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  1. 1. DGFP Studie:Megatrends und HR TrendsPraxisPapier 7/2011Bearbeitung: Christiane Geighardt-KnollmannHerausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. • Düsseldorf • ISSN 1613-2785
  2. 2. ISSN 1613-2785 Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Niederkasseler Lohweg 16 40547 Düsseldorf Leiter Forschung und Themen Dr. Sascha Armutat Fon +49 211 5978-124 Fax +49 211 5978-29124 E-Mail: armutat@dgfp.deDie Autorin oder der Autor trägt / die Autoren tragen die Verantwortungfür die Einhaltung der urheberrechtlichen Bestimmungen. Zum Zeitpunktder Drucklegung führten die Verweise auf Internetseiten zu den gewünsch-ten Inhalten. Sollten zu einem späteren Zeitpunkt die Internetseiten verän-dert worden sein, distanziert sich die Autorin oder der Autor / distanzierensich die Autoren von den inhaltlichen Aussagen der Internetseiten.
  3. 3. DGFP Studie: Megatrends und HR TrendsInhaltsverzeichnis1. Einleitung............................................................................................................................ 42. Ergebnisse im Detail ....................................................................................................... 6 2.1 Megatrends mit Auswirkungen auf das Personalmanagement......................... 6 2.2 HR Trendmanagement: Megatrends systematisch analysieren ........................11 2.3 HR Trends: Herausforderungen für das Personalmanagement in der nahen Zukunft ...............................................................................................................................13 2.3.1 HR Trends 2011.................................................................................................................13 2.3.2 Trendbarometer: HR Trends 2009 und 2011 im Vergleich.................................18 2.3.3 Megatrends und HR Trends: Zusammenhänge .....................................................183. Zusammenfassung und Fazit .....................................................................................244. Methodischer Hintergrund .......................................................................................... 25Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 3
  4. 4. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends1. EinleitungUnternehmen agieren in einem komplexen Umfeld und werden häufig mit Entwicklungenkonfrontiert, die zumindest in ihrer Dramatik kaum vorhersehbar waren, sich aber massivauf den Unternehmenserfolg auswirken können – ein Beispiel für eine solche dramatischeEntwicklung ist die durch die US Immobilienkrise ausgelöste Wirtschaftskrise, ein anderesdie aktuelle Währungskrise in der EU.Auch und gerade in unsicheren Zeiten können Unternehmen, die sich systematisch mitZukunftsszenarien und deren Konsequenzen für das eigene Geschäft befassen, einenWettbewerbsvorteil generieren. Wenn die Verantwortlichen gedanklich schon einmaldurchspielen, welche Auswirkungen sich abzeichnende (Mega-)Trends auf das Unterneh-men haben könnten, haben sie eine fundierte Planungsgrundlage. Eine darauf aufbauendePlanung bleibt zwar mit Unsicherheit behaftet – schließlich kann man bei seinen Analysenauch wichtige Trends übersehen oder deren Konsequenzen falsch einschätzen - ist abererfolgversprechender als eine Planung „ins Blaue hinein“.Relevante Trends zu identifizieren, zu analysieren und für die Entwicklung der Unterneh-mensstrategie nutzbar zu machen, ist eine herausfordernde Aufgabe, die oft arbeitsteiligwahrgenommen wird. Eine wichtige Rolle spielt dabei nicht selten das Personalmanage-ment.Die vorliegende Studie hat zum Ziel, für das Trendmanagement verantwortliche Perso-nalmanager1 zu unterstützen, indem sie einen Blick in die nahe Zukunft des Personalma-nagements wagt und beschreibt, wie HR Trendmanagement heute gestaltet wird. DiePrognosen von Personalmanagement-Experten werden gebündelt und zu Trends verdich-tet, die Orientierung geben können.Die Studie bezieht sich einerseits auf Diskussionsergebnisse eines DGFP Expertenkreises,der sich derzeit mit dem Thema „Megatrends – Konsequenzen für die Personalarbeit“beschäftigt und schließt andererseits an die 2009 durchgeführte DGFP Trendstudie an.2Zunächst geht es darum, welche Megatrends sich in naher Zukunft besonders stark aufdas Personalmanagement auswirken werden und darum, wie das Personalmanagementunmittelbar auf diese Megatrends reagiert.Unter Megatrends versteht der DGFP-Expertenkreis Entwicklungen im Umfeld von Unter-nehmen, die in der Regel aus technischen und/oder volkswirtschaftlichen Entwicklungen resultie- ren, hinsichtlich ihrer tatsächlichen Konsequenzen und Entwicklungen noch nicht fassbar sind, eine Vielzahl von Unternehmen betreffen, potenziell einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben, sich langfristig auf das Unternehmen auswirken, interne strukturelle Anpassungen notwendig machen, und nicht oder nur eingeschränkt mit gängigen Lösungsmustern zu bearbeiten sind. 31 Um der Lesefreundlichkeit Willen beschränken wir uns im Text auf die männliche Form der Positions- undFunktionsbeschreibungen.2 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.): Trends im Personalmanagement. PraxisPapiere 4/2009(www.dgfp.de/praxispapiere).3 Die Ergebnisse des DGFP-Expertenkreises werden im Februar 2012 in der Buchreihe PraxisEdition veröf-fentlicht (www.dgfp.de/praxisedition).Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 4
  5. 5. DGFP Studie: Megatrends und HR TrendsIm Anschluss wird kurz dargestellt, wie verbreitet ein HR Trendmanagement im Sinneeiner regelmäßigen systematischen Auseinandersetzung des Personalbereichs mit Mega-trends ist und wie ein solches HR Trendmanagement gestaltet wird.Abschließend wird aufgezeigt, welche Aufgaben das Personalmanagement in den kom-menden drei Jahren besonders stark beschäftigen werden, welche HR Trends sich alsoabzeichnen, welche Veränderungen es diesbezüglich seit der letzten DGFP Trendstudie2009 gegeben hat und wie die Aufgabenschwerpunkte mit den Megatrends zusammen-hängen.Unser besonderer Dank gilt den Mitgliedern des DGFP Expertenkreises für ihre inhaltli-chen Anregungen und ihre Unterstützung bei der Entwicklung des Fragebogens. Außer-dem danken wir ganz herzlich allen Befragungsteilnehmern.Düsseldorf, im November 2011Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 5
