Customer Relationship Management –eine Chance für den MittelstandPraktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Op...
ImpressumText und RedaktionDorothea Riedel, Thomas WiesnerKEGOM - Kompetenzzentrum ElektronischerGeschäftsverkehr in Ober-...
CRM – eine Chance für den Mittelstand | 3Inhalt1 CRM – eine Chance für den Mittelstand.......................................
CRM – eine Chance für den Mittelstand4 |4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter ....................................
CRM – eine Chance für den Mittelstand | 59.9 Beziehungspflege im Top-Management..............................................
CRM – eine Chance für den Mittelstand6|1 CRM – eine Chance für denMittelstandDie Kundenloyalität nimmt heutzutage immerstä...
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 7Und warum ist effektives Kundenbeziehungs-management für den Mittels...
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems8|Geringere Arbeitsteiligkeit der Kun-denbetreuung, d.h. jeder Mitarbei...
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Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems10|Welche Abteilungen befassen sich mitdem Thema CRM?o Wer sind die dor...
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Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 132.2.5 Prozessorganisation:Was folgt daraus nun für Ihr Unter-nehmen...
Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems14|o beziehungsorientierte, ereignisge-steuerte Kampagnen (Kundenbin-du...
CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept| 153 CRM-Einführung im KMU:Projektrahmen und Anfor-derungskonz...
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CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept18|schulungen ist zu rechnen, um das Sys-tem effektiv einsetzen...
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CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb20|4 CRM-Einführung im KMU:Vorbereitung, Softwarelie-...
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CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb22|Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,spezie...
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 234.2 Einführung des CRM-SystemsMit der Lieferung d...
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CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 25Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuenSystem zu ü...
CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb26|die Anforderungen der Informations-sicherheit sowi...
Zwischenfazit | 27Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherungder Kommunikation zwischen den Außendienst-mitarbeitern u...
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Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 317 Sicherheit und Datenschutzbeim CRMDie Themen Sicherheit und hier vor allem derDa...
Sicherheit und Datenschutz beim CRM32|Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleis-ten, werden nachfolgend die drei maßgeb...
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Sicherheit und Datenschutz beim CRM34|Dr. Andreas Gabrielarbeitet seit Juli 2000als Forschungsassis-tent am Lehrstuhl fürB...
Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 357.2 DatenschutzAutoren: RA Dr. Mathis Hoffmann, RA Julian KohlBetreiber von CRM-Sy...
Der CRM-Markt verändert sich -Technologietrends36|8 Der CRM-Markt verändertsich - TechnologietrendsJetzt habe ich ein CRM-...
Customer Relationship Management - Eine Chance für den Mittelstand - Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowi...
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Customer Relationship Management - Eine Chance für den Mittelstand - Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagenment-Systemen - Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

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Customer Relationship Management - Eine Chance für den Mittelstand - Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagenment-Systemen - Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

  1. 1. Customer Relationship Management –eine Chance für den MittelstandPraktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung vonKundenbeziehungsmanagement-Systemen
  2. 2. ImpressumText und RedaktionDorothea Riedel, Thomas WiesnerKEGOM - Kompetenzzentrum ElektronischerGeschäftsverkehr in Ober- und MittelfrankenGestaltung und ProduktionKEGOM - Kompetenzzentrum ElektronischerGeschäftsverkehr in Ober- und MittelfrankenBildnachweisTitelbild: Borst & PartnerHerausgeberKEGOM - Kompetenzzentrum ElektronischerGeschäftsverkehr in Ober- und Mittelfrankenc/o optimio eBusiness Consulting UG (haftungs-beschränkt), Wirthstr. 27, 90459 NürnbergStandSeptember 2012Dieser Leitfaden wird vom KompetenzzentrumElektronischer Geschäftsverkehr in Ober- undMittelfranken KEGOM als Teil der Förderinitiative„Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr“ desBundesministeriums für Wirtschaft undTechnologie herausgegeben.www.kegom.dewww.ec-net.de
  3. 3. CRM – eine Chance für den Mittelstand | 3Inhalt1 CRM – eine Chance für den Mittelstand.................................................................................................61.1 Was CRM erfolgreich macht ............................................................................................. 61.2 Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist ... 62 Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung eines CRM-Systems.........................................................72.1 Erste Planungsschritte - worauf man achten muss ....................................................... 72.1.1 Spezielle Situation bei KMU ........................................................................................................72.1.2 CRM – Wie packe ich es an? ........................................................................................................82.2 Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts ....................... 92.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management vonKundenbeziehungen verantwortlich? .........................................................................................92.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden jeweils angesprochen?............................................102.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie bereits über Ihre Kunden?..............................................112.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden?...................................................122.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen? ........................................132.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? .......................143 CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen und Anforderungskonzept................................153.1 Lastenheft........................................................................................................................153.1.1 Was ist ein Lastenheft?..............................................................................................................153.1.2 Inhalte des Lastenhefts.............................................................................................................153.2 Dienstleisterauswahl.......................................................................................................163.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt................................................................................................173.3 Pflichtenheft....................................................................................................................183.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? ..........................................................................................................183.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts..........................................................................................................184 CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb..................204.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung.......................................................................204.1.1 Analyse des Datenbestands......................................................................................................204.1.2 Erstellung des Datenmodells....................................................................................................204.1.3 Erstellung eines tragfähigen Migrationskonzepts...................................................................214.1.4 Durchführung der Datenbereinigung.......................................................................................214.1.5 Vorbereitung der entsprechenden Systemlandschaft..............................................................22
  4. 4. CRM – eine Chance für den Mittelstand4 |4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter ............................................................................224.2 Einführung des CRM-Systems ........................................................................................234.2.1 Implementierung.......................................................................................................................234.2.2 Pilotbetrieb ................................................................................................................................234.2.3 Anwenderschulung....................................................................................................................244.2.4 Reorganisation...........................................................................................................................244.2.5 Roll-Out......................................................................................................................................244.2.6 Abnahme....................................................................................................................................254.3 Wichtige Aspekte ............................................................................................................254.3.1 CRM-Tipps..................................................................................................................................254.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung .....................................................................254.4 Informationssicherheit ...................................................................................................265 Zwischenfazit...................................................................................................................................................276 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichts für Überflieger.........................................287 Sicherheit und Datenschutz beim CRM...............................................................................................317.1 Sicherheit beim CRM.......................................................................................................317.2 Datenschutz ....................................................................................................................358 Der CRM-Markt verändert sich - Technologietrends....................................................................368.1 Business Intelligence ......................................................................................................368.2 Unified Communications................................................................................................378.3 Multi-Channel-CRM .........................................................................................................378.4 Cloud Computing............................................................................................................388.5 Social CRM.......................................................................................................................388.6 Mobile CRM .....................................................................................................................399 Praxisbeispiele ................................................................................................................................................419.1 Packendes Kundenmanagement....................................................................................419.2 Kundenmanagement mit CRM-Lösungen aus der Cloud .............................................439.3 Projektbezogenes Arbeiten mit CRM.............................................................................449.4 Mit professionellem xRM ganz nach oben....................................................................469.5 Mit CRM on Demand zu besserem Service und Reporting ..........................................479.6 Zusammenführung von Insellösungen..........................................................................499.7 Kundenbeziehungen perfekt unter Dach und Fach .....................................................519.8 Glänzende Kundenbeziehungen....................................................................................53
  5. 5. CRM – eine Chance für den Mittelstand | 59.9 Beziehungspflege im Top-Management........................................................................559.10 Prämierte CRM-Anwendung bei Sano - Moderne Tierernährung.................................5710 Praxisbeiträge..................................................................................................................................................5910.1 Markttrends und Kundenvision 2020............................................................................5910.1.1 Zwei Ansätze für die „Kundenvision 2020“..............................................................................6010.1.2 Markttrends 2012 und weiter...................................................................................................6210.2 CRM – Chaos, Ränke und Miese? ...................................................................................6510.3 Spiegelbild zum CRM: Supplier Relationship Management........................................6711 Fazit ......................................................................................................................................................................6812 Anhang................................................................................................................................................................6912.1 Ansprechpartner .............................................................................................................6912.2 Projektbeteiligte / Medienpartner .................................................................................6913 Weiterführende Informationen................................................................................................................7113.1 Internet............................................................................................................................7113.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner ...................................7113.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen..........................................................................................7213.2 Fachliteratur....................................................................................................................7213.2.1 Fachbücher ................................................................................................................................7213.2.2 Fachzeitschriften.......................................................................................................................7314 Ihre Anmerkungen.........................................................................................................................................74
  6. 6. CRM – eine Chance für den Mittelstand6|1 CRM – eine Chance für denMittelstandDie Kundenloyalität nimmt heutzutage immerstärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung vonNeukunden – im Vergleich zur Erhaltung (bzw.Ausbau) der Stammkunden – überproportionalteuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehrzu einer systematischen und professionellenAusgestaltung ihrer Kundenkontakte.Der verschärfte bzw. immer aggressiver werden-de Wettbewerb, auch international, sowie dieTatsache, dass die Konkurrenz zunehmend überein systematisches CRM (Customer RelationshipManagement) verfügt, setzt die Unternehmungzusätzlich unter Druck.Die Chance, sich vom Wettbewerb durch profes-sionelles CRM mit Einsatz neuer Formen derKundenkommunikation sowie gezielte Nutzungder vielfältigen Kundenkontakte zu differenzie-ren, wird somit für kleine und mittelständischeUnternehmen (KMU) überlebenswichtig.1.1 Was CRM erfolgreich machtUnternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahlan Kunden und sie haben natürlich gelernt, mitden Kunden entsprechend umzugehen. CRM je-doch ermöglicht den Unternehmen, die für sieinteressanten Kunden zu identifizieren und dieGeschäftsbeziehungen des Unternehmens zudiesen Kunden zu systematisieren – und dasüber heute vielfältige Schnittstellen (Service- undVerkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hinweg.Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinnvollerEinsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen.CRM ist somit u.a. eine Methode, die wertvollenKunden zufrieden zu stellen und damit an dasUnternehmen zu binden, um so den Kundenwertzu erhöhen.1.2 Warum effektives Kundenbe-ziehungsmanagement für denMittelstand wichtig istCRM bringt heute den gleichen Nutzen für un-zählige von (potenziellen) Kunden, den bereits„Tante Emma“ schon früher bezüglich ihrer we-nigen Kunden ausspielen konnte: Individualität,Wohlbefinden sowie Bedürfnisorientierung.Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden undsomit auch deren Loyalität dem Unternehmengegenüber.©pressmaster– fotolia.comEine Folge davon ist, dass die Kunden öfter bzw.mit einem höheren Umsatz bei solch einem Un-ternehmen einkaufen. Über die Jahre kann so mitdiesen Kunden ein größerer Umsatz und – im op-timalen Fall auch höherer Gewinn – erwirtschaf-tet werden. Man spricht hierbei von dem sog.„Customer Lifetime Value”. Am Anfang einer Be-ziehung zum Kunden stehen dabei zunächst In-vestitionskosten, die durch die Kundengewin-nung hervorgerufen werden.Erst über die Dauer der Beziehung wachsen dieErträge bei den Stammkunden, was sich im idea-len Fall wiederum positiv auf Umsätze bzw. Höheder Unternehmensgewinne auswirkt.Die Aufgabe eines effektiven CRM-Systems ist eshierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundenin-teraktionen den kurzfristigen Verkaufserfolgdurch eine langfristige Pflege der Kundenbezie-hungen zu ersetzen.
