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Compliance Studie

Das Dokument beschreibt die Bedeutung und Herausforderungen der Compliance-Kommunikation in deutschen Unternehmen, insbesondere im Kontext von kulturellen Defiziten und der Notwendigkeit einer Vertrauenskultur. Es zeigt auf, dass die Integration von Compliance, Unternehmenskommunikation und Corporate Social Responsibility noch unzureichend ist und schlägt vor, diese Bereiche enger zusammenzuführen, um die Unternehmensreputation zu stärken. Zentrale Ergebnisse zeigen, dass Compliance als Teil eines kulturellen Wandels betrachtet werden sollte, während die derzeitige Kommunikation häufig als einseitige Informationspflicht wahrgenommen wird.

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Seite 1 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION: REPUTATION IN DER NÄCHSTEN INSTANZ München / Darmstadt, April 2016 Aktuelle Ergebnisse einer Expertenbefragung deutscher Kommunikationsmanager
Seite 2 AUTOREN UND HERAUSGEBER Susanne Kamm Geschäftsführerin Kamm und Kocks GmbH Prof. Dr. Lars Rademacher Professur für Public Relations Hochschule Darmstadt Jona Steiner Senior Consultant Kamm und Kocks GmbH
Seite 3 INHALT 1.  NACH DEM TOTALSCHADEN: COMPLIANCE- KOMMUNIKATION HEUTE 2.  MEHR ALS DAS SELBSTVERSTÄNDLICHE: COMPLIANCE- KOMMUNIKATION AUF DEM WEG ZUR INTEGRITÄTSKULTUR 3.  COMPLIANCE-KOMMUNIKATION AT A GLANCE 4.  ZENTRALE ERGEBNISSE DER EXPERTENBEFRAGUNG 5.  AGENDA COMPLIANCE-KOMMUNIKATION
Seite 4 NACH DEM TOTALSCHADEN COMPLIANCE-KOMMUNIKATION HEUTE
Seite 5 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION: NIE WICHTIGER ALS HEUTE Die Fälle der letzten Jahre – von Siemens, ThyssenKrupp, FIFA, DFB über den ADAC oder aktuell Volkswagen – zeigen: Kommunikation ist die zentrale Herausforderung beim Thema Compliance. Ob intern als Support für Führungskräfte und Mitarbeiter, im Zusammenspiel mit Lieferanten und Abnehmern – oder gegenüber Medien und Meinungsmultiplikatoren. Doch nach wie vor gibt es in deutschen Unternehmen nicht mehr als eine Handvoll Kommunikations- entscheider mit dem Schwerpunkt „Compliance“. COMPLIANCE-PROGRAMME SCHÜTZEN NICHT VOR KULTURELLEN DEFIZITEN Bei VW hat jeder dritte Mitarbeiter an Compliance-Schulungen teilge- nommen: mehr als 4.500 Schulungen werden jährlich organisiert. Transparency International zählt Volkswagen 2014 im Bereich der Transparenz- und Anti-Korruptionsprogramme weltweit zur Spitzen- gruppe. Doch jetzt offenbart die VW-Affäre, dass es nicht um Trainings-Quantität geht: der Totalschaden ist ganz wesentlich ein Kulturdefizit auf allen Führungsebenen. MITTLERE FÜHRUNGSEBENE: NADELÖHR FÜR DEN ERFOLG DES COMPLIANCE-MANAGMENTS? Als Nadelöhr für wirksame Compliance gilt das mittlere Management: hier werden rechtliche und ethische Grundsätze des Unternehmens in integres Verhalten übersetzt. Das mittlere Manage- ment setzt strategische Entscheidungen in die tägliche Praxis um und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter verstehen, warum sie ihr Handeln an unternehmensweit geltenden Werten ausrichten sollen. Aber: Wer vermittelt ihnen die Kompetenzen und schafft die notwendigen Ressourcen für diese Aufgabe? DREI THESEN
Seite 6 MEHR ALS DAS SELBSTVERSTÄNDLICHE: COMPLIANCE-KOMMUNIKATION AUF DEM WEG ZUR INTEGRITÄTSKULTUR
Seite 7 COMPLIANCE 2.0: VON DER KONTROLLE ZUR VERTRAUENSKULTUR In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass Compliance-Systeme in ihrer Leistungsfähigkeit stark eingeschränkt sind. Vor allem dann, wenn Compliance lediglich als rechtlich abgesicherter Regulations- mechanismus betrachtet wird, der in formalen Schulungen und Katalogen abgehandelt wird, die von den Mitarbeitern zu bestäti- gen sind. Dieser herkömmliche Kontrollansatz ist zunehmend unter Druck geraten und hat uns 2012 zu der Forderung nach einer stärkeren Etablierung einer Vertrauenskultur geführt.   In einer ersten Status quo-Erhebung haben wir zum damaligen Zeitpunkt Compliance Officer deutschlandweit befragt, inwieweit sie dem Paradigma einer notwendigen Vertrauensorientierung zustimmen können. 2012 erwartete eine Mehrheit der Befragten eine Hinwendung zu stärkerer Vertrauensorientierung, die zu diesem Zeitpunkt aber nur in Teilen umgesetzt wurde. Es lässt sich argumentieren, dass vier Jahre nicht ausreichend sind für einen kulturellen Wandel dieses Ausmaßes. Parallel lässt sich feststellen, dass eine Konsolidierung der bisher organisatorisch getrennten Themen Compliance, unternehmerische Verantwortung und Sustainability ansteht. Eine umfassende Integration der theoretischen Management- modelle und -ansätze liefert die gerade erst in Entwicklung begriffene Integritätstheorie. In ihr werden die bisherigen Ansätze aufgehoben und eingeordnet. Die Ergebnisse von 2012 zeigen auch hier noch notwendigen Handlungsbedarf auf: Die Zusammenarbeit zwischen Rechts- bzw. Compliance-Abteilung und Unternehmenskommunikation ist unterentwickelt. Eine systematische Schnittstelle zwischen den Abteilungen existiert nicht, in den meisten Unternehmen gibt es nicht einmal einen festen Ansprechpartner für das Thema. Und das, obwohl die Befragten Reputationsschäden in Folge von Compliance-Verstößen für das größte Risiko halten: deutlich vor Schadensersatzklagen, Bußgeldern oder Strafverfolgung. COMPLIANCE 3.0: AUF DEM WEG ZUR INTEGRITÄTSKULTUR Wenn den über Compliance-Systemen repräsentierten Regeln zu Anerkennung verholfen werden soll, dann kann das einerseits durch die bekannten Kontrollmechanismen geschehen. Damit soll das Unternehmen vor Schaden bewahrt werden und sich in den gegeben Rahmen der rechtlichen Auflagen einfügen. Wie Verhezen (2010) zeigt, bleibt das Unternehmen, das sich so verhält, aber lediglich im Rahmen der üblichen Erwartungen. Es bedient ganz klassisch den Kontext des Selbstverständlichen. Doch wer Repu- tationseffekte erwartet, der muss über Selbstverständlichkeiten hinausgehen.
Seite 8 Frühere Untersuchungen zeigen, dass Kunden Unternehmen, die hohe Gewinne erzielen, auch eine hohe Verantwortung zuordnen. Diese Erwartungshaltungen provozieren bei den betroffenen Unternehmen entsprechende Reaktionen, etwa umfassende CSR Programme. Nicht ohne Grund engagieren sich die führenden amerikanischen Unternehmen über Stiftungen etwa für Bildung, Umweltbelange etc. Doch wer sich nicht nur an den Text des Gesetzes hält, sondern den „Geist des Gesetzes“ aufgreift und so etwas wie „moralische Exzellenz“ entwickeln kann, der erschließt sich einen neuen Möglichkeitsraum, um den Wert des Unternehmens nachhaltig zu steigern. CODIZES, KOMMUNIKATION UND TRAINING ALS SCHLÜSSEL ZUR MORALISCH SENSIBLEN UNTERNEHMUNG In der Literatur finden sich verschiedene Methoden, mit denen integritätsbasierte Strategien umgesetzt werden können. Bekanntestes Instrument sind Ethische Codes und Verhaltensregeln, die über den Rechtsrahmen hinausgehen und einen gewissen Stil des Unternehmens prägen. Einzelne (v.a. amerikanische) Unternehmen gehen hier besonders vorbildhaft voran. Microsoft etwa, die 2014 vom Ethisphere Institute, einem Rating-Institut, das Rankings für ethische Unternehmensstandards entwickelt, zu „one of the most ethical companies“ gekürt wurde, besitzt eine aufein- ander bezogene Codelandschaft: einen „Finance Code of Professional Conduct“, die „Standards of Business Conduct“ und die „Microsoft Values“.   Während Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 246) argumentieren, Compliance und Integrität seien auf Organisationsebene „zwei Seiten einer Medaille (...), die sich wechselseitig bedingen: Compliance bedeutet die Schließung der Organisation für organisationales Fehlverhalten, Integrität die Öffnung der Organisation für ethische Einsichten“, soll hier eine andere Position vorgeschlagen werden. Opportunity 0 + – expectations < deliverables expectations > deliverables Legal Liability Moral Excellence Reputation Moral Liability Illegal / Fraud Compliance Integrity Abbildung 1: Moralische Exzellenz und rechtliche Auflagen (in Anlehnung an Verhezen 2010: 189)
Seite 9 Mit Verhezen (2010: 189) wird hier vertreten, dass Compliance und Integrität die gleiche Stoßrichtung besitzen: Compliance orientiert sich an kodifizierten Regelwerken und fixierten Vorschriften, Integritätsansätze denken diese weiter und voraus und zielen in besonderem Maße auf die individuelle Verantwortungsübernahme. Die Frage, wie moralische Bewusstheit und individuelle Verant- wortung gefördert werden können, steht also im Mittelpunkt. Laut Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 240) steigt das Verantwortungs- gefühl in dem Maße, in dem die eigene Rolle klar ist und der Akteur sich als relevant für den Handlungsausgang erlebt: er muss diesen aktiv beeinflussen können. Verantwortungswahrnehmung wird dann wahrscheinlich, wenn das zugrunde gelegte Regelsystem transparent und bekannt ist, wenn Ziele und Erwartungen an Mitarbeiter klar kommuniziert sind und dadurch zu jedem Zeitpunkt ermöglichen, Situationen einzuordnen. Das kann nur durch ausreichendes Training erreicht werden. In den USA werden solche Trainings bereits in 98 Prozent aller Unternehmen durchgeführt (Weber & Wasieleski 2013: 618). In Deutschland bzw. Europa dürfte die Zahl derzeit noch deutlich geringer sein. Und auch die Institutionalisierung von „Ethics & Compliance Officern“ ist derzeit noch wenig verbreitet, die Rolle des organisatorischen Lernens für die Ausübung einer Integritäts- kultur ist noch zu wenig erkannt. Ethische Codes und ihre Einübung werden aber als maßgeblicher Weg verstanden, bisherige Defizite in der Durchsetzung von Compliance-Programmen auszugleichen (Adelstein & Clegg 2015). Will man oberhalb der individualethischen Handreichung aber auch die Gesamtorientierung der Organisation auf ein Integritätsziel befördern, braucht es mehr als die Einführung von Codes. In einer solchen Kultur werden Organisationsmitglieder als „mündige Kulturträger“ ausgebildet, „die sich aus einem moralischen Bewusstsein heraus für die Befolgung von Regeln und Vorschriften entscheiden und diese bei Bedarf auch kritisch reflektieren“ (Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 246f.). Nach Paine (1994) sind Markenzeichen einer effektiven Integritätsstrategie, dass -  die Unternehmenswerte Sinn machen, klar kommuniziert werden und auf allen Ebenen ernst genommen werden, -  Führungskräfte sich klar zu den Werten bekennen und sie selbst umsetzen, -  sich die Werte sinnvoll in den Alltag integrieren lassen in Zielsysteme, Entscheidungen, Leistungsbeurteilungen und Förderung, -  Organisationsstrukturen und interne Systeme das Handeln im Einklang mit den Werten unterstützen und bestärken, -  Führungskräfte über die notwendige Grundeinstellung, ausreichende Entscheidungskompetenz sowie Wissen und Fähigkeiten verfügen, um einwandfreie Entscheidungen zu treffen.
