Kundenprofitabilität teil-2

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Auftragsabwicklungskosten sind die heimlichen Kostentreiber, die zu oft unerkannt bleiben, weil den Tätigkeiten für die Auftragsabwicklung nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt wird. Häufig reicht schon eine Schwarz-Weiß-Unterscheidung aus, um festzustellen, wo sich Verbesserungen stark auf die Kosten und Durchlaufzeiten auswirken. Jede vermeidbare Nachbearbeitung belastet die Kosten, den Liefertermin und die Kundenzufriedenheit.

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Kundenprofitabilität teil-2

  1. 1. Auftrags-Abwicklungskosten (CTS Cost To Serve) sind kundenspezifisch hoch niedrig• Abwicklungskosten hängen von Produkt-Typ kundenspez. Standard Kundencharakteristik und vom Order Volumen klein groß Kundenverhalten ab. Order Eingang unregelmäßig planbar Orderfrequenz hoch niedrig• Abwicklungskosten werden von Auftragsklarheit gering groß den beanspruchten Aktivitäten für den Kunden bestimmt. Auftrags- hoch gering komplexität Auftrags- mehrere keine ergänzungen 1
  2. 2. Methode• Welche Kostenarten werden von der Kostenstelle beansprucht?• Wie lassen sich die Kostenarten auf die Arbeitsplätze der Kostenstelle zuordnen ?• Welche Aktivitäten werden mit ihren geschätzten Zeitanteilen (Arbeitstag/Woche/ Monat) am Arbeitsplatz vorgenommen? 2
  3. 3. Kunden klassifizieren• Bewertung der Aufträge grob nach zwei oder drei Stufen hinsichtlich des Zeitaufwandes• Kategorisierung aller im Geschäftsjahr abgewickelter Aufträge• Ermittlung des Zeitbedarfes für die Auftragsabwicklung insgesamt p.a.• Über die Kategorisierung einfache Zuordnung des Aufwandes für Auftragsabwicklung pro Kunde 3
  4. 4. Kostenarten werden aus dem Rechnungswesen übernommen und auf die Arbeitsplätze verteilt, Zuordnung mit unterschiedlichen Treibern, zur Not auch geschätzt.Wieviel Zeit wirdam Arbeitsplatz mitden wichtigstenAktivitätenverbracht?Schätzungen sindzumeist ausreichendgenau. An Produkten werden auch Aktivitäten vorgenommen, deren Kosten sich ebenfalls zuordnen lassen. 4
  5. 5. Über die abgewickelten Aufträge lassen sich die Produkte mit ihren Kosten den Kunden zuordnen. Alle direkten und indirekten Produktkosten sind mit den involvierten Arbeitsplatzkosten erfasst.Es gibt natürlich noch rein kundenbezogeneAktivitätskosten, die der Kunde von demErstkontakt mit dem Unternehmen bis hin zumnächsten Folgeauftrag durchläuft.Dies sind Kosten , die im wesentlichen inVertriebs- , Marketing-, Kundenbetreuungs-und Serviceauf wendungen begründet sind unddem Kunden nicht extra in Rechnung gestelltwerden .Mit dem Vergleich der kundenbezogenenUmsätze und der kundenbezogenen Gesamt-Kosten pro Periode (im Regelfall ein Jahr) kannder Kundenertrag (Ebit) genau ermittelt werden.
  6. 6. Welche Erkenntnisse gewinnen Sie?1. Die Kosten der Auftragsbearbeitung werden transparent.2. Arbeitsplatzkosten werden um alle tatsächlich über die Gehälter hinaus beanspruchten Ressourcen ergänzt.3. Mit den Hauptaktivitäten wird deutlich, wie teuer einzelne, stetig wiederkehrende Verrichtungen sind, z.B. Angebotserstellungen.4. Je feiner die Tätigkeitsanalyse durchgeführt wird, desto genauer lassen sich auch wertschöpfende von nur kapazitätsfressenden Aktivitäten unterscheiden. 6
  7. 7. RapidBusinessModeling – Improving Profitability Hans-Gerlach Woudboer Inhaber und Gründer von RapidBusinessModeling 10 Jahre Erfahrung als Berater für Profitabilität 27 Jahre Industrie Erfahrung bei ExxonMobil Dipl.-Ing. RWTH Aachen Dr. Thomas Laussermair Gründer und Inhaber von Visualign Consulting 20 Jahre Erfahrung in Software Engineering und Business Analysis Siemens, Microsoft, Citrix Systems Promotion an der Technischen Universität München Michael Wentzke Inhaber und Gründer Lintea Unternehmensberatung 15 Jahre Erfahrung im Vertrieb einer Leasinggesellschaft 10 Jahre Erfahrung als Berater für B2B-Vertrieb Dipl.-Ing. Helmut Schmidt Universität HamburgRapidBusinessModeling.de Visualign.net lintea.de Hans-Gerlach Woudboer Thomas Laussermair Michael Wentzke +49 160 530 1809 7 +1 954 802 7577 +49 170 8512913 1

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