  7. 7. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 7Und warum ist effektives Kundenbeziehungs-management für den Mittelstand so wichtig?Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinenund mittleren Betrieben in immer mehr Vorgän-ge einbezogen. Auf der einen Seite werden hier-bei die Vorgänge – bei gleichzeitiger Arbeitsver-dichtung –- immer komplizierter und auf deranderen Seite sind die Kunden heutzutage zu-dem anspruchsvoller denn je.Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabneh-mers, so verlangen diese auch im Vertrieb vonden kleinen und mittelständischen Unternehmen(KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total QualityManagement (TQM) o.ä. Customer RelationshipManagement steht hierbei für den TQM-orientier-ten, intelligenten Vertrieb.12 Ist-Aufnahme im KMU zurEinführung eines CRM-Systems2.1 Erste Planungsschritte -worauf man achten mussEine strukturierte Ist-Aufnahme und eine aus-führliche Planung bilden die Basis für die erfolg-reiche Durchführung eines CRM-Projekts imUnternehmen.Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten dahergenaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt wer-den und z.B. folgende Fragestellungen einbezo-gen werden:Wer ist in Ihrem Unternehmen für dasManagement von Kundenbeziehungenverantwortlich? Welche Kunden werdenangesprochen?Wie bzw. mit welchen Instrumenten wirdim Unternehmen derzeit kommuniziert?Was wissen Sie über Ihre Kunden?1Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstands-brevier - Was bringt CRM für den Mittelstand?, 04.02.03Wie werden die Kundendaten ausgewer-tet? Welche jeweiligen Bedürfnisse habenIhre Kunden?Was folgt daraus für die kundenbezo-genen Prozesse Ihres Unternehmens?Wie ist Ihre Unternehmenskulturausgerichtet?Was sind die jeweiligen Ziele, also z.B.erhöhte Kundenloyalität und/oder Cross-Selling (= Gewinnung von Kunden fürweitere Angebote eines Güter- oderDienstleistungsangebots)?2.1.1 Spezielle Situation bei KMU©pixel – fotolia.comWenn man sich der umfangreichen Thematik„CRM“ nähert, gilt es zunächst, die spezielleSituation in mittelständischen Unternehmen zuberücksichtigen, die tendenziell durch folgendeAspekte gekennzeichnet ist:Niedrigeres finanzielles Polster, auf-grund dessen Rückschläge in größerenProjekten unter Umständen auch exis-tenzgefährdend sein können.Im Allgemeinen Tendenz zur Perso-nalknappheit, die das ausschließlicheAbstellen von Mitarbeitern für ein CRM-Projekt seltener zulässt als jeweils inGroßunternehmen.Generell ist meist weniger spezifi-sches Know-How im Projektmanage-ment (v.a. bzgl. Management von CRM-Projekten) vorhanden.
  8. 8. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems8|Geringere Arbeitsteiligkeit der Kun-denbetreuung, d.h. jeder Mitarbeitermit Kundenkontakt sollte sich um allekundenrelevanten Vorgänge kümmernund diesbezüglich möglichst umfassendkompetent sein.Geringere Standardisierung von Pro-zessen, d.h. die Mitarbeiter entscheidenmehr oder weniger ad hoc, wie sie mitden Kunden umgehen.Diese Aspekte haben entsprechenden Einflussauf Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Die-se spezielle Situation erfordert so ein Vorgehen,das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet:Vorgehen in Schritten: Die Einführungsollte inkrementell sein, d.h. in einzel-nen, abgrenzbaren, jedoch logisch undfachlich aufeinander aufbauenden Schrit-ten erfolgen.Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss fi-nanziell, organisatorisch und seitens deserforderlichen Kompetenzniveaus fürdas Unternehmen tragbar und beherr-schbar sein. Das laufende Geschäft darfdurch die Einführung des CRM-Systemszu keiner Zeit gefährdet werden.Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritteingeführt wurde, sollte möglichst sofortein Erfolg sichtbar sein, damit für alleMitarbeiter die Notwendigkeit ersichtlichist, entsprechend weiter zu machen.Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreicheingeführt wurde, dann ist die Arbeitdamit natürlich noch nicht beendet. DasPrinzip der Nachhaltigkeit erfordert,dass alles unternommen wird, um dasNiveau der Kundenorientierung nicht nurzu halten sondern zusätzlich nochkontinuierlich zu verbessern.Insofern ist das vorgeschlagene Modellauch nicht als ein reines Einführungs-sondern eher als Steuerungsmodell zuverstehen.2.1.2 CRM – Wie packe ich es an?Aufgrund der oben genannten besonderen Ge-gebenheiten bei KMU ist eine gute Vorbereitungzwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kosten-und zeiteffizient arbeiten zu können. Wichtig ist,dass Sie sich zuerst durch gezielte Vorinforma-tion einen Überblick zur Thematik verschaffen.Hier helfen Ihnen auch gerne die Ansprechpart-ner der Kompetenzzentren des Netzwerks Elekt-ronischer Geschäftsverkehr mit neutralen Infor-mationen und Fachveranstaltungen weiter.Wichtige Vorinformationen könnten hier für Siebeispielsweise sein:Fachwissen, aktuelle Meldungenumfangreiche Informationen über Pro-dukte und Leistungsfähigkeit derverschiedenen AnbieterÜberblick über verschiedene Angeboteim CRM-Markt - von Beratung und Im-plementierung bis zu operativer, analyti-scher und partnerbezogener SoftwareViele CRM-Projekte sind im Mittelstand in derjüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ur-sachen hierfür waren auch fehlende Zielsetzungsowie mangelhafte Betrachtung und Analyse derkundenbezogenen Unternehmensprozesse.Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen daher beiden Markt- und Absatzstrategien des KMU.©mapoli-photo - fotolia.com
  9. 9. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 9Stellen Sie sich daher für eine gute Vorberei-tung zumindest folgende unternehmensstrategi-sche und prozessrelevante Fragen:Unternehmensstrategische Fragen(Unternehmen in seiner Gesamtheit):Wie stark ist die Kundenorientierung all-gemein in meiner Branche und speziellin meinem Unternehmen?Was weiß ich über meine Kunden?Wie komplex ist die Kundenstruktur?Wie komplex ist die Kommunikationmeines Unternehmens zum Kunden undzu den Lieferanten / Partnern?Unternehmensprozesse im Detail(einzelne Bereiche):Wo sind eventuelle Schwachstellen inmeinem Unternehmen?Wo erziele ich den größten Nutzen beieiner Verbesserung und damit auch diehöchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern?Womit fange ich am besten an?Diese beiden Fragenbereiche werden nun in derfolgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme imDetail betrachtet.2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur ge-zielten Vorbereitung einesCRM-ProjektsWie Sie bereits feststellen konnten, umfasst dieEinführung eines CRM-Systems nahezu alle Be-reiche im Unternehmen und bedarf einer mög-lichst umfassenden Vorbereitung.Um sich über die aktuelle Situation bewusst zuwerden, sollte daher im ersten Schritt einegründliche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient da-zu, den Komplexitätsumfang zu realisieren undso viele Bereiche wie möglich bereits zu Beginnder Überlegungen mit einzubeziehen.Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-Zustandes im Unternehmen eine erste Orientie-rung für die erfolgreiche Durchführung einesCRM-Projekts. Ausgehend von der jeweiligen Ist-Erfassung, die Ihnen den notwendigen Überblicküber die in Ihrem Unternehmen vorhandenenCRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sichdann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwen-digen Schritte entsprechend ableiten.Dieses reicht von der Identifikation der eigenenWettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung undden damit zusammenhängenden Funktionalitä-ten der CRM-Software bis hin zur Erfassung allernotwendigen und wichtigen Details für die er-folgreiche Durchführung eines CRM-Projekts ineinem sog. Pflichtenheft.Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfol-gend in einzelne Themenbereiche untergliedert,in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex fin-den, der Ihnen helfen soll, den Themenbereichfür Ihr Unternehmen zu umfassen.Zur Verdeutlichung des jeweiligen Komplexeswerden dabei als Anregung für Sie verschiedeneMöglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursi-ver Schrift mit aufgeführt.Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als„allumfassend“, sondern ergänzen Sie sie nachindividuellen Gesichtspunkten.2.2.1 Personalstruktur:Wer ist in Ihrem Unternehmen fürdas Management von Kundenbezie-hungen verantwortlich?Das Spektrum reicht hierbei von Personal ausden Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Ge-schäftsleitung bzw. Assistenz, mit Erfahrung inDatenverarbeitung und Marketing, bis hin zurCRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfs-stelle mit fachspezifischen Aufgaben).Fragenkomplex:Wer ist jeweils der oder die Hauptver-antwortliche im Unternehmen für denBereich CRM?
  10. 10. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems10|Welche Abteilungen befassen sich mitdem Thema CRM?o Wer sind die dortigen Ansprech-partner, welche Funktion nehmendiese dort ein?o Sitzen diese Personen jeweils angleichen oder an unterschiedlichenStandorten?o Wie aufgeschlossen sind diese Per-son gegenüber Neuerungen (gibt esevtl. Vorbehalte, …)?o Wie sind die Abteilungen in denCRM-Prozess eingebunden (entspr.Einfluss)?Welche Abteilungen haben Umgang mitdem Kunden?o Wer ist dort jeweils verantwortlich?o Gibt es einen bzw. mehrere Standor-te, die zu berücksichtigen sind?©BilderBox.com2.2.2 Kundenanalyse:Welche Kunden werden jeweils an-gesprochen?Wie stark hat Ihr Unternehmen die Kunden unter-teilt, bewertet und eine Fokussierung auf die fürdie Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?Das mögliche Spektrum reicht hierbei von derGleichbehandlung aller Kunden über die Grob-bewertung einzelner Marksegmente bis zur spe-ziellen Ansprache exakt definierter Zielgruppen.Fragenkomplex:Wen haben Sie als Kunden?o Großunternehmeno KMUo Handwerko freie Berufeo Existenzgründero PrivatpersonenWie erfolgt die Wertschöpfung inIhrem Unternehmen?o Produktionsunternehmeno DienstleistungsunternehmenIn welchen Regionen befinden sich IhreKunden hauptsächlich?o lokal/regionalo Deutschlando Europao andereNach welchen Kriterien haben Sie IhreKunden unterteilt?o nach ökonomischen Kriterien (Um-satz, Kosten, Gewinn, Deckungsbei-trag, Kreuzverkauf, also Verkauf er-gänz. Produkte/Dienstleistungen)o nach nicht-ökonomischen Merkma-len (Zahlungsmoral, Zufriedenheit,Unternehmensgröße, Potenziale fürentspr. Empfehlungsmarketing /Mundpropaganda, Multiplikator,Meinungsführer,...)
  11. 11. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 11o basierend auf den BedürfnissenIhrer Kundeno basierend auf dem jeweiligenLebenszyklus Ihrer Kunden beiIhrem Unternehmeno nach bestimmten Konsumenten-Zielgruppen, die über Analysen Ih-rerseits oder z.B. durch Marktfor-schungsinstituten unterteilt sind(z.B. geografisch, nach dem jeweili-gen Einkommen, etc.)Wie analysieren Sie Ihre Kunden?o Marktanalyseo Kundenbedürfnisanalyseo Kundenbefragungeno schriftliche Fragebogen-Aktioneno telefonische Befragungeno persönliche (Telefon-)Interviewso Zielgruppengesprächeo Bonität und ZahlungsmoralWelche internen Daten nutzen Sie zurKundenanalyse?o Kundenbefragungeno Vertriebsdatenbanko Beschwerden/Beschwerdequoteno Informationen Ihres Vertriebs- undServicepersonalso Workshops für Ihre Beschäftigteno schriftliche Befragungeno Internet-Logfiles, u.ä. Auswertungs-methodeno sonstige DatenWelche externen Quellen / Angebotenutzen Sie?o Kundenbefragungeno Zeitschriften, Zeitungeno Interneto entsprechende DienstleisterFühren Sie Befragungen, Studienoder ähnliches durch?o Wenn ja, bezüglich welcher Ziel-gruppe(n)?o Gibt es Ansätze zur systematischenErweiterung des Kundenwissens?2.2.3 Datenmanagement:Was wissen Sie bereits über IhreKunden?©ThomasPerkins - fotolia.comWelche Kundendaten liegen Ihnen bisher bereitsvor und wie weit sind diese integriert?Das mögliche Spektrum reicht hier jeweils vonDaten, die über unterschiedliche Anwendungenverstreut sind, bis hin zu einem strukturiertenDatenbestand mit exakt definierten Schnittstel-len zu unterschiedlichen Anwendungsbereichen,dem ein wohl definiertes Kundendatenmodellzugrunde liegt.
