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Konzept
Kompetenzen <ul><li>Kompetenz </li></ul><ul><ul><li>ein Bündel von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen </li></ul></u...
Kompetenzkatalog <ul><li>Kompetenzkatalog  = kontrolliertes Vokabular </li></ul><ul><ul><li>eindeutige Identifikatoren + i...
Profile <ul><li>Anforderungsprofil  (= Soll-Profil) </li></ul><ul><ul><li>was soll ein Mitarbeiter können </li></ul></ul><...
Kompetenzorientierte PE-Prozesse Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
PE-Prozesse: Strategische Ebene Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
PE-Prozesse: Operative Ebene Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
Fallbeispiel: Bildungsbedarfsplanung  am Städtischen Klinikum Karlsrhe
Motivation - Problemstellung <ul><li>Krankenhaus der Maximalversorgung </li></ul><ul><ul><li>3.500 Mitarbeiter (davon 1.25...
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Kompetenzkatalog Kunzmann & Schmidt, krankenhaus umschau 8/2006
Strategische Bedarfsplanung Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
Erfahrungen: Denken in Kompetenzen <ul><li>Kompetenzerwerb wird oft missverstanden als  „Teilnahme an Fortbildungsveransta...
Fallbeispiel: DaimlerChrysler Wörth
Problemstellung <ul><li>HR-Daten über unterschiedlichste Systeme verstreut </li></ul><ul><ul><li>keine integrierte Sicht ü...
Systemarchitektur Biesalski 2005
Modul 3: Prozess Projektteambesetzung <ul><li>Unterstützung im  Projektteam-Auswahlprozess </li></ul><ul><li>Automatische ...
Modul 3:  Screenshots (1/2)
Modul 3: Screenshots (2/2)
DaimlerChrysler: Erfahrungen <ul><li>Entscheidend für die Akzeptanz von teilautomatisierten Prozessen in Personalentscheid...
Learning in Process
Lernen bei Bedarf als neues Paradigma <ul><li>Seminare und E-Learning-Kurse führen  oft zu  trägem Wissen </li></ul><ul><u...
Lernprozesse und ihre Steuerung <ul><li>kursgesteuertes Lernen </li></ul><ul><ul><li>Lernaktivität durch Kursstruktur/Semi...
Kontextgesteuertes Lernen Schmidt & Braun, ECTEL 2006
Modell Schmidt, DeLFi 2004 Schmidt & Kunzmann, OntoContent 2006
Auswahl und Zusammenstellung von Lernobjekten <ul><li>Analyse der Wissenslücke </li></ul><ul><ul><li>Vergleich der Anforde...
Informelle Lernprozesse <ul><li>Ansatz läßt sich auf  informelle Lernprozesse  übertragen </li></ul><ul><li>Statt Lernobje...
Kompetenzbegriff und Kompetenzsubsumtion <ul><li>Kompetenzbegriff ist stark vereinfacht </li></ul><ul><ul><li>hier verwend...
Beispiel: Tray Application/Sidebar <ul><li>Anwendung im Tray-Bereich </li></ul><ul><ul><li>Anzeige von Hinweistexten </li>...
Erfahrungen <ul><li>Kontextgesteuertes Lernen verbindet erfolgreich E-Learning mit Wissensmanagement </li></ul><ul><ul><li...
Fazit
Ontologiebasierte Verfahren <ul><li>Ontologiebasierte Kompetenzkataloge  unterscheiden sich „nur“ durch wohldefinierte Bez...
Fazit <ul><li>Kompetenzkataloge (+ Anforderungs- und Kompetenzprofile)  ideales Instrument für moderne Personalentwicklung...
Ausblick <ul><li>Humanorientierter Teil des Kompetenzmanagements ist nichts anderes als eine  aufgewertete Personalentwick...
Kontakt <ul><li>Christine Kunzmann Kompetenzorientierte Personalentwicklung und Prozessberatung Königsbach-Stein [email_ad...
