Management komplexer M&A-Projekte
- 1. Management komplexer M&A- Projekte DeloitteBest Practice-Workshops 2012 Kai Lucks August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1
- 2. Komplexität ist… …Vielschichtigkeit (lexikalische Definition) …Einzigartigkeit …Eine neue Herausforderung …Für jedes Unternehmen anders gelagert August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 2
- 3. Erfolgsquoten 77 50 66 53 31 % Fehlerquote McKinsey Mercer Booz-Allen KPMG KPMG (1987) (1995) (1998) (1999) (2001) • M&A ist eine große Herausforderung • Professionalisierung verspricht große Verbesserungen August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 3
- 4. Es gibt grundlegendeTreiber von Komplexität: Restructuring Degree Simple Size Relocations, Sales Volumes, Closings Employees Complexity of Case Locations, Countries August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 4
- 5. Die Komplexität istje nach Projekt-Typ unterschiedlich Siemens Definition: Interlocking 2 Projects Integrated Acquisition- Acquisitio Restructure Reengineering n Ko closing closing m pl ex Meiste Private Equity: itä t Stand alone Reengineering Acquisition only Restructure closing closing Overlap: Complementarity: Cost Cutting Technology August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 5
- 6. Siemens hat fürkomplexe Projekte ein Referenzprojekt- modell entwickelt, auf der Basis eines Prozess- Ansatzes Strategy Check Strategy Review Strategic Controlling Strategy Cand. + Path Screening Business Case Business Plan Core Processes Exploration Due Diligence Antitrust Prep. Antitrust Proced. Due Diligence 2 Financial Acquisition Controlling Deal- Vendor Due Dil) Deal Structure. making Negotiation + Contracts Closing preparat. Post Closing Contract Mangement Carve Out (1) Integration Concept Integration Preparation Organization. + Processes Structure Levers Measures Program. & Change Change Program. Readiness Plan 100-D-Implem. 1-Year-Implem. Cont. Improvem. Support Processes Information Communication Valuation Controlling Start Negot. Invest. Signing Closing 100 Days 1 Year Appl. Appl. August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 6
- 7. Die Wissens-Elemente fürM&A-Projektführung hat Siemens auf dem Intranet hinterlegt August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 7
- 8. M&A-Wissensmanagement wird beiSiemens durch einen geschlossenen Lern-Kreislauf betrieben Preparatory Transaction Implementation Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1 Business Management Start 1 2 ing ing Days Year Strategic Planning Business Case Deal Contract Management Integration Preparation Implementation & Controlling Know-How Transfer (CoC M&A Integration) Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 8
- 9. Bei hoch-komplexen M&A-Projektenwird das Design weitgehend durch die spezielle Aufgabe bestimmt Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams Phase I Phase II Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: From strategic logic From clear integration From intelligent mea- From prerequisites to clear integration targets to intelligent sures to implementa- to implementation targets measures tion prerequisites "Goals" "Potentials" "Commitments" "Achievements" Functional teams Transition depending on • Team tasks • Team scope • Cross-functional coordination requirements Subdivisional teams August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9
- 10. Beispiel: Matrix-Aufbau beimProjekt Siemens Alstom Industriekraftwerke Steering committee (Voges, Kley, Lucks, Stieler, Behrens) Closing team Integration Office (Bopp, Brückner) Integration management ... ... (Balling) CD S2 - Alex PGI management team (= Sponsors) Team Team Team Team Team Team Steam Gas Com- Oil & Power Service Turbines Turbines pressors Gas Plants Sponsor Team Supply Management Hartwig Sponsor Team Manufacturing Butz Sponsor Team International Sales Network Ehrenberg / Stahl Sponsor Team Service Network Tiefenbach Sponsor Team R&D/Technology Southall Sponsor Team Accounting/Controlling Biendarra Sponsor Team IT Reinecke Functional Sponsor Team HR teams Peyton-Jones Subdivisional Sponsor Team Communications Schütz (GZ-)teams August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 10
- 11. Die Komplexität nimmtmit fortschreitendem Prozess grundsätzlich zu Steering Project Owner Project Project Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner Project Manager Integration Team-Leader Manager Strat /Struct Exploration Legal, Tax & Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human Tax Team Project Office Team Team Team Contracts Resources Value Negotiation Valuation Information Communication Change Legal Team Management Team Team Team Team Team Team Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 Team Property Team Human Information Real Compliance Reporting Cotrolling Resources Technology Estate Integration Information Marketing Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service Technology & Sales Team Location 1 Location 2 Country A Country B Capa- cities Start Time Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 11
- 12. Komplexe Projekte werdenbei Siemens durch ein umfangreicheres Projektbüro gesteuert Das Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon vor dem Closing aufgesetzt Overall Integration Office Project Change Readiness for Base lining, Integration Modules 1 steering and 2 management and 3 4 target setting, 5 Day One in RCs administration communication impact controlling E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: • Monitoring of • Communication • Checklists and • Request • Methodology project progress time schedule framework for coordination support for RCs • Coordination of • Regular sound readiness issues • Target setting • Support of Tasks meetings checks • Consolidated methodology selected RCs • Preparation of • … readiness cockpit •… •… Steering •… Committees •… August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 12
- 13. Auch kleinere Projektekönnen komplexe Herausforderungen darstellen: Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Due Strategy Path Explo- Busin. Con- Integr 100 One Dili- Check Screen ration Case tracts Prep. Days. Year gence 1 Legal Process 2 Information Process 3 Measures Planning Process 4 Valuation Process 5 Communication & Change Process 6 Controlling Process Negotiation Readiness at Permission Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
- 14. Wie kann manKomplexität bei M&A-Projekten beherrschen? 1 Fangen Sie mit überschaubaren Projekten an 2 Entwickeln Sie ein Grundmodell zur Projektführung für M&A 3 Sichern Sie die Konsistenz vom Anfang bis zum Ende 4 Besorgen Sie sich die notwendige Kapazität von Anfang an 5 Beschaffen Sie sich Erfahrungsträger, intern oder extern 6 Investieren Sie in die Transaktion und in die Implementierung 7 Bauen Sie ein Wissensmanagement-System auf August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 14
- 15. Komplexe M&A Projektekönnen erfolgreich sein – auch bei stürmischer Witterung August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 15
- 16. Siemens Alstom Industriekraftwerke:Team-Kapazitäten 80 BCG 70 Bearing Point 60 50 Average FullTime 40 Employees per month 30 Internal 20 10 0 May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 03 03 03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 Closing Closing Transfer to SGT MGT + IT operational Business August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 16