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Eigenmarken im deutschen Handel
Düsseldorf, 5. Februar 2013

The Strategy Consultants of BBDO
Agenda

Agenda

1
2
3
4

Seite 2

Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment

Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde

Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen

Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten
Welche Person ist das?

„Ich bin ein
Berliner.“

Seite 3
Richtig!

John F. Kennedy
1963 in Berlin
Seite 4
Welcher Film ist das?

“Ich werde ihm ein Angebot machen,
das er nicht ablehnen kann.“

Seite 5
Richtig!

Don Vito Corleone in
Der Pate
Seite 6
Welcher Marke ist das?

Vorsprung
durch Technik

Seite 7
Richtig!

Seite 8
Welche Marke ist das?

Seite 9
Richtig!

Seite 10
Welche Marke ist das?

Seite 11
Richtig!

Seite 12
Starke Marken sind wie Personen, Filme oder Orte
in unseren Köpfen fest verankert und werden sofort
erkannt.

Seite 13
Nun die Gegenprobe:
Kennen Sie auch diese Marke?

Seite 14
Haben Sie es gewusst ...?

Seite 15
Nun die Gegenprobe:
Kennen Sie auch diese Marke?

Seite 16
Haben Sie es gewusst ...?

Seite 17
Nun die Gegenprobe:
Kennen Sie auch diese Marke?

Seite 18
Zu welcher Handelskette gehört diese
Marke?

Seite 19
Richtig!

Seite 20
Und zu wem gehört diese Marke?

Seite 21
Haben Sie es gewusst ...?

Seite 22
Zwischenfazit: Eigenmarken gewinnen
zunehmend an Präsenz + Wiedererkennung.

Marktanteil

Handel

Kunde

2000: 28 Prozent

Investitionen

2012: 40 Prozent

Einführung mehrstufiger
Programme

Qualitätswahrnehmung:
Keine Unterschiede zu
Herstellermarken

Vordringen ins
Premiumsegment

Seite 23
Auch in den Chefetagen ist die Bedeutung
von Eigenmarken angekommen

H. Kreke
„Als wesentliche Herausforderung steht bei Douglas der strategische Ausbau der
Exklusiv- und Eigenmarken an.“

A. Caparros
„Die Weiterentwicklung unserer Eigenmarken bei REWE und PENNY ist eine
zentrale Aufgabe. Daran arbeiten wir Jahr für Jahr.“

H. Bolliger
„Unsere Eigenmarken sind unsere Stärken. Mit ihnen wollen wir uns in Zukunft noch
mehr von der Konkurrenz unterscheiden.“

Seite 24
ABER: Eigenmarken haben (noch) nicht den
gleichen Stellenwert wie Herstellermarken




vs.

Kategorien

Preis

Aktionen

Eigenmarken
funktionieren nicht überall
gleich gut

Preis bleibt wichtigstes
Kaufkriterium
(durchschnittliche PreisDifferenz zw. Hersteller u.
Handelsmarke: 46%)

Bei Preisaktionen von
Herstellermarken, ziehen
Eigenmarken den
Kürzeren

Quelle: Hoch/Banerji 1993, Batten & Company, Salome 2012

Seite 25
Agenda

Agenda

1
2
3
4

Seite 26

Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment

Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde

Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen

Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten
Markenmodell zur Messung von
Markenstärke

Kaufeinfluss

Seite 27

Emotionaler
Markennutzen

Markenstärke
Einstellung zu Eigenmarken
10 = max. Zustimmung
Ich bin bereit für Handels-/Eigenmarken genauso viel zu zahlen,
wie für Markenprodukte
Das Angebot an Handels-/Eigenmarken ist ein wichtiges
Kriterium bei der Wahl meiner Einkaufsstätte

4,0

6,3

Ich erwarte, dass mir ein Unternehmen eine Auswahl
eigener Handels-/Eigenmarken anbietet

7,0

Ich kann mir vorstellen, besonders hochwertige und exklusive
Produkte einer Handels-/Eigenmarke zu kaufen

7,0

Wenn ich mit einem Produkt einer Handels-/Eigenmarke
zufrieden bin, kaufe ich auch andere Produkte dieser Marke

7,7

Handels-/Eigenmarken müssen für mich vor allem preisgünstig
sein

7,8

Handels-/Eigenmarken haben für mich eine genauso gute
Qualität wie Markenprodukte

