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Sven Bemmé: „Wir sind ein Team – oder nicht?“ Teamführung in Kultur- und Medieneinrichtungen

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Sven Bemmé: „Wir sind ein Team – oder nicht?“ Teamführung in Kultur- und Medieneinrichtungen

  1. 1. E 3.4„Wir sind ein Team – oder nicht?“Teamführung in Kultur- und Medieneinrichtungen Sven Bemmé„Toll, Ein Anderer Macht’s“ war gestern – Teamzusammenarbeit kann funktionieren! Wie abergelingt es, eine Gruppe von Menschen zu einem gemeinsamen Ziel zu führen? In vielen Non-Profit- und Kulturorganisationen müssen temporäre Arbeitsgruppen oft ad hoc und als Not- bzw.Leidensgemeinschaften zusammengeführt werden. Was ist dabei zu beachten, wie geht man alsTeamleiter(in) damit bestmöglich um? Diese und weitere Fragen zu „Team-Führung“ beantwortetdieser Beitrag.Gliederung Seite1. Vorbemerkung 22. Wann ist ein Team ein Team? 23. Team-Konstitution: Auswahlkriterien für die Zusammenstellung von Teams 33.1 Wie wird ein Team zusammengesetzt? 43.2 Teamzusammenhalt: Gibt es einen Team-Geist? 53.3 Rollenverteilung in Teams 73.4 Teamzusammenarbeit: Ohne ICH kein WIR 74. Team-Entwicklung 85. Team-Führung: Brauchen Teams einen „Chef“? 115.1 Situative Führung (auch) in Teams 125.2 Führungsmodell 135.2.1 Führungsmerkmale und Führungsstile 135.2.2 Zusammenhang von Führungsstil und Motivation im Team 155.2.3 Fundament und Handlungskatalog effektiver Teamführung 166. Konfliktlösung in Teams 176.1 Konfliktprävention heißt: Team-Spielregeln vereinbaren! 176.2 Konflikterkennung 186.3 Konfliktbehandlung 197. Fazit 20 1
  2. 2. E 3.4 Organisation und PersonalMitarbeiterführung 1. VorbemerkungErfolgs- und Effektive und effiziente Gruppenzusammenarbeit sowie das gemein-Risikofaktor same Erreichen von Ergebniszielen sind Basis dauerhaften Erfolgs einer Kultur- und Medienorganisation. Teamarbeit ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn es den Verantwortlichen gelingt, schlagkräftige Teams zusammenzuführen, sie zusammenzuhalten und sie auch durch unwegsames Gelände zum gewünschten Resultat zu führen. Entspre- chend hoch ist die strategische Bedeutung von Team-Führung in Or- ganisationsmanagement und Projekten. 2. Wann ist ein Team ein Team?Interdisziplinäre Ein Team ist demnach eine Gruppe von Menschen, deren MitgliederGruppenarbeit individuell über bestimmtes Wissen verfügen, das sie in einer Gruppe interdisziplinär zusammenführen, um anhand eines gemeinsamen Auf- trags ein spezifisches Problem oder eine Aufgabe zu lösen bzw. zu erfüllen. Nicht überall wo „Team“ draufsteht, ist auch „Team“ drin! Entsprechend der Definition von Teamarbeit gibt es Kriterien, die Teamarbeitsprozesse von anderen Arbeitsverfahren, bei denen mehrere Personen zusammenarbeiten, unterscheiden. Generell festzustellen ist ein allgemeinsprach- lich inflationärer Gebrauch des Teamarbeits- begriffs, der zur unangemessenen „Ver-team- Teamarbeit ung“ von allerlei Tätigkeiten und Konstellati- onen führt, die mit Teamarbeit in Wirklichkeit Teamarbeit ist „die kooperative, zielorientierte wenig zu tun haben. Arbeit von Fachleuten, die gemeinsam an einer definierten komplexen Aufgabe, in einem Projekt So zählen die wenigsten im laufenden Tages- oder an einem Problem arbeiten, bei Integration geschäft der Stammorganisation interaktiv unterschiedlichen Fachwissens und nach be- stimmten, gemeinsam festgelegten Regeln.“1 erledigten Aufgaben zur Teamarbeit. Sie sind zunächst mal nur eines – Arbeit.Teams zur Lösung Ein wesentliches Merkmal von Teamarbeit hingegen ist die gesondertevon Sonderaufgaben Bearbeitung von Spezialaufgaben (z. B. Kreativ- oder Entwicklungs- teams), Problemlösungen („Trouble Shooting Teams“) oder systembe- zogenen Sonderfunktionen (z. B. Qualitätszirkel, KVP-Teams usw.). Diese werden neben dem Tagesgeschäft, wahlweise in Form von Pro- jekten oder fortlaufenden unternehmerischen Prozessen und meist in Gruppen von mehr als zwei und weniger als zehn Personen, bearbeitet.2
  3. 3. Organisation und Personal E 3.4 MitarbeiterführungKriterien zur Abgrenzung von Teamarbeit2:• Gemeinsames Ziel: Die Zielsetzung (bezogen auf Ergebnis und Zusammenarbeit/Prozess) wird gemeinsam kommuniziert und ide- altypisch zu Arbeitsbeginn gemeinsam vereinbart.• Rollenverteilung: Die Rollen und Aufgaben sind klar verteilt, voneinander abgegrenzt und sind allen Beteiligten bekannt (glei- cher Informationsstand, gleiches Verständnis).• Verbindlichkeit: Es besteht Verbindlichkeit auf Basis von Vereinba- rung, z. B. im Zusammenhang mit Auftragserledigung, Arbeitsabläu- fen und Meeting-Verfahren – mit wechselseitigen Abhängigkeiten.