  12. 12. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems12|Fragenkomplex:Wo führen Sie bisher die Daten überIhre Kunden?Haben Sie ein entsprechendesKundendatenmodell?o Identifikation/ Beschreibung derKunden (Stammdaten/ Adressen,Gliederung nach Merkmalen, wiebeispielweise nach sozio-/ demo-/(mikro-)geografischer Herkunft,...)o finanzwirtschaftliche Daten (Um-sätze, entspr. Kosten zur Kunden-gewinnung,…)o Angebotsverhalten (Produkte/ Sor-timente, Preise/ Preislagen, Konditi-onen, Distributionskanäle,...)o Reaktionsmuster des Kunden nachPhasen der Kundenbeziehung (wieKundengewinnung/ Erstkauf/Wiederholungskauf, Angebot/ Kauf-entscheidung,...)Wie können die Daten über einenKunden eingesehen werden?Wer ist jeweils für die Datenqualitätverantwortlich?o zentrale Erfassungo jeweilige Fachbereicheo Beauftragter für Qualitätsmanage-ment, Daten(schutz)-Beauftragtero IT-Abteilungo …..2.2.4 Wissens-Analyse:Was lernen Sie daraus über IhreKunden?Wie werden die Kundendaten ausgewertet?Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach-tung statischer Kundenprofile nach demografi-schen (oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zurAnalyse von Möglichkeiten zur Steuerung vonKundenverhaltensweisen über Ansätze / Verfah-ren aus der Künstlichen Intelligenz.Fragenkomplex:Welche Kundendaten (bzw. nach wel-chen Dimensionen der Kundendaten)analysieren Sie?o Umsatzo Bonität und Zahlungsmoralo Produktpräferenzeno BeschwerdenWie analysieren Sie jeweils IhreKundendaten?o statistische Analysen, Kundendaten-bank/ Tabellen,...o komplexere Analysemethoden wiez.B. Data Mining (Anwendung statis-tisch-mathematischer Methoden)Wer analysiert die Kundendaten?Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)verwenden Sie dafür?Wie werden die Ergebnisse jeweils an dieentsprechenden Abteilungen weiterge-geben?
  13. 13. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems| 132.2.5 Prozessorganisation:Was folgt daraus nun für Ihr Unter-nehmen?©BilderBox.comDaraus folgt die Umsetzung von entsprechendenErkenntnissen über die Kunden und deren Ver-halten in kundenbezogene Geschäftsprozesse,wobei hierfür sowohl interne als auch externeProzesse betrachtet werden.Die Ausprägungen reichen dabei von einer un-systematischen Kundenansprache bis hin zu ex-pliziten Strategien für den Verkauf ergänzenderoder höherwertiger Produkte als Folge von Kun-denbindungsprogrammen.Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabeiauch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion,Ersatzteilwesen, Konstruktion, Innendienst) einkundenorientiertes Vorgehen voraus.Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenz-ten Abteilungen und Funktionsbereichen bis hinzu einem kundenorientierten Qualitäts- und Pro-zessmanagement.Fragenkomplex:Welche kundenbezogenen Prozesse lie-gen bei Ihnen vor?o Beschaffungo Beschwerdemanagement/Kundenzufriedenheitsmessungo Controlling/ Rechnungsweseno Datenerfassung und -analyseo Kommunikation und Marketingo Organisationo Produktiono Serviceo Vertrieb/ Außendiensto zentrale DiensteIst der Ablauf dieser Prozesse entspre-chend dokumentiert? Wenn ja, wie?Wie werden diese Prozesse überprüftund gegebenenfalls angepasst?Wer ist jeweils für die einzelnen Pro-zesse verantwortlich?Wie findet der Datenaustauschzwischen diesen Abteilungen statt?Welche Maßnahmen zur Kundeninter-aktion setzen Sie ein?o Neukundenakquisition (z.B. Gewin-nung neuer Kunden, Personalisie-rung des Webauftritts, Online-Marketing, z.B. über Homepage, Por-tale, Suchmaschinen, Kundenclubs,klassische Medien, wie Katalog, An-zeigen, Coupon oder auch gezielteEinbindung von Social Media,...)o aktive Nachfassaktionen bei poten-ziellen Interessenten (Ziel: Umwand-lung von Interessenten in Kunden)o Kundenempfehlungsprogramme(Akquise über Bestandskunden)o aktionsbezogene Kundenkampag-nen (z. B. Strategien zum Verkauf er-gänzender oder höherwertiger Pro-dukte, also Cross- bzw. Up-Selling)o verkaufsorientierte, ereignisgesteu-erte Kampagnen (spezielle Auslöser)o regionale Kampagnen (zentrale Er-stellung der Konzepte, dezentraleTeilnahme)
  14. 14. Ist-Aufnahme im KMU zur Einführungeines CRM-Systems14|o beziehungsorientierte, ereignisge-steuerte Kampagnen (Kundenbin-dung, After-Sales-Services, also di-verse Services im Anschluss an denVerkauf), Mehrwertdienste, etc.o für Kunden, die evtl. abwanderungs-gefährdet sindo Kundenrückgewinnung(Rückgewinnung von bereitsabgewanderten Kunden)2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur:Wie ist Ihre Unternehmenskulturausgerichtet?Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten kon-sequent an der CRM-Strategie des Unternehmensaus und setzen dies in ihrem jeweiligen Bereichbestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse undErwartungen der Kunden sensibilisiert und orien-tieren sich daran. Der Aufbau einer CRM-Kulturvollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander auf-bauenden Stufen.©photocrew – fotolia.comFragenkomplex:Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategieim Unternehmen?o Ist Ihr Unternehmen bereits kunden-orientiert ausgerichtet?o Was steht bei Ihnen im Fokus?Sind alle Mitarbeiter in Ihrem Unterneh-men mit dieser Ausrichtung vertraut?Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/obligatorische) Maßnahmen zur Wei-terbildung bzw. Personalentwicklungan, um das Thema CRM langfristig in Ih-rem Unternehmen aktuell zu halten bzw.im Bewusstsein der Mitarbeiter entspre-chend zu verankern?o Schulung und Coaching derUnternehmensbeschäftigteno Analyse des Verhaltens derBeschäftigteno Identifikation der Mitarbeiter mitdem eigenen Unternehmeno Förderung der entsprechenden Fä-higkeit zur Selbstmotivation, Selbst-disziplin und Selbstkontrolle derBeschäftigteno Aufbau/ Sicherung von internemFachwissen ( Stichwort Wissens-management)o Förderung der Fähigkeit, Innovatio-nen und Verbesserungen in dieCRM-Prozesse einzubringeno Sicherstellung der Kommunikations-fähigkeit der BeschäftigtenWerden Identifikation und Analyse vonWiderständen gegenüber eventuell be-reits vorhandenen CRM-Maßnahmen und-Systemen zielgerichtet durchgeführt?Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Un-ternehmen entsprechend gefördert/ belohnt(bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. ent-sprechend sanktioniert) und wenn ja, wie stellenSie dieses sicher?
  15. 15. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept| 153 CRM-Einführung im KMU:Projektrahmen und Anfor-derungskonzept3.1 Lastenheft3.1.1 Was ist ein Lastenheft?Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikationoder Requirements Specification) beschreibt dieunmittelbaren Anforderungen, Erwartungen undWünsche an ein geplantes Produkt.„Gemäß DIN 69901-5 (Begriffe der Projektab-wicklung) beschreibt das Lastenheft die „vomAuftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forde-rungen an die Lieferungen und Leistungen einesAuftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.„Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit,was und wofür etwas gemacht werden soll“.2Mit anderen Worten – ein Lastenheft dient bei ei-nem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungeneines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind,zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zuverwandeln.Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch einrealistisches Meilenstein-Konzept zu strukturie-ren. Ein detailliertes Lastenheft kann währenddes Projektverlaufs als Referenzdokument die-nen, um die gesetzten Ziele und Wünsche auf ih-re Umsetzung hin zu überprüfen.Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beimEinholen von Angeboten. Je detaillierter es dieInhalte (s. Kap. 3.1.2) beschreibt, umso leichterfällt es einem Dienstleister, ein konkretes Ange-bot zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgraderhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeitder jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fallvon mehreren Dienstleistern einholen sollten.2Quelle: Wikipedia, Stichwort "Lastenheft", Version vom30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/LastenheftUnd ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheftgeben – das Pflichtenheft würde nämlich sonst –ohne dafür nötige Basis – quasi in der Luft hän-gen. Nachdenken und Nachfragen lohnt sich hieralso: Das Lastenheft hat strategischen Rang!3.1.2 Inhalte des LastenheftsIm Allgemeinen umfasst ein solches Heft dietechnischen und inhaltlichen Vorgaben, die andie CRM-Software gestellt werden. Im Idealfallhat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projekt-team gebildet, das sich aus Mitarbeitern ver-schiedener Geschäftsbereiche zusammensetzt.Dieses Kompetenzteam, das sich auch schon mitder Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat,ist nun ebenso für das Lastenheft zuständig.Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft.Je ausführlicher dieses ist, desto besser könnenDienstleister und Team im späteren Projektver-lauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keinespeziellen Fachkenntnisse über die Thematik nö-tig, vielmehr kann der Auftraggeber ein solchesLastenheft auch in freier Wortwahl erstellen.Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalteim Lastenheft erfasst werden:UnternehmenDarstellung des Unternehmens und sei-ner entsprechenden Strukturen(evtl. Filialen, Außendienst,…)Beschreibung des Ist-ZustandesErfassung des Status Quo im Unterneh-men und entsprechende Berücksichti-gung der in Kapitel 2.2 aufgezähltenThemenbereicheProdukteinsatz und jeweiligeProduktfunktionenAnforderungen an ein CRM-System, inwelchen Bereichen soll es eingesetztwerden, welche Funktionalitäten werdenerwartet bzw. sollen abgedeckt werden?Zielbestimmung und Beschreibung desSoll-Zustandes
  16. 16. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept16|Definition der Ziele, die mit dem CRM-System verbunden sind sowie Beschrei-bung der Aufgaben und Inhalte desSoll-ZustandsProjektablaufKostenrahmen, Zeitrahmen, Teammit-glieder/ involvierte Fachbereiche, Inhaltedes Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine,Ziel, Schulungen,...), TestphaseQualitätsanforderungenggf. ISO-Zertifizierungen und Total Qua-lity Management (TQM) durch das CRMAuftraggeberorganisatorische Daten (Unternehmens-und Kontaktdaten, Ansprechpartner,Termin für Angebot, etc.)3.2 DienstleisterauswahlBei der Einführung eines CRM-Systems spielt dieAuswahl eines geeigneten Dienstleisters einewichtige Rolle. Diese Dienstleister haben in derRegel nicht nur das entsprechende Fachwissen,das für den Einführungsprozess notwendig ist,sie können dem KMU auch eine wertvolle objek-tive Unterstützung leisten, da sie z.B. nicht diesog. „Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Un-ternehmen besitzen.Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität ha-ben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf diekundenbezogenen Prozesse des kleinen bzw.mittleren Unternehmens (KMU). So lassen sichdann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge iden-tifizieren, für die ein CRM-System die geeigneteUnterstützung leisten kann und so auch zur Ab-laufoptimierung beitragen kann.pressmaster – fotolia.comGrundlage für das Einholen von Angeboten ver-schiedener Dienstleister liefert das Lastenheft(vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Ver-gleich nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftrag-geberwünsche und der Preis im Vordergrundstehen (Preis-Nutzen-Vergleich), sondern es soll-ten noch weitere Aspekte für die letztendlicheEntscheidung geprüft werden:Marktanalyse bzgl. der Dienstleister,beispielsweise anhand von Test- bzw.Anwenderberichtenentsprechende Erfahrung des Dienstleis-ters, wie sie z.B. in Referenzen zumAusdruck kommtGründungsjahr und Spezialisierung desDienstleistersdurchschnittliche Betreuungsdauer derwichtigsten KundenErfahrungsaustausch mit Geschäftspart-nern und ggf. Wettbewerbernregionale Nähe für einen besseren „per-sönlichen“ Kontakt (insbesondere wich-tig, wenn die Projekte komplex sind undhäufigere Abstimmungen nötig sind)Prüfung, inwieweit der DienstleisterFestpreise akzeptiert, um möglichst un-überschaubare Zusatzkosten im Projekt-verlauf zu vermeiden (für transparenteAbrechnungsmodelle)Erfassung aller versteckten Kosten, An-schlusskosten und internen Kosten, die
