a...
Normalerweise treffen wir dann gute Entscheidungen, wenn wir die richtigen Informationen haben<br />
Ausbildung<br />Erfahrung<br />Zeugnisse <br />Referenzen<br />Was wir normal über Mitarbeiter wissen ... <br />
Ausbildung<br />Erfahrung<br />Zeugnisse <br />Referenzen<br />Mentale Fähigkeiten<br />Interessen<br />Persönlichkeit<br ...
<ul><li>Das nötigeFachwissenfehlt, oder der Mitarbeiter ist 	nicht in ausreichendem Masse in seine Tätigkeit 	eingewiesen ...
FehlendeRessourcen. Der Mangel an Zeit, Geld 	und Technik ist zu gross, um die  Aufgaben zu 		erfüllen
Diementalen Fähigkeiten für die Aufgaben fehlen
 	Diepersönliche Motivationpasst nicht zu den 		Aufgaben
DieVerhaltens-Stärkenpassen nicht zu den 		gestellten Aufgaben [zu anderen Aufgaben können 	sie dagegen sehr wohl passen]<...
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Schick keine Enten In die Adlerschule

  1. 1. Schick’ keine Enten in die <br />Adlerschule *<br />* Quelle: Frank McNair: Schick keine Enten in die Adlerschule<br />
  2. 2. <ul><li>Warum ist das ein Thema - Hintergründe
  3. 3. Die langzeitstabilen Merkmale einer Persönlichkeit - wer bin ich
  4. 4. Die Entwicklungsmöglichkeiten einer Persönlichkeit - wohin kann ich gehen
  5. 5. Die grundlegenden Motivationen - was will mein Unbewusstes</li></li></ul><li>Spitzenleistung<br />Warum ist das ein Thema - Hintergründe <br />
  6. 6. Spitzenleistung<br />Warum ist das ein Thema - Hintergründe <br />
  7. 7. Spitzenleistung<br />Warum ist das ein Thema - Hintergründe <br />
  8. 8. Unternehmen haben nur dann Erfolg,<br />wenn es ihnen gelingtSpitzenleistungen<br />dauerhaft zu erreichen<br />
  9. 9. <ul><li> Das Ziel des Handelns als Wirtschaftsunternehmen ist der wirtschaftliche Erfolg für das Heute und für das Morgen
  10. 10. Der Schauplatz des Geschehens, dort, wo sich der Erfolg oder der Misserfolg entscheiden, ist der geordnete Markt
  11. 11.  Die Ressource, die allein sicherstellen kann, ob Unternehmen auf dynamischen Märkten Erfolg haben, sind die Menschen ...
  12. 12. ... und um nachhaltig Spitzenleistungen zu erzeu- gen, muss es Unternehmen gelingen, die jeweils Besten zu gewinnen und zu halten</li></ul>Warum ist das ein Thema - Hintergründe <br />
  13. 13. David Ellwood<br />Das ist nichts, was morgen ganz plötzlich und unerwartet vom Himmel fällt. Dies ist die ganz langsame Entwicklung einer sich verändernden Demografie - absolut und sicher vorhersagbar aber mit dramatischen Folgen für uns alle ...<br />... und wenn wir erst dann anfangen, uns mit dieser Krise zu beschäftigen, wenn sie bereits da ist - dann ist es zu spät<br />War of Talents - Future History <br />
  14. 14. 2030<br />22,1 Mio.<br />15,9 Mio.<br />50,1 Mio.<br />42,4 Mio.<br />2005<br />16,5 Mio.<br />12,7 Mio.<br />Über 65 + 6,2 Mio.<br />20 - 65 - 7,7 Mio.<br />Unter 20 - 3,8 Mio.<br />War of Talents - Future History <br />
  15. 15. War of Talents - Future History <br />
  16. 16. <ul><li>Die Lebenserwartung steigt. Dadurch wächst die Zahl der Älteren
  17. 17. Die Geburtenrate sinkt - auf derzeit 1,4 Kinder pro Frau. Dadurch sinkt die Zahl der Jüngeren</li></ul>Folge:<br /><ul><li>Die Anzahl der Erwerbstätigen sinkt - Junge und Alte werden dringend gebraucht - der Wettbewerb um die Besten nimmt dramatisch zu</li></ul>War of Talents - Future History <br />