  6. 6. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends2. Ergebnisse im Detail2.1 Megatrends mit Auswirkungen auf das Personalmana- gementDer Demografische Wandel und der Wertewandel sind die Megatrends, die sich nachEinschätzung der befragten Personalmanager in den nächsten drei Jahren am stärkstenauf das Personalmanagement auswirken werden. 82 Prozent der Befragungsteilnehmererwarten, dass sich der demografische Wandel sehr stark oder stark auf das Personalma-nagement in ihrem Unternehmen auswirken wird. 70 Prozent rechnen mit sehr starkenoder starken Auswirkungen des Wertewandels.Dass die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit in nächster Zeit deutliche Konse-quenzen für die Personalarbeit im eigenen Unternehmen haben wird, meint knapp dieHälfte der befragten Personalmanager. Mit starken Effekten der Globalisierung rechnennur 45 Prozent der Befragten und dass die Verknappung der Energieressourcen die Per-sonalarbeit in den kommenden drei Jahren maßgeblich prägen wird, kann sich lediglichjeder dritte Befragungsteilnehmer vorstellen.4 Wie stark werden sich die folgenden Megatrends Ihrer Einschätzung nach in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auswirken? sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Demografischer Wandel 36 46 14 4 n=140 Wertewandel 14 56 25 5 n=139 Digitalisierung und 12 36 44 8 n=139 Virtualisierung von Arbeit Globalisierung 11 34 41 13 2 n=140 Knappe Ressourcen/ 6 26 34 31 3 n=140 Energiewende 0% 20% 40% 60% 80% 100%Abb. 1: Megatrends mit Auswirkungen auf das PersonalmanagementDie Megatrends sind nicht unabhängig voneinander: So korreliert der Wertewandel signi-fikant mit der Verknappung der Energieressourcen, der Digitalisierung der Arbeit unddem demografischen Wandel. Ein signifikanter statistischer Zusammenhang besteht au-ßerdem zwischen der Globalisierung und der Verknappung der Energieressourcen.4 Über die zur Beantwortung vorgegebenen Megatrends hinaus beschreiben die Befragungsteilnehmerweitere aus ihrer Sicht für das Personalmanagement bedeutsame Entwicklungen: So wird ein Umdenkenweg von einer starken Arbeitszeitorientierung, hin zu einer Aufgabenorientierung erwartet, außerdem einverstärkter Wunsch nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Allein diese beiden Trends bilden ein Span-nungsfeld, das Herausforderungen für das Personalmanagement mit sich bringt.Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 6
  7. 7. DGFP Studie: Megatrends und HR TrendsHinsichtlich der Unternehmensgröße unterscheiden sich die Prognosen der Personalma-nager nicht. Im Hinblick auf die Branche zeigen sich jedoch Unterschiede: Während derWertewandel Personalmanager aus Dienstleistungsunternehmen in den nächsten dreiJahren stärker umtreiben wird als Personalmanager aus Produktionsunternehmen, wer-den sich letztere stärker mit den Auswirkungen der Globalisierung beschäftigen als Per-sonalmanager aus Dienstleistungsunternehmen.Die Maßnahmen, mit denen die meisten Unternehmen auf den demografischen Wandelreagieren, sind Gesundheitsmanagement, Employer Branding und die Förderung lebens-langen Lernens.5 Aber auch Wissensmanagement, Mitarbeiterbindung und die Zusam-mensetzung altersgemischter Teams spielen in diesem Zusammenhang eine Rolle. Alsweitere Maßnahmen, mit denen das Personalmanagement auf den demografischen Wan-del reagiert, wurden die Intensivierung der Berufsausbildung, flexible Arbeitszeitmodellesowie eine langfristige, individuelle und zielgruppenspezifische Entwicklungsplanungangeführt.Die Reaktion auf den demografischen Wandel ist nicht unabhängig von der Unterneh-mensgröße und der Branche: Employer Branding und Retention Management sind vorallem in großen Unternehmen die Maßnahmen der Wahl. Für Produktionsunternehmenspielt Gesundheitsmanagement eine größere Rolle als für Dienstleistungsunternehmen. Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Demografischer Wandel“?* (Mehrfachnennungen; n=134) Gesundheitsmanagement 76 Employer Branding 60 Lebenslanges Lernen fördern 51 Wissensmanagement 47 Retention Management 37 Altersgemischte Teams 31 Job Enrichment 16 Andere Maßnahmen 19 Noch keine Maßnahmen, wir arbeiten daran. 12 Wir werden keine besonderen Maßnahmen ergreifen. 1 0 20 40 60 80 % *falls Auswirkungen Demografischer Wandel als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätztAbb. 2: Demografischer Wandel: MaßnahmenDie am stärksten verbreitete Maßnahme in Reaktion auf den Wertewandel ist die Definiti-on eines Code of Conduct. Diversity Management und nicht monetäre Benefits sind indiesem Zusammenhang immerhin für mehr als ein Drittel der Unternehmen das Mittel derWahl. Zusätzlich wurden hier primär Maßnahmen genannt, die die Vereinbarkeit von Berufund Familie fördern: flexible Arbeitszeiten und Telearbeit. Außerdem scheint der Werte-5 Die Befragten, die davon ausgehen, dass sich ein Megatrend in den nächsten drei Jahren sehr stark, starkoder mittel auf ihre Personalarbeit auswirken wird, wurden im Anschluss jeweils um Auskunft gebeten, mitwelchen Maßnahmen ihr Unternehmen auf den entsprechenden Megatrend reagiert.Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 7