  17. 17. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept| 17im Verlauf der gesamten Nutzungszeitentstehen werdenBewertung der Komponenten undDienstleister anhand des erstelltenLastenheftsBewertung von Produkt und Herstellerhinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten,z.B. Beschaffungskosten, Geschwindig-keit, Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilitätzu bzw. Integrierbarkeit in bestehendeSysteme, etc.Vorhandensein eigener Trainer deutetoftmals auf Qualität hinAls letztes Entscheidungskriterium ist es sinn-voll, den engsten Kreis der geeigneten Dienst-leister selbst eine Produktpräsentation beimKunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienst-leister wird dabei alle technischen Aspekte erläu-tern. Hier sollte nach den Vor- und Nachteilenunterschiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur,wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt,kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zu-sammenarbeit entstehen.Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen.Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details ent-sprechend erklären. Werden Sie vorsichtig, wennman Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen willoder so tut, als ob sich etwas im Projektverlaufdann von selbst erklären würde.3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-ProjektWenn es um die Darstellung der Kosten im An-gebot der Dienstleister geht, sollte man großeAufmerksamkeit walten lassen, sowie wo nötig,genau nachfragen bzw. eine Nachbesserung desAngebots verlangen. Folgende Aspekte solltendeutlich werden:Welche laufenden Kosten entstehen?Wann wird welche Zahlung fällig?Sind die Folgekosten transparent darge-stellt?Gibt es im Angebot versteckte Kosten,z.B. technischer Support, u.ä.?Sind alle Kostenpunkte gut erläutert?Welche zusätzlichen Kosten entstehenbei Änderungen/ Erweiterungen?Inwiefern ist das Angebot mit dem derKonkurrenten vergleichbar?©BilderBox.comWichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosteneines CRM-Projekts aus verschiedenen Kompo-nenten zusammensetzen, die alle in der Planungberücksichtigt werden sollten:Kosten der Komponenten:Wie teuer sind die einzelnen Komponen-ten in Abhängigkeit von der geplantenNutzerzahl?Administrationsaufwand:Wie aufwändig ist der Betrieb des Sys-tems hinsichtlich der gebundenenMitarbeiterressourcen?Einführungsaufwand:Wie aufwändig ist die Einführung desSystems an sich (v.a. Stillstandszeiten inder EDV, Implementierung, Einschnittein der täglichen Arbeit, u.ä.)?Aufwand Individualanpassungen:Wie aufwendig sind individuelle Anpas-sungen des CRM-Systems?Schulungsaufwand:Mit welchem Aufwand für Mitarbeiter-
  18. 18. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept18|schulungen ist zu rechnen, um das Sys-tem effektiv einsetzen zu können(manchmal ein entspr. „Flaschenhals”)?Aufwand bzgl. Datenbereinigung und -übernahme:Wie geeignet sind die bisherigen Daten?Wie müssen sie ggf. angepasst werden?Eventueller Aufwand für Betreuungder Pilotgruppe:Wie teuer ist ein Testbetrieb?Wartungskosten für die Software:Gibt es einen Servicevertrag oder gibt esfallweise Kosten?Und wenn, wie oft voraussichtlich sowiein welcher Höhe?Hotline:Gibt es eine telefonische Betreuung? Wiehoch sind die jeweiligen Kosten?3.3 Pflichtenheft3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft?Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Esenthält nach DIN 69901-5 die „vom Auftragneh-mer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf-grund der Umsetzung des vom Auftraggebervorgegebenen Lastenhefts“. 3Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für dievertraglich festgehaltenen Leistungen des Auf-tragnehmers. Der Dienstleister und das KMU le-gen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienst-leister kann so sagen, dies oder jenes sei nichteingeplant gewesen - und auch der Kunde kannnicht einfach Forderungen nachschieben.3Quelle: Wikipedia, Stichwort "Pflichtenheft", Version vom30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Pflichtenheft©Aamon - fotolia.com3.3.2 Inhalte des PflichtenheftsGrundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Ge-staltung des Pflichtenhefts, aber da das Pflich-tenheft wie gesagt die Grundlage für die vertrag-lich festgehaltenen Leistungen bildet, also eineAbsicherung für das KMU bedeutet, sollten zu-mindest folgende Inhalte 4darin enthalten sein:1. „Zielbestimmungo Musskriterien: für das Produkt un-abdingbare Leistungen, die in jedemFall erfüllt sein müsseno Sollkriterien: die Erfüllung dieser Kri-terien wird angestrebto Kannkriterien: die Erfüllung ist nichtunbedingt nötig, sollten nur ange-strebt werden, falls noch ausrei-chend Kapazitäten vorhanden sind.o Abgrenzungskriterien: dieseKriterien sollen bewusst nicht er-reicht werden2. Produkteinsatz1. Anwendungsbereiche2. Zielgruppen3. Betriebsbedingungen: physikalischeUmgebung des Systems, tägliche Be-4Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 2011,3. Aufl.
  19. 19. CRM-Einführung im KMU: Projektrahmenund Anforderungskonzept| 19triebszeit, ständige Beobachtungdes Systems durch Bediener oderunbeaufsichtigter Betrieb3. Produktübersicht: kurze Übersicht überdas Produkt4. Produktfunktionen bzw. Projektumset-zung: genaue und detaillierte Beschrei-bung der einzelnen Produktfunktionen5. Produktdaten: langfristig zu speicherndeDaten aus Benutzersicht6. Produktleistungen: Anforderungen be-züglich Zeit und Genauigkeit7. Qualitätsanforderungen8. Benutzungsoberfläche: grundlegendeAnforderungen, Zugriffsrechte9. Nichtfunktionale Anforderungen:einzuhaltende Gesetze und Normen,Sicherheitsanforderungen, Plattform-abhängigkeiten10. Technische Produktumgebungo Software: für Server und Client, fallsvorhandeno Hardware: für Server und Clientgetrennto Orgware: organisatorische Rahmen-bedingungeno Produktschnittstellen11. Spezielle Anforderungen an die Entwick-lungs-Umgebungo Softwareo Hardwareo Orgwareo Entwicklungs-Schnittstellen12. Gliederung in Teilprodukte13. Ergänzungen14. Glossar: In dem eventuelle Fachaus-drücke für Laien erläutert werden.“Einen Verweis auf ein kos-tenfreies Musterpflichten-heft von PROZEUS –Prozesse und Standards -einem vom BMWi geförder-ten Projektpartner desNetzwerks ElektronischerGeschäftsverkehr, findenSie direkt unter dem nach-folgenden Link:http://www.prozeus.de/prozeus/daten/broschueren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm(bzw. bei www.prozeus.de im Suchfeld „Muster-Pflichtenheft eBusiness“ eingeben).
  20. 20. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb20|4 CRM-Einführung im KMU:Vorbereitung, Softwarelie-ferung bis zum BetriebDie strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzep-tion eines detaillierten Anforderungskonzeptsbilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grund-lage für die erfolgreiche CRM-Einführung imUnternehmen.©BilderBox.comDarauf aufbauend werden sämtliche Anforde-rungen und Erwartungen durch die Projektver-antwortlichen des kleinen oder mittelständischenUnternehmens (KMU) in einem Lastenheft zu-sammengefasst. Der Dienstleister, der die CRM-Einführung durchführt, erstellt im Gegenzug einPflichtenheft, in dem jeweils die Realisierung undUmsetzung der gewünschten Anforderungen be-schrieben werden (vgl. Kapitel 3).Das Pflichtenheft bildet also die Basis für die ver-traglich festgehaltenen Leistungen des Auftrag-nehmers und wird zur unentbehrlichen Grundla-ge für alle nachfolgenden Phasen des Projektes.4.1 Vorbereitungen für die CRM-EinführungBevor mit der eigentlichen Einführung des CRM-Systems begonnen werden kann, müssen imVorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden:4.1.1 Analyse des DatenbestandsBei nahezu allen Unternehmen gibt es vor derEinführung eines CRM-Systems eine große An-zahl von unterschiedlichen Datenbeständen. Aufdiese Daten kann meist jeweils nur eine Personbzw. eine begrenzte Mitarbeiterzahl zugreifen.Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo undin welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-Tabellen, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)4.1.2 Erstellung des DatenmodellsDamit die spätere Datenübernahme fehlerfreiund reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig,ein Datenmodell zu erstellen.Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcherForm gespeichert werden sollen. Das Datenmo-dell wird in der Regel zusammen mit dem ent-sprechenden Dienstleister erstellt.Wichtig ist hierbei festzulegen, ob zum Beispieleine Synchronisation von Daten zwischen Waren-wirtschaftssystem (ERP) und CRM-System erfol-gen muss.Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenstän-diges CRM-System eingesetzt wird und nicht aufCRM-Module des Warenwirtschaftssystems zu-rückgegriffen wird.Folgende Fragen sind dabei zu klären:Wo soll die Datenhaltung erfolgen?o zentral in einer Datenbank füralle (ERP-System mit CRM-Modul)o dezentral in mehreren Datenbankenmit einem Datenaustausch durch re-gelmäßige Synchronisation
  21. 21. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 21Wo werden die relevanten Daten jeweilsbenötigt?o PC, Laptopo Mobiltelefon/ Smart Phoneo …©BilderBox.comDes Weiteren ist festzulegen, welche Daten in dieSynchronisation mit einbezogen werden sollen.Hier sind Fragen zu beachten wie beispielsweise:Welche Daten (die dann synchronisiertwerden müssen) braucht man im CRM-System – nur Adressdaten, Angebote/Rechnungsdaten, einzelne Positionender Rechnung o. ä.?Wie oft müssen die Daten synchronisiertwerden (sofort nach jeder Änderung,stündlich, täglich,...)?4.1.3 Erstellung eines tragfähigenMigrationskonzeptsAus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kap.2.2.2 und 2.2.3) mit jeweils unterschiedlichstenInhalten sind nun die jeweils relevanten Datenzu identifizieren.Dabei stellt sich die Frage, welche Daten in dasneue System übernommen werden sollen. Einnicht zu unterschätzender Faktor ist dabei derAufwand für die Datenbereinigung (s. Kapitel3.2.1). Aus wirtschaftlichen Gesichtspunktenkann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhande-nen Daten in das neue System zu übernehmen.Welche Daten sollen in das neueSystem übernommen werden?In welches Format sollen dieseDaten transformiert werden?Wie ist der Ablauf zur Integrationder Daten in das neue System?4.1.4 Durchführung der DatenbereinigungUm die Konsistenz des Datenbestandes zu ge-währleisten und Dopplungen zu vermeiden sinddie gespeicherten Informationen einer Prüfungzu unterziehen und danach zu bereinigen.Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:Transformation sämtlicher Daten (Excel-Mappen, Kontaktdaten, E-Mail-Informa-tionen,...) in eine einheitliche DatenbasisLöschen von mehrfach eingetragenenAdressen (genauer Dubletten-Abgleich)Überprüfung der Kundenstammdatenauf Korrektheit und AktualitätDa dies mit einem erheblichen Zeitaufwand ver-bunden sein kann, sollte frühzeitig mit Bereini-gung und Aktualisierung der Kundendatensätzebegonnen werden, ebenso sollten hierbei auchrechtliche Rahmenbedingungen bzgl. Kundenda-tenschutz, o.ä. beachtet werden (s.a. Kap. 7.2).