7,8

Quelle: Batten & Company

Seite 28
Ja ist stärkste Eigenmarke im Handel

Markenstärke1

Rang

1

5,8

8

3,8

2

5,7

9

3,8

3

10

3,8

5,4

11

3,7

12

3,6

13

3,6

14

3,6

15

3,5

Rang

Eigenmarke

4

Markenstärke1

5,1

5

4,9

6

4,4

7

4,2

Quelle: Batten & Company

Seite 29

Eigenmarke

1

Skala von 0 - 10
Große Unterschiede bei der Markenpräsenz

Rang

Eigenmarke

Markenpräsenz1

Markennutzen2

Kaufeinfluss2

1

52,6

6,7

5,6

2

40,9

7,0

6,1

3

40,5

6,8

5,8

4

29,4

7,2

6,4

5

24,5

7,3

6,4

6

22,2

6,6

5,8

7

18,2

7,0

6,0

8

9,7

7,9

7,2

9

13,6

6,9

5,7

10

10,6

7,3

6,9

11

9,9

7,5

6,6

12

10,6

7,2

6,3

13

9,0

8,1

6,4

14

8,7

7,8

6,8

15

12,1

7,0

5,3

Quelle: Batten & Company

Seite 30

1

Skala von 0 -100

2

Skala von 1 - 10
Fokussierung von Zielgruppen und
Sortiment stiftet höchsten Nutzen
Rang

Eigenmarke

Markennutzen

1

8,1

2

7,9

3

7,8

4

7,5

5

7,3

6

7,3

7

7,2

8

7,2

9

7,0

10

7,0

11

7,0

12

6,9

13

6,8

14

6,7

15

6,6

Quelle: Batten & Company

Seite 31

+ Rationaler Markennutzen

Ø = 6,71

Ø = 7,71

-

Emotionaler Markennutzen +
1

Durchschnitt der Top 15 Eigenmarken
Deutlicher Zusammenhang zw.
Markenstärke Handelskette u. Eigenmarke
Rang

Eigenmarke1

Handelsunternehmen2

Rang

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

Quelle: Batten & Company

Seite 32

1 Berücksichtigt

2

wird jeweils nur die stärkste Eigenmarke pro Unternehmen
Berücksichtigt werden nur Unternehmen, die auch mit ihren Eigenmarken in den Top10 vertreten sind
ABER: Starke Handelsketten produzieren
starke Eigenmarken, nicht umgekehrt.
0

These:

1
Stärke des Handelsunternehmens

2

 Deutlicher linearer
Zusammenhang zwischen
Eigenmarken- und
Handelsunternehmensstärke

3
4
5

 Starke Eigenmarken jedoch
kein Automatismus für
Handelsunternehmensstärke

6
7

 Starkes Handelsunternehmen vielmehr
Voraussetzung zur
Positionierung starker
Eigenmarken

8

9
10
9,8

7,8

Quelle: Batten & Company

Seite 33

Stärke der Eigenmarke

5,8

3,8

1,8

-0,2
UND: Eigenmarken wirken nicht mehr auf das
Preisimage.
0

These:

1
2

 Kein linearer Zusammenhang zwischen
Eigenmarkenstärke und
Preisimage des Handelsunternehmens

Attraktivität des Preises

3
4

5

 Preiseinstiegsmarken kein
Instrument zur
Differenzierung des
Handelsunternehmens

6
7
8

 Preiseinstiegsmarken von
Kunden per se erwartet

9
10

9
Quelle: Batten & Company

Seite 34

Stärke der Eigenmarke

7

5

3

1
Agenda

Agenda

1
2
3
4

Seite 35

Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment

Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde

Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen

Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten
5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement

1
2

MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf

3

SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien

4

KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken

5
Seite 36

MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst

PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement

1
2

MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf

3

SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien

4

KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken

5
Seite 37

MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst

PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
Eigenmarken-Management bedeutet
signifikanter Mehraufwand!
Verantwortung
Händler

Herstellermarke

Eigenmarke

Beschaffung

Verantwortung
Hersteller



(Koordination) Herstellung

Verantwortung
Hersteller



Verpackungsgestaltung

Verantwortung
Hersteller



Markenführung

Verantwortung
Hersteller



Kommunikation & Pricing





Sortimentierung/
Regalplatzallokation





Aufgaben

Seite 38
5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement

1
2

MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf

3

SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien

4

KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken

5
Seite 39

MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst

PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
Schritt 1: Die richtige Positionierung auf
der Preis-Mehrwert-Kurve
PREIS-MEHRWERT-KURVE

OPTIONEN
PREIS

PREIS

Luxus/
Premium

WERT

=

Mittelpreisig

Preiseinstieg

=

MEHRWERT

HERSTELLERMARKEN: entlang linearer Preis- Mehrwertfunktion positioniert

EIGENMARKEN: müssen besseres Preis-Mehrwert-Verhältnis bieten
Seite 40
Beispiel Rewe

1,49 €

PREIS

Premiumpreissegment

1,19 €
Mittelpreissegment

Preiseinstieg

MEHRWERT

Seite 41

0,99 €
Beispiel Migros
— Handelsmarke —

— Ziel —

Luxussegment

PREIS

Premiumpreissegment



Mittelpreissegment

Preiseinstieg

Coop Handelsmarke
MEHRWERT

Seite 42
Schritt 2: Die richtige „Markierung― Ihrer
Eigenmarke
Spielarten

Beispiel

Beispiel



Corporate
= Handelskette



Aligned

Endorsed

Independent =
Kein Bezug zur
Handelskette

Seite 43


Schritt 2: Konsequente Berücksichtigung der
Positionierung der Handelskette
Markenstatus Retail Brand