  8. 8. DGFP Studie: Megatrends und HR Trendswandel ein Megatrend zu sein, der eine besondere Herausforderung für Führungskräftedarstellt: Die Sensibilisierung und Qualifizierung der Führungskräfte wurde als weiterewichtige Maßnahme angeführt.Bei der Auswahl der Maßnahmen, mit denen das Unternehmen dem Wertewandel begeg-net, zeigt sich kein signifikanter Zusammenhang mit der Branche, in einem Punkt aber einsignifikanter Effekt der Unternehmensgröße: Große Unternehmen setzen im Zusammen-hang mit dem Wertewandel eher auf Diversity Management als kleine Unternehmen. Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Wertewandel“?* (Mehrfachnennungen; n=132) Verhaltenskodex (Code of Conduct) 69 Diversity Management 41 Nicht monetäre Benefits 35 Spenden/Stiftungen 31 Sabbaticals 24 Sponsoring 17 Corporate Volunteering 12 Andere Maßnahmen 8 Noch keine Maßnahmen, wir arbeiten daran. 12 Wir werden keine besonderen Maßnahmen ergreifen. 2 0 20 40 60 80 % *falls Auswirkungen Wertewandel als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätztAbb. 3: Wertewandel: MaßnahmenMit 52 Prozent gibt es etwas mehr Unternehmen, die in Reaktion auf den Megatrend Glo-balisierung international rekrutieren, als Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ins Auslandentsenden (43 Prozent). Fast die Hälfte der Personalmanager, die erwarten, dass die Glo-balisierung sich in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement in ihrem Unter-nehmen auswirken wird, halten Employer Branding für eine in diesem Kontext wichtigeMaßnahme. Als eine weitere wichtige Maßnahme wird die Sensibilisierung der Mitarbeiterund Führungskräfte für die Notwendigkeit, mobil zu sein, genannt.Wiederum zeigen sich Effekte der Unternehmensgröße und der Branche: Wie schon beimWertewandel setzen auch bei der Globalisierung vor allem große Unternehmen auf Diver-sity Management. Und wie bereits beim demografischen Wandel beobachtet, ist auch dasEmployer Branding eine Maßnahme, die in großen Unternehmen verbreiteter ist als inkleinen Unternehmen. Expatriate Management, internationale Rekrutierung, interkulturelleTrainings und Employer Branding spielen in Produktionsunternehmen eine größere Rolleals in Dienstleistungsunternehmen.Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 8
  9. 9. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Globalisierung“?* (Mehrfachnennungen; n=119) Internationale Rekrutierung 52 Employer Branding 49 Expatriate Management 43 Interkulturelle Trainings 41 Diversity Management 34 Retention Management 31 Andere Maßnahmen 3 Noch keine Maßnahmen, wir arbeiten daran. 8 Wir werden keine besonderen Maßnahmen ergreifen. 15 Weiß nicht 1 0 20 40 60 % *falls Auswirkungen Globalisierung als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätztAbb. 4: Globalisierung: MaßnahmenAls Reaktion auf die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit ermöglichen 69 Pro-zent der Unternehmen Telearbeit. Fortbildungen zum Umgang mit neuen Technologiensind mit 59 Prozent deutlich verbreiteter als Fortbildungen für Führungskräfte zum Um-gang mit virtuellen Teams (23 Prozent). Und die virtuelle Welt der Social Media wird eherfür die Personalrekrutierung (und das Employer Branding) genutzt als für die betrieblicheWeiterbildung. Als zusätzliche Maßnahmen wurden von den Befragten angeführt: ver-stärktes E-HR, Flexible Space/Bürostrukturen neu schaffen, Ermutigung der Mitarbeiterzur Beteiligung an Social Media Kommunikation, Fortbildung in "Leitung von virtuellenSitzungen mit firmenfremden Teilnehmern".Vor allem in großen Unternehmen kommen Social Media für die Personalrekrutierung unddas Employer Branding zum Einsatz.Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 9
  10. 10. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit“?* (Mehrfachnennungen; n=128) Telearbeit/ Homeoffice 69 Social Media für Personalrekrutierung nutzen 61 Fortbildungen zum Umgang 59 mit neuen Technologien Social Media für Employer Branding nutzen 52 Fortbildungen für Führungskräfte zum Umgang mit virtuellen Teams 23 Social Media für Weiterbildung nutzen 20 Andere Maßnahmen 6 Noch keine Maßnahmen, wir arbeiten daran. 7 Wir werden keine besonderen Maßnahmen ergreifen. 2 Weiß nicht 0 20 40 60 80 % *falls Auswirkungen Digitalisierung als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätztAbb. 5: Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit: Maßnahmen51 Prozent der Unternehmen, in denen sich die Verknappung der Energieressourcen inden kommenden drei Jahren auf das Personalmanagement auswirken wird, bieten ihrenMitarbeitern in Reaktion auf diesen Megatrend Telearbeit an. In jedem fünften Unterneh-men wird gerade über geeignete Maßnahmen nachgedacht. Folgende weitere Ideen äu-ßern die befragten Personalmanager: Energie sparen, Elektroautos für Fahrten zwischenden Betriebsstätten, Firmenticket ÖPNV, Anpassung der Dienstwagenregelung hin zumAnreiz auf Verzicht, Car Sharing, Bezug von Ökostrom. Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Knappe Ressourcen/ Energiewende“?* (Mehrfachnennungen; n=91) Telearbeit/ Homeoffice 51 Pendlerzuschuss 11 Dienstwohnungen 6 Andere Maßnahmen 15 Noch keine Maßnahmen, wir arbeiten daran. 22 Wir werden keine besonderen Maßnahmen ergreifen. 14 Weiß nicht 4 0 20 40 60 % *falls Auswirkungen Knappe Ressourcen/ Energiewende als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätztAbb. 6: Knappe Ressourcen/Energiewende: MaßnahmenCopyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 10
  11. 11. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends2.2 HR Trendmanagement: Megatrends systematisch ana- lysierenEin HR Trendmanagement im Sinne einer regelmäßigen systematischen Auseinanderset-zung des Personalbereichs mit Megatrends stellt die Ausnahme dar: Nur in etwa jedemfünften Unternehmen - eher in großen als in kleinen - beschäftigt sich der Personalbereichregelmäßig mit Megatrends. Und in einem Viertel der Unternehmen befasst sich der Per-sonalbereich gar nicht systematisch mit Megatrends. Beschäftigt sich der Personalbereich in Ihrem Unternehmen systematisch mit Megatrends (im Sinne eines HR Trendmanagements)? (n=139) Ja, regelmäßig 22 Ja, unregelmäßig 53 Nein 25 0 10 20 30 40 50 60 %Abb. 7: HR TrendmanagementVerantwortung für das HR Trendmanagement trägt in der Regel der Personalleiter. In 24der 28 Unternehmen, in denen Personalreferenten für diese Aufgabe verantwortlich sind,teilen sie diese Verantwortung mit dem Personalleiter. Und in den drei Unternehmen, indenen es ein HR Trends Projektteam gibt, bleibt ebenfalls der Personalleiter verantwort-lich - gegebenenfalls als Mitglied dieses Teams. Etwas anders stellt sich die Situation inden 22 Unternehmen dar, in denen ein HR Strategieteam mit dem HR Trendmanagementbetraut ist: In zehn Unternehmen ist dieses Team allein verantwortlich, während in zwölfUnternehmen auch der Personalleiter Verantwortung trägt. Als weitere für das HRTrendmanagement zuständige Teams beziehungsweise Personen wurden angeführt:Personalentwicklung, Personalcontrolling, Personalmarketing, Personalleiter in Verbin-dung mit Fachbereichsleitern, Geschäftsführung, jeder Personalmanager auf seinem Level- bottom-up in der Intensität zunehmend, je nach Aufgaben und Zuständigkeitsbereich.Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 11