  22. 22. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb22|Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen.Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganzoder teilweise von einem Dienstleister mit über-nommen werden.4.1.5 Vorbereitung der entsprechendenSystemlandschaftDer Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmenstellt jeweils spezifische Anforderungen an dieSystemlandschaft. So erhöht sich meist das Da-tenvolumen, das über das hausinterne Netzwerkabgewickelt wird. Vor der Integration ist zu über-prüfen, ob die Systemlandschaft die Anforderun-gen des CRM-Systems erfüllt.Gegebenenfalls sind folgende Schritte zuberücksichtigen:Beschaffung noch erforderlicher Hard-ware (Server, PCs, Netzwerkkomponen-ten, etc.) und ggf. Software (Betriebssys-tem, etc.) in Abstimmung mit demDienstleisterIntegration der Hardware in das be-stehende Firmennetz4.1.6 Information und Motivation derMitarbeiterDie Einführung eines CRM-Systems zieht inner-halb eines Unternehmens erhebliche Veränder-ungen in den Geschäftsprozessen, der Software-nutzung und der Kundenbearbeitung nach sich.Da es häufig zur Umstellung jahrelang bereitseingespielter Arbeitsweisen kommt, reagierenMitarbeiter oft verunsichert bzw. lehnen dieCRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.So können möglicherweise Befürchtungenfolgender Art auftreten:veränderten Arbeitsbedingungen nichtmehr gerecht zu werdeneinen Wissensvorsprung und somitMacht und Einfluss einzubüßenkontrollierbar/er zu werdenevtl. Gefährdung oder Verlust deseigenen ArbeitsplatzesPotenziell auftretenden Widerständen und Ängs-ten kann z.B. mit folgenden Ansätzen entgegen-gewirkt werden:offene Kommunikation über das ThemaCRM im UnternehmenHerausstellen der Vorteile des CRM-Systems – sowohl für die Firma, als auchfür die einzelnen Mitarbeiterfrühzeitige Einbeziehung der Belegschaftin die ProjektgestaltungÜberzeugung wichtiger Meinungsführerin Einzelgesprächenpositive Beeinflussung der Kollegendurch Befürworter des ProjektesBestimmung von Pilotmitarbeitern (sog.Key User), die aktiv am Test des neuenSystems teilnehmenSchaffung von Anreizsystemen, wie z.B.der Beurteilung der Nutzung des neuenSystems im Mitarbeitergesprächregelmäßige Information der Kollegenüber den aktuellen Stand©YuriArcurs –fotolia.com
  23. 23. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 234.2 Einführung des CRM-SystemsMit der Lieferung der Software beginnt für dasKMU ein neuer Projektabschnitt:Die Einführung des CRM-Systems.Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Outzu durchlaufen sind und welche Aspekte dabeiberücksichtigt werden sollten, zeigt die folgendeBeschreibung:4.2.1 ImplementierungZur Implementierung zählen bei einem Software-Einführungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zu-sammenhang mit der Übernahme und Einbin-dung einer Software in ein Unternehmen stehen.Sie erfolgt in drei Schritten:Installation: Der Dienstleister installiertdie CRM-Software auf den Hardware-komponenten des Unternehmens. DieInstallation kann teilweise bereits beimDienstleister erfolgen, sofern er dieHardware mitliefert.Integration: Die Software wird durchden Dienstleister in die bestehendeSystemlandschaft integriert.o Anpassung der Schnittstellen an be-stehende Software (ERP-System, Da-tenbank, Office, E-Mail-System, Tele-fonanlage,…)o eventueller Aufbau einer zentralenDatenbanko Übernahme von jeweiligen Vorlagen,Berechtigungen,…o Anpassung der entsprechendenBenutzeroberflächeCustomizing: In der Regel ist meist einCustomizing, also eine Anpassung derStandardsoftware an individuelle betrieb-liche Anforderungen nötig:o durch das Setzen von Parameternwerden gewünschte Programmfunk-tionen frei- oder abgeschalteto eine Individualanpassung an die Be-dürfnisse des eigenen Betriebs kanngegebenenfalls über eine entspr. Er-gänzungsprogrammierung erfolgen4.2.2 PilotbetriebJe nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, dieSoftware nicht im ganzen Unternehmen gleich-zeitig zu installieren, sondern zuerst in einembegrenzten Bereich damit zu beginnen. Dieserkann z.B. aus einer Abteilung oder bestimmtenKunden bestehen. So ist es einerseits möglich,Fehler frühzeitig zu erkennen und andererseits,diese Pilotanwender als Multiplikatoren im Unter-nehmen einzusetzen.Während der Pilotphase wird die CRM-Softwareauf ihre Einsatztauglichkeit, Bedienungsfreund-lichkeit und Erfüllung der Systemanforderungenhin überprüft. Der Test erfolgt idealerweisedurch die Projektverantwortlichen des KMU.Die Software muss auf sämtliche im Pflichtenheftgeforderten Funktionalitäten und Aufgaben hingetestet werden. Dies geschieht am besten überdie Simulation typischer Geschäftsvorfälle.Darüber hinaus hat es sich bewährt, aus demKundenstamm einige Pilotkunden zu bestimmen,an denen das System bereits im Produktivbetriebgetestet wird.Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge ge-achtet werden:Kann das CRM-System auf alle notwen-digen Daten zugreifen?Werden die Eingaben richtig verarbeitetund/oder gespeichert?Treten Fehlfunktionen auf?
  24. 24. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb24|©BilderBox.comLäuft das CRM-System stabil und ohneProbleme?Funktionieren die Schnittstellen zur be-stehenden Systemlandschaft fehlerfrei?Wurden alle entsprechenden Anforde-rungen des Pflichtenheftes zufrieden-stellend erfüllt?Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase nochhäufig Probleme auf. Deshalb sollte der Test-zeitraum nicht zu knapp bemessen werden.Notwendige Korrekturen, Änderungen und Ver-besserungsvorschläge werden dokumentiert, mitdem Dienstleister diskutiert, festgelegt undletztendlich umgesetzt.Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabeisehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehler-beseitigungen und Änderungswünsche nach derAbnahme des Systems – je nach Vertragsgestal-tung – separat in Rechnung gestellt werdenkönnen.4.2.3 AnwenderschulungEine wichtige Voraussetzung für den erfolgrei-chen Einsatz der CRM-Software ist eine umfas-sende Anwenderschulung. Sie darf nicht alsüberflüssiger Kostenfaktor betrachtet werdenund sollte vor Aufnahme des Produktivbetriebesdurch Trainer des Dienstleisters erfolgen.Darüber hinaus kann man Mitarbeitern die Ein-gewöhnung durch folgende Punkte erleichtern:Klärung neuer Aufgabenverteilungenund entspr. ZuständigkeitenAnwenderunterstützung durch beson-ders intensiv geschultes Personal, dasdann als erste Anlaufstelle für Fragenzur Verfügung stehtGewährung angemessener Zeiträumezur EinarbeitungBereitstellung geeigneter Informations-materialienBestimmen eines internen Ansprech-partners für den Benutzerservice4.2.4 ReorganisationDas Potenzial des CRM-Systems kann nur dannvoll ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläu-fe im Unternehmen an die Möglichkeiten desCRM-Systems angepasst werden. Der Aufwandfür Analyse und Reorganisation darf dabei kei-nesfalls unterschätzt werden.Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Mitar-beiter Vorteile und Nutzen des Systems erken-nen und sich sowohl bei der Einführung als auchan der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe je-weils aktiv beteiligen.4.2.5 Roll-OutUnter Roll-Out versteht man die praktische Ein-führung des CRM-Systems mit Aufspielen derSoftware auf alle Anwenderrechner.Um eine Überlastung des Unternehmenszu vermeiden, kann es sinnvoll sein, dieEinführung in den einzelnen Abteilungenbzw. Bereichen zeitlich zu staffeln.
  25. 25. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb| 25Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuenSystem zu überfordern, ist darauf zuachten, den Anwendern nur die Funktio-nalitäten des CRM-Systems zur Verfü-gung zu stellen, die sie für ihren jeweili-gen Funktionsbereich benötigen.Nachdem die Software in den einzelnen Berei-chen auf die Rechner aufgespielt und ein umfas-sendes Anwendertraining durchgeführt wurde,erfolgt die Aufnahme des Produktivbetriebs.4.2.6 AbnahmeMit der Abnahme der CRM-Software geht dasProjekt in die letzte Phase:Eine detaillierte Prüfung des Systemsbzgl. Erfüllung der im Pflichtenheft ver-einbarten Leistungen muss erfolgt sein.Am Abnahmezeitpunkt noch bestehendeMängel werden dokumentiert.Der Dienstleister ist verpflichtet, ver-bindliche Termine für die entsprechendeNachbesserung zu nennen.Die Freigabe durch den Verantwortlichendes Projektteams kann erteilt werden.Die Abnahme der jeweiligen CRM-Software kann erfolgen.4.3 Wichtige Aspekte4.3.1 CRM-TippsDie Beachtung folgender Punkte hilft bei dererfolgreichen Einführung des CRM-Systems:Bildung eines Projektteams und Fest-legung des ProjektverantwortlichenNachdem man im Vorfeld entsprechendeÜberzeugungsarbeit bei den Teammit-gliedern geleistet hat, sollten diese auchaktiv in den Entwicklungsprozess einbe-zogen werden.Die Projektplanung soll möglichst aus-führlich sein und u.a. auch genügendZeit für Schulungen, etc. beinhalten.Organisationsstruktur des KMU undMöglichkeiten des CRM-Systems solltenaufeinander abgestimmt sein.Das CRM-System sollte, wenn möglich,abschnittsweise eingeführt werden.Das CRM-System darf nicht als Kontroll-instrument verstanden werden.Man sollte nichts als selbstverständlichvoraussetzen sondern mit Mitarbeiternund Lieferanten alle Punkte ansprechen.Äußerst genaues Protokollieren aller(fern-)mündlichen Absprachen, Mee-tings, etc. mit dem IT-Dienstleister istempfehlenswert.Die CRM-Einführung sollte nicht mit dem Roll-Out enden, da CRM als ein fortlaufenderProzess anzusehen ist.4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-EinführungFolgende Punkte können erhebliche Problemehervorrufen oder gar zum Scheitern des CRM-Projekts führen:die Anforderungsdefinition ist unvoll-ständig, ungenügend und/ oder ändertsich im Projektverlaufdas Daten- oder Mengengerüst ist falschoder lückenhaftdas technische Umfeld erweist sich alsungenügenddie Anwender „verweigern“ Akzeptanzund konstruktive MitarbeitAnsprechpartner sind nicht konkretfestgelegt oder verfügen nicht über ge-nügend Zeit für ihre Funktion
  26. 26. CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,Softwarelieferung bis zum Betrieb26|die Anforderungen der Informations-sicherheit sowie des Datenschutzeswerden nicht eingehaltendas System wird im Unternehmen nichtwirklich „gelebt“CRM wird als zeitlich begrenztes Projektgesehen und nicht als fortlaufende Un-ternehmensaufgabe4.4 InformationssicherheitMit der Einführung eines CRM-Systems werdennahezu alle Daten über Kunden in Datenbankenabgelegt. Bei vielen Unternehmen erfolgt dabeiauch ein Zugriff auf diese Daten von außen, z.B.von Außendienst-/ Mitarbeitern über Laptops,u.ä. Es ist daher von existenzieller Wichtigkeit,dass das Thema Informationssicherheit im Unter-nehmen einen hohen Stellenwert einnimmt.©bloomua –fotolia.comUm das Thema grundlegend abzudecken, sindfolgende Schritte sinnvoll:Der erste Schritt einer Sicherheitsstrategie mussdie Bestimmung eines „Treibers“ sein, also ei-nes Mitarbeiters, der sich für die IT-Sicherheit imUnternehmen verantwortlich fühlt und die not-wendigen Sicherheitsmaßnahmen durchführtoder zumindest koordiniert.Vorrangige Aufgabe des/ der Sicherheitsbeauf-tragten ist es, die Unternehmensdaten vor Ver-lust und Verfälschung zu schützen.Daten müssen schnell wieder rekonstruiert wer-den können, falls doch etwas passiert – was aufeiner niedrigen Sicherheitsstufe wahrscheinlichist. Ist dies nicht möglich, gehen wertvolle Datenüber Kunden oder Geschäftsvorfälle verloren.Der zweite Schritt einer Sicherheitsstrategie istein Backup-Konzept, das nach dem Generatio-nenprinzip alle wichtigen Daten zuverlässig ab-sichert. In definierten Abständen müssen zusätz-lich entsprechende Sicherungskopien erstelltund auf mehreren unterschiedlichen Sicherungs-medien archiviert werden.Der dritte Schritt ist die Einrichtung eines wirk-samen Virenschutzes, der sich automatisch täg-lich selbst aktualisiert.Dabei ist es wichtig, alle Systeme zu schützen:Nicht nur der zentrale Server sollte abgesichertwerden, auch die Arbeitsplätze können Einfall-tore für Viren sein, z.B. durch USB-Geräte. Immerwichtiger ist so auch der spezielle Schutz mobi-ler Geräte der Außendienst-/Mitarbeiter, die Zu-gang zum Internet haben.Der vierte Schritt besteht daher in der Einrich-tung und Konfiguration einer Firewall, entwederdurch den Sicherheitsbeauftragten selbst, soferner oder sie (bereits) dafür qualifiziert ist, oderdurch einen erfahrenen Dienstleister, der durchden Ansprechpartner koordiniert wird.Der fünfte Schritt ist der Aufbau allgemeinerSicherheitsstrukturen und einer entsprech-enden Sicherheitskultur. Alle Mitarbeiter im Un-ternehmen mit möglichen Sicherheitsproblemenund -systemen vertraut zu machen ist eine per-manente Aufgabe. Das Einhalten von Sicher-heitsprinzipien muss dabei immer wieder ge-schult werden (Themen: Wie kann man sich ge-eignete Passworte wählen und merken oder wieverhindert man, dass man z.B. auf Trickbetrugwie „Social Engineering“-Attacken hereinfällt?)