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Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen: Konzepte, Erfahrungen, Visionen

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Vortrag auf der Fachtagung Kompetenzmanagement in Potsdam, 5.10.2006

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Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen: Konzepte, Erfahrungen, Visionen

  1. 1. Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen: Konzepte, Erfahrungen, Visionen 1 Kompetenzorientierte Personalentwicklung, Königsbach-Stein 2 FZI Forschungszentrum Informatik, Karlsruhe 3 SAP AG, Walldorf kontakt@christine-kunzmann.de | Andreas.Schmidt@fzi.de http://kompetenzen-gestalten.de | http://fzi.de/ipe Christine Kunzmann 1 Andreas Schmidt 2 Ernst Biesalski 3
  2. 2. Agenda <ul><li>Konzept </li></ul><ul><ul><li>Grundbegriffe </li></ul></ul><ul><ul><li>Prozesse </li></ul></ul><ul><li>Fallstudien </li></ul><ul><ul><li>Bildungsbedarfsplanung am Städt. Klinikum Karlsruhe </li></ul></ul><ul><ul><li>Integriertes Kompetenzmanagement bei DaimlerChrysler Wörth </li></ul></ul><ul><li>Learning in Process: Integration mit kompetenzorientiertem E-Learning </li></ul><ul><li>Fazit </li></ul><ul><ul><li>Nutzen von Ontologien </li></ul></ul><ul><ul><li>Kompetenzmanagement und Personalentwicklung </li></ul></ul>
  3. 3. Konzept
  4. 4. Kompetenzen <ul><li>Kompetenz </li></ul><ul><ul><li>ein Bündel von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen </li></ul></ul><ul><ul><li>das relevant für die berufliche Leistung </li></ul></ul><ul><ul><li>und hinreichend mess- und beobachtbar ist </li></ul></ul><ul><ul><li>(sowie sich durch PE-Maßnahmen entwickeln lässt) </li></ul></ul><ul><li>Kompetenzen werden durch Kompetenzniveaus ausdifferenziert </li></ul><ul><ul><li>Dreyfus & Dreyfus </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Anfänger, Fortgeschrittener, Kompetent Handelnder, Erfahrener, Experte </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>CEFR (Sprachkompetenzen, Common European Framework of Reference for Languages ) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A1, A2, B1, B2, C1, C2 </li></ul></ul></ul>
  5. 5. Kompetenzkatalog <ul><li>Kompetenzkatalog = kontrolliertes Vokabular </li></ul><ul><ul><li>eindeutige Identifikatoren + inhaltliche Definitionen für Kompetenzen </li></ul></ul><ul><li>Beziehungen zwischen Kompetenzen </li></ul><ul><ul><li>Hierarchie- oder Taxonomiebeziehung („ist Unterkompetenz von“) </li></ul></ul><ul><ul><li>Enthaltenseinsbeziehung („besteht aus Teilkompetenzen“) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ähnlichkeitsbeziehungen </li></ul></ul><ul><li>bei wohldefinierter Semantik dieser Beziehungen als Ontologie interpretierbar </li></ul>
  6. 6. Profile <ul><li>Anforderungsprofil (= Soll-Profil) </li></ul><ul><ul><li>was soll ein Mitarbeiter können </li></ul></ul><ul><ul><li>zugeordnet zu einer Rolle, Organisationseinheit, einem Prozess oder einer Prozessaktivität </li></ul></ul><ul><ul><li>üblicherweise differenziert in </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>unbedingt erforderliche Kompetenzen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mittelfristig gewünschte Kompetenzen </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>meistens kombinierte Anforderungsprofile pro Stelle </li></ul></ul><ul><li>Kompetenzprofil eines Mitarbeiters (= Ist-Profil) </li></ul><ul><ul><li>was kann ein Mitarbeiter </li></ul></ul><ul><ul><li>Problem: Kompetenz kann man nicht unmittelbar erkennen </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>beobachtbar ist nur die Performanz -> indirekte Rückschlüsse </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Kompetenzindizien (Prüfungen, Beobachtungen, Selbstbewertungen) </li></ul></ul>