Positionierungsraum für
Eigenmarken

Premiumpreissegment

PRIES

Luxury

Pot. Spielarten

Prestige

Selection

Mittelpreissegment

Prestige
by

Preiseinstieg

MEHRWERT

Seite 44

price entry

MEHRWERT

Smart
Beauty
Schritt 3: Berücksichtig der Erfolgsfaktoren
für eine präferenzbildende Positionierung
Relevant
Glaubwürdig



Differenzierend



Fokussiert



Klar und verständlich



Konform mit Unt.-Strategie
Seite 45




5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement

1
2

MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf

3

SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien

4

KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken

5
Seite 46

MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst

PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien – einige Auswahlkriterien

Volumen

Qualitätsabstand

Werbeintensität

Marge

Qualitätskonsistenz

Qualität

Markenrelevanz

Quelle: Hoch/Banerji 1993, Salome 2012

Seite 47
In den richtigen Kategorien profilieren Sie
Ihre Sortimentskompetenz
0

These:

1

Attraktivität des Sortiments

2
3
4

 Deutlicher linearer
Zusammenhang zwischen
Eigenmarkenstärke und
Sortiment-Attraktivität

5
6

 Starke Eigenmarken als
signifikanter Treiber der
Sortiment-Attraktivität

7
8
9
10
10
Seite 48

8

Stärke der Eigenmarke

6

4

2

0
5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement

1
2

MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf

3

SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien

4

KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken

5
Seite 49

MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst

PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
Feiern Sie Ihre Marke - bei der EIGENEN
Marke haben Sie es selbst in der Hand

Flyer/Wurfzettel

Sonderformate

TV

Seite 50

Regalplatzierung

Durchsagen

…
5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement

1
2

MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf

3

SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien

4

KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken

5
Seite 51

MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst

PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
Gehen Sie systematisch vor, um eine
erfolgreiche Eigenmarke zu entwickeln
1.

1

Entscheiden Sie, welche Funktionen die Eigenmarken
erfüllen sollen und in welchen Warenkategorien sie
vertreten sein werden.

2

Legen Sie fest, welche Zielgruppen Sie mit Ihren
Eigenmarken adressieren möchten.

3

Bestimmen Sie die Wettbewerber gegen die Sie mit
Ihren Eigenmarken antreten werden.

4

Finden Sie die richtigen Methoden zur Bestimmung der
passenden Preislagen und legen Sie das Preisniveau
der Eigenmarken fest.

5
Seite 52

Bestimmen Sie den Stellenwert der Eigenmarken am
Point of Sale und entscheiden Sie, wie diese im
Vergleich zu Herstellermarken präsentiert werden.
Danke für Ihre
Aufmerksamkeit!

Seite 53
Agenda

Agenda

1
2
3
4

Seite 54

Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment

Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde

Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen

Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten
Batten & Company ist eine fokussierte Strategieberatung für marktorientierte
Unternehmensführung.
Standorte - Fokus - Expertise
Global Reach – Local Expertise
Batten & Company
Düsseldorf, London, Madrid, München,
Shanghai, Tel Aviv, Zürich

BBDO Worldwide: über 290 Büros in 77 Ländern

Kunden- und Marktfokus
BBDO seit 1891, Gründung als BBDO Consulting im Jahr 2000, seit
Mai 2010 Batten & Company

Expertise
in marktorientierter Unternehmensführung –
Fokus Beratung im integrierten Kommunikationsund Marketingleistungsspektrum

Seite 55

Consulting
Innerhalb des BBDO-Netzwerks ist Batten & Company die strategische
Topmanagement-Beratung.
Auswahl Unternehmensprofile BBDO-Netzwerk

Topmanagement-Beratung für Markenund Kundenwertstrategie

Multikanal-Agentur für Dialogmarketing
sowie operative Customer Relationship
Lösungen

Agentur für internationale
Markenführung und klassische
Kommunikation

Agentur für vernetzte MultikanalKommunikationslösungen in allen
Above- und Below-the-Line Disziplinen

Agenturgruppe für PR, Corporate,
Financial and Internal
Communication

Agenturgruppe für Mediastrategie,
Mediaplanung und Mediaeinkauf

Führende Kommunikationsagentur für
Sponsoring, Public Relations und
Events

Führende Agentur in Corporate und
Brand Identity, Corporate Design und
Packaging

 Batten & Company ist ein eigenständiges Unternehmen im BBDO-Netzwerk (und nicht Teil
einer Werbeagentur)

Seite 56
Unsere Berater bilden eine einzigartige Synthese marketing-relevanter
Kernkompetenzen.
Kernkompetenzen
Klassische
Unternehmensberatungen

Industrie

Markenführungskompetenz

Strategiekompetenz

Methodenkompetenz

Werbe- und Marktforschungsagenturen

Seite 57
Batten & Company verfügt über ein breites Kundenportfolio.
Batten & Company