Seite 10 INTEGRIERTE VERANTWORTUNGS-, GOVERNANCE- UND COMPLIANCE-KOMMUNIKATION ALS VORAUSSETZUNG EINER KOOPERATIVEN INTEGRITÄT Wie bereits in unserer letzten Publikation gefordert (Kamm & Rademacher 2012: 40), sehen wir erhöhte Synergiepotenziale in der Zusammenführung der oben genannten, bislang getrennten Handlungsbereiche in einem gemeinsamen Management. Die Kommunikation wird dabei nicht als Vehikel des Managements, sondern als ein Kernbestandteil von Management verstanden. Sie ist in Anlehnung an Schöneborn (2013) konstitutiv für die Beschreibung und Etablierung einer Organisation, der wesentliche Mechanismus, der die Verknüpfung der genannten Gebiete leistet (beispielsweise verbalisiert und illustriert über Strategiepapiere). Diese so genannte CCO-Perspektive („Communication Creates Organization“) ist in den letzten Jahren zunehmend auch in Europa populär geworden. Entwickelt wurde sie zuerst vor rund zehn Jahren von der so genannten Montreal School. Wenn wir nun die kommunikative Integration empfehlen, so ist das übergeordnete Ziel i.S. von Zerfaß (2014: 27) nicht die Integration unterschiedlicher Instrumente der Kommunikation in zeitlicher, formaler oder methodischer Hinsicht, sondern die Integration des Unternehmens in die Gesellschaft (vgl. Abb. 2). Denn es geht stets um die Einpassung der Organisation in die bestehende Regelkultur eines Landes, einer gegebenen Rechtsstruktur und Rechtskultur. Zugleich geht es um den Abgleich mit Umfelderwartungen in der Gesellschaft: von Kunden, Aktivisten und politischen Akteuren.   Denn die Aufgabe der Kommunikation besteht nicht nur darin, für Bekanntheit von Regeln und Richtlinien zu sorgen und die Einsicht in die Notwendigkeit ethischer Selbststeuerung zu erhöhen. Nach außen sorgt die Unternehmenskommunikation für die Vertretung des Unternehmens in den öffentlichen Arenen und die Erläuterung der unternehmensseitigen Perspektive. Sie verhandelt den Status und Anspruch des Unternehmens und vermittelt diese mit den Umwelterwartungen und den bestehenden Regelungssystemen. Aufbau wirtschaftlicher Erfolgspotenziale Realisierung des wirtschaftlichen Erfolges Aufbau gesellschafts- politischer Erfolgspotenziale Umsetzung gesellschafts- politischer Aktivitäten Unternehmensstrategie (Positionierung in Markt und Gesellschaft) Wirtschaftlichkeit Legitimität Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, Rentabilität und Liquidität Sicherung der „licence to operate“ Strategisches Management Aufbau von imma- teriellem Kapital Operatives Management Unterstützung der Leistungserstellung Unternehmensmarken Reputation Vertrauen Glaubwürdigkeit Integrität Lobbying CSR-Kommunikation Produkt-Pressearbeit / Publicity ... Compliance-Kommunikation Abbildung 2: Wertorientierte Unternehmensführung (in Erweiterung von Zerfaß 2014: 27)
Seite 11 Literatur:   Adelstein, J. & Clegg, S. (2015): Code of Ethics: A Stratified Vehicle for Compliance. Journal of Business Ethics, DOI 10.1007/s10551-015-2581-9   Kamm, S. & Rademacher, L. (2012): Im Fadenkreuz der Öffentlichkeit. Compliance- Kommunikation als Reputationsschutz. München. Unter info@kammundkocks.de kann die Studie kostenlos angefordert werden   Kennecke, S., Frey, D. & Kaschube, J. (2014): Organisationspsychologische Aspekte der Compliance, in: Schettgen-Sarcher, W., Bachmann, S. & Schettgen, P. (Hg.), Compliance Officer. Das Augsburger Qualifizierungsmodell, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 221-257.   Paine, L.S. (1994): Managing for Organizational Integrity, Harvard Business Review, March–April, 72 (2), pp 106–117.   Schöneborn, D. (2013): Organisations- trifft Kommunikationsforschung: der Beitrag der „Communication Constitutes Organization“-Perspektive (CCO), in: Zerfaß, A., Rademacher, L. & Wehmeier, S. (Hg.), Organisationskommunikation und Public Relations. Forschungsparadigmen und neue Perspektiven, Wiesbaden: Springer VS, S. 97-115.   Verhezen, P. (2010): Giving Voice in a Culture of Silence. From a Culture of Compliance to a Culture of Integrity. Journal of Business Ethics 96: pp 187-206.   Weber, J. & Wasieleski, D.M. (2013): Corporate Ethics and Compliance Programs: A Report, Analysis and Critique. Journal of Business Ethics 112: pp 609-626.   Zerfaß , A. (2014): Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Strategie, Management und Controlling, in: Zerfaß, A. & Piwinger, M. (Hg.), Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management – Wertschöpfung, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 21-80. Im Management von Integrität treffen sich regelkonformes und verantwortliches Verhalten in der Aufgabe der gesellschaftlichen Integration und Kompatibilität. Die Interne Kommunikation klärt auf über die bestehenden Regelwerke und die darüber hinaus- reichenden Codizes. Die externe Kommunikation berichtet aktuell und authentisch über alle laufenden Maßnahmen und möglichen Verdachtsfälle. Damit werden Handhabungen innerhalb des Unternehmens gespiegelt. Das Unternehmen dokumentiert so aktiv, dass es die geltenden Regeln des gesellschaftlichen Zusammen- lebens kennt und respektiert und Selbststeuerungsmeachnismen besitzt, die leistungsfähig und angemessen sind in Bezug auf die diskutierten Verdachtsfälle.
Seite 12 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION AT A GLANCE
Seite 13 DIE STUDIENERGEBNISSE AUF EINEN BLICK Compliance-Kommunikation wird als wesentliches Instrument zum Reputationsschutz bewertet, die Rolle der Unternehmenskommunikation aber noch nicht professionalisiert. Dadurch entstehen Ineffizienzen, denn das Potenzial der Unternehmenskommunikation, über das Thema Compliance einen Beitrag zum Aufbau und Schutz der Unternehmensreputation zu leisten, wird nicht ausgeschöpft. Die Vermittlungskompetenz der Unternehmenskommunikation wird nicht systematisch in das Compliance-Management eingebunden. Ressourcen der Internen Kommunikation zur Kulturveränderung und Mitarbeiteraktivierung bleiben häufig ungenutzt. Eine gemeinsame Agenda von Unternehmens- kommunikation und Compliance-Management kann hier Mitarbeiter zielgerichteter adressieren. Die priorisierten Formate und Kanäle der Internen Kommunikation machen deutlich, Compliance wird nicht als Teil eines Kulturwandels adressiert, sondern überwiegend als Informationsverpflichtung – daher wird vor allem redaktionelle One Way-Kommunikation betrieben, obwohl interaktive Formate wirkungsvoller bewertet werden. Das Zielbild einer abteilungsübergreifenden Integritätskultur, die Compliance, CSR und Corporate Communications integriert denkt, wird häufig nicht verfolgt. Die Zusammenarbeit zwischen UK und Compliance-Management passiert fallweise, Schnittstellen sind nicht professionalisiert und eine konsequente Anbindung an das Reputationsmanagement erfolgt nicht. Hier bleiben positive Reputationseffekte ungenutzt. Compliance-Kommunikation hat eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensreputation – die budgetäre Ausstattung steht allerdings in keinem Verhältnis und erschwert die Erreichung aufwendig zu adressierender Vermittlungs- und Wahrnehmungs- ziele. Umso größer ist die Bedeutung eines klugen Schnittstellenmanagements, um Ressourcen und Kompetenzen zur internen Vermittlung und Aktivierung effizient einzusetzen. Es besteht nach wie vor ein hoher Professionalisierungsbedarf bei der unternehmenskulturellen Verankerung des Themas Compliance durch eine verbesserte Führungskräfte- kommunikation sowie eine konsequente Anbindung an die Unternehmenswerte.
Seite 14 TAKE AWAYS UNTERNEHMEN HABEN AKTUELL NOCH ERHEBLICHEN SPIELRAUM, MIT PROFESSIONELLER KOMMUNIKATION DIE WIRKSAMKEIT UND DAMIT DIE REPUTATIONSLEISTUNG IHRES COMPLIANCE- MANAGEMENTS ZU STEIGERN. 1 ZUSAMMENARBEIT VON UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION UND COMPLIANCE-MANAGEMENT VERBESSERN Um das Potenzial einer internen Integritätskultur und externen Reputations- sicherung wahrzunehmen, müssen die inhaltlichen und organisatorischen Schnittstellen zwischen Unternehmenskommunikation und Compliance-Management systematisch integriert werden. Das bedeutet bereichsübergreifende Zielbilder und eine effiziente Ressourcenallokation, um Wahrnehmungs-, Vermittlungs- und Aktivierungsziele wirksam realisieren zu können. 2 INFORMATIONEN UND BOTSCHAFTEN IN NEUEN – AUCH INTERAKTIVEN – FORMATEN BEREITSTELLEN Das Wissen, dass interaktive Formate wirkungsvoller sind als One-Way-Kommunikation ist präsent, wird aber nicht in die Praxis umgesetzt. Compliance wird nicht als relevanter Impuls eines Kulturwandels hin zum Integritätsverständnis erlebbar gemacht, sondern überwiegend als Informationsverpflichtung. Damit wird die Chance verspielt, über innovative Kommunikationsformate ein werteorientiertes Selbst- verständnis zu etablieren und agile Entscheidungsprozesse zu sichern. Eine zukunftsfähige Führungskräftekommunikation mit konsequenter Anbindung an die Unternehmenswerte bildet das Fundament für den langfristigen Aufbau und Schutz einer stabilen Unternehmensreputation. Dazu bedarf es eines leistungsfähigen Organisationsdesigns und eines pragmatischen Botschaften-Sets, um Führungskräfte für diese Aufgabe fit zu machen. SICHER DURCH UNSICHERES TERRAIN – FÜHRUNGSKRÄFTE ENABLEN 3 UND SOGEHT‘Sà S. 36
Seite 15 ZENTRALE ERGEBNISSE EXPERTENBEFRAGUNG
Seite 16 COMPLIANCE REVISITED: DIE AKTUELLE ROLLE DER UK IM COMPLIANCE-MANAGEMENT -  Standardisierte Online-Expertenbefragung von Compliance- Verantwortlichen in Deutschland -  Erkenntnisinteresse: Zusammenarbeit von Compliance- Management und Unternehmenskommunikation -  97 Compliance-Verantwortliche nahmen an der Befragung teil -  Ergebnis: -  Compliance-Management agiert überwiegend isoliert von der Unternehmenskommunikation -  Eine strategische Verankerung der Unternehmens- kommunikation in das Compliance-Management erfolgt kaum -  Aktiver Reputationsschutz hat eine hohe Bedeutung für das Compliance-Management, die Stärken der Unternehmens- kommunikation werden hier allerdings kaum genutzt -  Standardisierte Online-Expertenbefragung von Kommunikationsverantwortlichen in Deutschland -  Erkenntnisinteresse: Die Rolle der Unternehmenskommunikation bei der Vermittlung von Compliance-Themen – Prozesse und Strukturen, Schnittstellen und Formate -  82 Kommunikationsverantwortliche nahmen an der Befragung teil STUDIE 2012 STUDIE 2015 Unter info@kammundkocks.de kann ein kostenloses Exemplar der Studienergebnisse von 2012 angefordert werden
Seite 17 61% 18% 16% 5% STRUKTUR DER BEFRAGTEN POSITION GRÖSSE DER UK-ABTEILUNG 16% 38% 18% 28% 1"Vollze 2,5"Voll 6,10"Vo Mehr"al Vollzeits UNTERNEHMENSGRÖSSE 45% 33% 18% 4% 5.000 UND MEHR MITARBEITER 500-4.999 MITARBEITER 50-499 MITARBEITER 1-49 MITARBEITER 45% 33% 18% 4% 5.000 und mehr Mitarbeiter 500-4.999 Mitarbeiter 50-499 Mitarbeiter 1-49 Mitarbeiter 16% 38% 18% 28% 1 Vollzeitstelle 2-5 Vollzeitstellen 6-10 Vollzeitstellen Mehr als 10 Vollzeitstellen Anzahl der Befragten n=82 61%18% 16% 5% Leiter/in Unternehmenskommunikation Sonstiges, und zwar... Corporate Communication Manager/in Referent/in Unternehmenskommunikation
Seite 18 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION WIRD ÜBERWIEGEND SITUATIV EINGESETZT Frage: Wie schlägt sich das Thema Compliance in Ihrer Öffentlichkeitsarbeit nieder? n=82 -  Die Ergebnisse unterscheiden vier kommunikative Vorgehensweisen: Während situative Kommunikationsansätze dominieren, sind proaktive und konservative ähnlich stark ausgeprägt. -  Lediglich ein knappes Viertel der Befragten gibt an, dass Compliance fester Bestandteil der Kommunikationsstrategie sei. -  Es gibt noch kein dominierendes Paradigma: Unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlicher Professionalisierungs- und Integrationstiefe charakterisieren die Compliance- Kommunikation. 44% Nur situativ, wenn es aktuelle Anlässe gibt 23% Compliance-Management ist Bestandteil unseres Reputationsmanagements und deshalb in unsere Kommunikationsstrategie integriert 17% 16% Wir kommunizieren unsere Standards aktiv und nutzen das Thema, um uns damit öffentlichkeitswirksam zu positionieren Wir treten mit dem Thema so selten wie möglich auf und sorgen lediglich dafür, dass Standards eingehalten werden
Seite 19 Eine strategisch-langfristige Verankerung des Themas Compliance in die Agenda der Unternehmenskommunikation erfolgt kaum – damit bleiben positive Reputationseffekte ungenutzt.