  27. 27. Zwischenfazit | 27Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherungder Kommunikation zwischen den Außendienst-mitarbeitern und dem zentralen Datenserver,auf dem beispielsweise das CRM-System läuft.Alle Daten, die Mitarbeiter über diese Verbin-dung austauschen, sind sehr sensibel und daherhochgradig schutzbedürftig. „Virtual PrivateNetworks“ (VPN) ermöglichen diesen Schutz, dieAbsicherung der Kommunikation erfolgt durchVerschlüsselung und Authentifizierung.Meist ist diese Funktionalität sogar in Firewallsintegriert. Aber Achtung: Auch ein noch so si-cheres VPN nützt nichts, wenn ausgerechnet da-rüber Schadsoftware transportiert wird.Daher sind die vorangehenden Stufen des Sicher-heitskonzepts, besonders die der konsequentenSicherheitskultur, Voraussetzung für eine sichereund zuverlässige Außendienstkommunikation.Bereits mit diesen Maßnahmen ist ein grund-legender guter Schutz in Mittelstandsunter-nehmen erreichbar. Je nach betrieblicher Abhän-gigkeit von der EDV und den Daten kann es zu-dem sinnvoll sein, weitere zusätzliche Sicher-heitssysteme, wie z.B. Eindringungserkennungs-Systeme, u.ä. einzuführen.Weitere Ausführungen zum Themenbereich IT-Sicherheit finden sich auch in Kapitel 7.1 diesesPraxisleitfadens.Ein Hinweis:Zum Themengebiet „Sichere E-Geschäftsprozessein KMU und Handwerk" bzw. zum IT-Grund-schutz in mittelständischen Unternehmen gibt esim Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr einspezielles Verbundprojekt mit neutraler Ein-stiegsinformation sowie gut verständlichenFachmaterialien.Entsprechende Handlungsanleitungen, Informa-tionsbroschüren, Studien und Praxistipps findenSie dazu unter: www.kmu-sicherheit.de, wobeialle Informationsmaterialien kostenfrei sind.5 ZwischenfazitKundenbeziehungs-Management ist ein dynami-scher Vorgang, der weder mit einer Softwarein-stallation beginnt noch damit endet. Eine struk-turierte Planung gehört ebenso zu der Einfüh-rung eines CRM-Systems wie eine Kontrolle desErfolgs – auch als weitere Basis für eine stufen-weise Erweiterung im Nachgang. Kleine und mit-telständische Unternehmen tun sich jedoch öf-ters schwer damit, Ziele und Rahmen für ihr CRMfestzulegen und die Pläne auch entsprechend er-folgreich umzusetzen.Der Erfolg einer CRM-Einführung hängt sehr voneiner ausreichenden Planungsphase und klar de-finierten Anforderungen ab. „Verantwortliche inUnternehmen sollten im Vorfeld einer CRM-Planung intern einige Fragen diskutieren:Welche Wettbewerbsvorteile könnendurch CRM-Systeme erreicht werden?An welchen Stellen treten bei Implemen-tierung bzw. beim Betrieb Kosten auf?Welche weiteren Auswirkungen habensolche Projekte für das eigene Unter-nehmen und wie wirken sie sich auf dieunternehmensinternen Vorgänge aus?Welche Störfaktoren gilt es zu beachten,damit das Projekt am Ende nicht schei-tert und wie misst bzw. erhöht man denWirkungsgrad?"Es kommt auf die exakte Definition an, welcheAnforderungen an CRM-Lösungen gestellt, wel-che Ergebnisse (welcher Nutzen) erwartet undwie das System kontinuierlich weiter entwickeltwerden kann bzw. soll. Wenn die Hausaufgabenordentlich gemacht wurden, steht am Ende alsResultat die erfolgreiche Einführung eines Kun-denbeziehungs-Managements, mit dem alle zu-frieden sind – die Kunden, die Mitarbeiter unddas gesamte Unternehmen.55Quelle: E. Horton, CRM-Projekte, www.computerwoche.de,29.10.08
  28. 28. Herausforderung CRM-Softwareauswahl -nichts für Überflieger28|Wolfgang Schwetz ist In-haber von schwetz consul-ting, Karlsruhe, zählt seitüber 20 Jahren zu den füh-renden herstellerneutralenCRM-Beratern im B2B-Markt. Seit 1992 Heraus-geber des CRM-Markt-spiegel. Er ist außerdemFachbuchautor u. Mitgliedim CRM-Expertenrat.www.schwetz.de6 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichtsfür ÜberfliegerAutor: Wolfgang SchwetzDie Auswahl der am besten geeigneten CRM-Lösung stellt viele Unternehmen oft vor großeHerausforderungen. Das hat mehrere Ursachen.Zum einen ist der CRM-Softwaremarkt mit rund150 verschiedenen CRM-Systemen ständig inBewegung und unübersichtlich. Weiter fehlt esden Unternehmen an einer bewährten Vorge-hensweise im Auswahlprozess.Und sehr oft wird nach der CRM-Software ge-sucht, bevor die eigenen Ziele und Anforderun-gen erarbeitet wurden. Wer jedoch mit Systema-tik zu Werke geht oder punktuell auch einen er-fahrenen Berater zu Rate zieht, für den sollte dieWahl nicht zur Qual werden.CRM-Softwareauswahl ist Stufe 5Die Auswahl der richtigen CRM-Software stehtnach bewährten Projektplänen an Stufe 5. Davormüssen vor allem die Ziele und Strategien fürCRM in einem Rahmenkonzept definiert werden.Anschließend werden die Geschäftsprozesse ei-ner kritischen Prüfung unterzogen und bei Be-darf in Richtung Kundenorientierung angepasst.Daraus kann das Projektteam die Anforderungenan die CRM-Software ableiten und ein Lastenheftals Grundlage für den Softwareauswahlprozesserstellen.Das beste CRM-System gibt es nichtWer das beste CRM-System sucht, wird ebensoenttäuscht wie bei der Suche nach dem bestenAuto. Die Frage muss nämlich lauten:„Welches System erfüllt meine Anforderungenam besten?". Dazu ist es notwendig, zuerst seineAnforderungen zu definieren. Von Zufallstreffernbeim Messerundgang oder Durchblättern vonFachzeitschriften sollte man Abstand nehmen. Injedem Fall ist es für den künftigen CRM-Anwen-der ratsam, sich zuerst einen systematischenMarktüberblick zu verschaffen.Marktüberblick am AnfangDer CRM-Marktspiegel, seit 1992 das jährlich ak-tualisierte Verzeichnis mit rund 150 CRM-Systemen und 100 Systemintegratoren, sowie dieauf die CRM-Auswahl spezialisierte virtuelleCRM-Messe, eine Spezialversion des IT-Match-maker von Trovarit AG (www.crmforum-expo.de),bieten dabei wertvolle Hilfen. Wer in diesem sointransparenten Markt den Auswahlprozess mitSystem betreibt, erreicht sein Ziel nicht nurschneller, sondern auch mit geringerem Auf-wand und mit wesentlich höherer Sicherheit. Solassen sich auch die Risiken einer Fehlinvestitionausschalten bzw. minimieren.Auch wenn man bei der Auswahl nicht an allesgedacht haben kann, bleiben zumindest dieganz bösen Überraschungen aus. Zu diesen zäh-len, weil sie oft teuer erkauft werden müssen,neue, bisher noch unbekannte Anforderungenoder nachträgliche Änderungswünsche.Häufig wird die Übernahme der bisher in mehre-ren Altsystemen gespeicherten Daten nicht sorg-fältig vorbereitet. Diese Daten müssen davormeist sehr aufwendig „zu Fuß“ überprüft und be-reinigt werden. Sonst schleppt man die „Daten-leichen“ in die neue Datenbank und provoziertdort gleich jede Menge Fehlermeldungen oderFrust bei den Kunden.