  7. 7. Kompetenzorientierte PE-Prozesse Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
  8. 8. PE-Prozesse: Strategische Ebene Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
  9. 9. PE-Prozesse: Operative Ebene Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
  10. 10. Fallbeispiel: Bildungsbedarfsplanung am Städtischen Klinikum Karlsrhe
  11. 11. Motivation - Problemstellung <ul><li>Krankenhaus der Maximalversorgung </li></ul><ul><ul><li>3.500 Mitarbeiter (davon 1.251 in der Pflege) </li></ul></ul><ul><ul><li>1.531 Planbetten </li></ul></ul><ul><ul><li>eigenes Bildungs- und Beratungszentrum </li></ul></ul><ul><li>Anforderungen an die Pflegemitarbeiter steigen durch </li></ul><ul><ul><li>höhere Qualitätsanforderungen durch Qualitätsmanagement (EFQM, KTQ) </li></ul></ul><ul><ul><li>höheren Effizienzdruck durch Kostensenkung </li></ul></ul><ul><ul><li>sinkende Ressourcen (zeitlich oder finanziell) für die Weiterbildung </li></ul></ul><ul><li>Also: </li></ul><ul><ul><li>effizientere Personalentwicklung </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualitätssicherung auch in der Weiterbildung </li></ul></ul>
  12. 12. Defizite in der Personalentwicklung <ul><li>in der strategischen Personalentwicklung </li></ul><ul><ul><li>kein zukunftsorientierter Aufbau von Kompetenzen, z.B. geplante Umstrukturierungen </li></ul></ul><ul><ul><li>keine Verbindung mit operativer Ebene </li></ul></ul><ul><li>in der operativen Personalentwicklung </li></ul><ul><ul><li>Teilnahmen an Fortbildungsveranstaltungen mitarbeitergetrieben oder reaktiv auf akute Probleme </li></ul></ul><ul><li>in der strategischen Bildungsbedarfsplanung </li></ul><ul><ul><li>offene Fragebögen mit geringem Rücklauf erlauben keine Rückschlüsse auf tatsächlichen Bildungsbedarf </li></ul></ul><ul><ul><li>keine Verbindung mit operativer Ebene </li></ul></ul><ul><li>in der operativen Bildungsbedarfsplanung </li></ul><ul><ul><li>kein Überblick über Mitarbeiterkompetenzen </li></ul></ul><ul><ul><li>keine geplanter Kompetenzaufbau </li></ul></ul>
  13. 13. <ul><li>Identifikation und Modellieren von Kompetenzen in einem Kompetenzkatalog </li></ul><ul><li>Aufstellen von Anforderungsprofilen auf der Grundlage des Kompetenzkataloges </li></ul><ul><li>Definition von Prozess und Verfahren zur Ermittlung und Aktualisierung von Ist-Profilen der Mitarbeiter </li></ul><ul><li>Erarbeitung eines Prozesses zur kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwicklung des Kompetenzkataloges und der Anforderungsprofile </li></ul><ul><li>Anpassung der Prozesse zur Bildungsbedarfs-planung, zum Führen mit Zielen und ggf. auch zur Personalauswahl </li></ul><ul><li>Umsetzung mittels EDV-Werkzeugen </li></ul>Einführungsschritte Sensibilisierung der Mitarbeiter für ein Denken in Kompetenzen