Seite 20 UK UNTERSTÜTZT MIT OPERATIVEM SUPPORT BEI DER INFORMATIONSVERMITTLUNG -  Die Rolle der Unternehmenskommunikation wird ähnlich wie 2012 auch von den Kommunikationsverantwortlichen überwiegend als operative Verlautbarungsinstanz des Compliance-Managements beurteilt. -  Die aktuellen Befragungsergebnisse zeigen allerdings auch, dass Kommunikationsverantwortliche sich stärker als interne Berater zur Akzeptanzsicherung Compliance-relevanter Themen sehen (59%), während Compliance-Verantwortliche (Studie 2012) diese Rolle der Unternehmenskommunikation eher nicht zuschreiben (15%). -  Schwächer ausgeprägt ist das Selbstverständnis der UK, einen Beitrag zur Verankerung des Themas Compliance in die Unternehmenswerte und damit in das Bewusstsein der Mitarbeiter zu leisten. -  Tendenziell beurteilen jedoch Kommunikationsverantwortliche die strategische Anbindung und den reputationsfördernden Beitrag der UK höher als Compliance-Verantwortliche 2012. Frage: Welche Rolle spielt die Unternehmenskommunikation für das Compliance-Management in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 81% 59% 44% fungieren als interne Berater, um Mitarbeiter über Compliance-relevante Themen zu informieren und Akzeptanz zu erzeugen sind als Experten für die Bewertung des Risikofaktors „Medien und Öffentlichkeit“ an der Entwicklung der Compliance-Strategie beteiligt 51% stellen Informationen bereit zur operativen Unterstützung des Compliance-Managements, z.B. Publikationen und interne Mitteilungen unterstützen das Compliance-Management durch aktives Reputations-Management 37% 9% sind für die Verankerung der Compliance in die Unternehmenswerte und das Bewusstsein der Mitarbeiter verantwortlich steueren die Implementierung von Compliance-Management-Systemen
Seite 21 Das Potenzial der Internen Kommunikation zum Aufbau einer integritätsstiftenden Unternehmenskultur wird nicht ausgeschöpft und auf die Rolle klassischer Informationsvermittlung verkürzt.
Seite 22 LANGFRISTIGE ZUSAMMENARBEIT ERFOLGT NACH WIE VOR KAUM 57,3% 26,8% 11,0% 4,9% 50% 45% 3% 2% 0% 40% 80% fallweise kontinuierlich langfristig und strategisch gar nicht 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortlliche gar nicht langfristig & strategisch kontinuierlich fallweise 57% 27% 11% 5% 50% 45% 3% 2% 0% 40% 80% fallweise kontinuierlich g und strategisch gar nicht 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortlliche Frage: In welchem Umfang arbeiten Sie mit der Compliance-Abteilung Ihres Unternehmens zusammen? 2012 n=97 / 2015 n=82 -  Die Unternehmensrealität zeigt, langfristig und strategisch aufgesetzte Programme zwischen Compliance-Management und UK sind nach wir vor eher die Ausnahme. -  Dennoch lässt sich aus Sicht der Kommunikations- verantwortlichen eine leichte Zunahme in der langfristig- strategischen Zusammenarbeit konstatieren. -  Nach wie vor erfolgt die Zusammenarbeit allerdings überwiegend fallweise. -  Die Vermutung liegt nahe, dass die Aktivitäten der Compliance- Kommunikation auf anlassbezogene Publikationstätigkeiten begrenzt bleiben.
Seite 23 Eine strategische Anbindung der internen und externen Unternehmens- kommunikation an das Compliance- Management lässt sich kaum erkennen.
Seite 24 PRIORISIERUNG VON WAHRNEHMUNGS- UND VERMITTLUNGSZIELEN Frage: Welche Ziele verfolgt die Compliance-Kommunikation Ihres Unternehmens? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 Wahrnehmung schärfen und Akzeptanz erzeugen 77% Informationsvermittlung und Themenverständnis 77% Unterstützung in der Führungskräfte- kommunikation zur unternehmensweiten Aktivierung Compliance-konformen Verhaltens 70% Dokumentation/Nachweis (z.B. gegenüber Justizbehörden und/oder Versicherungen) 45% Entwicklung eines offenen Dialogs über eine wertebasierte Unternehmenskultur 40% Förderung der Partizipation und Motivation seitens der Mitarbeiter 38% -  Wahrnehmungs- und Vermittlungsziele werden wie bereits 2012 auch von den Kommunikationsverantwortlichen als wichtigste Zieldimensionen bewertet. -  2015 wurde erstmals nach der Unterstützungsfunktion in der Führungskräftekommunikation gefragt. Hier fällt auf, dass dieses Ziel auf Anhieb unter den Top 3 ist. -  Erstaunlicherweise priorisieren Kommunikationsverantwortliche ihren Beitrag zur Entwicklung eines offenen Dialogs über eine wertbasierte Unternehmenskultur weniger stark (40%) als Compliance-Verantwortliche 2012 (57%). Auch hier deuten die Ergebnisse darauf hin, dass die Bedeutung des Themas Compliance für die UK nach wie vor auf reaktive Publizitätsanlässe begrenzt bleibt und eine dialogorientierte Vermittlung noch nicht fester Bestandteil des Aufgabenspektrums der Internen Kommunikation ist.
Seite 25 Die Ergebnisse legen nahe, dass Kommunikationsverantwortliche die Notwendigkeit sehen, Führungskräfte noch besser in ihrer Kommunikator-Rolle zu enablen, damit diese Compliance- konformes Verhalten bei ihren Mitarbeitern aktivieren.
Seite 26 57% 22% 17% 2% 1% < 10.000 Euro 10.000 bis 49.999 EUR 50.000 bis 99.999 EUR 100.000 bis 499.999 EUR 500.000 EUR und mehr GERINGE BUDGETS DEUTEN AUF ANLASSBEZOGENE KOMMUNIKATIONSARBEIT 57,3% 22,0% 17,1% 2,4% 1,2% < 10.000 Euro 10.000 bis 49.999 EUR 50.000 bis 99.999 EUR 100.000 bis 499.999 EUR 500.000 EUR und mehr -  Knapp 80% der Befragten geben an, dass ihr Jahresbudget für Maßnahmen der Compliance-Kommunikation unter 50.000 EUR liegt. -  Knapp 60% investieren sogar nicht mehr als 10.000 EUR pro Jahr in kommunikative Maßnahmen rund um Compliance. -  Angesichts geringer Budgets erhärtet sich der Eindruck, dass Maßnahmen zur Compliance-Kommunikation eher anlass- bezogen und nicht kontinuierlich praktiziert werden. -  Diese Einschätzung wird noch offensichtlicher, berücksichtigt man die Angaben zur Unternehmensgröße des Samples. Hier geben 45% an, in Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern zu arbeiten. -  Unabhängig von dem eingesetzten Budget verfolgen mindestens Zwei-Drittel der Befragten die Top 3 Ziele: Wahrnehmung schärfen, Verständnis erzeugen und Führungskräfte in ihrer Kommunikation unterstützen. Frage: Wie hoch schätzen Sie das Budget, das Sie pro Jahr für Maßnahmen der Compliance-Kommunikation einsetzen? n=82 < 10.000 Euro 10.000 bis 49.999 EUR 50.000 bis 99.999 EUR 100.000 bis 499.999 EUR 500.000 EUR und mehr 79% < 50.000EUR
Seite 27 Um langfristig ausgerichtete Zieldimensionen der Verhaltensänderung wirksam zu adressieren, ist die budgetäre Ausstattung der Compliance- Kommunikation unzureichend.
Seite 28 32% 58% 10% sehr relevant relevant kaum relevant TROTZT KNAPPER BUDGETS HOHE RELEVANZ FÜR DIE UNTERNEHMENSREPUTATION Frage: Wie bewerten Sie die Bedeutung der Compliance-Kommunikation zur Minimierung potenzieller Reputationsschäden Ihres Unternehmens? n=82 -  Kommunikationsverantwortliche messen dem Thema Compliance eine sehr hohe Bedeutung bei. -  87% der Kommunikationsverantwortlichen schätzen das Reputationsrisiko bei Eintritt eines Compliance-Verstoßes als groß bzw. sehr groß ein. -  Tendenziell scheint jedoch die Sensibilität für die Auswirkungen von Compliance-Verstößen auf die Unternehmensreputation bei Compliance-Verantwortlichen etwas höher ausgeprägt zu sein.   sehr relevant relevant kaum relevant 31,7% 58,5% 9,8% sehr relevant relevant kaum relevant 90%sehrrelevant/ relevant 38% 49% 13% 54% 42% 4% 0% 40% 80% sehr groß groß kaum vorhanden 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche -  90% der Kommunikationsverantwortlichen sind der Meinung, dass Compliance-Kommunikation für die Minimierung potenzieller Reputationsschäden relevant bzw. sehr relevant ist. -  Angesichts des hohen Risikopotenzials für die Unternehmens- reputation sowie der hohen Relevanz der Compliance- Kommunikation zur Risikominimierung verwundern die knapp bemessen Budgets und die situativ-beschränkte Zusammenarbeit mit dem Compliance-Management. Frage: Wie groß schätzen Sie das Reputationsrisiko für Ihr Unternehmen bei Eintritt eines Compliance-Verstoßes ein? 38% 49% 13% 54% 42% 4% 0% 40% 80% sehr groß groß kaum vorhanden 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche
Seite 29 Compliance-Kommunikation ist ein anerkanntes Instrument zum Reputationsschutz – es mangelt allerdings noch an der organisatorischen Ausstattung und professionellen Implementierung.