Gegründet im Jahr 2000 in Düsseldorf,
seit 2010 Batten & Company



Mitarbeiter (2011): ca. 80
Standorte (2011): Düsseldorf,
München, London, Madrid, Shanghai,
Tel Aviv, Zürich



Seite 58

Kunden (Auswahl)
Bei unserem Ansatz steht die Markt- und Kundenperspektive im Fokus
(„Outside-in“).
Outside-in versus Inside-out

UNTERNEHMEN
Batten & Company
Beratung in allen marktgetriebenen Fragestellungen
in Form integrativer
Unternehmensstrategien

OUTSIDE-IN

Klassische Beratungen

INSIDE-OUT

MARKT
Seite 59

Beratung in unternehmensgetriebenen Optimierungsprozessen überwiegend in Form
von Einzelfragestellungen
Batten & Company verbindet strategische Management-Perspektive mit
konkreter Implementierungskompetenz.
Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum Controlling

Analyse

Unternehmensstrategie

Marketing
Management

Implementierung

 Wir entwickeln Strategien zur Marktbearbeitung und übersetzen sie in konkrete, handlungsleitende Grundsätze und Systeme zur künftigen Ausrichtung und Steuerung sämtlicher
marktrelevanter Aktivitäten. Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum
Controlling helfen wir unseren Mandanten, Marktorientierung auf der Top-Management-Ebene zu
verankern.

Seite 60
Kontakt
Dr. Christian von Thaden
– Managing Partner –
Batten & Company GmbH
Königsallee 92
D-40212 Düsseldorf
Fon +49 (0) 211 1379 – 8748
Fax +49 (0) 211 1379 – 8872
E-Mail: christian.von.thaden@batten-company.com

© Copyright
Dieses Dokument der Batten & Company GmbH ist ausschließlich für den Adressaten bzw. Auftraggeber bestimmt. Es bleibt bis zu einer
ausdrücklichen Übertragung von Nutzungsrechten Eigentum der Batten & Company GmbH. Jede Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und/oder
gewerbsmäßige Verbreitung des Werkes ist nur mit Einverständnis der Batten & Company GmbH zulässig.
Batten & Company GmbH, Königsallee 92, 40212 Düsseldorf, T +49.211.1379-8539, F +49.211.13798742, www.batten-company.com
Berlin • Düsseldorf • Johannesburg • Madrid • Moskau • München • Shanghai • Tel Aviv
Fazit.
Fazit (1/2)
Luxus

PREIS

Premium

Value for Money

Preiseinstieg

Die Markenpositionierung auf der Preis-Mehrwertkurve in Kombination mit der
richtigen Markenarchitektur ist die Basis für erfolgreiches Eigenmarkenmanagement.

MEHRWERT

Wettbewerbsdifferenzierung durch Eigenmarken erfordert künftig deutlich mehr als
nur Preiseinstieg

Konsequentes Eigenmarkenmanagement leistet einen zentralen Beitrag zur
nachhaltigen Profilierung der Sortiment-Attraktivität des Handelsunternehmens

Die Stärke einer Eigenmarke wird insbesondere durch die Stärke des Handelsunternehmens bestimmt. Entsprechend sollten marketing-bezogene Investitionen
zum Unternehmenserfolg auf die Kommunikation der Retail Brand ausgerichtet werden

Seite 62
Fazit.
Fazit (2/2)

 Eigenmarken als
wichtiger Treiber zum
Aufbau von Markenstärke
 Starke Eigenmarken allein
jedoch nicht ausreichend
zur Sicherstellung von
Unternehmenserfolg

Service

Seite 63

 Integration von Eigenmarken in die
ganzheitliche Markenstrategie notwendig
Markenmodell zur Messung von
Markenstärke
 Kennt der Konsument die Marke?

 Befriedigt die Marke relevante
Bedürfnisse und stiftet Sie
einen konkreten Nutzen?
 Differenziert sich die Marke
damit vom Wettbewerb?

 Kann der Konsument
spontan etwas mit der
Marke assoziieren?

Markenstärke

Emotionaler
Markennutzen

 Wie konkret ist das Bild
von der Marke?

 Wie sympathisch ist die
Marke?
 Vertraut der Konsument
der Marke?

Kaufeinfluss
 Beeinflusst die Marke nachhaltig
die Wahl der Einkaufstätte?
 Trägt die Marke positiv zur
Profilierung der jeweiligen Retail
Brand bei?

