Modellierung und empirische Untersuchung der Unterschiede zwischen wahrgenommenem und intendiertem HR-System.

1. Fakultät Wirtschaftswissenschaften – Juniorprofessur für Strategisches Management
Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System
Intendiertes und
wahrgenommenes HR-System
Eine empirische Untersuchung
Julian Puffer
Dresden, 22. Januar 2014

2. Einführung
Forschungsfeld
• SHRM-Literatur beschäftigt sich seit einigen
Jahren explizit mit der Wahrnehmung von HRMSystemen
Bowen, D., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRMfirm performance linkages: the role of the "strength" of the
HRM system.
Khilji, S., & Wang, X. (2006). "Intended" and
"implemented" HRM: the missing linchpin in strategic
human resource management research.
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3. Einführung
Unterschiede zwischen Intention und
Wahrnehmung von HRM-Systemen
Intention
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Wahrnehmung
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4. Einführung
Intention
HRMGestalter
Wahrnehmung
HRM-System
Mitarbeiter
1. Zwei Rollen von Akteuren
2. Signifikante Unterschiede zwischen Intention
und Wahrnehmung des Systems
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5. Einführung
Unterschiede zwischen Intention und
Wahrnehmung von HRM-Systemen
„We like to treat all our employees fairly and with dignity in
order to keep them motivated. We have hence taken extra
care to develop performance management systems that
reinforce positive employee behaviour.“
“I don't agree with the way MBO is practiced here. Goals are
difficult to attain and expectations are either vague or
unrealistic.”
Khilji/Wang 2006, S. 1179 / 1180
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6. Einführung
Fragestellungen
1. Wo genau liegen die Unterschiede zwischen
Intention und Wahrnehmung des Systems?
2. Was sind konkrete Maßnahmen um die
Wirkung des Systems zu verbessern?
3. Wie werden diese in der Praxis von
Mitarbeitern wahrgenommen?
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7. Agenda
Einführung
I.
II.
III.
IV.
Theoretische Ansätze
Aggregation der Modelle
Abgeleitete Maßnahmen
Empirische Untersuchung
Fazit
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8. I. Theoretische Ansätze
Bowen/Ostroff 2004
Quelle: Eigene Darstellung nach Bowen/Ostroff 2004
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9. I. Theoretische Ansätze
Wright/Nishi 2007
Quelle: Wright/Nishi 2007, S. 10
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10. I. Theoretische Ansätze
Appelbaum et al. 2000
Performance =
f {employee’s Abilitiy, Motivation and
Opportunity to participate}
 Relevanz des HRM-Systems =
hinreichende Beeinflussung der
Fähigkeiten, Motivation und
Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter
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11. Agenda
Einführung
I.
II.
III.
IV.
Theoretische Ansätze
Aggregation der Modelle
Abgeleitete Maßnahmen
Empirische Untersuchung
Fazit
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wahrgenommenes HRM-System
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12. II. Aggregation der Modelle
Implementierungs-Modell für HRM-Systeme
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wahrgenommenes HRM-System
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13. Agenda
Einführung
I.
II.
III.
IV.
Theoretische Ansätze
Aggregation der Modelle
Abgeleitete Maßnahmen
Empirische Untersuchung
Fazit
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14. III. Abgeleitete Maßnahmen
Dimension
Maßnahmen
Implementierung
Einverständnis zwischen den
Maßgeblichen HRM-Entscheidern
Kultur
(Bowen und Ostroff, 2004)
Das System nach fairen
Grundsätzen gestalten
Kommunikation
(Bowen und Ostroff, 2004)
Relevanz
(Appelbaum et al., 2000)
Prozesse und Routinen
(Wright und Nishi, 2007)
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15. III. Abgeleitete Maßnahmen
Dimension
Maßnahmen
Implementierung
Kultur
(Bowen und Ostroff, 2004)
Legitimierung der Personalarbeit
durch das Top-Management
Kommunikation
(Bowen und Ostroff, 2004)
Zusammenhang zwischen
Personalarbeit und
Unternehmenszielen darstellen
Relevanz
(Appelbaum et al., 2000)
Gültige Botschaften vermitteln
Prozesse und Routinen
(Wright und Nishi, 2007)
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16. III. Abgeleitete Maßnahmen
Dimension
Maßnahmen
Implementierung
Kultur
(Bowen und Ostroff, 2004)
Kommunikation
(Bowen und Ostroff, 2004)
Relevanz
Entfaltung der MitarbeiterFähigkeiten ermöglichen
(Appelbaum et al., 2000)
Mitarbeiter motivieren
Prozesse und Routinen
Partizipationsmöglichkeiten
schaffen
(Wright und Nishi, 2007)
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17. III. Abgeleitete Maßnahmen
Dimension
Maßnahmen
Implementierung
Kultur
(Bowen und Ostroff, 2004)
Kommunikation
(Bowen und Ostroff, 2004)
Kommunikations- und IT-Systeme
mit dem HR-System
synchronisieren
Relevanz
(Appelbaum et al., 2000)
Neue HR-Routinen durch Change
Management-Maßnahmen
begleiten
Prozesse und Routinen
(Wright und Nishi, 2007)
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Widerstand der HR-Mitarbeiter
gegenüber neuen Routinen
verringern
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18. Agenda
Einführung
I.
II.
III.
IV.
Theoretische Ansätze
Aggregation der Modelle
Abgeleitete Maßnahmen
Empirische Untersuchung
Fazit
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wahrgenommenes HRM-System
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19. IV. Empirische Untersuchung
Konstruktion des Fragebogens
• Übersetzung der Maßnahmen in Items /
Situationsbeschreibungen
• Zwei Fragetypen (fünfstufige Skala)
1. Inwiefern ist die Situation in Ihrem Unternehmen
vorhanden?
2. Wie wichtig finden Sie den Zustand für ein
wirkungsvolles HRM-System?
 SERVQUAL-Logik
•
Befragte der Rolle „Mitarbeiter“ aus
unterschiedlichen Unternehmen
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20. IV. Empirische Untersuchung
Existenz der Maßnahmen
3.5
3
Kultur
Kommunikation
Relevanz
Prozesse &
Routinen
2.5
2
1.5
1
0.5
0
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21. IV. Empirische Untersuchung
Vergleich Existenz vs. Wichtigkeit nach
Dimensionen (Mittelwerte)
Dimension
existent
wichtig
Differenz
Kultur
2,55
3,88
1,63
Kommunikation
1,82
3,43
1,60
Relevanz
1,50
3,50
2,00
Prozesse
2,86
3,44
1,58
Gesamt
2,11
3,56
1,70
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22. IV. Empirische Untersuchung
Stärken der untersuchten HRM-Systeme
1. Das Top-Management legitimiert die
Personalarbeit
2. Die Zweckdienlichkeit des Systems wird gut
kommuniziert
3. HR-Mitarbeiter haben einen geringen
Widerstand beim Erlernen neuer Routinen
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23. IV. Empirische Untersuchung
Schwächen der untersuchten HRM-Systeme
1. Die HR-Kommunikation ist nicht
verständlich
2. Das HRM-System hat einen zu geringen
Einfluss auf die Fähigkeiten und Motivation
der Mitarbeiter
3. Die funktionale Relevanz des Systems wird
unzureichend kommuniziert
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24. IV. Empirische Untersuchung
Größte Baustellen für die Unternehmen
1. Entfaltung von individuellen Fähigkeiten
durch das HRM-System stimulieren
2. Implementierung des HRM-Systems in die
Unternehmens-Infrastruktur verbessern
3. HR-Kommunikation verständlicher gestalten
und inhaltliche Relevanz sicherstellen
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Folie Nr. 24 von 28