Seite 30 KLUFT ZWISCHEN ANSPRUCH UND WIRK- LICHKEIT DER COMPLIANCE-KOMMUNIKATION Frage: Wie wird das Thema Compliance Ihrer Einschätzung nach unternehmensintern wahrgenommen? n=82 Als Maßnahme zur aktiven Gestaltung der Unternehmens- reputation Als wertgeschätztes Commitment zur individuellen Verantwortung und Selbstverpflichtung Als Störfaktor im operativen Geschäft Als gängiger Bestandteil moderner Unternehmens- und Geschäftsführung Als präventive Maßnahme, um Schäden für Mitarbeiter und Unternehmen zu minimieren 39% 26% 18% 9% 7% 55% 27% 14% 13% 11% 0% 30% 60% präventive Maßnahme, um Schäden für Mitarbeiter d Unternehmen zu minimieren gängiger Bestandteil moderner Unternehmens- und chäftsführung Als Störfaktor im operativen Geschäft Als Maßnahme zur aktiven Gestaltung der Unternehmensreputation Als wertgeschätztes Commitment zur individuellen Verantwortung und Selbstverpflichtung 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche 0% 30% 60% Schäden für Mitarbeiter und Unternehmen zu oderner Unternehmens- und Geschäftsführung Als Störfaktor im operativen Geschäft tiven Gestaltung der Unternehmensreputation mmitment zur individuellen Verantwortung und 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche -  Kommunikationsverantwortliche scheinen tendenziell eine etwas kritischere Wahrnehmung des Themas Compliance unternehmensintern auszumachen. -  Aus Kommunikatoren-Sicht wird das Thema unternehmensintern noch stärker als Störfaktor wahrgenommen und weniger als Commitment zur individuellen Verantwortung wertgeschätzt. -  Die interne Akzeptanz, mit Compliance einen Beitrag zur aktiven Gestaltung der Unternehmensreputation zu leisten, wird von Kommunikationsverantwortlichen schwächer bewertet als von Compliance- Verantwortlichen. -  Vor dem Hintergrund, dass fast ein Viertel der Kommunikationsverantwortlichen angibt, Compliance- Management sei fester Bestandteil des Reputations- managements, aber nur 9% das Thema Compliance unternehmensintern als Maßnahme zur aktiven Gestaltung der Unternehmensreputation wahrnehmen, wird akuter Aufklärungsbedarf seitens der Internen Kommunikation deutlich.
Seite 31 Nach wie vor dominiert das Bild von Compliance als präventive und schadensbegrenzende Maßnahme für Mitarbeiter. Compliance-Kommunikation als fester Bestandteil des Reputations- Managements ist noch nicht in den Unternehmensrealitäten angekommen.
Seite 32 DOMINANZ KLASSISCHER KANÄLE UND FORMATE DER INTERNEN KOMMUNIKATION 56% Mitarbeiter- zeitschrift/Newsletter 34% Whistleblower- System/Ombudsstelle 70% Publikation interner Policies/Guidelines 43% E-Learning/ Webbased Learning 18% Soziale Medien wie Mitarbeiter-Blogs 12% Campaigning Formate z.B. Logo 52% Trainings/face- to-face-Schulungen 28% Informations- broschüren 11% Tone from the Top-Formate 84% Intranet 50% Rundmails/ -briefe 28% Workshops, Austauschformate 7% Consultation Desks -  Compliance-Themen werden vor allem in den klassischen Kanälen und Formaten der Internen Kommunikation wie Intranet, Guidelines und Mitarbeiterzeitschrift behandelt. -  Das priorisierte Instrumentarium der Compliance- Kommunikation hat sich somit in den zurückliegenden Jahren kaum weiterentwickelt. -  Das erklärte Ziel, Führungskräfte bei der Mitarbeiter- kommunikation zu enablen, scheint durch den Einsatz überwiegend klassischer und wenig interaktiver Kanäle und Formate nicht adäquat umgesetzt. Frage: Welche Formate und Kanäle der internen Information und Kommunikation setzen Sie für das Compliance-Management ein? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 Top 3
Seite 33 0" 20" 40" 60" 80" Trainings/face2to2face2Schulungen" E2Learning/W ebbased"Learning" Publika@on"interner"Policies/Guidelines" Inform a@onsbroschüren" Intranet" Rundm ails/2briefe" M itarbeiterzeitschriH/New sleKer" W histleblow er2System /Om budsstelle" Consulta@on"Desks" Tone"from "the"Top2Form ate" W orkshops,"Austauschform ate" Cam paigning"Form ate"z.B."Logo" Soziale"M edien"w ie"M itarbeiter2Blogs" sehr"wirksam" eher"wirksam" eher"unwirksam" völlig"unwirksam" OPTIMIERUNGSPOTENZIALE IM KANAL-MIX DURCH EINSATZ INTERKATIVER FORMATE -  Gefragt nach der Wirksamkeit der Formate und Kanäle, werden nicht die klassischen Instrumente der Internen Kommunikation genannt, sondern eher interaktive Formate wie Trainings und Workshops. -  Campaigning, Tone from the Top und Soziale Medien werden am wenigsten wirksam beurteilt. -  Die Einschätzung zur mangelnden Wirksamkeit von Tone from the Top-Formaten ist ein Indiz für die Notwendigkeit einer Professionalisierung der Führungskräftekommunikation zu Compliance- Themen. -  Die mangelnde Wirksamkeit sozialer Medien bestätigt eine häufig wahrgenommene Unternehmens-realität: Social Intranet-Anwendungen verfehlen häufig ihre Wirkung und eignen sich (noch) nicht als dialogorientierte Vermittlungsinstrumente. Frage: Für wie wirksam halten Sie den Einsatz der folgenden Formate und Kanäle für das interne Compliance-Management? n=82 0" 20" 40" 60" 80" Trainings/face2to2face2Schulungen" E2Learning/W ebbased"Learning" Publika@on"interner"Policies/Guidelines" Inform a@onsbroschüren" Intranet" Rundm ails/2briefe" M itarbeiterzeitschriH/2zeitung/New sleKer" Hinw eisgeber2/W histleblow er2System / Consulta@on"Desks" Tone"from "the"Top2Form ate" W orkshops,"Austauschform ate," Cam paigning"Form ate"(z.B."Logo," Soziale"M edien"w ie"M itarbeiter2Blogs," sehr"wirksam" eher"wirksam" eher"unwirksam" völlig"unwirksam" HäufigkeitderNennungen
Seite 34 Insgesamt lässt sich beobachten, dass der eingesetzte Kanal-Mix eher den redaktionellen Traditionen der Internen Kommunikation folgt als der Wirksamkeit der Ansprache.
Seite 35 HOHER PROFESSIONALISIERUNGSBEDARF VOR ALLEM IN DER MANAGEMENTAKTIVIERUNG Frage: Was ist Ihrer persönlichen Meinung nach für eine weitere Professionalisierung der Compliance-Kommunikation entscheidend? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 Etablierung von regelmäßigen Abstimmungs- formaten zwischen der Unternehmens- kommunikation und den Compliance- Verantwortlichen Verbesserung der bereichsübergreifenden Vernetzung von Compliance-Themen wie beispielsweise CSR Optimierung des Schnittstellen-Managements zwischen der Unternehmenskommunikation und den Compliance-Verantwortlichen Ausbau der Führungskräftekommunikation und des -trainings zum Aufbau einer vertrauensbasierten Integritätskultur Konsequente Verankerung der Compliance- Richtlinien in die Wertekultur des Unternehmens (Leitbild, Werte, Code of Conduct) Stärkung der Rolle der Unternehmens- kommunikation als strategischer Partner für das Compliance-Management Stärkere Aktivierung des mittleren und unteren Managements für Compliance- Themen -  Die Ergebnisse zeigen, dass insgesamt ein hoher Professionalisierungsbedarf in der Compliance- Kommunikation gesehen wird, da alle Antwort-Items relativ häufig genannt werden. -  Vor allem die Aktivierung des mittleren und unteren Managements (65%) sowie die Stärkung der Unternehmenskommunikation als strategischer Partner für das Compliance-Management werden als wichtigste Herausforderung beurteilt (50%). -  Generell lässt sich ein ein starkes Interesse nach einer unternehmenskulturellen Verankerung über eine verbesserte Führungskräftekommunikation sowie eine konsequente Anbindung an die Unternehmenswerte erkennen. Hier sollte vor allem die Interne Kommunikation ihren Vermittlungsauftrag noch stärker wahrnehmen. 65% 50% 49% 44% 39% 31% 31% 0% 20% 40% 60% 80% ung des mittleren und unteren Managements für en g der Rolle der Unternehmenskommunikation als cher Partner für das Compliance-Management nkerung der Compliance-Richtlinien in die nternehmens (Leitbild, Werte, Code of Conduct) ngskräftekommunikation und des -trainings zum rauensbasierten Integritätskultur g des Schnittstellen-Managements zwischen der enskommunikation und den Compliance- ichen gelmäßigen Abstimmungsformaten zwischen der munikation und den Compliance- ung der bereichsübergreifenden Vernetzung von e-Themen wie beipielsweise CSR
Seite 36 Eine kluge Vernetzung von Compliance- Management und Interner Kommunikation ist gefragt, um vor allem im mittleren Führungskreis Compliance als wichtigen Bestandteil einer gelebten Integritätskultur zu verankern.
Seite 37 AGENDA COMPLIANCE-KOMMUNIKATION
Seite 38 JE NACH RISIKOPROFIL SIND UNTERSCHIED- LICHE KOMMUNIKATIONSANSÄTZE SINNVOLL Bedarf nach bereichs- übergreifender Zusammenarbeit Risikoanfälligkeitgering hoch hoch gering Pioniere Erkennen das Potenzial der Compliance- Kommunikation als Reputations- treiberPragmatiker Setzen Maßnahmen der Compliance- Kommunikation situativ um Professionals Haben ein abteilungs- übergreifendes Zielbild für eine integritätsbasierte Unternehmens- kultur
Seite 39 DEN PASSENDEN KOMMUNIKATIONSANSATZ SYSTEMATISCH AUFSETZEN Konzipieren Implementieren Umsetzen - Communication-Audit der Compliance- Kommunikation - Issue-Mapping potenzieller Risikofelder - Erstellung von Schulungs- und Vermittlungsmaterialien der Compliance- Kommunikation - Szenario-Trainings - Umsetzung von Trainingsformaten für die Führungskräftekommunikation - Adhoc-Management im Krisenfall - Medientrainings und Führungskräfte- Positionierung - Erstellung von Reputationsprofilen und Stakeholder-Maps - Schnittstellenmanagement zwischen Compliance-Kommunikation und CSR- Management - Etablierung eines Reputation-Newsdesk zur Integration aller kommunikativen Aktivtäten rund um die Themen Compliance, CSR, Stakeholder- Management - Formulierung von internen und externen Botschaften der Compliance- Kommunikation - Kontinuierliches Issues-Monitoring und operative Unterstützung beim Reputations- Management - Integration des Compliance-Ansatzes in die bestehenden Unternehmenswerte - Definition von abteilungsübergreifenden Zielbildern - Definition von Rollen und Strukturen (Communication Governance) - Formulierung von Führungsleitbildern für eine integritätsbasierte Unternehmenskultur - Einführung und Moderation von Integrationsformaten zwischen Unternehmenskommunikation und Compliance-Management - Entwicklung einer Change-Programmatik zur Einführung einer integritätsbasierten Unternehmenskultur - Umsetzung begleitender Kommunikations- maßnahmen für den kulturellen Change Pioniere Professionals Pragmatiker
Seite 40 Susanne Kamm Geschäftsführerin + 49 (0) 89 23 888 166 sk@kammundkocks.de Kamm und Kocks GmbH Thalkirchner Str. 57 80337 München www.kammundkocks.de Prof. Dr. Lars Rademacher Professur für Public Relations +49 (0) 6151 16 9224 lars.rademacher@h-da.de Hochschule Darmstadt University of Applied Sciences Max-Planck-Str. 2 64807 Dieburg www.mediencampus.h-da.de Jona Steiner Senior Consultant + 49 (0) 89 72 997 328 js@kammundkocks.de Kamm und Kocks GmbH Thalkirchner Str. 57 80337 München www.kammundkocks.de BEI FRAGEN UND ANMERKUNGEN WENDEN SIE SICH GERN AN UNS © 2016 KAMM UND KOCKS GMBH | PROF. DR. LARS RADEMACHER: ALLE RECHTE VORBEHALTEN.