Seite 64

 Bindet die Marke den
Konsumenten langfristig?
 Wird die Marke regelmäßig
gekauft?
Zielgruppen- und Sortimentsmarken
beeinflussen Kaufverhalten am stärksten
Top 15 Kaufeinfluss
Rang

Eigenmarke

Einkaufsstättenpräferenz1

Markenloyalität1

Kaufeinfluss

1

7,2

2

6,9

3

6,8

7,0

4

6,6

7,0

5

6,4

6

6,4

6,9

6,0

7

6,4

6,8

6,0

8

6,3

9

6,1

10

6,0

11

5,8

12

5,8

13

5,7

14

5,6

15

5,3

Seite 65 Quelle: Batten & Company

7,2

7,2
6,5

7,4

6,6
6,2
5,3

7,9

6,4

6,2
5,6

6,6
5,2

6,9

5,5

6,1
5,3

6,3

5,7

5,7
5,1

6,1
6,4

4,4
1

Skala von 1 -10
Zielgruppenrelevanz: Zielgruppenmarken
sind generischen Marken überlegen
Fokus: Emotionaler Nutzen

Kaufeinfluss

Rang

Eigenmarke

Kaufeinfluss

1
2

6,8

4

6,6

5

6,4

6

6,4

7

6,4

8

6,3

9

6,1

10
Quelle: Batten & Company

6,9

3

Seite 66

7,2

6,0

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Eigenmarken im deutschen Handel