  18. 18. Und das ist fast überall so:<br />In sieben Jahren werden über 33 Millionen Japaner (26% der Bevölkerung) über 65 Jahre alt sein. <br />19% der gesamten amerikanischen Arbeitnehmer, die im Management-Bereich tätig sind, werden in den nächsten 5 Jahren in Rente gehen<br />Nur 45% der Deutschen über 55 haben Arbeit. Bis 2050 wächst das Alter im Durchschnitt von 42 auf 50, während die Arbeitnehmerschaft von 50 Millionen auf 39 Millionen sinkt<br /> Im Jahr 2000 erhielten in Italien mehr Menschen eine Rente (22 Millionen) als Menschen in Arbeit standen (21 Millionen). <br />Im Jahre 2016 wird sich die Zahl der Menschen zwischen 60 und 64 Jahren fast verdoppeln.<br />War of Talents - Future History <br />
  19. 19. Normalerweise treffen wir dann gute Entscheidungen, wenn wir die richtigen Informationen haben<br />
  20. 20. Ausbildung<br />Erfahrung<br />Zeugnisse <br />Referenzen<br />Was wir normal über Mitarbeiter wissen ... <br />
  21. 21. Ausbildung<br />Erfahrung<br />Zeugnisse <br />Referenzen<br />Mentale Fähigkeiten<br />Interessen<br />Persönlichkeit<br />... und was wir zusätzlich wissen können ... <br />
  22. 22. <ul><li>Das nötigeFachwissenfehlt, oder der Mitarbeiter ist nicht in ausreichendem Masse in seine Tätigkeit eingewiesen worden
  23. 23. FehlendeRessourcen. Der Mangel an Zeit, Geld und Technik ist zu gross, um die Aufgaben zu erfüllen
  24. 24. Diementalen Fähigkeiten für die Aufgaben fehlen
  25. 25. Diepersönliche Motivationpasst nicht zu den Aufgaben
  26. 26. DieVerhaltens-Stärkenpassen nicht zu den gestellten Aufgaben [zu anderen Aufgaben können sie dagegen sehr wohl passen]</li></ul>Die Ursachen für mangelhafte Leistung ... <br />
  27. 27. Die langzeitstabilen Merkmale<br />einer Persönlichkeit -<br />wer bin ich<br />
  28. 28. Sie können die dauerhaften Stärken erkennen: <br /> Wir verwenden dazu ein Tool, dass ein Profil zu den für den Beruf wichtigsten Fragen einer Persönlichkeit liefert: ProfileXT <br /><ul><li> Mentale Fähigkeiten [KANN jemand die Arbeit machen?]
  29. 29. Berufliche Interessen [WILL jemand die Arbeit machen?]
  30. 30. Verhaltensmerkmale [WIE wird jemand die Arbeit machen?]</li></ul>Diese Fähigkeiten sindlangzeitstabilundaus- und weiterbildungs-resistent<br />Die langzeitstabilen Merkmale <br />
  31. 31. 68%<br />16%<br />16%<br />... zeigt dreidimensional die Stärken eines Mitarbeiters, normiert an der arbeitenden Bevölkerung <br />Das Fähigkeiten-Profil <br />
  32. 32. Warum braucht es ein Anforderungsprofil?<br /><ul><li>Es gibt kein “gut” oder “schlecht”
  33. 33. Unternehmen brauchen “passende” Mitarbeiter
  34. 34. Menschen brauchen für sie “passende” Unternehmen
  35. 35. Die Anforderungen beschreiben das Erforderliche:
  36. 36. Welches Fachwissen wird benötigt
  37. 37. Mit welchen Ressourcen muss man umgehen / zurecht kommen
  38. 38. Welche mentalen Fähigkeiten werden benötigt
  39. 39. Welche persönliche Motivation hilft um die Aufgabe gut zu machen
  40. 40. Welche Verhaltensmerkmale sind erforderlich</li></ul>Das Anforderungsprofil <br />
  41. 41. Das Anforderungsprofil<br />
  42. 42. ... alleaussergewöhnlich erfolgreichen<br />Menschen haben ein Match zwischen<br />Anforderungen und Fähigkeiten<br />von mehr als 85%!<br />
  43. 43.