  29. 29. Herausforderung CRM-Softwareauswahl -nichts für Überflieger| 29Wichtige Auswahlkriterien beachtenEines der zentralen Auswahlkriterien bei derAuswahl des CRM-Softwarelieferanten ist die ty-pische Unternehmensgröße und Organisations-struktur der Kunden, die durch einen in Fragekommenden CRM-Anbieter üblicherweise betreutwerden. Diesbezüglich sollte der interessierteAnwender Sicherheit haben, dass der Anbietervon seinem Erfahrungshintergrund zu ihm passt,also ähnlich strukturierte Unternehmen zu sei-nen typischen Kunden zählt.Er sollte idealerweise von seinem Anbieter als A-Kunde wahrgenommen werden, um auch in kriti-schen Situationen eine entsprechend gute Be-treuung zu erfahren.Außerdem sollten bereits bei der Vorauswahl dietypischen Unterscheidungsmerkmale der CRM-Systeme berücksichtigt werden. Dabei handelt essich um folgende Kriterien:Brancheneignung/ -spezialisierung undFirmengrößeFunktionsumfangTechnologie und SystemarchitekturStandard- / Individual-SoftwarePreis / KostenService u. Zusatzleistungen des AnbietersDie Branchenausrichtung einer CRM-Lösung ge-hört zu dem wichtigsten Auswahlkriterium. Er-fahrungsgemäß geht mit der Brancheneignungeiner CRM-Lösung auch deren Leistungsprofil imHinblick auf die genutzten CRM-Module sowiedie Konfiguration der Funktionalität für die zuunterstützenden Geschäftsprozesse einher.Die Erfahrung hat gezeigt, dass im Vergleich zubranchenneutralen Systemen die Software derBranchenspezialisten bereits im Standard diebranchentypischen Funktionen in weit höheremMaße abbilden als branchenfremde Systeme.Zu den Unterschieden in der Technologie gehö-ren auch die unterschiedlichen Betriebsverfahrenwie CRM-on-demand bei einem externen Hos-tingpartner mit monatlicher Mietzahlung proAnwender im Gegensatz zur Inhouse-Implemen-tierung, bei der üblicherweise einmalige Soft-warelizenzen gekauft werden.Welche Variante auf mehrere Jahre günstiger ist,muss im Einzelfall geprüft werden. Dabei müs-sen auch Hardware- und Personalkosten sowieWartungskosten berücksichtigt werden.Auswahl in 4 PhasenAufgrund der fehlenden Transparenz und der of-fensichtlich sehr großen Unterschiede zwischenden einzelnen Programmen hat es sich in derPraxis als sinnvoll erwiesen, beim Auswahlpro-zess in vier Phasen vorzugehen.Auf diese Weise kann der Kreis der in Fragekommenden Anbieter systematisch eingegrenztwerden. (vgl. Abb. 1)Phase 1: Vorauswahl: CRM-Markt sondierenIn der ersten Stufe, der Vorauswahl, geht es da-rum, den Anbieterkreis von rund 150 auf etwazehn bis zwölf einzugrenzen. Mit Hilfe einerAuswahlplattfom kann das eigene Anforderungs-profil mit fast 150 CRM-Systemen verglichen undeine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugtwerden. Zusätzlich hilfreich bei der Vorauswahlist ein Blick in die Liste der Referenzkunden.Abbildung 1: Schema Software-Auswahl
  30. 30. Herausforderung CRM-Softwareauswahl -nichts für Überflieger30|Phase 2: Feinauswahl mit Ausschreibung undAngebotsvergleichIm zweiten Schritt erhalten die ausgewähltenAnbieter über die Auswahlplattform die Aus-schreibungsunterlagen und das detaillierteLastenheft. Damit erarbeiten die Teilnehmer ihreLösungsvorschläge und erstellen eine erste Ab-schätzung der Projekt- und Wartungskosten.Dabei liefern sie auch ein Bild des Anpassungs-bedarfs der Software und unterbreiten auf dieserGrundlage ein erstes Angebot.Aus den Antworten zum Lastenheft sowie dergroben Kostenabschätzung zu Softwarelizenzen,Anpassungsaufwand und laufenden Kosten wirdein systematischer Angebotsvergleich zusam-mengestellt. Quantitative Daten und qualitativeAussagen zu den Firmenprofilen ergänzen denAngebotsvergleich und ermöglichen eine konkre-te Aussage zur Zukunftsfähigkeit der einzelnenAnbieter.Nach ausführlicher Diskussion der Vor- undNachteile einzelner Lösungen werden die bestensechs Anbieter für die dritte Phase ausgewählt.Phase 3: VorentscheidungDie letzten sechs ausgewählten Anbieter werdenzu einer Präsentation ihres Unternehmens undihres angebotenen Systems vor dem gesamtenProjektteam eingeladen. Die Anbieter müssendabei eine Reihe kritischer Aufgabenstellungenaus der Ausschreibung vorführen. Am Ende ei-nes solchen Szenarios ist das Projektteam in derLage, die zwei besten Anbieter zu definieren.Anschließend steht den verbliebenen Anbieternnoch eine genaue Prüfung im Rahmen einerTestphase der Software und der Referenzkun-denbesuche bevor.Phase 4: Feinspezifikation und Vertragsver-handlungAm Ende der CRM-Auswahl steht die Verhand-lung der Verträge mit ein bis zwei Anbietern. Beikomplexeren Projekten werden nun die Anforde-rungen anhand des Lastenhefts im Rahmenmehrtägiger Workshops im Detail in einemPflichtenheft festgelegt und damit eine verbindli-che Kalkulationsgrundlage für die Anbieter ge-schaffen. Auf dieser Grundlage können die Kos-ten für die unternehmensspezifischen Anpas-sungen der Software in verbindlicher Form ermit-telt werden. In dieser Phase legen die Projektbe-teiligten auch die Einführungsstrategie und dasSchulungskonzept fest.Der durchschnittliche Zeitbedarf für die Durch-führung eines solchen Auswahlverfahrens liegtbei mittelständischen Unternehmen bei mindes-tens 3 Monaten, gerechnet ab Vorliegen des Las-tenhefts (vgl. Abb. 2).Dies ist angesichts der weit reichenden Konse-quenzen durchaus vertretbar und in jedem Fallder vielfach angewendeten Methode „Augen zuund durch“ vorzuziehen.Abbildung 2: Zeitrahmen Softwareauswahl
  31. 31. Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 317 Sicherheit und Datenschutzbeim CRMDie Themen Sicherheit und hier vor allem derDatenschutz spielen auch beim CRM eine wichti-ge Rolle. So wurden in den Kapiteln 2.2.3 und2.2.5 ausgeführt, dass hier zum einen Datenüber Ihre Kunden erfasst und gespeichert wer-den, aber zum anderen ebenso durch Abbildungder unternehmensinternen Prozesse Daten dereigenen Mitarbeiter (eigenes Profil im CRM-System, Terminkalender, etc.) erfasst werden.Beides sind personenbezogene Daten, die mitbesonderer Sorgfalt zu behandeln sind!7.1 Sicherheit beim CRMAutor: Andreas GabrielNeben Boden, Kapital und Manpower haben sichin den vergangenen Jahren die Daten eines Un-ternehmens zum entscheidenden Produktions-faktor entwickelt.Ohne umfassende Informationen über Güter,Preisbildung, Mitarbeiter-Know-how oder die Er-reichbarkeit der Geschäftspartner ist es den Ve-rantwortungsträgern nicht mehr möglich, kon-kurrenzfähig am Wettbewerb teilzunehmen.Wie abhängig auch kleine und mittelständischeUnternehmen (KMU) von grundlegenden Diens-ten sind, hat eine Umfrage des NEG ergeben, dieim Rahmen des Verbundprojekts „Sichere E-Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“durchgeführt wurde.So muss bereits nach vier Stunden eine uneinge-schränkte Telekommunikation wieder möglichsein. Auf den eigenen Fileserver kann ein Unter-nehmen ebenfalls nur vier Stunden verzichten,ohne vor massive Probleme gestellt zu werden(siehe Abbildung 1)6.6Die vollständige Auswertung der Sicherheitsbefragung desdurch das BMWi geförderten Begleitvorhabens „Sichere E-Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ des NEG kannunter der Adresse http://www.kmu-sicherheit.de abgerufenwerden.Abbildung 1: Länge der Aufrechterhaltung des Betriebsohne folgende Dienste (Stand 2011)Nachdem die Abhängigkeit von einer uneinge-schränkt funktionsfähigen EDV immanent gewor-den ist, müssen sich die Verantwortlichen dieFrage stellen, mit welchen organisatorischen undtechnischen Maßnahmen sie dieser EntwicklungRechnung tragen.Der Fokus dieser Betrachtung liegt auf dem Cus-tomer Relationship Management – dem System,mit dem zentral alle Kundendaten verwaltet wer-den. Gerade weil der Zugriff auf diese Informati-onen für beinahe jeden Geschäftsprozess uner-lässlich ist, gilt es, angemessene Schutzmaß-nahmen zu etablieren.Zumal auch die letzten Novellierungen der Da-tenschutzbestimmungen in Deutschland ent-scheidend dazu beigetragen haben, die Verant-wortungsträger in die Pflicht zu nehmen, die ei-genen Sicherheitsbemühungen zu fokussieren.Darüber hinaus wird mit Spannung die endgülti-ge Veröffentlichung der überarbeiteten EU-Datenschutzverordnung erwartet, die für maß-gebliche Änderungen in diesem Umfeld sorgenwird. Mit Inkrafttreten dieser – dann überarbeite-ten bzw. neuen – Regelungen kommt einigerÄnderungsbedarf auf die Unternehmen inDeutschland zu.
  32. 32. Sicherheit und Datenschutz beim CRM32|Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleis-ten, werden nachfolgend die drei maßgeblichenBereiche der Sicherheit beleuchtet und derenwichtigsten Vorgaben herausgearbeitet:Datenschutz= Schutz personenbezogener Daten allerGeschäftspartner u. MitarbeiterInformationssicherheit= Umsetzung aller sicherheitsrelevantenVorgaben im Bereich der OrganisationIT-Sicherheit= technische SicherheitEine isolierte Betrachtung nur einer dieser dreiFaktoren ist nicht möglich. Bei genauer Betrach-tung wird es schnell deutlich, dass zahlreicheSynergieeffekte zu erzielen sind (siehe Abb. 2).Abbildung 2: Drei Säulen der InformationssicherheitBei genauer Betrachtung fordert das Bundesda-tenschutzgesetz (BDSG) neben zahlreichen juris-tischen Umsetzungen auch die Etablierung vontechnischen und organisatorischen Sicherheits-vorkehrungen (TOM). Diese sind u. a. in der An-lage zu § 9 zusammengefasst7:1. Zutrittskontrolle2. Zugangskontrolle3. Zugriffskontrolle4. Weitergabekontrolle7Bundesdatenschutzgesetz5. Eingabekontrolle6. Auftragskontrolle7. Verfügbarkeitskontrolle8. TrennungskontrolleDie Umsetzung dieser Vorgaben hat großen Ein-fluss auf die Systemarchitektur eines CRM-Systems. So muss z. B. exakt geregelt werden,welche Mitarbeiter auf welchen Datensatz zu-greifen (Zugriffskontrolle) und welche (perso-nenbezogenen) Informationen über einen Kun-den intern bzw. extern kommuniziert werdendürfen (Weitergabekontrolle). Um sicherzustel-len, dass alle Prozessschritte gesetzeskonformabgewickelt werden, bedarf es dokumentierterProzessbeschreibungen und umfassender Schu-lungsmaßnahmen für alle Akteure. In den ver-gangenen Wochen und Monaten war die The-menstellung „Adressverwaltung beim Newsletter-Versand“ von großer Bedeutung, da an dieserStelle einige Nachweise von den Versendern zuerbringen waren.Sobald in diesem Umfeld mit einem Dienstleisterzusammengearbeitet wird und personenbezoge-ne Kundendaten an einen Dritten weitergegebenwerden, müssen im Rahmen dieser sog. Auf-tragsdatenverarbeitung (ADV, § 11 BDSG) weiter-führende Sicherheitsabsprachen zwischen beidenPartnern durchgeführt und vertraglich geregeltwerden. Des Weiteren besteht für die weiterge-bende Stelle eine Kontrollverpflichtung gegen-über dem Dienstleister. Dieser Verschärfung desBDSG wird aktuell noch nicht bei allen KMU voll-umfänglich nachgekommen, so dass hier ein er-heblicher Nachholbedarf – gerade auch bei lang-jährigen Kooperationen – zu verzeichnen ist!Die genannten Beispiele machen deutlich, dassdie Verantwortungsträger im Unternehmen zahl-reiche Regelungen treffen müssen, wie mit In-formationen in einem CRM-System umzugehenist. Diese Bestimmungen sind immer wieder ju-ristisch zu überprüfen, schriftlich zu fixieren undaußerdem müssen alle Beteiligten rechtssicherauf deren Einhaltung verpflichtet werden.
