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M&A als Instrument der
Unternehmenssicherung in einer
globalisierten Welt: was kann der
Mittelstand von großen
Konzernen lernen ?

Accuracy Workshop 20. Februar 2013

Kai Lucks
                             Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks   1
Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht




   77        50          66               53      31     % Fehlerquote



McKinsey   Mercer   Booz-Allen         KPMG     KPMG
 (1987)    (1995)     (1998)           (1999)   (2001)


   • M&A ist eine große Herausforderung
   • Professionalisierung verspricht große Verbesserungen



                     Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                            2
Die M&A-Aktivitäten im Deutschen Mittelstand haben
                          sich auf niedrigem Niveau stabilisiert




Quelle: Bundesverband Mergers & Acquisitions




                                               Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks        3
International operierende Konzerne kommen an M&A
                  nicht vorbei


                           4 Globalization
                   Harmonization of Client Requirements




                              Value Chain                       „Time to market“
2
    Volume                             Factor Cost
Cost Degression              1                                                 5
                                       Technology                Life Cycles




                          Regional Presence
                                                            3
                           National Entry Barriers


                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                          4
Erstes Gebot ist: die Strategie muss stimmen



            Strategische Ziele
             der Gesellschaft



              Strategische
              Optionen des
               Geschäftes


growth                                   withdrawal




internal          external                internal




                 feasible?          no


                      yes


              Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                5
Zweites Gebot:
                 Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden



                Potential candidates for an acquisition



                            Strategic Fit
„Long List“

                             Cultural Fit


                            Financial Fit
„Short List“


               Priorisierung der Akquisitionskandidaten



                             Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks               6
Drittes Gebot:
                                Systematische Informationsbeschaffung und Auswertung


                                                  Commercial
                                                  Market &
                      Legal DD                    Technical DD              IT DD
                                                                            IT-Infrastruktur      Operational DD
 Financial DD         Gesellschaftsrecht,         Produkte, Kompe-
                      Verträge, Finanzierung,     tenzen, Intellectual      IT-Kompatibilität     Kapazitäten Investit-
 GuV Bilanz           IP, Immobilien,             Property                  IT-Kosten             tionen Maßnahmen
 Abschlüsse           Öffentliches Recht,                                                         Instandhaltung
 Geschäftsplan        Kartellrecht, Litigation                                                    Carve-out



Tax DD                                      Informationsprozess                                      Real Estate
                                                                                                     DD
Steuerschulden                                                                                       Standortatlas
Steuerrisiken                                    Due Diligence                                       Grundstücke
                                                                                                     Gebäude
                                    Simulation des Business Case
  Compliance &                                                                                    Environmental
  Integrity DD                                                                                    & Health DD
                                                                                                  Umweltrisiken
  Strafverfolgungen
                                                                                                  Gesundheitsschutz
  Risiko-Personen      Human                                                Kulturelle DD         Verpflichtungen
  Compl.-Prozesse      Resources DD              Betriebliche
                                                                            Kultur als Erfolgs-
                       Datenverfügbarkeit        Altersversor-              faktor Unterneh-
                       HR Risiken                gung DD                    mensvergleich
                       Risikominimierung                                    Konsequenzen
                                                 Pensionsansprüche
                                                 Rückstellungen
                                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                            7
Die Komplexität ist je nach Projekt-Typ unterschiedlich




                                                                 Siemens Definition:
                                                                Interlocking 2 Projects
   Integrated
  Acquisition-
                                                               Acquisitio       Restructure
Reengineering
                                                               n
                            Ko
                  closing                  closing

                               m
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                                    itä
                                     t
                                                              Stand alone Reengineering
  Acquisition
        only
                                                                        Restructure
                 closing                  closing




                  Overlap:         Complementarity:
                 Cost Cutting        Technology



                                   Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                             8
Viertes Gebot: Komplexität bei M&A-Projekten
        beherrschen


1   Fangen Sie mit überschaubaren Projekten an


2   Entwickeln Sie ein Grundmodell zur Projektführung für M&A


3   Sichern Sie die Konsistenz vom Anfang bis zum Ende


4   Besorgen Sie sich die notwendige Kapazität von Anfang an


5   Beschaffen Sie sich Erfahrungsträger, intern oder extern


6   Investieren Sie in die Transaktion und in die Implementierung


7   Bauen Sie ein Wissensmanagement-System auf



                        Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    9
Fünftes Gebot: den Zeitpunkt der Übernahme gut
                                terminieren – am besten in einer Konsolidierungsphase