  12. 12. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Wer ist in Ihrem Unternehmen für das HR Trendmanagement verantwortlich?* (Mehrfachnennungen; n=104) Personalleiter/in 83 Personalreferenten 27 HR Strategieteam 21 HR Trends 3 Projektteam HR Researchbereich Andere Teams/ 16 Personen Weiß nicht 0 20 40 60 80 100 % *falls HR TrendmanagementAbb. 8: HR Trendmanagement: ZuständigkeitFür die Identifikation und die Analyse von HR Trends werden viele verschiedene Instru-mente genutzt: In mehr als der Hälfte der Unternehmen, die ein systematisches HRTrendmanagement betreiben, werden Erkenntnisse aus Inhaltsanalysen und Befragungengewonnen. Ungefähr 40 Prozent der Unternehmen setzen auf Expertenwissen, das sie inWorkshops oder mit Interviews zusammentragen. Weiterhin nannten die befragten Per-sonalmanager folgende Instrumente beziehungsweise Informationsquellen: Benchmar-king, Personalkongresse, Open Space.Experteninterviews und Szenariotechnik sind Instrumente, die eher in großen Unterneh-men Verwendung finden. Welche Instrumente kommen in Ihrem Unternehmen für das HR Trendmanagement zum Einsatz?* (Mehrfachnennungen; n=103) Inhaltsanalysen 58 Befragungen 53 Intuitive Verfahren (z.B. Schätzungen) 48 Expertenworkshops 42 Experteninterviews 40 Szenariotechnik 21 Delphi-Methode 2 Cross-Impact-Analyse 1 Andere Instrumente 5 Weiß nicht 5 0 20 40 60 80 % *falls HR TrendmanagementAbb. 9: HR Trendmanagement: InstrumenteCopyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 12
  13. 13. DGFP Studie: Megatrends und HR TrendsIn 51 Prozent der Unternehmen, in denen sich der Personalbereich systematisch mit Mega-trends beschäftigt, führt der Personalbereich Umfeldanalysen durch, um die Megatrendszu identifizieren. Einen definierten Prozess gibt es dafür aber nur in drei Prozent der Un-ternehmen.In 85 Prozent der Unternehmen, in denen der Personalbereich das Umfeld analysiert, führter anschließend weiterführende Analysen durch, um die für das Unternehmen relevantenMegatrends zu bestimmen. Dafür gibt es wiederum lediglich in vier Prozent der Unter-nehmen einen definierten Prozess.Schließlich leitet der Personalbereich in 96 Prozent der Unternehmen, in denen er dierelevanten Megatrends durch weiterführende Analysen bestimmt hat, die Folgen dieserMegatrends für die Belegschaft ab. Für diesen Schritt gibt es in 12 Prozent der Unterneh-men einen definierten Prozess.Die so gewonnenen Erkenntnisse über Megatrends werden in erster Linie für den HR Stra-tegieprozess und die Planung von HR Projekten verwendet sowie dafür, vorhandene HRInstrumente und Prozesse zu überprüfen. In 60 Prozent der Unternehmen werden sieauch in den Unternehmensstrategieprozess eingebracht. Wie werden die Erkenntnisse über die Megatrends genutzt?* (Mehrfachnennungen; n=53) Sie werden in den 87 HR Strategieprozess eingebracht. Sie werden bei der Planung von 81 neuen HR Projekten berücksichtigt. Sie werden genutzt, um vorhandene 77 HR Instrumente zu überprüfen. Sie werden genutzt, um bestehende 77 HR Prozesse zu überprüfen. Sie werden in den Unternehmens- strategieprozess eingebracht. 60 Sie werden genutzt, um vorhandene HR Produkte zu überprüfen. 57 Sie werden genutzt, um bestehende HR Strukturen zu überprüfen. 47 Andere Nutzung Weiß nicht 0 20 40 60 80 100 % *falls UmfeldanalysenAbb. 10: HR Trendmanagement: Verwendung der Erkenntnisse über die Megatrends2.3 HR Trends: Herausforderungen für das Personalmana- gement in der nahen Zukunft2.3.1 HR Trends 2011Ganz oben auf der Agenda für das Personalmanagement stehen die Erhaltung und Förde-rung des Mitarbeiter-Engagements, die Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeiter-gruppen an das Unternehmen, das Employer Branding und eine systematische Führungs-Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 13
  14. 14. DGFP Studie: Megatrends und HR Trendskräfteentwicklung - diese Aufgaben werden in mindestens 80 Prozent der untersuchtenUnternehmen in den nächsten drei Jahren eine wichtige Rolle spielen.Weitere zentrale Herausforderungen sind die strategische Integration des Personalmana-gements in das Unternehmen, ein systematisches Leistungsmanagement, die effizienteOrganisation der Personalarbeit, die systematische Kommunikation von Personalthemenim Unternehmen, die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, ein systematisches Gesund-heitsmanagement, die Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter,die flexible Gestaltung personeller Kapazitäten, das Ermöglichen einer Work-Life-Balance,der Umgang mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern, Führungskräftecoaching, einsystematisches Wissensmanagement, die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen,Diversity Management, ein systematisches Changemanagement und die Berücksichtigungvon Social Media in der Personalarbeit. Dass diese Aufgaben das Personalmanagement inihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren stark prägen werden, meinen mehr alsdie Hälfte der befragten Personalmanager.Weniger als 50 Prozent, aber immerhin noch mehr als ein Drittel der Befragten gehendavon aus, dass die folgenden Themen das Personalmanagement in den kommenden dreiJahren stark prägen werden: Compliance, internationales Talentmanagement, monetäreAnreizsysteme, lebensereignisorientierte Personalpolitik und die qualitative Bewertungdes Wertschöpfungsbeitrags, den das Personalmanagement leistet.Zu den Aufgaben, die in naher Zukunft für nicht einmal jedes dritte Unternehmen vonbesonderer Relevanz sind, gehören schließlich die Unterstützung des Unternehmens beider Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility, interkulturelle Trainings, einsystematisches Entsendungsmanagement, die Bewertung des Humankapitals, ein verant-wortungsbewusstes Trennungsmanagement, die Berücksichtigung der Konsequenzen desBologna-Prozesses in der Personalarbeit und der Umgang mit segmentierten Sozialpart-nerschaftsstrukturen. Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 1 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und fördern 44 51 5 n=140 Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden 51 41 6 1 n=140 Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber 45 44 10 1 n=140 positionieren (Employer Branding) Führungskräfteentwicklung 39 48 11 2 n=140 systematisch betreiben Die strategische Integration des Personal- 23 55 17 5 n=139 managements in das Unternehmen gestalten Die Leistung der Mitarbeiter 19 58 22 1 n=140 systematisch beurteilen und fördern Die Personalarbeit effizient organisieren 35 42 21 21 n=139 Personalthemen im Unternehmen 22 52 24 2 n=140 systematisch kommunizieren 0% 20% 40% 60% 80% 100%Abb. 11: HR Trends (1 von 4)Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 14
  15. 15. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 2 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der 20 51 24 4 1 n=140 Mitarbeiter fördern Gesundheitsmanagement systematisch betreiben 22 48 25 4 n=139 Die Arbeitsfähigkeit und -motivation alternder 19 48 26 6 1 n=140 Belegschaften erhalten und fördern Personelle Kapazitäten flexibel gestalten 21 46 29 4 n=140 Work-Life-Balance ermöglichen 15 50 30 4 1 n=139 Mit psychischen Belastungen 15 47 35 4 n=139 von Mitarbeitern umgehen Die Führungskräfte durch Coaching unterstützen 19 42 36 2 n=140 Innovationen durch ein systematisches Wissens- 14 46 25 14 n=138 und Ideenmanagement fördern 0% 20% 40% 60% 80% 100%Abb. 12: HR Trends (2 von 4) Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 3 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Weiterbildungsmaßnahmen evaluieren 16 42 32 9 n=140 Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen 8 49 35 8 1 n=140 Restrukturierungen durch systematisches 12 42 30 14 2 n=138 Changemanagement begleiten Die Konsequenzen des Web 2.0 in der 10 41 36 12 1 n=136 Personalarbeit berücksichtigen Compliance auf der Verhaltensebene verankern 8 41 38 13 n=136 Talentmanagement international gestalten 17 30 20 20 13 n=139 Die Vergütung systematisch als Anreiz nutzen 9 38 47 6 n=140 Die Personalpolitik 11 34 45 9 1 n=137 lebensereignisorientiert gestalten 0% 20% 40% 60% 80% 100%Abb. 13: HR Trends (3 von 4)Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 15
  16. 16. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 4 von 4) sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht Den qualitativen Erfolgsbeitrag des Personal- 7 33 42 18 1 n=137 managements bewerten (nicht nur zahlenorientiert) Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner 4 27 43 23 2 n=138 gesellschaftlichen Verantwortung unterstützen Die interkulturellen Kompetenzen der 6 24 44 19 6 n=139 Mitarbeiter fördern Entsendungsmanagement systematisch betreiben 8 21 24 28 19 n=140 Das Humankapital bewerten 4 22 45 22 7 n=136 Ein verantwortungsbewusstes 2 18 43 32 4 n=138 Trennungsmanagement betreiben Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in n=139 1 18 49 27 5 der Personalarbeit berücksichtigen Mit segmentierten 8 28 28 36 n=137 Sozialpartnerschaftsstrukturen umgehen 0% 20% 40% 60% 80% 100%Abb. 14: HR Trends (4 von 4)Je nach Unternehmensgröße setzen die befragten Personalmanager etwas unterschiedli-che Schwerpunkte: Die Förderung der Employability, ein systematisches Entsendungsma-nagement, die internationale Gestaltung des Talentmanagements, der Umgang mit seg-mentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen und die Unterstützung des Unternehmens beider Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility sind Themen, die vor allemgroße Unternehmen umtreiben.Auch hinsichtlich der Branche zeigen sich einige Unterschiede: Ein systematisches Ge-sundheitsmanagement wird ebenso wie ein systematisches Entsendungsmanagement, eininternationales Talentmanagement, die Förderung der interkulturellen Kompetenzen derMitarbeiter und ein systematisches Changemanagement die Personalarbeit in Produkti-onsunternehmen in den nächsten drei Jahren stärker prägen als in Dienstleistungsunter-nehmen. Umgekehrt ist die Unterstützung des Unternehmens bei der Wahrnehmung sei-ner gesellschaftlichen Verantwortung eine Aufgabe, die in nächster Zeit etwas mehrDienstleistungs- als Produktionsunternehmen beschäftigen wird.Nach weiteren Herausforderungen für die Personalarbeit in den kommenden drei Jahrengefragt, prognostizieren einzelne Befragungsteilnehmer, dass die Steuerung des Wissens-transfers und der Ausbau der internen Nachfolgeplanung eine große Rolle spielen werden.Weiterhin betrachten sie die Einführung von Laufbahnmodellen als eine maßgeblicheZukunftsaufgabe. Optimismus spricht aus der Erwartung, dass es wachstumsbedingt inden nächsten drei Jahren vor allem darum gehen wird, neue Mitarbeiter zu gewinnen undzu integrieren. Bereits im Kindergarten-/Schulalter das Interesse von jungen Menschen -insbesondere von Mädchen - für technische Themen und Berufe zu fördern und die Schu-len bei der Vermittlung entsprechender Inhalte zu unterstützen, wird als eine weiterewichtige Aufgabe für das Personalmanagement betrachtet. Auch sei das Personalmana-gement gefordert, über Querschnittsprojekte zu Themen wie z.B. Qualitäts-, Marken-,Nachhaltigkeitsmanagement zur strategischen Neuausrichtung des Unternehmens beizu-tragen. Visionär erscheint in der heutigen schnelllebigen Arbeitswelt die FeststellungCopyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 16