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Compliance Studie

  • 1.
    Seite 1 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION: REPUTATION INDER NÄCHSTEN INSTANZ München / Darmstadt, April 2016 Aktuelle Ergebnisse einer Expertenbefragung deutscher Kommunikationsmanager
  • 2.
    Seite 2 AUTOREN UNDHERAUSGEBER Susanne Kamm Geschäftsführerin Kamm und Kocks GmbH Prof. Dr. Lars Rademacher Professur für Public Relations Hochschule Darmstadt Jona Steiner Senior Consultant Kamm und Kocks GmbH
  • 3.
    Seite 3 INHALT 1.  NACHDEM TOTALSCHADEN: COMPLIANCE- KOMMUNIKATION HEUTE 2.  MEHR ALS DAS SELBSTVERSTÄNDLICHE: COMPLIANCE- KOMMUNIKATION AUF DEM WEG ZUR INTEGRITÄTSKULTUR 3.  COMPLIANCE-KOMMUNIKATION AT A GLANCE 4.  ZENTRALE ERGEBNISSE DER EXPERTENBEFRAGUNG 5.  AGENDA COMPLIANCE-KOMMUNIKATION
  • 4.
    Seite 4 NACH DEMTOTALSCHADEN COMPLIANCE-KOMMUNIKATION HEUTE
  • 5.
    Seite 5 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION: NIEWICHTIGER ALS HEUTE Die Fälle der letzten Jahre – von Siemens, ThyssenKrupp, FIFA, DFB über den ADAC oder aktuell Volkswagen – zeigen: Kommunikation ist die zentrale Herausforderung beim Thema Compliance. Ob intern als Support für Führungskräfte und Mitarbeiter, im Zusammenspiel mit Lieferanten und Abnehmern – oder gegenüber Medien und Meinungsmultiplikatoren. Doch nach wie vor gibt es in deutschen Unternehmen nicht mehr als eine Handvoll Kommunikations- entscheider mit dem Schwerpunkt „Compliance“. COMPLIANCE-PROGRAMME SCHÜTZEN NICHT VOR KULTURELLEN DEFIZITEN Bei VW hat jeder dritte Mitarbeiter an Compliance-Schulungen teilge- nommen: mehr als 4.500 Schulungen werden jährlich organisiert. Transparency International zählt Volkswagen 2014 im Bereich der Transparenz- und Anti-Korruptionsprogramme weltweit zur Spitzen- gruppe. Doch jetzt offenbart die VW-Affäre, dass es nicht um Trainings-Quantität geht: der Totalschaden ist ganz wesentlich ein Kulturdefizit auf allen Führungsebenen. MITTLERE FÜHRUNGSEBENE: NADELÖHR FÜR DEN ERFOLG DES COMPLIANCE-MANAGMENTS? Als Nadelöhr für wirksame Compliance gilt das mittlere Management: hier werden rechtliche und ethische Grundsätze des Unternehmens in integres Verhalten übersetzt. Das mittlere Manage- ment setzt strategische Entscheidungen in die tägliche Praxis um und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter verstehen, warum sie ihr Handeln an unternehmensweit geltenden Werten ausrichten sollen. Aber: Wer vermittelt ihnen die Kompetenzen und schafft die notwendigen Ressourcen für diese Aufgabe? DREI THESEN
  • 6.
    Seite 6 MEHR ALSDAS SELBSTVERSTÄNDLICHE: COMPLIANCE-KOMMUNIKATION AUF DEM WEG ZUR INTEGRITÄTSKULTUR
  • 7.
    Seite 7 COMPLIANCE 2.0:VON DER KONTROLLE ZUR VERTRAUENSKULTUR In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass Compliance-Systeme in ihrer Leistungsfähigkeit stark eingeschränkt sind. Vor allem dann, wenn Compliance lediglich als rechtlich abgesicherter Regulations- mechanismus betrachtet wird, der in formalen Schulungen und Katalogen abgehandelt wird, die von den Mitarbeitern zu bestäti- gen sind. Dieser herkömmliche Kontrollansatz ist zunehmend unter Druck geraten und hat uns 2012 zu der Forderung nach einer stärkeren Etablierung einer Vertrauenskultur geführt.   In einer ersten Status quo-Erhebung haben wir zum damaligen Zeitpunkt Compliance Officer deutschlandweit befragt, inwieweit sie dem Paradigma einer notwendigen Vertrauensorientierung zustimmen können. 2012 erwartete eine Mehrheit der Befragten eine Hinwendung zu stärkerer Vertrauensorientierung, die zu diesem Zeitpunkt aber nur in Teilen umgesetzt wurde. Es lässt sich argumentieren, dass vier Jahre nicht ausreichend sind für einen kulturellen Wandel dieses Ausmaßes. Parallel lässt sich feststellen, dass eine Konsolidierung der bisher organisatorisch getrennten Themen Compliance, unternehmerische Verantwortung und Sustainability ansteht. Eine umfassende Integration der theoretischen Management- modelle und -ansätze liefert die gerade erst in Entwicklung begriffene Integritätstheorie. In ihr werden die bisherigen Ansätze aufgehoben und eingeordnet. Die Ergebnisse von 2012 zeigen auch hier noch notwendigen Handlungsbedarf auf: Die Zusammenarbeit zwischen Rechts- bzw. Compliance-Abteilung und Unternehmenskommunikation ist unterentwickelt. Eine systematische Schnittstelle zwischen den Abteilungen existiert nicht, in den meisten Unternehmen gibt es nicht einmal einen festen Ansprechpartner für das Thema. Und das, obwohl die Befragten Reputationsschäden in Folge von Compliance-Verstößen für das größte Risiko halten: deutlich vor Schadensersatzklagen, Bußgeldern oder Strafverfolgung. COMPLIANCE 3.0: AUF DEM WEG ZUR INTEGRITÄTSKULTUR Wenn den über Compliance-Systemen repräsentierten Regeln zu Anerkennung verholfen werden soll, dann kann das einerseits durch die bekannten Kontrollmechanismen geschehen. Damit soll das Unternehmen vor Schaden bewahrt werden und sich in den gegeben Rahmen der rechtlichen Auflagen einfügen. Wie Verhezen (2010) zeigt, bleibt das Unternehmen, das sich so verhält, aber lediglich im Rahmen der üblichen Erwartungen. Es bedient ganz klassisch den Kontext des Selbstverständlichen. Doch wer Repu- tationseffekte erwartet, der muss über Selbstverständlichkeiten hinausgehen.
  • 8.
    Seite 8 Frühere Untersuchungenzeigen, dass Kunden Unternehmen, die hohe Gewinne erzielen, auch eine hohe Verantwortung zuordnen. Diese Erwartungshaltungen provozieren bei den betroffenen Unternehmen entsprechende Reaktionen, etwa umfassende CSR Programme. Nicht ohne Grund engagieren sich die führenden amerikanischen Unternehmen über Stiftungen etwa für Bildung, Umweltbelange etc. Doch wer sich nicht nur an den Text des Gesetzes hält, sondern den „Geist des Gesetzes“ aufgreift und so etwas wie „moralische Exzellenz“ entwickeln kann, der erschließt sich einen neuen Möglichkeitsraum, um den Wert des Unternehmens nachhaltig zu steigern. CODIZES, KOMMUNIKATION UND TRAINING ALS SCHLÜSSEL ZUR MORALISCH SENSIBLEN UNTERNEHMUNG In der Literatur finden sich verschiedene Methoden, mit denen integritätsbasierte Strategien umgesetzt werden können. Bekanntestes Instrument sind Ethische Codes und Verhaltensregeln, die über den Rechtsrahmen hinausgehen und einen gewissen Stil des Unternehmens prägen. Einzelne (v.a. amerikanische) Unternehmen gehen hier besonders vorbildhaft voran. Microsoft etwa, die 2014 vom Ethisphere Institute, einem Rating-Institut, das Rankings für ethische Unternehmensstandards entwickelt, zu „one of the most ethical companies“ gekürt wurde, besitzt eine aufein- ander bezogene Codelandschaft: einen „Finance Code of Professional Conduct“, die „Standards of Business Conduct“ und die „Microsoft Values“.   Während Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 246) argumentieren, Compliance und Integrität seien auf Organisationsebene „zwei Seiten einer Medaille (...), die sich wechselseitig bedingen: Compliance bedeutet die Schließung der Organisation für organisationales Fehlverhalten, Integrität die Öffnung der Organisation für ethische Einsichten“, soll hier eine andere Position vorgeschlagen werden. Opportunity 0 + – expectations < deliverables expectations > deliverables Legal Liability Moral Excellence Reputation Moral Liability Illegal / Fraud Compliance Integrity Abbildung 1: Moralische Exzellenz und rechtliche Auflagen (in Anlehnung an Verhezen 2010: 189)
  • 9.
    Seite 9 Mit Verhezen(2010: 189) wird hier vertreten, dass Compliance und Integrität die gleiche Stoßrichtung besitzen: Compliance orientiert sich an kodifizierten Regelwerken und fixierten Vorschriften, Integritätsansätze denken diese weiter und voraus und zielen in besonderem Maße auf die individuelle Verantwortungsübernahme. Die Frage, wie moralische Bewusstheit und individuelle Verant- wortung gefördert werden können, steht also im Mittelpunkt. Laut Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 240) steigt das Verantwortungs- gefühl in dem Maße, in dem die eigene Rolle klar ist und der Akteur sich als relevant für den Handlungsausgang erlebt: er muss diesen aktiv beeinflussen können. Verantwortungswahrnehmung wird dann wahrscheinlich, wenn das zugrunde gelegte Regelsystem transparent und bekannt ist, wenn Ziele und Erwartungen an Mitarbeiter klar kommuniziert sind und dadurch zu jedem Zeitpunkt ermöglichen, Situationen einzuordnen. Das kann nur durch ausreichendes Training erreicht werden. In den USA werden solche Trainings bereits in 98 Prozent aller Unternehmen durchgeführt (Weber & Wasieleski 2013: 618). In Deutschland bzw. Europa dürfte die Zahl derzeit noch deutlich geringer sein. Und auch die Institutionalisierung von „Ethics & Compliance Officern“ ist derzeit noch wenig verbreitet, die Rolle des organisatorischen Lernens für die Ausübung einer Integritäts- kultur ist noch zu wenig erkannt. Ethische Codes und ihre Einübung werden aber als maßgeblicher Weg verstanden, bisherige Defizite in der Durchsetzung von Compliance-Programmen auszugleichen (Adelstein & Clegg 2015). Will man oberhalb der individualethischen Handreichung aber auch die Gesamtorientierung der Organisation auf ein Integritätsziel befördern, braucht es mehr als die Einführung von Codes. In einer solchen Kultur werden Organisationsmitglieder als „mündige Kulturträger“ ausgebildet, „die sich aus einem moralischen Bewusstsein heraus für die Befolgung von Regeln und Vorschriften entscheiden und diese bei Bedarf auch kritisch reflektieren“ (Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 246f.). Nach Paine (1994) sind Markenzeichen einer effektiven Integritätsstrategie, dass -  die Unternehmenswerte Sinn machen, klar kommuniziert werden und auf allen Ebenen ernst genommen werden, -  Führungskräfte sich klar zu den Werten bekennen und sie selbst umsetzen, -  sich die Werte sinnvoll in den Alltag integrieren lassen in Zielsysteme, Entscheidungen, Leistungsbeurteilungen und Förderung, -  Organisationsstrukturen und interne Systeme das Handeln im Einklang mit den Werten unterstützen und bestärken, -  Führungskräfte über die notwendige Grundeinstellung, ausreichende Entscheidungskompetenz sowie Wissen und Fähigkeiten verfügen, um einwandfreie Entscheidungen zu treffen.
  • 10.