                                           Traditionelle S-Kurve
                     Marktkonsolidierung
                     (in CR3)




                                                                                              Zeit


                                Dynamisches Merger Endgame Konzept
                     Marktkonsolidierung
                     (in CR3)




                                                                                              Zeit
                                 1         2           3                     4       5

                                                                                   Wieder-
                            Eröffnung   Plateau   Konzentration         Dominanz
                                                                                   eintritt




Quelle: AT Kearney 2013




                                                  Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                           10
Sechstes Gebot: Erfahrungsbausteine sammeln




         Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks             11
Siebentes Gebot: Entwicklung eines Führungsmodells
                      für M&A-Projekte
Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen

                                   Due
 Strategy    Path      Explo-                    Busin.        Con-     Integr   100     One
                                   Dili-
 Check       Screen    ration                    Case          tracts   Prep.    Days.   Year
                                   gence


    1                                    Legal Process


    2                                 Information Process


    3                              Measures Planning Process


    4                                   Valuation Process


    5                           Communication & Change Process


    6                                 Controlling Process



                          Negotiation                                   Readiness at
                          Permission                                      Closing

                                         Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                               12
Achtes Gebot: Kompetenz und Kapazitäten für ein
                                         M&A-Projekt durchgängig planen

       Steering                   Project
                                  Owner                                                        Project                                                             Project
       Committee                                          Steering Committee                   Owner                           Steering Committee                  Owner

                   Project
                   Manager                                                Team-Leader                                                       Integration
                                                                                                                                             Manager

  Strat /Struct   Exploration   Legal, Tax &
     Team           Team          Antitrust           Strat / Struct                        Due Diligence                           Strat /Struct   Post Closing    Human
                                                                           Tax Team                              Project Office
                                                          Team                                 Team                                    Team          Contracts     Resources

                                                                                                                                      Value
                                                       Negotiation          Valuation                             Information                  Communication         Change
                                                                                            Legal Team                              Management
                                                         Team                Team                                    Team                         Team                Team
                                                                                                                                      Team

                                                        Antitrust         Intellectual          Tax               Business 1         Business 2      Business 3    Business 4
                                                         Team               Property           Team


                                                                            Human                                                                    Information     Real
                                                      Compliance                                                   Reporting         Cotrolling
                                                                           Resources                                                                 Technology      Estate

                                                      Integration
                                                                           Information                                                                Marketing
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Capa-
cities


                        Start
                                                                                                                                                                             Time
                                        Negot.Appl.        Invest.Appl.                  Signing            Closing               100 Days                1 Year

                                                                       Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                                                              13
Neuntes Gebot:
                                    einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln




                                 Preparatory                      Transaction                      Implementation
                       Project                 Approval     Approval     Sign-       Clos-            90         1




                                                                                                                            Business Management
                        Start                     1            2          ing         ing            Days       Year
Strategic Planning




                     Business Case

                                                              Deal                           Contract Management

                                                    Integration Preparation                  Implementation & Controlling




                                          Know-How Transfer (CoC M&A Integration)




                     Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg


                                                          Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                                                14
Zehntes Gebot: Projekte durch Profis in einem
                                 Projektbüro steuern

                 Das Siemens Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon
                                vor dem Closing aufgesetzt
                                                      Overall Integration Office
          1     Project           2     Change            3 Readiness for        4  Base lining,      5   Integration
Modules
             steering and         management and                   Day One         target setting,       in Regional
            administration         communication                                 impact controlling      Companies
          E.g.:                   E.g.:                    E.g.:                 E.g.:                E.g.:
          • Monitoring of         • Communication          • Checklists and      • Request            • Methodology
              project progress        time schedule          framework for           coordination         support for RCs
Tasks                                                        readiness issues
          • Coordination of       • Regular sound                                • Target setting     • Support of
              meetings                checks               • Consolidated            methodology          selected RCs
          • Preparation of        •…                         readiness cockpit   •…                   •…
              Steering                                     •…
              Committees
          •…




                                                      Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                              15
Elftes Gebot: den Übergang vom Integrationsteam in die
                       zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern
     Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams
                         Phase I                                                    Phase II

Step 1:                   Step 2:                          Step 3:                   Step 4:
From strategic logic      From clear integration           From intelligent mea-     From prerequisites
to clear integration      targets to intelligent           sures to implementa-      to implementation
targets                   measures                         tion prerequisites




        "Goals"             "Potentials"                    "Commitments"             "Achievements"