  17. 17. DGFP Studie: Megatrends und HR Trendseines Befragungsteilnehmers, dass eine wichtige Herausforderung für das Personalmana-gement darin bestehe, die Veränderungsgeschwindigkeit zu reduzieren.Wenn sich die Personalmanager festlegen müssen, welche einzelne Aufgabe sie in denkommenden drei Jahren am stärksten beschäftigen wird, nennen die meisten EmployerBranding, gefolgt von Retention Management, einer effizienten Organisation der Perso-nalarbeit und der strategischen Integration des Personalmanagements in das Unterneh-men. Auch die Förderung des Engagements der Mitarbeiter und die flexible Gestaltungpersoneller Kapazitäten gehören zu den Top-Prioritäten. Welche Aufgabe wird das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren am stärksten prägen? (n=137; Teil 1 von 2) Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber 14 positionieren (Employer Branding) Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen 12 an das Unternehmen binden Die Personalarbeit effizient organisieren 11 Die strategische Integration des Personal- 10 managements in das Unternehmen gestalten Das Engagement der Mitarbeiter 9 erhalten und fördern Personelle Kapazitäten flexibel gestalten 9 Restrukturierungen durch systematisches 6 Changemanagement begleiten Führungskräfteentwicklung systematisch betreiben 3 Die Leistung der Mitarbeiter systematisch 3 beurteilen und fördern Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter 3 fördern (Employability) 0 5 10 15%Abb. 15: HR Trends: Priorisierung (1 von 2) Welche Aufgabe wird das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren am stärksten prägen? (n=137; Teil 2 von 2) Personalthemen im Unternehmen systematisch 3 kommunizieren Work-Life-Balance ermöglichen 3 Talentmanagement international gestalten 2 2 Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Die Führungskräfte durch Coaching unterstützen 2 Die Arbeitsfähigkeit und -motivation alternder 2 Belegschaften erhalten und fördern 1 Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen Das Humankapital bewerten 1 Innovationen durch ein systematisches Wissens- 1 und Ideenmanagement fördern Weiterbildungsmaßnahmen evaluieren 1 Mit psychischen Belastungen 1 von Mitarbeitern umgehen 0 5 10 15 %Abb. 16: HR Trends: Priorisierung (2 von 2)Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 17
  18. 18. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends2.3.2 Trendbarometer: HR Trends 2009 und 2011 im VergleichWenn man die Befragungsergebnisse zu den zukünftigen Herausforderungen für dasPersonalmanagement mit den Ergebnissen der DGFP Trendstudie 2009 vergleicht, zeich-nen sich einige interessante Entwicklungen ab:6 2009 hatten 69 Prozent der befragten Personalmanager prognostiziert, dass Employer Branding in den nächsten drei Jahren ein wichtiges Thema werden wird; 2011 sind es 89 Prozent. Ein weiteres Thema, das stärker in den Fokus der Personalmanager gerückt ist, ist die Work-Life-Balance. Die Mitarbeiter darin zu unterstützen, Arbeit und Privatleben mit- einander in Einklang zu bringen, betrachteten 2009 lediglich 34 Prozent der Perso- nalmanager als wichtige Zukunftsaufgabe. 2011 sehen 65 Prozent hier einen Schwer- punkt ihrer Arbeit in den nächsten drei Jahren. Dazu passt die Beobachtung, dass der (psychischen) Gesundheit der Mitarbeiter mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird: Während 2009 37 Prozent der Befragten im Umgang mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern eine wichtige Herausforde- rung für die nahe Zukunft sahen, liegt dieser Anteil 2011 bei 62 Prozent. Vor diesem Hintergrund überrascht wenig, dass ein systematisches Gesundheitsma- nagement an Bedeutung zu gewinnen scheint: 2009 hielten 42 Prozent der befragten Personalmanager das Gesundheitsmanagement für eine Aufgabe, die ihre Arbeit in den kommenden drei Jahren stark prägen wird. 2011 sehen 71 Prozent der Befragten hier einen künftigen Aufgabenschwerpunkt. Die Feststellung, dass der Anteil der Personalmanager, die eine lebensereignisorien- tierte Gestaltung der Personalarbeit für eine wichtige Zukunftsaufgabe halten, von 25 Prozent auf 45 Prozent gestiegen ist, lässt sich vermutlich durch eine stärkere Sensi- bilität für die Konsequenzen der demografischen Entwicklung erklären. Eine besonders deutliche Veränderung zeigt sich schließlich beim Thema Social Me- dia: Während 2009 nur 13 Prozent die Berücksichtigung des Web 2.0 in der Personal- arbeit auf der Agenda hatten, sehen 2011 51 Prozent der befragten Personalmanager hierin eine wichtige Aufgabe für die kommenden drei Jahre.2.3.3 Megatrends und HR Trends: ZusammenhängeWenn in einer Studie sowohl Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie stark sich ein-zelne Megatrends in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement auswirkenwerden, als auch darüber, wie stark verschiedene Aufgaben das Personalmanagement inden kommenden drei Jahren prägen werden, liegt es nahe zu untersuchen, ob die Ein-schätzung der künftigen Aufgabenschwerpunkte bzw. der HR Trends mit der Beurteilungder Megatrends zusammenhängt.Betrachtet man die Aufgaben des Personalmanagements, deren zukünftige Bedeutungsignifikant mit der zukünftigen Bedeutung des demografischen Wandels korreliert, zeich-nen sich zwei Schwerpunkte ab: Zum einen geht es darum, sich um die bereits im Unter-nehmen beschäftigten Mitarbeiter zu kümmern, sie an das Unternehmen zu binden, ihre6 Zu beiden Befragungen war dieselbe Zielgruppe (alle ordentlichen Mitgliedsunternehmen der DGFP e.V.)eingeladen worden. Da es sich jedoch um anonyme Befragungen handelte, kann nicht völlig ausgeschlos-sen werden, dass die beobachteten Veränderungen (auch) durch Stichprobenfluktuation bedingt sind.Zwei Gründe sprechen dennoch dafür, dass eine inhaltliche Interpretation der Veränderungen sinnvoll ist:Erstens unterscheiden sich die beiden realisierten Stichproben strukturell (hinsichtlich Unternehmensgrößeund Branche) kaum voneinander und zweitens handelt es sich bei den angeführten Veränderungen umdeutliche Sprünge von mindestens 20 Prozentpunkten.Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 18