    Seite 10 INTEGRIERTE VERANTWORTUNGS-,GOVERNANCE- UND COMPLIANCE-KOMMUNIKATION ALS VORAUSSETZUNG EINER KOOPERATIVEN INTEGRITÄT Wie bereits in unserer letzten Publikation gefordert (Kamm & Rademacher 2012: 40), sehen wir erhöhte Synergiepotenziale in der Zusammenführung der oben genannten, bislang getrennten Handlungsbereiche in einem gemeinsamen Management. Die Kommunikation wird dabei nicht als Vehikel des Managements, sondern als ein Kernbestandteil von Management verstanden. Sie ist in Anlehnung an Schöneborn (2013) konstitutiv für die Beschreibung und Etablierung einer Organisation, der wesentliche Mechanismus, der die Verknüpfung der genannten Gebiete leistet (beispielsweise verbalisiert und illustriert über Strategiepapiere). Diese so genannte CCO-Perspektive („Communication Creates Organization“) ist in den letzten Jahren zunehmend auch in Europa populär geworden. Entwickelt wurde sie zuerst vor rund zehn Jahren von der so genannten Montreal School. Wenn wir nun die kommunikative Integration empfehlen, so ist das übergeordnete Ziel i.S. von Zerfaß (2014: 27) nicht die Integration unterschiedlicher Instrumente der Kommunikation in zeitlicher, formaler oder methodischer Hinsicht, sondern die Integration des Unternehmens in die Gesellschaft (vgl. Abb. 2). Denn es geht stets um die Einpassung der Organisation in die bestehende Regelkultur eines Landes, einer gegebenen Rechtsstruktur und Rechtskultur. Zugleich geht es um den Abgleich mit Umfelderwartungen in der Gesellschaft: von Kunden, Aktivisten und politischen Akteuren.   Denn die Aufgabe der Kommunikation besteht nicht nur darin, für Bekanntheit von Regeln und Richtlinien zu sorgen und die Einsicht in die Notwendigkeit ethischer Selbststeuerung zu erhöhen. Nach außen sorgt die Unternehmenskommunikation für die Vertretung des Unternehmens in den öffentlichen Arenen und die Erläuterung der unternehmensseitigen Perspektive. Sie verhandelt den Status und Anspruch des Unternehmens und vermittelt diese mit den Umwelterwartungen und den bestehenden Regelungssystemen. Aufbau wirtschaftlicher Erfolgspotenziale Realisierung des wirtschaftlichen Erfolges Aufbau gesellschafts- politischer Erfolgspotenziale Umsetzung gesellschafts- politischer Aktivitäten Unternehmensstrategie (Positionierung in Markt und Gesellschaft) Wirtschaftlichkeit Legitimität Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, Rentabilität und Liquidität Sicherung der „licence to operate“ Strategisches Management Aufbau von imma- teriellem Kapital Operatives Management Unterstützung der Leistungserstellung Unternehmensmarken Reputation Vertrauen Glaubwürdigkeit Integrität Lobbying CSR-Kommunikation Produkt-Pressearbeit / Publicity ... Compliance-Kommunikation Abbildung 2: Wertorientierte Unternehmensführung (in Erweiterung von Zerfaß 2014: 27)
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    Seite 11 Literatur:   Adelstein, J.& Clegg, S. (2015): Code of Ethics: A Stratified Vehicle for Compliance. Journal of Business Ethics, DOI 10.1007/s10551-015-2581-9   Kamm, S. & Rademacher, L. (2012): Im Fadenkreuz der Öffentlichkeit. Compliance- Kommunikation als Reputationsschutz. München. Unter info@kammundkocks.de kann die Studie kostenlos angefordert werden   Kennecke, S., Frey, D. & Kaschube, J. (2014): Organisationspsychologische Aspekte der Compliance, in: Schettgen-Sarcher, W., Bachmann, S. & Schettgen, P. (Hg.), Compliance Officer. Das Augsburger Qualifizierungsmodell, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 221-257.   Paine, L.S. (1994): Managing for Organizational Integrity, Harvard Business Review, March–April, 72 (2), pp 106–117.   Schöneborn, D. (2013): Organisations- trifft Kommunikationsforschung: der Beitrag der „Communication Constitutes Organization“-Perspektive (CCO), in: Zerfaß, A., Rademacher, L. & Wehmeier, S. (Hg.), Organisationskommunikation und Public Relations. Forschungsparadigmen und neue Perspektiven, Wiesbaden: Springer VS, S. 97-115.   Verhezen, P. (2010): Giving Voice in a Culture of Silence. From a Culture of Compliance to a Culture of Integrity. Journal of Business Ethics 96: pp 187-206.   Weber, J. & Wasieleski, D.M. (2013): Corporate Ethics and Compliance Programs: A Report, Analysis and Critique. Journal of Business Ethics 112: pp 609-626.   Zerfaß , A. (2014): Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Strategie, Management und Controlling, in: Zerfaß, A. & Piwinger, M. (Hg.), Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management – Wertschöpfung, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 21-80. Im Management von Integrität treffen sich regelkonformes und verantwortliches Verhalten in der Aufgabe der gesellschaftlichen Integration und Kompatibilität. Die Interne Kommunikation klärt auf über die bestehenden Regelwerke und die darüber hinaus- reichenden Codizes. Die externe Kommunikation berichtet aktuell und authentisch über alle laufenden Maßnahmen und möglichen Verdachtsfälle. Damit werden Handhabungen innerhalb des Unternehmens gespiegelt. Das Unternehmen dokumentiert so aktiv, dass es die geltenden Regeln des gesellschaftlichen Zusammen- lebens kennt und respektiert und Selbststeuerungsmeachnismen besitzt, die leistungsfähig und angemessen sind in Bezug auf die diskutierten Verdachtsfälle.
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    Seite 13 DIE STUDIENERGEBNISSEAUF EINEN BLICK Compliance-Kommunikation wird als wesentliches Instrument zum Reputationsschutz bewertet, die Rolle der Unternehmenskommunikation aber noch nicht professionalisiert. Dadurch entstehen Ineffizienzen, denn das Potenzial der Unternehmenskommunikation, über das Thema Compliance einen Beitrag zum Aufbau und Schutz der Unternehmensreputation zu leisten, wird nicht ausgeschöpft. Die Vermittlungskompetenz der Unternehmenskommunikation wird nicht systematisch in das Compliance-Management eingebunden. Ressourcen der Internen Kommunikation zur Kulturveränderung und Mitarbeiteraktivierung bleiben häufig ungenutzt. Eine gemeinsame Agenda von Unternehmens- kommunikation und Compliance-Management kann hier Mitarbeiter zielgerichteter adressieren. Die priorisierten Formate und Kanäle der Internen Kommunikation machen deutlich, Compliance wird nicht als Teil eines Kulturwandels adressiert, sondern überwiegend als Informationsverpflichtung – daher wird vor allem redaktionelle One Way-Kommunikation betrieben, obwohl interaktive Formate wirkungsvoller bewertet werden. Das Zielbild einer abteilungsübergreifenden Integritätskultur, die Compliance, CSR und Corporate Communications integriert denkt, wird häufig nicht verfolgt. Die Zusammenarbeit zwischen UK und Compliance-Management passiert fallweise, Schnittstellen sind nicht professionalisiert und eine konsequente Anbindung an das Reputationsmanagement erfolgt nicht. Hier bleiben positive Reputationseffekte ungenutzt. Compliance-Kommunikation hat eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensreputation – die budgetäre Ausstattung steht allerdings in keinem Verhältnis und erschwert die Erreichung aufwendig zu adressierender Vermittlungs- und Wahrnehmungs- ziele. Umso größer ist die Bedeutung eines klugen Schnittstellenmanagements, um Ressourcen und Kompetenzen zur internen Vermittlung und Aktivierung effizient einzusetzen. Es besteht nach wie vor ein hoher Professionalisierungsbedarf bei der unternehmenskulturellen Verankerung des Themas Compliance durch eine verbesserte Führungskräfte- kommunikation sowie eine konsequente Anbindung an die Unternehmenswerte.
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    Seite 14 TAKE AWAYS UNTERNEHMENHABEN AKTUELL NOCH ERHEBLICHEN SPIELRAUM, MIT PROFESSIONELLER KOMMUNIKATION DIE WIRKSAMKEIT UND DAMIT DIE REPUTATIONSLEISTUNG IHRES COMPLIANCE- MANAGEMENTS ZU STEIGERN. 1 ZUSAMMENARBEIT VON UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION UND COMPLIANCE-MANAGEMENT VERBESSERN Um das Potenzial einer internen Integritätskultur und externen Reputations- sicherung wahrzunehmen, müssen die inhaltlichen und organisatorischen Schnittstellen zwischen Unternehmenskommunikation und Compliance-Management systematisch integriert werden. Das bedeutet bereichsübergreifende Zielbilder und eine effiziente Ressourcenallokation, um Wahrnehmungs-, Vermittlungs- und Aktivierungsziele wirksam realisieren zu können. 2 INFORMATIONEN UND BOTSCHAFTEN IN NEUEN – AUCH INTERAKTIVEN – FORMATEN BEREITSTELLEN Das Wissen, dass interaktive Formate wirkungsvoller sind als One-Way-Kommunikation ist präsent, wird aber nicht in die Praxis umgesetzt. Compliance wird nicht als relevanter Impuls eines Kulturwandels hin zum Integritätsverständnis erlebbar gemacht, sondern überwiegend als Informationsverpflichtung. Damit wird die Chance verspielt, über innovative Kommunikationsformate ein werteorientiertes Selbst- verständnis zu etablieren und agile Entscheidungsprozesse zu sichern. Eine zukunftsfähige Führungskräftekommunikation mit konsequenter Anbindung an die Unternehmenswerte bildet das Fundament für den langfristigen Aufbau und Schutz einer stabilen Unternehmensreputation. Dazu bedarf es eines leistungsfähigen Organisationsdesigns und eines pragmatischen Botschaften-Sets, um Führungskräfte für diese Aufgabe fit zu machen. SICHER DURCH UNSICHERES TERRAIN – FÜHRUNGSKRÄFTE ENABLEN 3 UND SOGEHT‘Sà S. 36
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    Seite 16 COMPLIANCE REVISITED:DIE AKTUELLE ROLLE DER UK IM COMPLIANCE-MANAGEMENT -  Standardisierte Online-Expertenbefragung von Compliance- Verantwortlichen in Deutschland -  Erkenntnisinteresse: Zusammenarbeit von Compliance- Management und Unternehmenskommunikation -  97 Compliance-Verantwortliche nahmen an der Befragung teil -  Ergebnis: -  Compliance-Management agiert überwiegend isoliert von der Unternehmenskommunikation -  Eine strategische Verankerung der Unternehmens- kommunikation in das Compliance-Management erfolgt kaum -  Aktiver Reputationsschutz hat eine hohe Bedeutung für das Compliance-Management, die Stärken der Unternehmens- kommunikation werden hier allerdings kaum genutzt -  Standardisierte Online-Expertenbefragung von Kommunikationsverantwortlichen in Deutschland -  Erkenntnisinteresse: Die Rolle der Unternehmenskommunikation bei der Vermittlung von Compliance-Themen – Prozesse und Strukturen, Schnittstellen und Formate -  82 Kommunikationsverantwortliche nahmen an der Befragung teil STUDIE 2012 STUDIE 2015 Unter info@kammundkocks.de kann ein kostenloses Exemplar der Studienergebnisse von 2012 angefordert werden
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    Seite 17 61% 18% 16% 5% STRUKTUR DERBEFRAGTEN POSITION GRÖSSE DER UK-ABTEILUNG 16% 38% 18% 28% 1"Vollze 2,5"Voll 6,10"Vo Mehr"al Vollzeits UNTERNEHMENSGRÖSSE 45% 33% 18% 4% 5.000 UND MEHR MITARBEITER 500-4.999 MITARBEITER 50-499 MITARBEITER 1-49 MITARBEITER 45% 33% 18% 4% 5.000 und mehr Mitarbeiter 500-4.999 Mitarbeiter 50-499 Mitarbeiter 1-49 Mitarbeiter 16% 38% 18% 28% 1 Vollzeitstelle 2-5 Vollzeitstellen 6-10 Vollzeitstellen Mehr als 10 Vollzeitstellen Anzahl der Befragten n=82 61%18% 16% 5% Leiter/in Unternehmenskommunikation Sonstiges, und zwar... Corporate Communication Manager/in Referent/in Unternehmenskommunikation
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    Seite 18 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION WIRD ÜBERWIEGENDSITUATIV EINGESETZT Frage: Wie schlägt sich das Thema Compliance in Ihrer Öffentlichkeitsarbeit nieder? n=82 -  Die Ergebnisse unterscheiden vier kommunikative Vorgehensweisen: Während situative Kommunikationsansätze dominieren, sind proaktive und konservative ähnlich stark ausgeprägt. -  Lediglich ein knappes Viertel der Befragten gibt an, dass Compliance fester Bestandteil der Kommunikationsstrategie sei. -  Es gibt noch kein dominierendes Paradigma: Unterschiedliche Ansätze mit unterschiedlicher Professionalisierungs- und Integrationstiefe charakterisieren die Compliance- Kommunikation. 44% Nur situativ, wenn es aktuelle Anlässe gibt 23% Compliance-Management ist Bestandteil unseres Reputationsmanagements und deshalb in unsere Kommunikationsstrategie integriert 17% 16% Wir kommunizieren unsere Standards aktiv und nutzen das Thema, um uns damit öffentlichkeitswirksam zu positionieren Wir treten mit dem Thema so selten wie möglich auf und sorgen lediglich dafür, dass Standards eingehalten werden
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    Seite 19 Eine strategisch-langfristigeVerankerung des Themas Compliance in die Agenda der Unternehmenskommunikation erfolgt kaum – damit bleiben positive Reputationseffekte ungenutzt.