 Functional teams                  Transition depending on
                                   • Team tasks
                                   • Team scope
                                   • Cross-functional
                                      coordination requirements                    Subdivisional teams




                                         Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                      16
Zwölftes Gebot: M&A als ein Mittel zum Angriff und zur
                    Verteidigung einsetzen (Beispiele)

Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen

  Strategy Path Explo- Due             Busin.          Con-     Integr   100     One
   Check Screen ration Dilig           Case            tracts   Prep.    Days.   Year

   1                            Legal Process
            Gegenhalten im                                        Gegen-
   2        Kartell-Prozess Information Process                  Akquisition

                       Gezielte                   Abwerbung von
   3                 Preiskämpfe Planning Process
                         Measures                    Kunden

   4         gezielter organischer
                               Valuation Process
              Geschäftsausbau                      Abwerbung von
                                                    Mitarbeitern
                       Communication & Change Process
   5
                      Benchmarking und
   6                        Controlling Process
                       Kostenoffensive

                       Negotiation                               Readiness
                       Permission                                at Closing
                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                               17
Zusammenfassung: zwölf Gebote zu M&A


1. Die Strategie muss stimmen
2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden
3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung
4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen
5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren
6. Erfahrungsbausteine sammeln
7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte
8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen
9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln
10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern
11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige
    Linienverantwortung aktiv steuern
12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen –
    sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen


                             Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                        18
M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein
– auch bei stürmischer Witterung




                          Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks            19

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M&A als Instrument der Unternehmenssicherung in einer globalisierten Welt: was kann der Mittelstand von großen Konzernen lernen?