  33. 33. Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 33Nur so können die Forderungen der Informati-onssicherheit erfüllt und dadurch die organisato-rische Sicherheit umgesetzt werden. Das engeZusammenspiel von Organisation und Technikbedingt ein tiefgreifendes Sicherheitskonzept,das in der Fachliteratur als Informationssicher-heitsmanagementsystem (ISMS) bezeichnet wird.Bereits im Jahr 2004 konnte die Bedeutung einesSicherheitskonzeptes im Rahmen einer NEG-Analyse nachgewiesen werden:„Die IT-Sicherheit spielt im Zusammenhang mitCRM eine bedeutende Rolle. Das Problembe-wusstsein für diesen Bereich hat sich in den Un-ternehmen gefestigt und in der Mehrzahl der Un-ternehmen zu der Implementierung von entspre-chenden IT-Sicherheitskonzepten geführt“8.Unabhängig davon, wie das eigene ISMS ausge-staltet ist, müssen die nachfolgend genanntenAspekte nachweislich vorhanden sein, um einMindestmaß an Sicherheit zu gewährleisten:Ein funktionsfähiges Konzept zur Daten-sicherung (Backup).Die Installation und Nutzung einer aktu-ellen Anti-Malware-Software, sowie derenregelmäßigen Aktualisierung.Der Betrieb einer Firewall zum Schutzdes firmeneigenen Netzwerks sowie dieAbsicherung des WLAN.Durchführung regelmäßiger Updates füralle Softwareprogramme im Unterneh-men (inkl. einer vorherigen Testphase).Es gilt nun zu prüfen, welche weiterführendenVorgaben der Betrieb einer CRM-Software mitsich bringt. Eine unternehmensindividuelle Aus-wahl der einzelnen Sicherheitsmaßnahmen sollteauf Basis einer Risikoanalyse erfolgen, um dasBedrohungspotenzial und das eigene Sicher-heitsniveau gegeneinander abzuwägen.8Quelle: Müller, M., Zimmermann, E.: CRM im industriellenMittelstand – Anwendungsfelder und IT-Sicherheit, 2004Vorgaben im technischen Umfeld(IT-Sicherheit)Es ist schwer, pauschal eine Aussage darüber zutreffen, welche Maßnahmen zwingend zu tätigensind, denn – wie so häufig – kommt es auf eineindividuelle Analyse des Unternehmens an. Den-noch können einige grundsätzliche Vorgaben ge-troffen werden:1. Die Verfügbarkeit des Systems muss durchgeeignete Investitionen auf ein angemes-senes Niveau (mind. 99.9 %) gebracht wer-den. Sollte diese Hürde erreicht werden,darf in einem Geschäftsjahr das CRM-System lediglich 8,8 Stunden ausfallen.92. Dementsprechend müssen auch baulicheRahmenbedingungen geschaffen werden,die Bedrohungen durch Naturgewalten,mutwillige Handlungen etc. entgegenwir-ken.3. Die Speichermedien müssen so konzipiertsein, dass eine leichte sowie schnelle Aus-wechslung möglich ist und dadurch einDatenverlust ausgeschlossen werdenkann.4. Eine Verschlüsselung der einzelnen Spei-chermedien trägt erheblich dazu bei, dassdiese Informationen nicht in fremde Händegelangen.Vorgaben im organisatorischen Bereich1. Ein Hauptaugenmerk muss darauf gelegtwerden, welche Daten bei einer gesetzes-konformen Vorgehensweise erfasst undgespeichert werden dürfen. Nur die Infor-mationen über Geschäftspartner sowieMitarbeiter, die zur Erfüllung des Ge-schäftszweckes notwendig sind, dürfen inder CRM-Software abgelegt werden.9Quelle: Sting, Thomas: Wirtschaftliche Lösungen für densicheren Betrieb von IT-Standorten. Vortrag im Rahmen derNEG-Roadshow 2007
  34. 34. Sicherheit und Datenschutz beim CRM34|Dr. Andreas Gabrielarbeitet seit Juli 2000als Forschungsassis-tent am Lehrstuhl fürBetriebswirtschafts-lehre und Wirtschafts-informatik von Prof.Dr. Rainer Thome(Julius-Maximilians-Universität Würzburg).Im Rahmen seiner Tätigkeit war er mehrereJahre als Netzwerk- und Serveradministra-tor tätig und konnte bereits in dieser Zeitumfangreiche Erfahrungen im Bereich derInformationssicherheit sammeln. In derZeit von 2003 bis 2012 war er für dasMainfränkische Electronic Commerce Kom-petenzzentrum (MECK, www.meck-online.de) aktiv und kooperiert intensiv mitmittelständischen Unternehmen. Darüberhinaus engagierte er sich im Rahmen desBegleitprojekts „Sichere E-Geschäfts-prozesse in KMU und Handwerk“ desNetzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr(NEG, www.kmu-sicherheit.de).Im Mai 2006 absolvierte er erfolgreich dieAusbildung zum Certified Lead Auditor fürdie Norm ISO:IEC 27001:2005 beim BSi,seit 2009 ist er betrieblicher Datenschutz-beauftragter.2. Es ist gewissenhaft festzuschreiben, wel-che Personen auf die einzelnen Datensätzezugreifen dürfen.3. Gegebenfalls müssen für einzelneDatensätze Löschfristen definiert werden.4. Eine Regelung, welche Informationen aufwelche Art und Weise genutzt werden dür-fen, erleichtert das tägliche Arbeiten undsorgt dafür, dass die Compliance(= Gesetzeskonformität) gewährleistetbleibt.5. Inwieweit die skizzierten Maßnahmen in-tensiviert werden müssen, hängt von demErgebnis einer Risikobewertung ab. Diesejährlich durchzuführende Analyse zeigt,mit welchen Risiken das Unternehmen –und im speziellen die CRM-Software – kon-frontiert ist. Alle technischen und organi-satorischen Vorgaben müssen in engerAbstimmung mit den daraus resultieren-den Ergebnissen festgesetzt werden!Man kommt zu dem Schluss: Die Bedeutung ei-nes funktionsfähigen CRM-Systems für ein Un-ternehmen darf auf keinen Fall unterschätztwerden. Ausgewählte Maßnahmen aus dem Be-reich des Datenschutzes, der IT – sowie der In-formationssicherheit müssen daher von den Ve-rantwortungsträgern im Unternehmen zwingendumgesetzt werden.Die Zuwiderhandlung kann sowohl juristischeFolgen mit sich bringen als auch zu einem Da-tenverlust führen, der eine Weiterführung derGeschäftstätigkeit gefährdet. In jedem Fall scha-den Negativmeldungen der eigenen Reputationund untergraben das Vertrauen der Kunden!
  35. 35. Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 357.2 DatenschutzAutoren: RA Dr. Mathis Hoffmann, RA Julian KohlBetreiber von CRM-Systemen müssen bei derVerarbeitung personenbezogener Daten stets diestrengen Regelungen des Bundesdatenschutzge-setzes (BDSG) im Auge behalten. Der unsachge-mäße Umgang mit Kundendaten stand in denletzten Jahren oft in der öffentlichen Kritik.Nicht zuletzt die zahlreichen „Datenskandale“führten zu einer Verschärfung des Datenschutz-rechts. Die letzten Gesetzesänderungen sindzum 01.04.2010 in Kraft getreten. Übergangs-regelungen für Werbezwecke laufen zum31.08.2012 aus.Zentrales Element des Gesetzes ist der Grund-satz der die Datenvermeidung und Datenspar-samkeit. Die Erhebung von personenbezogenenDaten ist grundsätzlich nur dann zulässig, wennder Betroffene einwilligt oder die Datenerhebungausnahmsweise gesetzlich erlaubt ist. Dies istz.B. dann der Fall, wenn die Daten aus allgemeinzugänglichen Verzeichnissen erhoben werdenund sich diese listenmäßig zusammenfassbarenDaten auf bestimmte Angaben beschränken.Soweit Daten zulässigerweise erhoben wurden,können zu diesen Daten weitere Daten hinzu ge-speichert werden. Insoweit besteht die Möglich-keit eigene, bereits bekannte Informationen übereinen Kunden zu nutzen. Hiervon erfasst sindbeispielsweise Produktpräferenzen. Vorausset-zung ist jedoch immer, dass diese Daten in zu-lässiger Weise erhoben wurden. Eine Ausnahmebesteht jedoch für Katalogdaten, welche nichtaus öffentlichen Verzeichnissen stammen. Diesedürfen nicht hinzu gespeichert werden.Bei der Erhebung von Daten mittels eines auto-matisierten Systems ist zudem die Meldepflichtzu beachten. Diese entfällt nur dann, wenn einDatenschutzbeauftragter bestellt ist und keinegeschäftsmäßige Übermittlung bzw. Speicherungzum Zwecke der Markt- oder Meinungsforschungvorliegt.Ab dem 01.September dieses Jahres läuft dieÜbergangsregelung für Daten aus, die vor dem01.09.2009 erhoben wurden. Für diese Datengilt ab dem 01.09.2012 § 28 BDSG in der gel-tenden Fassung. Dies bedeutet, dass für den Be-stand an „Altdaten“ die Einwilligung der Betrof-fenen vorliegen oder die Herkunft aus einer all-gemein zugänglichen Stelle gegeben sein muss.Ist dies nicht der Fall, kann dies weitreichendeKonsequenzen nach sich ziehen. Diese reichenvon einer Verpflichtung zur Löschung der Daten(§ 20 Abs. 2) über eine Geldbuße (§ 43) bis hinzu einer Freiheitsstrafe (§ 44).Den Verwender der Daten treffen daneben eineVielzahl weiterer Pflichten. So muss beispiels-weise bei Daten, die außerhalb einer laufendenGeschäftsbeziehung gespeichert werden, auchderen genaue Herkunft in beweisgeeigneter Wei-se dokumentiert sein. Weiterhin ist bei der For-mulierung einer Einwilligungserklärung daraufzu achten, dass der Kunde anhand des Einwilli-gungstextes klar erkennen kann, was mit seinenDaten passieren soll. Verstöße gegen das BDSGwerden inzwischen mit empfindlichen Strafenbedroht, Betroffene können des Weiteren Scha-densersatz- und Unterlassungsansprüche durch-setzen. Ein datenschutzkonformes CRM-Systemist daher von strategischer Bedeutung.Dr. Mathis Hoffmannist Gründungspartnervon GRUENDEL Rechtsanwälte (www.gruendel.pro)und Geschäftsführer des„AKIT – Bayreuther Arbeitskreis für IT - Neue Medien– Recht e.V." Der im Jahr 2000 gegründete gemein-nützige Verein informiert über rechtliche Fragen derInformationstechnologie und der neuen Medien,nimmt disziplinübergreifend zu Rechtsfragen im IT-Zusammenhang Stellung und veranstaltet u.a. jähr-lich einen hochkarätigen Fachkongress.Mehr Infos zum AKIT: www.ak-it-recht.deJulian Kohl ist Rechtsanwalt bei GRUENDEL(www.gruendel.pro) und überwiegend mit IT-rechtlichen Fragestellungen befasst.
  36. 36. Der CRM-Markt verändert sich -Technologietrends36|8 Der CRM-Markt verändertsich - TechnologietrendsJetzt habe ich ein CRM-System – es funktionierterfolgreich, aber was nun? Diese Frage stellensich viele Anwender eines CRM-Systems, die ihr„Ohr am Markt haben“ und über einen neuenFachbegriff, wie beispielsweise Cloud Compu-ting, gelesen haben. Aber auch findige Planerkommen oft zu dem Schluss, wie man ein CRM-System erweitern bzw. mit neuen Technologienverbinden kann. Natürlich ist es nicht verboten,sich diese Frage auch bereits vor der Einführungeines CRM-Systems zu stellen.Denn was ist besser, als neben den „Basisfunkti-onalitäten“ eines CRM-Systems auch neue Trendsin Betracht zu ziehen.Neue Trends und Technologien sind aber nichtimmer allgegenwärtig in den Köpfen der Ent-scheider im KMU. Während große Unternehmeni.d.R. ausreichend Spezialkompetenz, vielfachsogar eigene Abteilungen besitzen, die sich aus-schließlich den Themen der neuen Informations-und Kommunikationstechnologien widmen,bleibt es in kleinen und vielfach auch vielen mitt-leren Unternehmen häufig dem Geschäftsführerüberlassen, diese Entscheidungen zu überneh-men und sich damit die grundlegende, notwen-dige Kompetenz anzueignen. Dementsprechendverhält es sich mit den folgenden Themen.Entweder ist der Begriff im KMU nicht bekanntoder man kann das Konzept, das dahinter steht,nicht richtig zuordnen.Aus diesem Grund werden im Folgenden aktuelleThemen und Trends, die immer wieder mit demThema CRM in Verbindung gebracht werden, imÜberblick aufgezeigt. Dabei wird jeweils zu-nächst erklärt, worum es sich bei dieser Techno-logie bzw. diesem Trend handelt. Mittlerweilefinden viele dieser Technologien und Trendsauch schon praktische Anwendung in kleinenund mittelständischen Unternehmen.8.1 Business IntelligenceObwohl es den Begriff Business Intelligence(kurz: BI, deutsch etwa „Geschäftliche Analytik“)schon länger gibt wurde er erst in den 1990erJahren verstärkt aufgegriffen und seitdem mitVerfahren und Prozessen zur systematischenAnalyse (Sammlung, Auswertung und Darstel-lung) von Daten in elektronischer Form inVerbindung gebracht.Das Ziel ist dabei die Gewinnung von Erkenntnis-sen, die in Hinsicht auf die Unternehmenszielebessere operative oder strategische Entschei-dungen ermöglichen können.10Waren es zunächst nur die großen Unternehmen,die sich mit diesem Thema beschäftigten, ge-winnt das Business Intelligence mehr und mehran Bedeutung auch für kleinere Unternehmen.Dabei geht es immer um die Frage, wie Unter-nehmen mehr über ihre Kunden lernen können,um die Kundenbeziehungen zu verbessern.Die KMU profitieren dabei davon, dass der Marktauch von den CIOs (Leiter Informationstechnolo-gie) großer Unternehmen, für die Instrumente fürVertriebs- und Serviceanalysen Alltag sind, „ge-lernt“ hat. So werden heutzutage viele CRM-Sys-teme standardmäßig durch Funktionalitäten zuranalytischen Auswertung ergänzt.Hierunter fallen beispielsweise die Identifizie-rung von geeigneten Kundensegmenten, diekundengerechte Konfiguration von Produktan-geboten, die Profitabilitätsberechnung oder dieErhöhung der jeweiligen Antwortwahrscheinlich-keit bei (Direkt-)Mailings.Business Intelligence wird somit zu einem unver-zichtbaren Bestandteil der Unternehmensfüh-rung auf operativer, taktischer und strategischerEbene – gerade auch für KMU.10Quelle: Wikipedia, Stichwort "Business Intelligence", Versionvom 30. August 2012, abrufbar unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence

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