  19. 19. DGFP Studie: Megatrends und HR TrendsGesundheit, ihre Arbeitsfähigkeit und ihr Engagement zu fördern und das vorhandeneWissen systematisch für Innovationen zu nutzen. Zum anderen besteht die Herausforde-rung auch darin, das Unternehmen auf dem externen Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeit-geber zu positionieren und dabei veränderte Zielgruppen, wie zum Beispiel Bachelor-Absolventen im Blick zu haben. Die Arbeitsfähigkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten und fördern Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der Personalarbeit berücksichtigen Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Demografischer Branding) Wandel Innovationen durch ein systematisches Wissens- und Ideenmanagement fördern Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und fördern Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeiter fördernAbb. 17: Zusammenhänge zwischen dem demografischen Wandel und HR Trends7Die künftige Bedeutung des Wertewandels korreliert besonders stark mit der künftigenBedeutung der Corporate Social Responsibility. Das Personalmanagement ist gefordert,das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung zuunterstützen. Hierin scheint auch eine Chance für das Personalmanagement zu liegen – sojedenfalls könnte man die Beobachtung interpretieren, dass mit dem Wertewandel auchdie strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen, eine lebens-ereignisorientierte Personalpolitik und die systematische Kommunikation von Personal-themen im Unternehmen wichtiger werden. Wenn sich Werte wandeln, ändern sich auchdie Erwartungen an einen attraktiven Arbeitgeber: Work-Life-Balance und Gesundheits-management rücken stärker in den Fokus und daraus ergeben sich wieder neue Anforde-rungen an das Employer Branding: Für ein Unternehmen, das bewusst die Gesundheit unddie Work-Life-Balance seiner Beschäftigten fördert, ergeben sich neue Möglichkeiten, sichals attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.7 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung signifikant mitder künftigen Bedeutung des demografischen Wandels korreliert (5%-Niveau, absteigend sortiert nachHöhe der Korrelation (Spearman)).Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 19
  20. 20. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung unterstützen Die strategische Integration des Personal- managements in das Unternehmen gestalten Work-Life-Balance ermöglichen Die Personalpolitik lebensereignisorientiert gestalten Die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeiter fördern Wertewandel Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Branding) Die Konsequenzen des Web 2.0 in der Personalarbeit berücksichtigen Personalthemen im Unternehmen systematisch kommunizieren Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Innovationen durch ein systematisches Wissens- und Ideenmanagement fördernAbb. 18: Zusammenhänge zwischen dem Wertewandel und HR Trends8Globalisierung bedeutet Internationalisierung. So verwundert es nicht, dass die zukünftigeBedeutung der Globalisierung für das Personalmanagement vor allem mit der zukünftigenBedeutung des internationalen Personalmanagements im engeren Sinne korreliert: In denUnternehmen, in denen die Globalisierung in nächster Zeit eine wichtige Rolle spielenwird, konzentriert sich das Personalmanagement vorrangig auf internationales Talentma-nagement, ein systematisches Entsendungsmanagement und die Förderung der interkul-turellen Kompetenzen. Globalisierung kann aber auch zu einem stärkeren Wettbewerbführen, so dass ein flexibler Personaleinsatz, Compliance und die Bewertung des Human-kapitals wichtig werden. Eine Chance, die sich aus der Globalisierung ergeben kann, isteine größere Vielfalt der Belegschaft, deren Potenzial es zu nutzen gilt – nicht zuletzt einewichtige Aufgabe für die Führungskräfte. So ließe sich die signifikante Korrelation derzukünftigen Bedeutung einer systematischen Führungskräfteentwicklung mit der zukünf-tigen Bedeutung der Globalisierung interpretieren.8 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikantmit der künftigen Bedeutung des Wertewandels korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach Höheder Korrelation (Spearman)).Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 20
  21. 21. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Talentmanagement international gestalten Entsendungsmanagement systematisch betreiben Die interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter fördern Führungskräfteentwicklung systematisch betreiben Compliance auf der Verhaltensebene Globalisierung verankern Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der Personalarbeit berücksichtigen Personelle Kapazitäten flexibel gestalten Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen Das Humankapital bewertenAbb. 19: Zusammenhänge zwischen der Globalisierung und HR Trends9Die zunehmende Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit stellt für alle Mitarbeitereine Herausforderung dar, ganz besonders jedoch für Führungskräfte (Stichwort virtuelleFührung). So lässt sich der signifikante statistische Zusammenhang zwischen der künfti-gen Bedeutung dieses Megatrends und der künftigen Bedeutung des Führungskräfte-Coachings interpretieren. Dass auch mit der strategischen Integration des Personalmana-gements in das Unternehmen und mit der Bewertung seines qualitativen Erfolgsbeitragssignifikante Zusammenhänge bestehen, lässt sich vielleicht wiederum damit erklären, dassdie Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit ähnlich wie der Wertewandel dem Per-sonalmanagement eine Möglichkeit bietet sich zu profilieren.9 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikantmit der künftigen Bedeutung der Globalisierung korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach Höheder Korrelation (Spearman)).Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 21