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    Seite 20 UK UNTERSTÜTZTMIT OPERATIVEM SUPPORT BEI DER INFORMATIONSVERMITTLUNG -  Die Rolle der Unternehmenskommunikation wird ähnlich wie 2012 auch von den Kommunikationsverantwortlichen überwiegend als operative Verlautbarungsinstanz des Compliance-Managements beurteilt. -  Die aktuellen Befragungsergebnisse zeigen allerdings auch, dass Kommunikationsverantwortliche sich stärker als interne Berater zur Akzeptanzsicherung Compliance-relevanter Themen sehen (59%), während Compliance-Verantwortliche (Studie 2012) diese Rolle der Unternehmenskommunikation eher nicht zuschreiben (15%). -  Schwächer ausgeprägt ist das Selbstverständnis der UK, einen Beitrag zur Verankerung des Themas Compliance in die Unternehmenswerte und damit in das Bewusstsein der Mitarbeiter zu leisten. -  Tendenziell beurteilen jedoch Kommunikationsverantwortliche die strategische Anbindung und den reputationsfördernden Beitrag der UK höher als Compliance-Verantwortliche 2012. Frage: Welche Rolle spielt die Unternehmenskommunikation für das Compliance-Management in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 81% 59% 44% fungieren als interne Berater, um Mitarbeiter über Compliance-relevante Themen zu informieren und Akzeptanz zu erzeugen sind als Experten für die Bewertung des Risikofaktors „Medien und Öffentlichkeit“ an der Entwicklung der Compliance-Strategie beteiligt 51% stellen Informationen bereit zur operativen Unterstützung des Compliance-Managements, z.B. Publikationen und interne Mitteilungen unterstützen das Compliance-Management durch aktives Reputations-Management 37% 9% sind für die Verankerung der Compliance in die Unternehmenswerte und das Bewusstsein der Mitarbeiter verantwortlich steueren die Implementierung von Compliance-Management-Systemen
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    Seite 21 Das Potenzialder Internen Kommunikation zum Aufbau einer integritätsstiftenden Unternehmenskultur wird nicht ausgeschöpft und auf die Rolle klassischer Informationsvermittlung verkürzt.
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    Seite 22 LANGFRISTIGE ZUSAMMENARBEITERFOLGT NACH WIE VOR KAUM 57,3% 26,8% 11,0% 4,9% 50% 45% 3% 2% 0% 40% 80% fallweise kontinuierlich langfristig und strategisch gar nicht 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortlliche gar nicht langfristig & strategisch kontinuierlich fallweise 57% 27% 11% 5% 50% 45% 3% 2% 0% 40% 80% fallweise kontinuierlich g und strategisch gar nicht 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortlliche Frage: In welchem Umfang arbeiten Sie mit der Compliance-Abteilung Ihres Unternehmens zusammen? 2012 n=97 / 2015 n=82 -  Die Unternehmensrealität zeigt, langfristig und strategisch aufgesetzte Programme zwischen Compliance-Management und UK sind nach wir vor eher die Ausnahme. -  Dennoch lässt sich aus Sicht der Kommunikations- verantwortlichen eine leichte Zunahme in der langfristig- strategischen Zusammenarbeit konstatieren. -  Nach wie vor erfolgt die Zusammenarbeit allerdings überwiegend fallweise. -  Die Vermutung liegt nahe, dass die Aktivitäten der Compliance- Kommunikation auf anlassbezogene Publikationstätigkeiten begrenzt bleiben.
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    Seite 23 Eine strategischeAnbindung der internen und externen Unternehmens- kommunikation an das Compliance- Management lässt sich kaum erkennen.
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    Seite 24 PRIORISIERUNG VONWAHRNEHMUNGS- UND VERMITTLUNGSZIELEN Frage: Welche Ziele verfolgt die Compliance-Kommunikation Ihres Unternehmens? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 Wahrnehmung schärfen und Akzeptanz erzeugen 77% Informationsvermittlung und Themenverständnis 77% Unterstützung in der Führungskräfte- kommunikation zur unternehmensweiten Aktivierung Compliance-konformen Verhaltens 70% Dokumentation/Nachweis (z.B. gegenüber Justizbehörden und/oder Versicherungen) 45% Entwicklung eines offenen Dialogs über eine wertebasierte Unternehmenskultur 40% Förderung der Partizipation und Motivation seitens der Mitarbeiter 38% -  Wahrnehmungs- und Vermittlungsziele werden wie bereits 2012 auch von den Kommunikationsverantwortlichen als wichtigste Zieldimensionen bewertet. -  2015 wurde erstmals nach der Unterstützungsfunktion in der Führungskräftekommunikation gefragt. Hier fällt auf, dass dieses Ziel auf Anhieb unter den Top 3 ist. -  Erstaunlicherweise priorisieren Kommunikationsverantwortliche ihren Beitrag zur Entwicklung eines offenen Dialogs über eine wertbasierte Unternehmenskultur weniger stark (40%) als Compliance-Verantwortliche 2012 (57%). Auch hier deuten die Ergebnisse darauf hin, dass die Bedeutung des Themas Compliance für die UK nach wie vor auf reaktive Publizitätsanlässe begrenzt bleibt und eine dialogorientierte Vermittlung noch nicht fester Bestandteil des Aufgabenspektrums der Internen Kommunikation ist.
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    Seite 25 Die Ergebnisselegen nahe, dass Kommunikationsverantwortliche die Notwendigkeit sehen, Führungskräfte noch besser in ihrer Kommunikator-Rolle zu enablen, damit diese Compliance- konformes Verhalten bei ihren Mitarbeitern aktivieren.
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    Seite 26 57% 22% 17% 2% 1% < 10.000Euro 10.000 bis 49.999 EUR 50.000 bis 99.999 EUR 100.000 bis 499.999 EUR 500.000 EUR und mehr GERINGE BUDGETS DEUTEN AUF ANLASSBEZOGENE KOMMUNIKATIONSARBEIT 57,3% 22,0% 17,1% 2,4% 1,2% < 10.000 Euro 10.000 bis 49.999 EUR 50.000 bis 99.999 EUR 100.000 bis 499.999 EUR 500.000 EUR und mehr -  Knapp 80% der Befragten geben an, dass ihr Jahresbudget für Maßnahmen der Compliance-Kommunikation unter 50.000 EUR liegt. -  Knapp 60% investieren sogar nicht mehr als 10.000 EUR pro Jahr in kommunikative Maßnahmen rund um Compliance. -  Angesichts geringer Budgets erhärtet sich der Eindruck, dass Maßnahmen zur Compliance-Kommunikation eher anlass- bezogen und nicht kontinuierlich praktiziert werden. -  Diese Einschätzung wird noch offensichtlicher, berücksichtigt man die Angaben zur Unternehmensgröße des Samples. Hier geben 45% an, in Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern zu arbeiten. -  Unabhängig von dem eingesetzten Budget verfolgen mindestens Zwei-Drittel der Befragten die Top 3 Ziele: Wahrnehmung schärfen, Verständnis erzeugen und Führungskräfte in ihrer Kommunikation unterstützen. Frage: Wie hoch schätzen Sie das Budget, das Sie pro Jahr für Maßnahmen der Compliance-Kommunikation einsetzen? n=82 < 10.000 Euro 10.000 bis 49.999 EUR 50.000 bis 99.999 EUR 100.000 bis 499.999 EUR 500.000 EUR und mehr 79% < 50.000EUR
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    Seite 27 Um langfristigausgerichtete Zieldimensionen der Verhaltensänderung wirksam zu adressieren, ist die budgetäre Ausstattung der Compliance- Kommunikation unzureichend.
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    Seite 28 32% 58% 10% sehr relevant relevant kaumrelevant TROTZT KNAPPER BUDGETS HOHE RELEVANZ FÜR DIE UNTERNEHMENSREPUTATION Frage: Wie bewerten Sie die Bedeutung der Compliance-Kommunikation zur Minimierung potenzieller Reputationsschäden Ihres Unternehmens? n=82 -  Kommunikationsverantwortliche messen dem Thema Compliance eine sehr hohe Bedeutung bei. -  87% der Kommunikationsverantwortlichen schätzen das Reputationsrisiko bei Eintritt eines Compliance-Verstoßes als groß bzw. sehr groß ein. -  Tendenziell scheint jedoch die Sensibilität für die Auswirkungen von Compliance-Verstößen auf die Unternehmensreputation bei Compliance-Verantwortlichen etwas höher ausgeprägt zu sein.   sehr relevant relevant kaum relevant 31,7% 58,5% 9,8% sehr relevant relevant kaum relevant 90%sehrrelevant/ relevant 38% 49% 13% 54% 42% 4% 0% 40% 80% sehr groß groß kaum vorhanden 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche -  90% der Kommunikationsverantwortlichen sind der Meinung, dass Compliance-Kommunikation für die Minimierung potenzieller Reputationsschäden relevant bzw. sehr relevant ist. -  Angesichts des hohen Risikopotenzials für die Unternehmens- reputation sowie der hohen Relevanz der Compliance- Kommunikation zur Risikominimierung verwundern die knapp bemessen Budgets und die situativ-beschränkte Zusammenarbeit mit dem Compliance-Management. Frage: Wie groß schätzen Sie das Reputationsrisiko für Ihr Unternehmen bei Eintritt eines Compliance-Verstoßes ein? 38% 49% 13% 54% 42% 4% 0% 40% 80% sehr groß groß kaum vorhanden 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche
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    Seite 29 Compliance-Kommunikation istein anerkanntes Instrument zum Reputationsschutz – es mangelt allerdings noch an der organisatorischen Ausstattung und professionellen Implementierung.