  • 1. Eigenmarken im deutschen Handel Düsseldorf, 5. Februar 2013 The Strategy Consultants of BBDO
  • 2. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 2 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  • 3. Welche Person ist das? „Ich bin ein Berliner.“ Seite 3
  • 4. Richtig! John F. Kennedy 1963 in Berlin Seite 4
  • 5. Welcher Film ist das? “Ich werde ihm ein Angebot machen, das er nicht ablehnen kann.“ Seite 5
  • 6. Richtig! Don Vito Corleone in Der Pate Seite 6
  • 7. Welcher Marke ist das? Vorsprung durch Technik Seite 7
  • 9. Welche Marke ist das? Seite 9
  • 11. Welche Marke ist das? Seite 11
  • 13. Starke Marken sind wie Personen, Filme oder Orte in unseren Köpfen fest verankert und werden sofort erkannt. Seite 13
  • 14. Nun die Gegenprobe: Kennen Sie auch diese Marke? Seite 14
  • 15. Haben Sie es gewusst ...? Seite 15
  • 16. Nun die Gegenprobe: Kennen Sie auch diese Marke? Seite 16
  • 17. Haben Sie es gewusst ...? Seite 17
  • 18. Nun die Gegenprobe: Kennen Sie auch diese Marke? Seite 18
  • 19. Zu welcher Handelskette gehört diese Marke? Seite 19
  • 21. Und zu wem gehört diese Marke? Seite 21
  • 22. Haben Sie es gewusst ...? Seite 22
  • 23. Zwischenfazit: Eigenmarken gewinnen zunehmend an Präsenz + Wiedererkennung. Marktanteil Handel Kunde 2000: 28 Prozent Investitionen 2012: 40 Prozent Einführung mehrstufiger Programme Qualitätswahrnehmung: Keine Unterschiede zu Herstellermarken Vordringen ins Premiumsegment Seite 23
  • 24. Auch in den Chefetagen ist die Bedeutung von Eigenmarken angekommen H. Kreke „Als wesentliche Herausforderung steht bei Douglas der strategische Ausbau der Exklusiv- und Eigenmarken an.“ A. Caparros „Die Weiterentwicklung unserer Eigenmarken bei REWE und PENNY ist eine zentrale Aufgabe. Daran arbeiten wir Jahr für Jahr.“ H. Bolliger „Unsere Eigenmarken sind unsere Stärken. Mit ihnen wollen wir uns in Zukunft noch mehr von der Konkurrenz unterscheiden.“ Seite 24
  • 25. ABER: Eigenmarken haben (noch) nicht den gleichen Stellenwert wie Herstellermarken   vs. Kategorien Preis Aktionen Eigenmarken funktionieren nicht überall gleich gut Preis bleibt wichtigstes Kaufkriterium (durchschnittliche PreisDifferenz zw. Hersteller u. Handelsmarke: 46%) Bei Preisaktionen von Herstellermarken, ziehen Eigenmarken den Kürzeren Quelle: Hoch/Banerji 1993, Batten & Company, Salome 2012 Seite 25
  • 26. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 26 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  • 27. Markenmodell zur Messung von Markenstärke Kaufeinfluss Seite 27 Emotionaler Markennutzen Markenstärke
  • 28. Einstellung zu Eigenmarken 10 = max. Zustimmung Ich bin bereit für Handels-/Eigenmarken genauso viel zu zahlen, wie für Markenprodukte Das Angebot an Handels-/Eigenmarken ist ein wichtiges Kriterium bei der Wahl meiner Einkaufsstätte 4,0 6,3 Ich erwarte, dass mir ein Unternehmen eine Auswahl eigener Handels-/Eigenmarken anbietet 7,0 Ich kann mir vorstellen, besonders hochwertige und exklusive Produkte einer Handels-/Eigenmarke zu kaufen 7,0 Wenn ich mit einem Produkt einer Handels-/Eigenmarke zufrieden bin, kaufe ich auch andere Produkte dieser Marke 7,7 Handels-/Eigenmarken müssen für mich vor allem preisgünstig sein 7,8 Handels-/Eigenmarken haben für mich eine genauso gute Qualität wie Markenprodukte 7,8 Quelle: Batten & Company Seite 28
  • 29. Ja ist stärkste Eigenmarke im Handel Markenstärke1 Rang 1 5,8 8 3,8 2 5,7 9 3,8 3 10 3,8 5,4 11 3,7 12 3,6 13 3,6 14 3,6 15 3,5 Rang Eigenmarke 4 Markenstärke1 5,1 5 4,9 6 4,4 7 4,2 Quelle: Batten & Company Seite 29 Eigenmarke 1 Skala von 0 - 10
  • 30. Große Unterschiede bei der Markenpräsenz Rang Eigenmarke Markenpräsenz1 Markennutzen2 Kaufeinfluss2 1 52,6 6,7 5,6 2 40,9 7,0 6,1 3 40,5 6,8 5,8 4 29,4 7,2 6,4 5 24,5 7,3 6,4 6 22,2 6,6 5,8 7 18,2 7,0 6,0 8 9,7 7,9 7,2 9 13,6 6,9 5,7 10 10,6 7,3 6,9 11 9,9 7,5 6,6 12 10,6 7,2 6,3 13 9,0 8,1 6,4 14 8,7 7,8 6,8 15 12,1 7,0 5,3 Quelle: Batten & Company Seite 30 1 Skala von 0 -100 2 Skala von 1 - 10
  • 31. Fokussierung von Zielgruppen und Sortiment stiftet höchsten Nutzen Rang Eigenmarke Markennutzen 1 8,1 2 7,9 3 7,8 4 7,5 5 7,3 6 7,3 7 7,2 8 7,2 9 7,0 10 7,0 11 7,0 12 6,9 13 6,8 14 6,7 15 6,6 Quelle: Batten & Company Seite 31 + Rationaler Markennutzen Ø = 6,71 Ø = 7,71 - Emotionaler Markennutzen + 1 Durchschnitt der Top 15 Eigenmarken
  • 32. Deutlicher Zusammenhang zw. Markenstärke Handelskette u. Eigenmarke Rang Eigenmarke1 Handelsunternehmen2 Rang 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 Quelle: Batten & Company Seite 32 1 Berücksichtigt 2 wird jeweils nur die stärkste Eigenmarke pro Unternehmen Berücksichtigt werden nur Unternehmen, die auch mit ihren Eigenmarken in den Top10 vertreten sind
  • 33. ABER: Starke Handelsketten produzieren starke Eigenmarken, nicht umgekehrt. 0 These: 1 Stärke des Handelsunternehmens 2  Deutlicher linearer Zusammenhang zwischen Eigenmarken- und Handelsunternehmensstärke 3 4 5  Starke Eigenmarken jedoch kein Automatismus für Handelsunternehmensstärke 6 7  Starkes Handelsunternehmen vielmehr Voraussetzung zur Positionierung starker Eigenmarken 8 9 10 9,8 7,8 Quelle: Batten & Company Seite 33 Stärke der Eigenmarke 5,8 3,8 1,8 -0,2