  22. 22. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Den qualitativen Erfolgsbeitrag des Personalmanagements bewerten (nicht nur zahlenorientiert) Digitalisierung und Die Führungskräfte durch Coaching Virtualisierung unterstützen von Arbeit Die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen gestaltenAbb. 20: Zusammenhänge zwischen der Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit und HR Trends10Die künftige Bedeutung der knapper werdenden Energieressourcen korreliert besondersstark mit der künftigen Bedeutung der Themen Corporate Social Responsibility undCompliance. Es geht darum, der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmensgerecht zu werden, zum Beispiel durch die Definition von Regeln für den Umgang mitEnergie und dadurch, dass die Einhaltung dieser Regeln überwacht wird. Die Herausforde-rung für das Personalmanagement besteht darin, diese Prozesse zu unterstützen.Die übrigen statistisch signifikanten bivariaten Zusammenhänge lassen sich inhaltlichkaum sinnvoll interpretieren. Möglicherweise haben einige Befragungsteilnehmer trotzdes Zusatzes „Energiewende“ den Begriff „Knappe Ressourcen“ als „Knappe Personalres-sourcen“ interpretiert. Für ein solches Missverständnis sprechen die signifikanten Korrela-tionen mit der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit und des Engagements, mit einersystematischen Führungskräfteentwicklung, einem systematischen Gesundheitsmanage-ment und einem systematischen Anreiz- sowie Weiterbildungsmanagement.10 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikantmit der künftigen Bedeutung der Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit korreliert (1%-Niveau,absteigend sortiert nach Höhe der Korrelation (Spearman)).Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 22
  23. 23. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung unterstützen Compliance auf der Verhaltensebene verankern Die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeiter fördern Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und fördern Restrukturierungen durch systematisches Changemanagement begleiten Knappe Ressourcen/ Führungskräfteentwicklung systematisch betreiben Energiewende Gesundheitsmanagement systematisch betreiben Die Vergütung systematisch als Anreiz nutzen Mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen umgehen (immer mehr Einzelgewerkschaften) Weiterbildungsmaßnahmen evaluieren Die strategische Integration des PMs in das Unternehmen gestaltenAbb. 21: Zusammenhänge zwischen der Verknappung der Energieressourcen und HR Trends1111 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikantmit der künftigen Bedeutung der Verknappung der Energieressourcen korreliert (1%-Niveau, absteigendsortiert nach Höhe der Korrelation (Spearman)).Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 23
  24. 24. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends3. Zusammenfassung und FazitDie beiden Megatrends, die sich nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer in denkommenden drei Jahren am stärksten auf das Personalmanagement auswirken werden,sind der demografische Wandel und der Wertewandel.Die Aufgaben, die das Personalmanagement in den nächsten drei Jahren besonders starkprägen werden, sind die Erhaltung und Förderung des Mitarbeiter-Engagements, dieBindung der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen, das Employ-er Branding und eine systematische Führungskräfteentwicklung.Die Themen Employer Branding, Work-Life-Balance, psychische Belastungen von Mitar-beitern, Gesundheitsmanagement, lebensereignisorientiertes Personalmanagement undSocial Media haben seit 2009 deutlich an Bedeutung gewonnen.Dass sich der Personalbereich nur in zirka jedem fünften Unternehmen regelmäßig mitMegatrends beschäftigt, ist bedauerlich, weil hier eine Chance vertan wird. Denn die tat-sächliche unmittelbare Relevanz der skizzierten Megatrends und HR Trends kann vonUnternehmen zu Unternehmen stark variieren. Personalmanager, die ein professionellesHR Trendmanagement betreiben, laufen den (Mega-) Trends nicht hinterher, haben dieseaber im Blick, um rechtzeitig zu erkennen, welche Entwicklungen für das eigene Unter-nehmen von Bedeutung sein werden. Wenn die relevanten Trends frühzeitig bekannt sind,können - orientiert an der Unternehmensstrategie – rechtzeitig geeignete Maßnahmenabgeleitet und Ideen für ein innovatives Personalmanagement entwickelt werden, diedem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 24
  25. 25. DGFP Studie: Megatrends und HR Trends4. Methodischer HintergrundDie Onlinebefragung wurde im Zeitraum vom 4. bis zum 22. Juli 2011 durchgeführt.1606 Personalmanager aus DGFP Mitgliedsunternehmen waren zu der Befragungeingeladen worden (eine Person je Unternehmen); 140 Personen haben an derUmfrage teilgenommen (9 Prozent) – hauptsächlich Personalmanager mit Leitungsfunkti-on.12 Anzahl Mitarbeiter (n=133) unter 500 500 bis 999 1000 bis 2999 3000 bis 9999 10000 und mehr 11% 32% 24% 12% 22%Abb. 22: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße Branche (n=139) Produktion Dienstleistung Handel Verbände und Vereine Sonstige 11% 1% 11% 37% 40%Abb. 23: Realisierte Stichprobe nach Branche12 Verantwortliche Personalmanager für einen Unternehmens- bzw. Geschäftsbereich (35 Prozent), ge-samtverantwortliche Personalmanager (28 Prozent), Leiter einer spezifischen Personalmanagementfunkti-on (22 Prozent), Personalreferenten (7 Prozent), Personalsachbearbeiter (1 Prozent) und sonstige Perso-nen (6 Prozent).Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 25

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