  14. 14. Entwicklung des Kompetenzkataloges <ul><li>Iterativer Prozess </li></ul><ul><li>Initiale Phase </li></ul><ul><ul><li>Untersuchung existierender Dokumente </li></ul></ul><ul><ul><li>Interviews mit Stationsleitungen und Pflegedienstleitungen </li></ul></ul><ul><li>Workshops mit Pflegedienstleitungen </li></ul><ul><li>MindMapping-Werkzeug als Modellierungswerkzeug </li></ul><ul><li>Problem: Monohierarchien reichen nicht aus </li></ul>
  15. 15. Kompetenzkatalog Kunzmann & Schmidt, krankenhaus umschau 8/2006
  16. 16. Strategische Bedarfsplanung Kunzmann & Schmidt, IKNOW 2006
  17. 17. Erfahrungen: Denken in Kompetenzen <ul><li>Kompetenzerwerb wird oft missverstanden als „Teilnahme an Fortbildungsveranstaltung“ </li></ul><ul><ul><li>damit Anforderungsprofil = Checkliste </li></ul></ul><ul><li>Vermittlung von offenen(!) Anforderungsprofilen problematisch </li></ul><ul><ul><li>„Lücke haben“ wird missverstanden als „nicht geeignet sein“ </li></ul></ul><ul><ul><li>statt: Potential für Kompetenzentwicklung </li></ul></ul><ul><li>Interaktive Workshops zur Bewusstseinsbildung </li></ul>
  18. 18. Fallbeispiel: DaimlerChrysler Wörth
  19. 19. Problemstellung <ul><li>HR-Daten über unterschiedlichste Systeme verstreut </li></ul><ul><ul><li>keine integrierte Sicht über den einzelnen Mitarbeiter </li></ul></ul><ul><ul><li>keine klar definierten, einheitlichen Prozesse </li></ul></ul><ul><li>Deshalb: Einführung eines integrierten Systems ePeople auf der Basis von Peoplesoft </li></ul><ul><ul><li>integriertes Kompetenzmanagement: Einsatz des Mitarbeiters auf einer Stelle, die seinen Qualifikationen entspricht </li></ul></ul><ul><ul><li>Transparenz über aktive und passive Kompetenzen der Mitarbeiter </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suche nach Wissensträgern </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>„ Qualifikationsentwicklung“ (PE, OE, strategische Entwicklung) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nachweispflichten für Qualifikationen </li></ul></ul>
  20. 20. Systemarchitektur Biesalski 2005
  21. 21. Modul 3: Prozess Projektteambesetzung <ul><li>Unterstützung im Projektteam-Auswahlprozess </li></ul><ul><li>Automatische Generierung von Projektteam-Vorschlägen </li></ul><ul><li>Ontologiebasierte Definition von Mitarbeiter- und Stellen-Kompetenzprofilen </li></ul><ul><li>Bereitstellung von Ähnlichkeitsmaßen für Vergleich von Stellen-Anforderungsprofilen und Mitarbeiter-Kompetenzprofilen </li></ul>Projekt- Definition Projekt- Planung Projekt- Durchführung Projekt- Abschluss Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Aufwands- schätzung Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Projektteam- Besetzung Kosten- Planung
  22. 22. Modul 3: Screenshots (1/2)
  23. 23. Modul 3: Screenshots (2/2)
  24. 24. DaimlerChrysler: Erfahrungen <ul><li>Entscheidend für die Akzeptanz von teilautomatisierten Prozessen in Personalentscheidungen wie Projektteambesetzungen ist: </li></ul><ul><ul><li>keine Bevormundung des Entscheiders </li></ul></ul><ul><ul><li>stattdessen: nützliche Unterstützung </li></ul></ul><ul><li>Hat sich bei komplexen Entscheidungsproblemen als sehr nützlich erwiesen </li></ul><ul><ul><li>viele gegeneinander abwägbare Fakten </li></ul></ul><ul><ul><li>insbesondere Ähnlichkeit/Substituierbarkeit von Kompetenzen nur schwer durch menschliche Entscheider überblickbar </li></ul></ul>
  25. 25. Learning in Process