25. Agenda
Einführung
I.
II.
III.
IV.
Theoretische Ansätze
Aggregation der Modelle
Abgeleitete Maßnahmen
Empirische Untersuchung
Fazit
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wahrgenommenes HRM-System
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26. Fazit
Fazit
• Die Schwäche von Unternehmen bei der
Implementierung von HRM-Systemen wurde
auch in dieser Untersuchung bestätigt
• Es gibt Optimierungspotenziale in allen
Dimensionen der Implementierung
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27. Vielen Dank für eure
Aufmerksamkeit !
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28. Literatur
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage:
Why high performance work systems pay off. New York: Cornell University Press.
Bowen, D., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role
of the "strength" of the HRM system. Academy of Management Review(29), S. 203-221.
Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover,
productivity, corporate financial performance. Academy of Management Journal(38), S. 635672.
Khilji, S., & Wang, X. (2006). "Intended" and "implemented" HRM: the missing linchpin in
strategic human resource management research. International Journal of Human Resoucre
Management, 7(17), S. 1171-1189.
Wright, P., & Nishii, L. (2007). Strategic HRM and Organizational Behaviour: Integrating
multiple levels of analysis. In C. f. Studies, CAHRS WOrking Paper Series. Ithaca, NY: Cornell
University ILR School.
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