  • 1. M&A als Instrument der Unternehmenssicherung in einer globalisierten Welt: was kann der Mittelstand von großen Konzernen lernen ? Accuracy Workshop 20. Februar 2013 Kai Lucks Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1
  • 2. Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht 77 50 66 53 31 % Fehlerquote McKinsey Mercer Booz-Allen KPMG KPMG (1987) (1995) (1998) (1999) (2001) • M&A ist eine große Herausforderung • Professionalisierung verspricht große Verbesserungen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 2
  • 3. Die M&A-Aktivitäten im Deutschen Mittelstand haben sich auf niedrigem Niveau stabilisiert Quelle: Bundesverband Mergers & Acquisitions Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 3
  • 4. International operierende Konzerne kommen an M&A nicht vorbei 4 Globalization Harmonization of Client Requirements Value Chain „Time to market“ 2 Volume Factor Cost Cost Degression 1 5 Technology Life Cycles Regional Presence 3 National Entry Barriers Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 4
  • 5. Erstes Gebot ist: die Strategie muss stimmen Strategische Ziele der Gesellschaft Strategische Optionen des Geschäftes growth withdrawal internal external internal feasible? no yes Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 5
  • 6. Zweites Gebot: Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden Potential candidates for an acquisition Strategic Fit „Long List“ Cultural Fit Financial Fit „Short List“ Priorisierung der Akquisitionskandidaten Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 6
  • 7. Drittes Gebot: Systematische Informationsbeschaffung und Auswertung Commercial Market & Legal DD Technical DD IT DD IT-Infrastruktur Operational DD Financial DD Gesellschaftsrecht, Produkte, Kompe- Verträge, Finanzierung, tenzen, Intellectual IT-Kompatibilität Kapazitäten Investit- GuV Bilanz IP, Immobilien, Property IT-Kosten tionen Maßnahmen Abschlüsse Öffentliches Recht, Instandhaltung Geschäftsplan Kartellrecht, Litigation Carve-out Tax DD Informationsprozess Real Estate DD Steuerschulden Standortatlas Steuerrisiken Due Diligence Grundstücke Gebäude Simulation des Business Case Compliance & Environmental Integrity DD & Health DD Umweltrisiken Strafverfolgungen Gesundheitsschutz Risiko-Personen Human Kulturelle DD Verpflichtungen Compl.-Prozesse Resources DD Betriebliche Kultur als Erfolgs- Datenverfügbarkeit Altersversor- faktor Unterneh- HR Risiken gung DD mensvergleich Risikominimierung Konsequenzen Pensionsansprüche Rückstellungen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 7
  • 8. Die Komplexität ist je nach Projekt-Typ unterschiedlich Siemens Definition: Interlocking 2 Projects Integrated Acquisition- Acquisitio Restructure Reengineering n Ko closing closing m pl ex Meiste Private Equity: itä t Stand alone Reengineering Acquisition only Restructure closing closing Overlap: Complementarity: Cost Cutting Technology Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 8
  • 9. Viertes Gebot: Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen 1 Fangen Sie mit überschaubaren Projekten an 2 Entwickeln Sie ein Grundmodell zur Projektführung für M&A 3 Sichern Sie die Konsistenz vom Anfang bis zum Ende 4 Besorgen Sie sich die notwendige Kapazität von Anfang an 5 Beschaffen Sie sich Erfahrungsträger, intern oder extern 6 Investieren Sie in die Transaktion und in die Implementierung 7 Bauen Sie ein Wissensmanagement-System auf Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9
  • 10. Fünftes Gebot: den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren – am besten in einer Konsolidierungsphase Traditionelle S-Kurve Marktkonsolidierung (in CR3) Zeit Dynamisches Merger Endgame Konzept Marktkonsolidierung (in CR3) Zeit 1 2 3 4 5 Wieder- Eröffnung Plateau Konzentration Dominanz eintritt Quelle: AT Kearney 2013 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 10
  • 11. Sechstes Gebot: Erfahrungsbausteine sammeln Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 11
  • 12. Siebentes Gebot: Entwicklung eines Führungsmodells für M&A-Projekte Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Due Strategy Path Explo- Busin. Con- Integr 100 One Dili- Check Screen ration Case tracts Prep. Days. Year gence 1 Legal Process 2 Information Process 3 Measures Planning Process 4 Valuation Process 5 Communication & Change Process 6 Controlling Process Negotiation Readiness at Permission Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 12
  • 13. Achtes Gebot: Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen Steering Project Owner Project Project Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner Project Manager Team-Leader Integration Manager Strat /Struct Exploration Legal, Tax & Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human Tax Team Project Office Team Team Team Contracts Resources Value Negotiation Valuation Information Communication Change Legal Team Management Team Team Team Team Team Team Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 Team Property Team Human Information Real Compliance Reporting Cotrolling Resources Technology Estate Integration Information Marketing Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service Technology & Sales Team Location 1 Location 2 Country A Country B Capa- cities Start Time Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 13
  • 14. Neuntes Gebot: einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln Preparatory Transaction Implementation Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1 Business Management Start 1 2 ing ing Days Year Strategic Planning Business Case Deal Contract Management Integration Preparation Implementation & Controlling Know-How Transfer (CoC M&A Integration) Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 14
  • 15. Zehntes Gebot: Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern Das Siemens Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon vor dem Closing aufgesetzt Overall Integration Office 1 Project 2 Change 3 Readiness for 4 Base lining, 5 Integration Modules steering and management and Day One target setting, in Regional administration communication impact controlling Companies E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: • Monitoring of • Communication • Checklists and • Request • Methodology project progress time schedule framework for coordination support for RCs Tasks readiness issues • Coordination of • Regular sound • Target setting • Support of meetings checks • Consolidated methodology selected RCs • Preparation of •… readiness cockpit •… •… Steering •… Committees •… Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 15
  • 16. Elftes Gebot: den Übergang vom Integrationsteam in die zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams Phase I Phase II Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: From strategic logic From clear integration From intelligent mea- From prerequisites to clear integration targets to intelligent sures to implementa- to implementation targets measures tion prerequisites "Goals" "Potentials" "Commitments" "Achievements" Functional teams Transition depending on • Team tasks • Team scope • Cross-functional coordination requirements Subdivisional teams Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 16
  • 17. Zwölftes Gebot: M&A als ein Mittel zum Angriff und zur Verteidigung einsetzen (Beispiele) Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Strategy Path Explo- Due Busin. Con- Integr 100 One Check Screen ration Dilig Case tracts Prep. Days. Year 1 Legal Process Gegenhalten im Gegen- 2 Kartell-Prozess Information Process Akquisition Gezielte Abwerbung von 3 Preiskämpfe Planning Process Measures Kunden 4 gezielter organischer Valuation Process Geschäftsausbau Abwerbung von Mitarbeitern Communication & Change Process 5 Benchmarking und 6 Controlling Process Kostenoffensive Negotiation Readiness Permission at Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 17
  • 18. Zusammenfassung: zwölf Gebote zu M&A 1. Die Strategie muss stimmen 2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden 3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung 4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen 5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren 6. Erfahrungsbausteine sammeln 7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte 8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen 9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln 10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern 11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern 12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen – sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 18
  • 19. M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein – auch bei stürmischer Witterung Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 19

Hinweis der Redaktion

  1. as responsible controlling organisation.