  26. 26. Lernen bei Bedarf als neues Paradigma <ul><li>Seminare und E-Learning-Kurse führen oft zu trägem Wissen </li></ul><ul><ul><li>keine unmittelbare Anwendung </li></ul></ul><ul><li>Bildungsbedarf des einzelnen immer weniger antizipierbar </li></ul><ul><ul><li>sehr individuelle Bildungspfade </li></ul></ul><ul><ul><li>hohe Fluktuation </li></ul></ul><ul><ul><li>schnelle Veränderungen der Anforderungen </li></ul></ul><ul><li>Lernangebote müssen sich an der Situation orientieren </li></ul><ul><ul><li>an Arbeitsprozessen, Geschäftsprozessen </li></ul></ul><ul><ul><li>an individuellem Wissensstand, Präferenzen, Interessen, Eigenschaften </li></ul></ul>
  27. 27. Lernprozesse und ihre Steuerung <ul><li>kursgesteuertes Lernen </li></ul><ul><ul><li>Lernaktivität durch Kursstruktur/Seminarstruktur bzw. zugewiesene Lerneinheiten gesteuert </li></ul></ul><ul><li>selbstgesteuertes Lernen </li></ul><ul><ul><li>Lernender sucht selbst aktiv nach Lernmöglichkeiten </li></ul></ul><ul><li>kontextgesteuertes Lernen </li></ul><ul><ul><li>Initiierung von Lernprozessen durch kontextbasierte Empfehlungen </li></ul></ul><ul><li>ungesteuertes Lernen </li></ul><ul><ul><li>ungeplante, informelle Lernprozesse </li></ul></ul>
  28. 28. Kontextgesteuertes Lernen Schmidt & Braun, ECTEL 2006
  29. 29. Modell Schmidt, DeLFi 2004 Schmidt & Kunzmann, OntoContent 2006
  30. 30. Auswahl und Zusammenstellung von Lernobjekten <ul><li>Analyse der Wissenslücke </li></ul><ul><ul><li>Vergleich der Anforderungen an die aktuelle Situation </li></ul></ul><ul><ul><li>mit den aktuellen Kompetenzen </li></ul></ul><ul><li>Ermitteln von Lernobjekten </li></ul><ul><li>Zusammenstellen von Lernprogrammen </li></ul><ul><ul><li>Hinzunahme zusätzlicher Lernobjekte (Voraussetzungen) </li></ul></ul><ul><ul><li>empfohlene Anordnung </li></ul></ul><ul><li>Bewertung von Alternativen </li></ul>
  31. 31. Informelle Lernprozesse <ul><li>Ansatz läßt sich auf informelle Lernprozesse übertragen </li></ul><ul><li>Statt Lernobjekten, die bestimmte Kompetenzen vermitteln: Ansprechpartner, die über bestimmte Kompetenzen verfügen </li></ul><ul><li>Hierbei ist die soziale Dimension zu berücksichtigen </li></ul><ul><ul><li>nicht immer ist der Experte der beste Ansprechpartner </li></ul></ul><ul><li>Allerdings kann bei informellen Prozessen keine Annahme über Kompetenzerwerb getroffen werden </li></ul>
  32. 32. Kompetenzbegriff und Kompetenzsubsumtion <ul><li>Kompetenzbegriff ist stark vereinfacht </li></ul><ul><ul><li>hier verwendete Kompetenzen lassen sich als Verfeinerungen der Kompetenzen aus der klassischen Personalentwicklung modellieren </li></ul></ul><ul><li>Ontologiebasierte Modellierung ermöglicht die Erschließung impliziter Kompetenzen </li></ul><ul><ul><li>Kompetenzen auf einem niedrigeren Kompetenzniveau </li></ul></ul><ul><ul><li>Kompetenzen, die als Komposition von vorhandenen Kompetenzen spezifiziert sind </li></ul></ul><ul><ul><li>Kompetenzen, die in der Hierarchie höher angeordnet sind (entlang der Generalisierungshierarchie) </li></ul></ul><ul><li>Erst dadurch wird die feinere Granularität handhabbar! </li></ul>
  33. 33. Beispiel: Tray Application/Sidebar <ul><li>Anwendung im Tray-Bereich </li></ul><ul><ul><li>Anzeige von Hinweistexten </li></ul></ul><ul><ul><li>Änderung der Farbe des Icons </li></ul></ul><ul><li>Nach der Aktivierung durch den Benutzer erscheint eine Sidebar </li></ul>