  44. 44. Der Coachingbericht <br />
  45. 45. Der Mehrfach-Stellenvergleich <br />
  46. 46. Der Vertriebs-Eignungs-Bericht <br />
  47. 47. Der Vertriebs-Management-Bericht <br />
  48. 48. Einstellungsprozess <br />Reorganisationsprozess<br />Outplacement-Prozess<br />Neuansiedlung-Prozess<br />Arbeitsvermittlung<br />Start-up-Prozess<br />Strategie-Prozess<br />... ein paar Praxisbeispiele <br />
  49. 49. Die Entwicklungsmöglichkeiten einer Persönlichkeit - wohin kann ich gehen<br />
  50. 50. Sie können die Entwicklungsmöglichkeiten erkennen: Checkpoint<br />Die Auswertung ergibt ein Bild mit den wichtigsten Entwicklungsfragen, orientiert am strategischen Bedarf des Unternehmens:<br /><ul><li>8 Hauptkompetenzbereiche
  51. 51. 18 Kompetenzgruppen
  52. 52. 70 sehr spezifische Eigenschaften</li></ul>Diese Fähigkeiten sindveränderbar undaus- und weiterbildungs-zugänglich<br />Die Entwicklungsmöglichkeiten <br />
  53. 53. Kommunikation<br /> Leadership/Führung<br /> Anpassungsfähigkeit<br /> Beziehungen<br /> Aufgabenmanagement<br /> Produktion<br /> Entwicklung Anderer<br /> Persönliche Entwicklung<br />Acht Kompetenzbereiche <br />
  54. 54. Hört anderen zu<br />Verarbeitet Informationen<br />Kommuniziert effektiv<br />Erweckt Vertrauen<br />Gibt Richtung vor<br />Delegiert Verantwortung<br />Passt sich den Umständen an<br />Denkt kreativ<br />Bildet persönliche Beziehungen<br />Trägt zum Teamerfolg bei<br />Arbeitet effizient<br />Arbeitet kompetent<br />Handelt tatkräftig<br />Erzielt Ergebnisse<br />Fördert Begabungen<br />Motiviert erfolgreich<br />Zeigt Engagement<br />Erstrebt Verbesserung<br />Achtzehn Kompetenzgruppen <br />
  55. 55. Individuelles Stärken- und Entwicklungsprofil, orientiert an den strategischen Bedürfnissen des Unternehmens<br />Die Entwicklungsfelder <br />
  56. 56. Strategische Ebene<br />Management<br />Bewusstsein im Management<br />Operative Ebene: Entwicklungs- und Trainingsbedarf<br />Entwicklungs-Prioritäten<br />Trainingsbedarf<br />Individuelle Fähigkeiten-Entwicklung<br />Sind wir fit<br />Relevante Kernkompe-tenzen<br />Wie gut sind wir in diesen Fähigkeiten<br />Für wie gut hält uns die Basis<br />Aktionsplan<br /> Entwicklungs-Prioritäten<br />Kritische Entwicklungs-Prioritäten<br />Personen-bezogene Prioritäten<br />Bereichs-bezogene Prioritäten<br />Entwicklungs-Priorität der Module<br />Genaue Inhalte der Module<br />Erforderliche Trainings-Module<br />Individuelle Entwicklungs-pläne<br />Das Entwicklungssystem <br />
  57. 57. Die Grund legenden Motivationen -<br />was will mein Unbewusstes<br />
  58. 58. Sie können die Grund legenden Motivationen erkennen: <br /> Wir verwenden dazu ein Tool, das ein Bild über die drei wichtigsten Motivationen ergibt: Picture Story Exercise <br />Diese Motivationen sind unbewusst und nur veränderbar, wenn sie bewusst werden<br />Die Grund legenden Motivationen <br />
  59. 59. Drei Grundkategorien von Bedürfnissen<br /><ul><li>Leistung
  60. 60. Beziehung/Bindung
  61. 61. Macht</li></ul> Übereinstimmung dieser Bedürfnisse mit der Vorstellung über sich selbst<br />Picture Story Exercise <br />
  62. 62. Geben Sie jemand die Chance zu fabulieren, zu erzählen, was er sich vorstellen kann, seine Erfindungen erscheinen vorerst belie-big, ihre Mannigfaltigkeit unabsehbar, je län-ger wir ihm zuhören, umso erkennbarer wird das Erlebnismuster, das er umschreibt, und zwar unbewusst, denn er selbst kennt es nicht, bevor er fabuliert -<br />Max Frisch<br />Picture Story Ecercise <br />
  63. 63. Picture Story Exercise <br />
  64. 64. ... in einer Nussschale:<br /><ul><li>Sie wissen, dass Unternehmen auf dynamischen Märkten nur mit Spitzenleistungen dauerhaft erfolgreich sein werden
  65. 65. Sie wissen, dass Sie die Besten gewinnen und halten müssen
  66. 66. Sie brauchen erprobte und fundierte Instrumente zum Management der wertvollsten Ressourcen, die Unternehmen besitzen ...
  67. 67. ... damit Sie zu den Gewinnern gehören</li></li></ul><li>Recht herzlichen Dank für Ihre Zeitund für Ihre Aufmerksamkeit<br />

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