  • 34. UND: Eigenmarken wirken nicht mehr auf das Preisimage. 0 These: 1 2  Kein linearer Zusammenhang zwischen Eigenmarkenstärke und Preisimage des Handelsunternehmens Attraktivität des Preises 3 4 5  Preiseinstiegsmarken kein Instrument zur Differenzierung des Handelsunternehmens 6 7 8  Preiseinstiegsmarken von Kunden per se erwartet 9 10 9 Quelle: Batten & Company Seite 34 Stärke der Eigenmarke 7 5 3 1
  • 35. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 35 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  • 36. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 36 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  • 37. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 37 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  • 38. Eigenmarken-Management bedeutet signifikanter Mehraufwand! Verantwortung Händler Herstellermarke Eigenmarke Beschaffung Verantwortung Hersteller  (Koordination) Herstellung Verantwortung Hersteller  Verpackungsgestaltung Verantwortung Hersteller  Markenführung Verantwortung Hersteller  Kommunikation & Pricing   Sortimentierung/ Regalplatzallokation   Aufgaben Seite 38
  • 39. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 39 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  • 40. Schritt 1: Die richtige Positionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve PREIS-MEHRWERT-KURVE OPTIONEN PREIS PREIS Luxus/ Premium WERT = Mittelpreisig Preiseinstieg = MEHRWERT HERSTELLERMARKEN: entlang linearer Preis- Mehrwertfunktion positioniert EIGENMARKEN: müssen besseres Preis-Mehrwert-Verhältnis bieten Seite 40
  • 41. Beispiel Rewe 1,49 € PREIS Premiumpreissegment 1,19 € Mittelpreissegment Preiseinstieg MEHRWERT Seite 41 0,99 €
  • 42. Beispiel Migros — Handelsmarke — — Ziel — Luxussegment PREIS Premiumpreissegment  Mittelpreissegment Preiseinstieg Coop Handelsmarke MEHRWERT Seite 42
  • 43. Schritt 2: Die richtige „Markierung― Ihrer Eigenmarke Spielarten Beispiel Beispiel  Corporate = Handelskette  Aligned Endorsed Independent = Kein Bezug zur Handelskette Seite 43 
  • 44. Schritt 2: Konsequente Berücksichtigung der Positionierung der Handelskette Markenstatus Retail Brand Positionierungsraum für Eigenmarken Premiumpreissegment PRIES Luxury Pot. Spielarten Prestige Selection Mittelpreissegment Prestige by Preiseinstieg MEHRWERT Seite 44 price entry MEHRWERT Smart Beauty
  • 45. Schritt 3: Berücksichtig der Erfolgsfaktoren für eine präferenzbildende Positionierung Relevant Glaubwürdig  Differenzierend  Fokussiert  Klar und verständlich  Konform mit Unt.-Strategie Seite 45  
  • 46. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 46 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  • 47. Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien – einige Auswahlkriterien Volumen Qualitätsabstand Werbeintensität Marge Qualitätskonsistenz Qualität Markenrelevanz Quelle: Hoch/Banerji 1993, Salome 2012 Seite 47
  • 48. In den richtigen Kategorien profilieren Sie Ihre Sortimentskompetenz 0 These: 1 Attraktivität des Sortiments 2 3 4  Deutlicher linearer Zusammenhang zwischen Eigenmarkenstärke und Sortiment-Attraktivität 5 6  Starke Eigenmarken als signifikanter Treiber der Sortiment-Attraktivität 7 8 9 10 10 Seite 48 8 Stärke der Eigenmarke 6 4 2 0
  • 49. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 49 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  • 50. Feiern Sie Ihre Marke - bei der EIGENEN Marke haben Sie es selbst in der Hand Flyer/Wurfzettel Sonderformate TV Seite 50 Regalplatzierung Durchsagen …
  • 51. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 51 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  • 52. Gehen Sie systematisch vor, um eine erfolgreiche Eigenmarke zu entwickeln 1. 1 Entscheiden Sie, welche Funktionen die Eigenmarken erfüllen sollen und in welchen Warenkategorien sie vertreten sein werden. 2 Legen Sie fest, welche Zielgruppen Sie mit Ihren Eigenmarken adressieren möchten. 3 Bestimmen Sie die Wettbewerber gegen die Sie mit Ihren Eigenmarken antreten werden. 4 Finden Sie die richtigen Methoden zur Bestimmung der passenden Preislagen und legen Sie das Preisniveau der Eigenmarken fest. 5 Seite 52 Bestimmen Sie den Stellenwert der Eigenmarken am Point of Sale und entscheiden Sie, wie diese im Vergleich zu Herstellermarken präsentiert werden.
  • 54. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 54 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  • 55. Batten & Company ist eine fokussierte Strategieberatung für marktorientierte Unternehmensführung. Standorte - Fokus - Expertise Global Reach – Local Expertise Batten & Company Düsseldorf, London, Madrid, München, Shanghai, Tel Aviv, Zürich BBDO Worldwide: über 290 Büros in 77 Ländern Kunden- und Marktfokus BBDO seit 1891, Gründung als BBDO Consulting im Jahr 2000, seit Mai 2010 Batten & Company Expertise in marktorientierter Unternehmensführung – Fokus Beratung im integrierten Kommunikationsund Marketingleistungsspektrum Seite 55 Consulting