  34. 34. Erfahrungen <ul><li>Kontextgesteuertes Lernen verbindet erfolgreich E-Learning mit Wissensmanagement </li></ul><ul><ul><li>hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern im Rahmen des Piloten </li></ul></ul><ul><ul><li>derzeit Projekt zur Integration mit SAP-Anwendungen </li></ul></ul><ul><li>Größte Herausforderung: Ermittlung des Arbeitskontextes </li></ul><ul><li>Arbeitsbegleitendes Lernen setzt eine Unternehmenskultur voraus, die Lernen als integralen Bestandteil der täglichen Arbeit sieht. </li></ul><ul><ul><li>Lernphasen in die Freizeit zu verschieben ist keine Lösung </li></ul></ul><ul><ul><li>Erfassung des Arbeitskontextes darf nur zur Lernunterstützung erfolgen </li></ul></ul>
  35. 35. Fazit
  36. 36. Ontologiebasierte Verfahren <ul><li>Ontologiebasierte Kompetenzkataloge unterscheiden sich „nur“ durch wohldefinierte Beziehungen zwischen den Kompetenzen von konventionellen Katalogen. </li></ul><ul><li>Ontologiebasierte Verfahren ermöglichen dann eine Teilautomatisierung von kompetenzbezogenen Operationen </li></ul><ul><li>Ähnlichkeitsvergleiche zwischen Profilen </li></ul><ul><ul><li>Profile müssen nicht exakt erfüllt werden, da Kompetenzen substituierbar </li></ul></ul><ul><ul><li>relevant für Bewerberauswahl, Teamzusammensetzung </li></ul></ul><ul><li>Kompetenzsubsumtion </li></ul><ul><ul><li>Kompetenzen können in anderen Kompetenzen enthalten sein </li></ul></ul><ul><ul><li>z.B. über Kompetenzniveaus, Taxonomie- oder Kompositionsbeziehung </li></ul></ul><ul><ul><li>wichtig für: Lückenberechnung, Auswahl von Personalentwicklungsmaßnahmen </li></ul></ul>
  37. 37. Fazit <ul><li>Kompetenzkataloge (+ Anforderungs- und Kompetenzprofile) ideales Instrument für moderne Personalentwicklung </li></ul><ul><ul><li>verbinden operative und strategische Personalentwicklung </li></ul></ul><ul><ul><li>erlauben systematische Prozesse (und genügen QM-Ansprüchen) </li></ul></ul><ul><li>Vorteile </li></ul><ul><ul><li>explizite Ziele und Ergebnisbewertungen (nachvollziehbar, konstruktivere Diskussionen) </li></ul></ul><ul><ul><li>Vorstrukturierung der Prozesse und Prozessschritte für Führungskräfte </li></ul></ul><ul><li>Genauso wichtig wie die Ontologie (der Katalog) an sich sind die Prozesse zur Aufstellung und Aktualisierung </li></ul>
  38. 38. Ausblick <ul><li>Humanorientierter Teil des Kompetenzmanagements ist nichts anderes als eine aufgewertete Personalentwicklung </li></ul><ul><li>Zusätzliche integrierende Funktion mit organisationaler, ressourcenorientierter Sicht </li></ul><ul><li>Kompetenz ist eine geeignetere Abstraktion als „Wissen“ </li></ul><ul><ul><li>keine syntaktischen Kurzschlüsse </li></ul></ul><ul><ul><li>Kompetenzerwerb wird „natürlich“ als komplexer Lernprozess verstanden </li></ul></ul>
  39. 39. Kontakt <ul><li>Christine Kunzmann Kompetenzorientierte Personalentwicklung und Prozessberatung Königsbach-Stein [email_address] </li></ul><ul><li>Andreas Schmidt Team-Manager „Wissen und Lernen“ Forschungsbereich Information Process Engineering FZI Forschungszentrum Informatik, Karlsruhe [email_address] </li></ul><ul><li>Ernst Biesalski SAP AG Strategy & Operations – HR Processes & Production Internal Consultant [email_address] </li></ul>Aktuelle Folien unter http://kompetenzen-gestalten.de

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