• Aktivität: Jedes einzelne Teammitglied trägt aktiv – idealtypisch voll- autark und selbststeuernd – zur Lösung der gestellten Aufgaben bei.• Verantwortung: Die Verantwortung für Prozess- und Ergebnis- qualität wird gemeinsam von allen Teammitgliedern nach innen und außen getragen.Ist eines der genannten Merkmale nicht erfüllt, so kann streng genom-men nicht mehr von einem Team die Rede sein – das verdeutlicht derVergleich zwischen einer Gruppe von Menschen, die jeden Morgen ander gleichen Bushaltestelle warten mit dem Ziel, irgendwo hinzu-kommen (kein Team), und einer Profi-Sportmannschaft (Team), dieeinen Titelgewinn anstrebt.3Manche Mitglieder eines Teams arbeiten auch im Tagesgeschäft stän- Qualifikationendig zusammen, etwa in einer Abteilung. Andere arbeiten zeitlich und entscheiden maßgeblichinhaltlich begrenzt zusammen, etwa in einem Projektteam. Die Team- über Zusammensetzungzusammensetzung richtet sich im Wesentlichen nach der Qualifikati-on, die der Aufgabenbearbeitung dienlich ist.3. Team-Konstitution: Auswahlkriterien für die Zusammenstellung von TeamsDa die interdisziplinäre Zusammenarbeit vonverschiedenen Fach- und Methoden-Expertenzugleich immer auch die Zusammen-Führungvoneinander abweichender persönlicher Erfah-rungshintergründe, Charaktereigenschaften undNeigungen (Sozialkompetenzen) bedeutet, ist Ehe man sich also die Frage stellt, welche Per-Teamarbeit in den meisten Fällen zugleich eine sonen für ein Team in Frage kommen (und ver-nicht zu unterschätzende Herausforderung. Das fügbar sind), sollte dementsprechend die strate-Arbeiten in Team-Konstellationen birgt das gische Kernfrage beantwortet werden: Brauchenerhöhte Risiko, trotz bzw. gerade aufgrund wir für die Lösung der gestellten Aufgabe tat-kollektiver Experten-Potenz am Ende auf „so- sächlich ein Team? Rechtfertigen Komplexität,zialer“ Ebene zu scheitern. Wichtigkeit und/oder Dringlichkeit der Aufgabe das (erhöhte) Risiko gemeinsamen Scheiterns? 3
  4. 4. E 3.4 Organisation und PersonalMitarbeiterführungRichtige Mischung Die Auswahl Einzelner und ihre Zusammenführung zu einem Teamvon Kompetenz und erfolgt gewöhnlich zunächst nach fachlichen Qualifikationskriterien.Arbeitsstilen Notwendigerweise spielt aber auch die psychosoziale Komponente eine entscheidende Rolle. Die in einem Team arbeitenden Menschen müssen miteinander auskommen, um ihre Aufgabenstellung zu erfül- len. Auf die richtige „Mischung von Kompetenzen und Arbeitsstilen“4 kommt es also an. 3.1 Wie wird ein Team zusammengesetzt?Auswahlkriterien Idealtypisch stehen bei der Teamzusammenstellung mehrere Kandida- ten für die auszufüllenden Rollen zur Auswahl. Aufgabe der/des Team- verantwortlichen ist es, anhand der auftragsspezifischen Kriterien und möglichst mittels eines festgeschriebenen Rekrutierungsverfahrens über die Idealbeset- zung zu entscheiden. Eine Orientierungshilfe für die Auswahl können die folgenden Frage- stellungen darstellen: • Wer muss in dem Team mitarbeiten, um „Ihr Team sollte entsprechend der Aufgaben, Vorgaben und formulierten Ziele über die nöti- die Gesamtaufgabe erfolgreich lösen und gen fachlichen Qualifikationen (Fach- und Spe- abwickeln zu können? zialwissen) verfügen, unterschiedliche Persön- lichkeitstypen einbeziehen, verschiedene Kom- • Wer sollte mitwirken, da er/sie vom Er- petenzen repräsentieren (soziale, kommunika- gebnis betroffen ist und/oder mit erforder- tive, integrative Kompetenz sowie analytisches, lichen bzw. hilfreichen Informationen zur strukturiertes und visionäres Denken) und über Zielerreichung beitragen kann? die Fähigkeit und Bereitschaft zur Teamarbeit verfügen.“5 Nehmen Sie (z. B. auf einem Notiz- • Wer kann noch im Team mitarbeiten, um blatt) eine Potenzialerhebung vor, d. h. die aus die Akzeptanz der Ergebnisse und die Ihrer Sicht zur Lösung Ihrer Aufgabe notwendi- Kompetenzen der Gruppe dadurch weiter gen Kompetenzen (Soll-Liste). „Denken Sie zu erhöhen oder einen wertvollen Zusatz- hierbei auch an Fähigkeiten, die weniger mit beitrag beizusteuern? Fachwissen zu tun haben. Prüfen Sie an- schließend die vorhandenen Möglichkeiten • Wer möchte im Team mitarbeiten, bei- Ihres Teams bzw. dessen ideale Zusammen- spielsweise aufgrund eines besonderen In- setzung.“6 teresses an der Aufgabe oder auch aus Lerngründen?Wenig vorhandene „Kompetenzen, die kaum oder wenig vorhanden sind, müssen Sie inKompetenzen Ihrem Team durch Weiterbildung Einzelner oder durch Übungen in-entwickeln nerhalb des Teams weiterentwickeln.“7 Dies ist noch vor der Aufnah- me der Teamarbeit zu bedenken – es sei denn, es besteht die Möglich- keit des (ggf. temporären) „Zukaufs“ bestimmter Kompetenzen, z. B. zur Moderation einzelner Meetings oder zur gezielten Teamberatung/ Entwicklung.4

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