  • 56. Innerhalb des BBDO-Netzwerks ist Batten & Company die strategische Topmanagement-Beratung. Auswahl Unternehmensprofile BBDO-Netzwerk Topmanagement-Beratung für Markenund Kundenwertstrategie Multikanal-Agentur für Dialogmarketing sowie operative Customer Relationship Lösungen Agentur für internationale Markenführung und klassische Kommunikation Agentur für vernetzte MultikanalKommunikationslösungen in allen Above- und Below-the-Line Disziplinen Agenturgruppe für PR, Corporate, Financial and Internal Communication Agenturgruppe für Mediastrategie, Mediaplanung und Mediaeinkauf Führende Kommunikationsagentur für Sponsoring, Public Relations und Events Führende Agentur in Corporate und Brand Identity, Corporate Design und Packaging  Batten & Company ist ein eigenständiges Unternehmen im BBDO-Netzwerk (und nicht Teil einer Werbeagentur) Seite 56
  • 57. Unsere Berater bilden eine einzigartige Synthese marketing-relevanter Kernkompetenzen. Kernkompetenzen Klassische Unternehmensberatungen Industrie Markenführungskompetenz Strategiekompetenz Methodenkompetenz Werbe- und Marktforschungsagenturen Seite 57
  • 58. Batten & Company verfügt über ein breites Kundenportfolio. Batten & Company  Gegründet im Jahr 2000 in Düsseldorf, seit 2010 Batten & Company  Mitarbeiter (2011): ca. 80 Standorte (2011): Düsseldorf, München, London, Madrid, Shanghai, Tel Aviv, Zürich  Seite 58 Kunden (Auswahl)
  • 59. Bei unserem Ansatz steht die Markt- und Kundenperspektive im Fokus („Outside-in“). Outside-in versus Inside-out UNTERNEHMEN Batten & Company Beratung in allen marktgetriebenen Fragestellungen in Form integrativer Unternehmensstrategien OUTSIDE-IN Klassische Beratungen INSIDE-OUT MARKT Seite 59 Beratung in unternehmensgetriebenen Optimierungsprozessen überwiegend in Form von Einzelfragestellungen
  • 60. Batten & Company verbindet strategische Management-Perspektive mit konkreter Implementierungskompetenz. Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum Controlling Analyse Unternehmensstrategie Marketing Management Implementierung  Wir entwickeln Strategien zur Marktbearbeitung und übersetzen sie in konkrete, handlungsleitende Grundsätze und Systeme zur künftigen Ausrichtung und Steuerung sämtlicher marktrelevanter Aktivitäten. Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum Controlling helfen wir unseren Mandanten, Marktorientierung auf der Top-Management-Ebene zu verankern. Seite 60
  • 61. Kontakt Dr. Christian von Thaden – Managing Partner – Batten & Company GmbH Königsallee 92 D-40212 Düsseldorf Fon +49 (0) 211 1379 – 8748 Fax +49 (0) 211 1379 – 8872 E-Mail: christian.von.thaden@batten-company.com © Copyright Dieses Dokument der Batten & Company GmbH ist ausschließlich für den Adressaten bzw. Auftraggeber bestimmt. Es bleibt bis zu einer ausdrücklichen Übertragung von Nutzungsrechten Eigentum der Batten & Company GmbH. Jede Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und/oder gewerbsmäßige Verbreitung des Werkes ist nur mit Einverständnis der Batten & Company GmbH zulässig. Batten & Company GmbH, Königsallee 92, 40212 Düsseldorf, T +49.211.1379-8539, F +49.211.13798742, www.batten-company.com Berlin • Düsseldorf • Johannesburg • Madrid • Moskau • München • Shanghai • Tel Aviv
  • 62. Fazit. Fazit (1/2) Luxus PREIS Premium Value for Money Preiseinstieg Die Markenpositionierung auf der Preis-Mehrwertkurve in Kombination mit der richtigen Markenarchitektur ist die Basis für erfolgreiches Eigenmarkenmanagement. MEHRWERT Wettbewerbsdifferenzierung durch Eigenmarken erfordert künftig deutlich mehr als nur Preiseinstieg Konsequentes Eigenmarkenmanagement leistet einen zentralen Beitrag zur nachhaltigen Profilierung der Sortiment-Attraktivität des Handelsunternehmens Die Stärke einer Eigenmarke wird insbesondere durch die Stärke des Handelsunternehmens bestimmt. Entsprechend sollten marketing-bezogene Investitionen zum Unternehmenserfolg auf die Kommunikation der Retail Brand ausgerichtet werden Seite 62
  • 63. Fazit. Fazit (2/2)  Eigenmarken als wichtiger Treiber zum Aufbau von Markenstärke  Starke Eigenmarken allein jedoch nicht ausreichend zur Sicherstellung von Unternehmenserfolg Service Seite 63  Integration von Eigenmarken in die ganzheitliche Markenstrategie notwendig
  • 64. Markenmodell zur Messung von Markenstärke  Kennt der Konsument die Marke?  Befriedigt die Marke relevante Bedürfnisse und stiftet Sie einen konkreten Nutzen?  Differenziert sich die Marke damit vom Wettbewerb?  Kann der Konsument spontan etwas mit der Marke assoziieren? Markenstärke Emotionaler Markennutzen  Wie konkret ist das Bild von der Marke?  Wie sympathisch ist die Marke?  Vertraut der Konsument der Marke? Kaufeinfluss  Beeinflusst die Marke nachhaltig die Wahl der Einkaufstätte?  Trägt die Marke positiv zur Profilierung der jeweiligen Retail Brand bei? Seite 64  Bindet die Marke den Konsumenten langfristig?  Wird die Marke regelmäßig gekauft?
  • 65. Zielgruppen- und Sortimentsmarken beeinflussen Kaufverhalten am stärksten Top 15 Kaufeinfluss Rang Eigenmarke Einkaufsstättenpräferenz1 Markenloyalität1 Kaufeinfluss 1 7,2 2 6,9 3 6,8 7,0 4 6,6 7,0 5 6,4 6 6,4 6,9 6,0 7 6,4 6,8 6,0 8 6,3 9 6,1 10 6,0 11 5,8 12 5,8 13 5,7 14 5,6 15 5,3 Seite 65 Quelle: Batten & Company 7,2 7,2 6,5 7,4 6,6 6,2 5,3 7,9 6,4 6,2 5,6 6,6 5,2 6,9 5,5 6,1 5,3 6,3 5,7 5,7 5,1 6,1 6,4 4,4 1 Skala von 1 -10
  • 66. Zielgruppenrelevanz: Zielgruppenmarken sind generischen Marken überlegen Fokus: Emotionaler Nutzen Kaufeinfluss Rang Eigenmarke Kaufeinfluss 1 2 6,8 4 6,6 5 6,4 6 6,4 7 6,4 8 6,3 9 6,1 10 Quelle: Batten & Company 6,9 3 Seite 66 7,2 6,0