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    Seite 30 KLUFT ZWISCHENANSPRUCH UND WIRK- LICHKEIT DER COMPLIANCE-KOMMUNIKATION Frage: Wie wird das Thema Compliance Ihrer Einschätzung nach unternehmensintern wahrgenommen? n=82 Als Maßnahme zur aktiven Gestaltung der Unternehmens- reputation Als wertgeschätztes Commitment zur individuellen Verantwortung und Selbstverpflichtung Als Störfaktor im operativen Geschäft Als gängiger Bestandteil moderner Unternehmens- und Geschäftsführung Als präventive Maßnahme, um Schäden für Mitarbeiter und Unternehmen zu minimieren 39% 26% 18% 9% 7% 55% 27% 14% 13% 11% 0% 30% 60% präventive Maßnahme, um Schäden für Mitarbeiter d Unternehmen zu minimieren gängiger Bestandteil moderner Unternehmens- und chäftsführung Als Störfaktor im operativen Geschäft Als Maßnahme zur aktiven Gestaltung der Unternehmensreputation Als wertgeschätztes Commitment zur individuellen Verantwortung und Selbstverpflichtung 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche 0% 30% 60% Schäden für Mitarbeiter und Unternehmen zu oderner Unternehmens- und Geschäftsführung Als Störfaktor im operativen Geschäft tiven Gestaltung der Unternehmensreputation mmitment zur individuellen Verantwortung und 2012 Compliance-Verantwortliche 2015 Kommunikationsverantwortliche -  Kommunikationsverantwortliche scheinen tendenziell eine etwas kritischere Wahrnehmung des Themas Compliance unternehmensintern auszumachen. -  Aus Kommunikatoren-Sicht wird das Thema unternehmensintern noch stärker als Störfaktor wahrgenommen und weniger als Commitment zur individuellen Verantwortung wertgeschätzt. -  Die interne Akzeptanz, mit Compliance einen Beitrag zur aktiven Gestaltung der Unternehmensreputation zu leisten, wird von Kommunikationsverantwortlichen schwächer bewertet als von Compliance- Verantwortlichen. -  Vor dem Hintergrund, dass fast ein Viertel der Kommunikationsverantwortlichen angibt, Compliance- Management sei fester Bestandteil des Reputations- managements, aber nur 9% das Thema Compliance unternehmensintern als Maßnahme zur aktiven Gestaltung der Unternehmensreputation wahrnehmen, wird akuter Aufklärungsbedarf seitens der Internen Kommunikation deutlich.
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    Seite 31 Nach wievor dominiert das Bild von Compliance als präventive und schadensbegrenzende Maßnahme für Mitarbeiter. Compliance-Kommunikation als fester Bestandteil des Reputations- Managements ist noch nicht in den Unternehmensrealitäten angekommen.
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    Seite 32 DOMINANZ KLASSISCHERKANÄLE UND FORMATE DER INTERNEN KOMMUNIKATION 56% Mitarbeiter- zeitschrift/Newsletter 34% Whistleblower- System/Ombudsstelle 70% Publikation interner Policies/Guidelines 43% E-Learning/ Webbased Learning 18% Soziale Medien wie Mitarbeiter-Blogs 12% Campaigning Formate z.B. Logo 52% Trainings/face- to-face-Schulungen 28% Informations- broschüren 11% Tone from the Top-Formate 84% Intranet 50% Rundmails/ -briefe 28% Workshops, Austauschformate 7% Consultation Desks -  Compliance-Themen werden vor allem in den klassischen Kanälen und Formaten der Internen Kommunikation wie Intranet, Guidelines und Mitarbeiterzeitschrift behandelt. -  Das priorisierte Instrumentarium der Compliance- Kommunikation hat sich somit in den zurückliegenden Jahren kaum weiterentwickelt. -  Das erklärte Ziel, Führungskräfte bei der Mitarbeiter- kommunikation zu enablen, scheint durch den Einsatz überwiegend klassischer und wenig interaktiver Kanäle und Formate nicht adäquat umgesetzt. Frage: Welche Formate und Kanäle der internen Information und Kommunikation setzen Sie für das Compliance-Management ein? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 Top 3
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    Seite 33 0" 20" 40" 60" 80" Trainings/face2to2face2Schulungen" E2Learning/W ebbased"Learning" Publika@on"interner"Policies/Guidelines" Inform a@onsbroschüren" Intranet" Rundm ails/2briefe" M itarbeiterzeitschriH/New sleKer" W histleblow er2System /Om budsstelle" Consulta@on"Desks" Tone"from "the"Top2Form ate" W orkshops,"Austauschform ate" Cam paigning"Form ate"z.B."Logo" Soziale"M edien"w ie"M itarbeiter2Blogs" sehr"wirksam" eher"wirksam"eher"unwirksam" völlig"unwirksam" OPTIMIERUNGSPOTENZIALE IM KANAL-MIX DURCH EINSATZ INTERKATIVER FORMATE -  Gefragt nach der Wirksamkeit der Formate und Kanäle, werden nicht die klassischen Instrumente der Internen Kommunikation genannt, sondern eher interaktive Formate wie Trainings und Workshops. -  Campaigning, Tone from the Top und Soziale Medien werden am wenigsten wirksam beurteilt. -  Die Einschätzung zur mangelnden Wirksamkeit von Tone from the Top-Formaten ist ein Indiz für die Notwendigkeit einer Professionalisierung der Führungskräftekommunikation zu Compliance- Themen. -  Die mangelnde Wirksamkeit sozialer Medien bestätigt eine häufig wahrgenommene Unternehmens-realität: Social Intranet-Anwendungen verfehlen häufig ihre Wirkung und eignen sich (noch) nicht als dialogorientierte Vermittlungsinstrumente. Frage: Für wie wirksam halten Sie den Einsatz der folgenden Formate und Kanäle für das interne Compliance-Management? n=82 0" 20" 40" 60" 80" Trainings/face2to2face2Schulungen" E2Learning/W ebbased"Learning" Publika@on"interner"Policies/Guidelines" Inform a@onsbroschüren" Intranet" Rundm ails/2briefe" M itarbeiterzeitschriH/2zeitung/New sleKer" Hinw eisgeber2/W histleblow er2System / Consulta@on"Desks" Tone"from "the"Top2Form ate" W orkshops,"Austauschform ate," Cam paigning"Form ate"(z.B."Logo," Soziale"M edien"w ie"M itarbeiter2Blogs," sehr"wirksam" eher"wirksam" eher"unwirksam" völlig"unwirksam" HäufigkeitderNennungen
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    Seite 34 Insgesamt lässtsich beobachten, dass der eingesetzte Kanal-Mix eher den redaktionellen Traditionen der Internen Kommunikation folgt als der Wirksamkeit der Ansprache.
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    Seite 35 HOHER PROFESSIONALISIERUNGSBEDARFVOR ALLEM IN DER MANAGEMENTAKTIVIERUNG Frage: Was ist Ihrer persönlichen Meinung nach für eine weitere Professionalisierung der Compliance-Kommunikation entscheidend? (Mehrfachnennungen möglich) n=82 Etablierung von regelmäßigen Abstimmungs- formaten zwischen der Unternehmens- kommunikation und den Compliance- Verantwortlichen Verbesserung der bereichsübergreifenden Vernetzung von Compliance-Themen wie beispielsweise CSR Optimierung des Schnittstellen-Managements zwischen der Unternehmenskommunikation und den Compliance-Verantwortlichen Ausbau der Führungskräftekommunikation und des -trainings zum Aufbau einer vertrauensbasierten Integritätskultur Konsequente Verankerung der Compliance- Richtlinien in die Wertekultur des Unternehmens (Leitbild, Werte, Code of Conduct) Stärkung der Rolle der Unternehmens- kommunikation als strategischer Partner für das Compliance-Management Stärkere Aktivierung des mittleren und unteren Managements für Compliance- Themen -  Die Ergebnisse zeigen, dass insgesamt ein hoher Professionalisierungsbedarf in der Compliance- Kommunikation gesehen wird, da alle Antwort-Items relativ häufig genannt werden. -  Vor allem die Aktivierung des mittleren und unteren Managements (65%) sowie die Stärkung der Unternehmenskommunikation als strategischer Partner für das Compliance-Management werden als wichtigste Herausforderung beurteilt (50%). -  Generell lässt sich ein ein starkes Interesse nach einer unternehmenskulturellen Verankerung über eine verbesserte Führungskräftekommunikation sowie eine konsequente Anbindung an die Unternehmenswerte erkennen. Hier sollte vor allem die Interne Kommunikation ihren Vermittlungsauftrag noch stärker wahrnehmen. 65% 50% 49% 44% 39% 31% 31% 0% 20% 40% 60% 80% ung des mittleren und unteren Managements für en g der Rolle der Unternehmenskommunikation als cher Partner für das Compliance-Management nkerung der Compliance-Richtlinien in die nternehmens (Leitbild, Werte, Code of Conduct) ngskräftekommunikation und des -trainings zum rauensbasierten Integritätskultur g des Schnittstellen-Managements zwischen der enskommunikation und den Compliance- ichen gelmäßigen Abstimmungsformaten zwischen der munikation und den Compliance- ung der bereichsübergreifenden Vernetzung von e-Themen wie beipielsweise CSR
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    Seite 36 Eine klugeVernetzung von Compliance- Management und Interner Kommunikation ist gefragt, um vor allem im mittleren Führungskreis Compliance als wichtigen Bestandteil einer gelebten Integritätskultur zu verankern.
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    Seite 38 JE NACHRISIKOPROFIL SIND UNTERSCHIED- LICHE KOMMUNIKATIONSANSÄTZE SINNVOLL Bedarf nach bereichs- übergreifender Zusammenarbeit Risikoanfälligkeitgering hoch hoch gering Pioniere Erkennen das Potenzial der Compliance- Kommunikation als Reputations- treiberPragmatiker Setzen Maßnahmen der Compliance- Kommunikation situativ um Professionals Haben ein abteilungs- übergreifendes Zielbild für eine integritätsbasierte Unternehmens- kultur
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    Seite 39 DEN PASSENDENKOMMUNIKATIONSANSATZ SYSTEMATISCH AUFSETZEN Konzipieren Implementieren Umsetzen - Communication-Audit der Compliance- Kommunikation - Issue-Mapping potenzieller Risikofelder - Erstellung von Schulungs- und Vermittlungsmaterialien der Compliance- Kommunikation - Szenario-Trainings - Umsetzung von Trainingsformaten für die Führungskräftekommunikation - Adhoc-Management im Krisenfall - Medientrainings und Führungskräfte- Positionierung - Erstellung von Reputationsprofilen und Stakeholder-Maps - Schnittstellenmanagement zwischen Compliance-Kommunikation und CSR- Management - Etablierung eines Reputation-Newsdesk zur Integration aller kommunikativen Aktivtäten rund um die Themen Compliance, CSR, Stakeholder- Management - Formulierung von internen und externen Botschaften der Compliance- Kommunikation - Kontinuierliches Issues-Monitoring und operative Unterstützung beim Reputations- Management - Integration des Compliance-Ansatzes in die bestehenden Unternehmenswerte - Definition von abteilungsübergreifenden Zielbildern - Definition von Rollen und Strukturen (Communication Governance) - Formulierung von Führungsleitbildern für eine integritätsbasierte Unternehmenskultur - Einführung und Moderation von Integrationsformaten zwischen Unternehmenskommunikation und Compliance-Management - Entwicklung einer Change-Programmatik zur Einführung einer integritätsbasierten Unternehmenskultur - Umsetzung begleitender Kommunikations- maßnahmen für den kulturellen Change Pioniere Professionals Pragmatiker
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    Seite 40 Susanne Kamm Geschäftsführerin + 49 (0) 89 23 888 166 sk@kammundkocks.de Kamm und Kocks GmbH Thalkirchner Str. 57 80337 München www.kammundkocks.de Prof. Dr. Lars Rademacher Professur für Public Relations +49 (0) 6151 16 9224 lars.rademacher@h-da.de Hochschule Darmstadt University of Applied Sciences Max-Planck-Str. 2 64807 Dieburg www.mediencampus.h-da.de Jona Steiner Senior Consultant + 49 (0) 89 72 997 328 js@kammundkocks.de Kamm und Kocks GmbH Thalkirchner Str. 57 80337 München www.kammundkocks.de BEI FRAGEN UND ANMERKUNGEN WENDEN SIE SICH GERN AN UNS © 2016 KAMM UND KOCKS GMBH | PROF. DR. LARS RADEMACHER: ALLE RECHTE VORBEHALTEN.